Как разработать положение о ключевых показателях эффективности. Карта кпэ

KPI-EXE: Универсальный конструктор систем KPI

Модуль KPI-EXE: Бонусные карты предназначен для проектирования и эксплуатации системы оценки результативности персонала на основе kpi’s

Модуль позволяет автоматически формировать:

набор бонусных карт сотрудника
аналитическую информацию по результативности деятельности: сотрудников, должностей, подразделений, выделенных структурных единиц/компаний, образующих структуру бизнеса
личные порталы/кабинеты сотрудников, предоставляющие сотрудникам доступ к необходимой информации: текущие оценки по всем бонусным картам за все периоды, карта задач (см. раздел KPI-EXE: Исполнение задач), должностной даш (презентационный слайд произвольного вида, позволяющий обеспечить доступ к прочей информации, находящейся в системе)

Модуль KPI-EXE: Бонусные карты работает на базе систем показателей, спроектированных средствами модуля KPI-EXE: Планирование

Конкурентное преимущество № 1 – очевидность технологии проектирования и эксплуатации системы оценки персонала

Шаг 1. Организационно-функциональная структура

В основе системы оценки результативности персонала лежат бонусные карты сотрудников, на базе которых далее формируются карты оценки деятельности:

Должности – консолидация оценок сотрудников, занимающих определенную должность
Подразделения – на основе карт оценки должностей
Направления – на основе карт оценки подразделений
Компании – на основе карт оценки направлений и подразделений

Таким образом, для того чтобы сформировался пул карт оценки результативности/эффективности необходимо перенести в систему все объекты, образующие организационную структуру компании и определить перечень карт оценки деятельности

Рис 1. Перенос организационно-функциональной структуры в систему и определение перечня карт оценки результативности

Конкурентное преимущество №2: по каждой должности может быть определен свой набор карт оценки результативности/эффективности

Перечень бонусных карт и карт оценки результативности (должность, подразделение, направление, компания) определяется пользователем и может быть изменен в любой момент времени

Шаг 2. Настройка шаблонов бонусных карт и карт оценки деятельности

Используя набор преднастроенных объектов-показателей, проектировщик формирует структуру бонусных карт и карт оценки деятельности:

То, что нужно – оставляем, что ненужно – удаляем!

Рис 2. Пример шаблона бонусной карты

Пользователь настраивает базовый шаблон карты оценки деятельности (бонусной карты), который далее может быть откорректирован для каждой должности/сотрудника

Система автоматически сформирует хранилище с учетом заданных Вами условий: состав карт оценки деятельности + шаблон карты оценки деятельности

Шаг 3. Наполняем карты оценки деятельности показателями

Бонусные карты формируются и актуализируются автоматически. Для этого нужно потратить время на реализацию простой и очень правильной (для бизнеса) процедуры:

Конкурентное преимущество №3: распределение ответственности за исполнение показателей – бизнес-функция встроенная в технологию проектирования системы оценки персонала!

Рис 3. Распределение ответственности за исполнение показателей

Конкурентное преимущество № 4 – сотрудники могут нести ответственность за исполнение показателей: персональную или командную. Это встроенная опция, не требующая доработки!

Как только ответственность за исполнение показателей распределена, бонусные карты и карты оценки деятельности заполняются автоматически и актуализируются по факту актуализации данных показателей kpi-модели

Рис 4. Пример итоговой бонусной карты сотрудника

Конкурентное преимущество № 5: Автоматическое формирование личных кабинетов сотрудника

Личный кабинет сотрудника – это персональная точка доступа сотрудника ко всей информации, хранящейся в системе, к которой у сотрудника есть доступ

Порталы (кабинеты) формируются автоматически по факту занесения сотрудника в систему, что означает, что сотрудник сразу может приступить к работе и получить доступ к своим бонусным картам и картам задач

Рис 5. Личный кабинет(портал) сотрудника

Используя свой логин и пароль, сотрудники могут подключаться к системе с любого компьютера, в том числе находясь дома или в отпуске.

Конкурентное преимущество № 6: встроенные опции анализа укомплектованности штатного расписания и формирование ведомости начисления фактического бонуса

Алгоритмы анализа штатного расписания настраиваются с учетом корпоративных требований. Используя данную аналитическую информацию, Вы можете сформировать управленческие виды, которые повысят эффективность управления структурой персонала и структурой фонда оплаты труда.

Рис 6. Сводная ведомость результативности персонала

Конкурентное преимущество № 7: гарантии Вашего успеха – услуги, входящие в стоимость модуля

перенос организационно-функциональной структуры в систему
адаптация экранных форм в соответствии с корпоративной символикой компании заказчика
адаптация расчетных алгоритмов с учетом методик, применяемых в компании заказчика
годовое методологическое сопровождение Вашему проекту разработки системы оценки персонала

www.kpiexe.ru

Елена Ветлужских. Стратегическая карта, системный подход и KPI

Представляю вам книгу Елены Ветлужских «Стратегическая карта, системный подход и KPI», вышедшую в издательстве Альпина Бизнес Букс. К теме системного взгляда на организацию я обращаюсь не первый раз. См. например, серию статей о законах кибернетики и управлении, комментарии к книгам Питера Сенге «Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации» и Гараедаги «Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами», презентацию с мастер-класса в Высшей школе экономики «Введение в системное мышление».

Книга Елены Ветлужских посвящена в первую очередь мотивации, но рассматривает ее не изолировано, а как элемент системы управления.

Скачать краткий конспект в формате Word

Недавно встретил следующее высказывание:

Чтобы лучше разбираться в менеджменте, важно понимать сущность и закономерности любого управления… Почему же в разнообразных учебниках и курсах по менеджменту об этом почти ничего не говорится? Почему теоретики и практики менеджмента на первый план выпячивают какие-то частные вопросы управления, забывая об основах? В результате у людей, постигающих искусство управления, формируется калейдоскопическая картина мира, состоящая из несвязанных между собой «фрагментов» управленческой деятельности… И менеджмент как наука и практика разбивается на множество «обломков», например, управление персоналом, финансами, производством, маркетингом, качеством, проектами, рисками и т.д. Честное слово, уже голова идет кругом от многообразия частных теорий и практик управления, не имеющих под собой прочного фундамента. Складывается впечатление, что в каждом из этих «управлений» действуют свои собственные, «уникальные» законы и принципы. Специфика, конечно, есть везде, но законы все-таки остаются общими.

Олег Кулагин[1]

Елена Ветлужских, в какой-то степени отвечая на запрос Олега Кулагина, выстраивает системный контекст обсуждения вопросов мотивации. Начиная с выяснения целей бизнеса, через систему сбалансированных показателей, она связывает воедино стратегию, KPI, заработную плату, вовлеченность сотрудников. Возможно, книга мне понравилась еще и потому, что большинство описанных методик используется в нашей компании (или я хотел, чтобы использовались :)).

Глава 1. Системный подход. Определение корневой причины проблемы

В этой книге больше внимания уделяется идее о том, насколько важны для организации системный подход, а также комплексность и сбалансированность отдельных методов и технологий, которые должны быть интегрированы в единую систему управления и соответствовать бизнес-стратегии и ценностям компании.

Если управление традиционным способом (по компонентам и с позиций «мира затрат») напоминает попытку управлять стаей диких котов, то компании, перешедшие на системный подход, достигают такого уровня внутренней дисциплины и внешней гибкости, что они начинают играть на рынке так, как ели бы их конкуренты были слепые котята.

У. Детмер

Когда в компании появляются первые сигналы снижения эффективности бизнеса: падение темпов прироста прибыли и объемов продаж, рост дебиторской задолженности и текучесть кадров, руководство начинает срочно проводить изменения. Стандартные решения: модификация оргструктуры, реинжиниринг, совершенствование системы оплаты труда и мотивации. Но с точки зрения системного подхода явные сигналы – лишь следствие каких-то корневых причин, и елси их не найти, то проведенные традиционные изменения вряд ли будут успешными, хотя, возможно, они и дадут краткосрочный положительный эффект. Проблема всегда глубже, чем ее очевидное следствие.

По теории ограничений Голдратта «глобальный оптимум не есть сумма локальных оптимумов. Нельзя получить эффективную систему потум максимизации эффективности ее компонентов по отдельности, без учета их взаимодействия между собой. Голдратт:

Что изменить?
На что изменить?
Как осуществить процесс изменений?

Дерево текущей реальности (ДТР), нежелательные явления (НЖЯ), корневые проблемы.

Не всегда руководителям компаний нравится осваивать какие-то инструменты или вникать в их суть. Незачем, – считают они, чаще всего полагаясь на собственные интуицию и опыт. Мне хочется возразить. В этом отношении я сторонник высказывания Голдратта: «Если нет интуиции, никакой метод не поможет. Но если интуиция есть, все равно можно блуждать в потемках. Интуиция – необходимое условие для нахождения решений, но одной ее недостаточно. Нужно иметь метод, который позволит высвободить, сфокусировать и критически проверить интуицию, если хочешь прийти к простым и практичным решениям».

Глава 2. Определение стратегических целей компании

Рис. 1. Алгоритм разработки целей компании

Система сбалансированных показателей является инструментом для разработки стратегических целей и контроля над реализацией стратегии. Чтобы определить, насколько эффективно работает организация или ее подразделения, только финансовых показателей недостаточно, поскольку они отражают эффективность работы компании в прошлом, не позволяя диагностировать и устранять возникающие проблемы в режиме реального времени.

Российские компании в своей практике чаще всего разрабатывают ССП в виде таблицы целей и показателей, однако, на мой взгляд, более эффективным будет построение стратегической карты. ССП, выраженная в виде таблице целей и показателей, недостаточно наглядна, не показывает причинно-следственные связи, хуже воспринимается. Она необходима, но на втором этапе, то етсь после построения стратегической карты компании.

Рис. 2. Стратегическая карта торговой компании

Глава 3. Какова структура совокупного дохода

Рис. 3. Структура совокупных доходов

Глава 4. Принципы, влияющие на эффективность системы совокупных доходов

Чтобы система компенсационных доходов была эффективной, она должна соответствовать важным принципам, и учитывать их:

Соответствие целей системы оплата труда и мотивации целям предприятия. Нортон и Каплан: «Когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого».

Учет мотивационных факторов, ожиданий и потребностей персонала. Только зарплата не является мотивирующей для сотрудников. На нее стоит смотреть как на гигиенический фактор (теория Херцберга). Если люди не получают за свой труд деньги, они не будут работать. Для вовлечения их в трудовой процесс большое значение имеют нематериальные ценности, например, сложные виды деятельности, представляющие для сотрудников определенный вызов, непосредственное рабочее окружение, а также бренд компании. Самым сильным мотиватором Херцберг считает достижение: людей не мотивирует неудача, их мотивирует достижение.
Устранение демотивирующих факторов. Выявите демотивирующие факторы, такие как поведение, блокирующее производительность, конфликтность, внутренний дискомфорт, большой уровень стресса, невыполнение обещаний руководителями, недостижимые цели и задачи, отсутствие необходимых ресурсов, уравниловка, родственные связи, отсутствие зависимости вознаграждения от индивидуального вклада…

Прозрачность и понятность системы вознаграждения
Справедливость системы оплаты труда
Вознаграждение как за индивидуальные так и за коллективные результаты
Своевременность выплаты вознаграждения
Комплексность системы мотивации (материальные и нематериальные аспекты)
Мониторинг локального рынка зарплат; конкурентоспособность зарплат
Вовлеченность персонала в проведение изменений
Учет этапа жизненного цикла компании
Соответствие системы компенсаций корпоративной культуре. Если вы утверждаете, что для компании важно качество услуг, а платите процент за объем продаж, значит ваша система вознаграждения не поддерживает ценности компании.
Взаимосвязь с брэндом компании на рынке труда

Рис. 4. Алгоритм разработки эффективной системы оплаты труда

Глава 5. Управляй базовой зарплатой. Совершенствуй постоянную часть ЗП

Рассматриваются:

Ранжирование должностей
Классификация оценки сложности работ
Бально-факторный метод (Хея)
Грейдирование
Структура окладов в рамках грейда (рис. 5)

Категория в рамках грейда	Величина оклада
5	+30%
4	+15%
3	Среднее значение
2	–15%
1	–30%

Рис. 5. Вилки окладов

Глава 6. Как связать цели компании и ССП с системой вознаграждения (переменной частью ЗП)?

Составляющая ССП	Цели	Показатели	Вес
Финансовая_1	Рост рентабельности продаж	Рентабельность продаж	30%
Финансовая_2	Рост доли рынка	Объем продаж по новым клиентам	20%
Финансовая_3	Рост объема продаж продукции собственного производства	Объем продаж продукции собственного производства	20%
Клиентская	Улучшение качества облуживания	Уровень удовлетворенности клиентов	15%
Внутренние процессы	Снижение затоваренности склада	Процент снижения	10%
Развитие	Внедрение системы Sales-expert	Работа в информационной системе Sales-expert	5%

Рис. 6. Цели и KPI для коммерческого директора

Глава 7. Как сформировать систему оплаты (переменную засть ЗП) по результатам?

Performance management – система управления эффективностью. Основные принципы:

Использование целей SMART:
- Specific – специфические для организации / подразделения / сотрудника
- Measurable – измеримые
- Achievable – достижимые / реалистичные
- Relevant – релевантные (имеющие отношение к делу) / важные
- Time-based – основанные на установлении четких сроков исполнении я
Декомпозиция целей:

Рис. 7. Декомпозиция целей

Для определения уровня достижения целей устанавливаются KPI
Формируется культура диалога
Дифференцируется вознаграждение

Описана методика определение результативности и размера премии для начальника цеха. Описано несколько вариантов систем вознаграждения отдела продаж и система вознаграждения для поддерживающих подразделений.

Подводные камни KPI. Если для цеха – производительность труда, то отказ от мелкосерийного производства, сокращение ассортимента; аналогично процент использования мощностей – рост складских запасов, срыв сроков выполнения маленьких заказов. Число выходов на работу – будут ходить больными, в долгосрочной перспективе снижение работоспособности. Не забывайте, что сумма локальных оптимумов не дает глобального оптимума.

Глава 8. Как вознаграждать и удерживать топ-менеджеров?

Составляющая ССП	Цели	Показатели	Вес
Финансовая_1	Рост прибыли	EBITDA	30%
Финансовая_2	Рост рентабельности капитала	ROCE	20%
Клиентская	Рост качества удовлетворенности клиентов	CSI – удовлетворенность внешнего клиента	20%
Внутренние процессы	Модернизация оборудования	Сроки	10%
Развитие	Оптимизация численности персонала с учетом стратегических целей	Коэффициент покрытия стратегических компетенций*	10%

Рис. 8. Цели и KPI для генерального директора производственной компании

* Коэффициент покрытия стратегических компетенций – процент соотношения имеющихся сотрудников с требуемым уровнем выраженности компетенций и относящихся к стратегическим группам (стратегические группы – ключевые сотрудники, влияющие на выполнение целей и стратегии компании) к необходимому для выполнения стратегии общему количеству сотрудников с соответствующими компетенциями.

Описаны программы долгосрочного стимулирования топ-менеджеров с помощью опционов и акций.

Глава 9. PerformanceReview как необходимый компонент эффективной системы компенсаций

Performance Review – периодически проводимый процесс, в ходе которого обсуждается:

выполнение целей / задач, KPI, то есть результаты деятельности сотрудника, а также его компетенции;
анализируется существующий у сотрудника разрыв между реальным и требуемым уровнем выраженности компетенции;
определяется уровень материального вознаграждения;
присваивается новая категория / грейд;
ставятся цели / задачи на будущее;
формируется план развития.

Этапы Performance Review: подготовка, беседа, принятие решений по итогам.

Глава 10. Критерии и ограничения эффективности систем вознаграждения

Воздействие на достижение целей организации. Системный подход.
Рост валовой выручки должен превышать рост фонда оплаты труда.
Сопоставление динамики показателей, характеризующий результаты производства или объемов продаж, и величины премиального фонда
Относительный рост результативных и компетентных сотрудников
Учет потребностей и предпочтений работников при определении составных частей их компенсационного пакета в зависимости от эффективности затрат
Гибкость разработанной системы мотивации, возможность оперативного внесения в нее изменений с учетом преобразований, происходящих на рынке и во внутренней среде компании, а также при корректировке ее целей без изменения механизма премирования
Учет соотношения роста результативности сотрудников вследствие внедрения системы мотивации и затрат на внедрение
Оптимизация разработанного варианта системы компенсации в соответствии с налоговым и трудовым законодательством
Нахождение оптимального соотношения между внешней конкурентоспособностью и внутренней справедливостью

Рис. 9. Дифференцированный подход к сотрудникам

Глава 11. Что способствует привлечению и удержанию сотрудников?

Долгосрочные планы (акции, опционы)
Формирование системы льгот:
1. В соответствии с грейдами
2. Принцип кафетерия
3. Принцип «шведского стола»
4. Монетизация льгот
Доплаты, награды, поощрительные программы. Награждение одного, когда ожидали награду многие, может отбить охоту участвовать в соревновании в дальнейшем. Призы должны присуждаться за что-то, а не кому-то. Произнося поощрительную речь, больше говорите о работе, а не о человеке. Чувствуйте разницу между подарками и наградами. Не нужно дарить те же вещи, которые вы используете как награды.

Глава 12. Ценность нематериальной мотивации

Описана система личной сбалансированной карты (Personal BSC).

Компетенты правят балом. Звезды могут выбирать. Они работают на компании, системы ценностей которых совпадают с их собственными.

Нордстрем, Риддерстрале

Для талантливого человека важнее всего реализовать собственный потенциал. Хендерсон: «деньги не смогут заменить рабочей атмосферы, наполненной доверием, доброжелательностью и значимой работой». При анкетировании руководителей предприятий (средний бизнес) выявили, что наиболее важными и ценными для них являются: признание, возможность профессионального роста, наличие полномочий и интересной работы.

Не забывайте о признании в виде устного поощрения, похвалы, объявления благодарности перед коллективом. Делегируйте полномочия компетентным сотрудникам. Предоставьте им свободный график работы, дайте интересную работу.

Декларируемы руководством и реальные ценности должны совпадать. Менеджменту приходится быть на работе как на сцене, поскольку сотрудники постоянно наблюдают за их поведением, оценивают его и часто даже копируют.

Глава 13. Эффективное управление сотрудниками

Мы не видим вещи такими, какие они есть, мы видим их такими, какие есть мы

Анаис Нин

Сотрудники, особенно высококвалифицированные, уходят от руководителей, а не из компаний. Именно отношения с непосредственным руководителем определяют, насколько долго сотрудник будет оставаться в компании и насколько эффективно он работает. Причины неэффективности сотрудников связаны с ошибками в управлении, а также с проблемами коммуникаций, то есть с отсутствием точной постановки задачи и обратной связи по результатам выполнения задания. Выстройте процесс взаимодействия с подчиненными на основе следующих ключевых принципов: уважение, эмпатия, вовлеченность, поддержка.

Не важно, сколько замыслов мы пытаемся реализовать, все зависит от людей – от их мотивации, их идей, их страсти к победе.

Джек Уэлч

Создавайте Hot Spots (горячие точки) в компаниях, используя принципы6

Корпоративный дух
Игнорирование границ
Зажигающая цель
Продуктивность

Глава 14. Управление изменениями

Кто бы не выступал с подобными начинаниями, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые.

Н. Макиавелли. Государь

Приложения

Приведены примеры KPI из различных компаний: финансовые, клиентские, внутренних процессов, обучения и роста

[1] Цитируется с сокращениями по Олег Кулагин «О сущности и принципах управления»

baguzin.ru

Счетные карты и ключевые показатели эффективности

Управление эффективностью бизнеса

Счетная карта — это инструмент, обеспечивающий получение информации о ключевых показателях, характеризующих работу команды, выполнение действий или достижение целей. Таким образом, счетная карта содержит сгруппированные показатели, характеризующие определенную

Сферу бизнеса, цель и т. п., при этом результат нескольких показателей может быть обобщен в один интегральный индикатор. Анализ эффективности деятельности также проводится с помощью отчета об отклонениях путем погружения в составляющие элементы нужного показателя.

Среди счетных карт можно выделить следующие типы:

— счетная карта компании — измеряет прогресс в реализации общекорпоративной стратегии;

— стратегические счетные карты — измеряют степень достижения поставленных целей, эффективность реализации стратегических действий и т. п.;

— счетные карты сфер бизнеса — измеряют эффективность деятельности департаментов, отделов, команд и т. п.;

— персональные счетные карты — характеризуют деятельность

Отдельных сотрудников.

Счетная карта строится на основе ключевых показателей эффективности — предопределенных индикаторов, при помощи которых измеряется успешность деятельности компании. В соответствии с концепцией Balanced Scorecard, система позволяет оперировать предупреждающими индикаторами, характеризующими состояние и результаты деятельности в будущем, и историческими показателями, характеризующими фактические значения.

Показатели эффективности также могут быть подразделены на дискретные и непрерывные. Дискретные могут принимать значения из перечисляемого набора (да/нет, дни недели, натуральный ряд и т. п.), а непрерывный показатель может принимать любое значение в определенном интервале. Некоторые из ключевых показателей являются инверсными. Обычно положительные результаты в какой-либо области сопровождаются ростом значения соответствующего показателя, но в случае использования инверсного показателя имеет место обратная картина: положительная динамика эффективности сопровождается уменьшением значения показателя. Например, время оформления заказа — инверсный показатель, значение которого по возможности следует уменьшать.

Экспертная группа, формирующая систему ключевых показателей, должна включать в себя специалистов различных подразделений, это позволяет учесть вклад каждой части организации в общую стратегию. В процессе формирования первичного списка показателей используются различные методы, в зависимости от области, которую они будут характеризовать. Создаваемый список ключевых показателей должен соответствовать стратегии организации, поэтому перед его формированием необходимо провести семинары, которые будут способствовать однозначному пониманию членами команды общекорпоративных целей.

После этого члены высшего руководства на специально организованных сессиях или в ходе интервью выбирают наиболее важные ключевые показатели и определяют для них целевые значения.

Для определения степени важности того или иного показателя и его вклада в общий результат счетной карты применяются весовые коэффициенты (общая сумма весов должна быть равна 100).

OLAP: история развития и характеристики

Идея обработки многомерных данных восходит к 1962 г., когда Кен Айверсон опубликовал свою работу «Язык программирования» (A Programming Language, APL)[25]. APL — это математически определенный язык с многомерными переменными и …

Сбор исходных данных

Несмотря на то, что процесс консолидации не является учетным процессом в классическом понимании, методология консолидации требует использования не только отчетности компаний группы, но и ряда дополнительных показателей, необходимых как для …

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВРМ

Как уже отмечалось, ВРМ — это не только концепция управления, но и определенный класс информационных систем, поддерживающих эту концепцию. Возникает логичный вопрос: каково место информационных ВРМ-систем среди многообразия других программных …

msd.com.ua

Как разработать положение о ключевых показателях эффективности

В положение о ключевых показателях эффективности включите разделы: общие положения, порядок формирования и согласования показателей , схема контроля их выполнения , алгоритм корректировки индикаторов , расчет фактического значения показателей.

Что предусмотреть в общей части положения о ключевых показателях эффективности

В общей части регламента ключевых показателей эффективности определите назначение документа. Например, отметьте, что он регламентирует порядок формирования ключевых показателей, их текущего мониторинга и контроля по итогам отчетного периода. Далее укажите специалистов, для которых регламент обязателен , определите цели системы ключевых показателей эффективности. Например, синхронизация стратегических целей компании с годовыми целями ее сотрудников. Затем перечислите основные термины, укажите принципы, на которых формируется система показателей, например, декомпозиции, сбалансированности, соответствия критериям SMART.

Пример описания общей части положения о ключевых показателях эффективности

Данила Актянов , внутренний аудитор дивизиона «Наука и инновации» госкорпорации «Росатом», член Международного института внутренних аудиторов

«1. Настоящее Положение определяет цели и принципы системы ключевых показателей эффективности, KPI, а также порядок разработки, установления, мониторинга и оценки достижения KPI работников общества.

2. Положение распространяется на деятельность руководителей и работников общества, которые разрабатывают, согласовывают и рассчитывают фактический уровень выполнения KPI.

3. Цель системы KPI – повысить эффективность общества за счет актуализации стратегических целей общества на предстоящий период, в том числе обеспечить:

взаимосвязь стратегических целей общества и KPI конкретных работников;
декомпозицию стратегических целей на все уровни управления общества;
фокусирование деятельности работников на достижении целевых значений KPI;
увязку размера годового бонуса с фактическими значениями достигнутых KPI».

Пример описания ключевых терминов в положении о ключевых показателях

«В настоящем Положении используются термины.

KPI – ключевые показатели эффективности, которые разрабатывают на основе стратегических целей общества.

Владелец карты KPI – работник общества, который имеет карту KPI.

Карта KPI – документ, который подписывают работник и его руководитель, согласовывают департамент по управлению персоналом и финансовый департамент, утверждает генеральный директор общества. В карте отражают KPI работника, их веса, верхний, целевой и нижний уровни выполнения KPI, тип KPI, оценку выполнения KPI.

Критерии SMART – принципы постановки KPI, которые включают конкретность (specific), измеримость (measurable), достижимость и амбициозность (achievable), согласованность (relevant), определенность во времени (timebound).

Целевое значение KPI – количественное или качественное значение, достижение которого означает выполнение цели в календарном году.

Верхний уровень выполнения KPI – уровень выполнения KPI, который превышает целевое значение и требует от владельца KPI усилий для достижения.

Взвешенный коэффициент выполнения KPI – коэффициент, который рассчитывают путем умножения коэффициента выполнения KPI на его вес.

Нижний уровень выполнения KPI – пороговый уровень, который ниже целевого значения KPI. Если пороговый уровень KPI не достигнут, то KPI признается невыполненным.

Отсекающие KPI – KPI, при невыполнении которых итоговый коэффициент выполнения всех KPI равен нулю.

Фактический уровень выполнения KPI – значение KPI, которого фактически достигают за календарный год».

Пример описания принципов разработки ключевых показателей в регламенте

«Система KPI общества базируется на принципах:

декомпозиции. KPI разрабатывают на основе стратегии общества, которую утвердили, и обеспечивают достижение стратегических целей общества в текущем годовом периоде. При этом достижение KPI нижестоящих работников обеспечивает достижение KPI вышестоящих сотрудников;
сбалансированности. KPI согласовывают между собой, достижение одного KPI автоматически не обеспечивает или исключает достижение других KPI;
периодичности. KPI устанавливают на один календарный год;
соответствия критериям SMART. KPI разрабатывают в соответствии с критериями SMART, имеют целевое значение, а также верхний и нижний уровни выполнения;
напряженности. Целевые значения KPI на отчетный период устанавливают исходя из опережающей динамики по основным показателям, которые характеризуют целевое состояние реализации стратегии общества;
обоснованности. Целевые значения и фактический уровень выполнения KPI соответствуют сведениям, которые представляет общество в формах статистической, бухгалтерской, управленческой отчетности».

Как регламентировать формирование и согласование ключевых показателей эффективности

В основной части регламента опишите, как разработать и согласовать ключевые показатели эффективности. Здесь раскройте требования, которым должны отвечать показатели, например, измеримость, достижимость, конкретность и др. См. также Как разработать ключевые показатели эффективности для казначейства, Как разработать ключевые показатели эффективности для финансовых директоров дочерних компаний.

Пример описания карты ключевых показателей эффективности в регламенте

«1. Карта ключевых показателей эффективности, KPI – документ, который подписывают работник и его руководитель, финансовый департамент и департамент управления персоналом, утверждает генеральный директор общества, в котором отражают ключевые показатели эффективности работника, их веса, верхний, целевой и нижний уровни их выполнения, тип, оценку выполнения.

2. Карту KPI разрабатывают на один календарный год. Формат карты KPI определен приложением № 1 к настоящему положению.

3. В карту KPI работника включают KPI по расчету выполнения и по способу измерения.

По расчету выполнения KPI бывают:

непрерывные – KPI, для которого коэффициент выполнения принимает любые значения в промежутке между нижним и верхним уровнем выполнения KPI;
дискретные – KPI, для которого коэффициент выполнения принимает четыре значения: «не выполнено», «соответствует нижнему уровню», «соответствует целевому значению», «соответствует верхнему уровню»;
отсекающие – KPI, при невыполнении которого итоговый коэффициент выполнения всех KPI равен нулю.

По способу измерения KPI бывают:

количественные. Например, прибыль, EBITDA, производительность труда и т. д.;
качественные. Например, внедрение проекта в установленный срок, отсутствие жалоб, нарушений в отчетном периоде и т. д.

4. Для KPI, который включают в карту, указывается целевое значение, верхний и нижний уровни, вес и тип KPI. Вес KPI кратен 5. Минимальный вес KPI – 10 процентов. Суммарный вес всех KPI, которые включают в карту, равен 100 процентам. Целевые значения, верхний и нижний уровни выполнения KPI указываются в абсолютных величинах».

Индикаторы конкретных сотрудников оформите отдельным документом – картой показателей, которую подписывает сотрудник, согласовывают руководители финансового и HR-департамента, утверждает генеральный директор.

В регламенте укажите срок действия карты и приложите к нему ее установленную форму, см. таблицу.

Таблица. Карта ключевых показателей эффективности для работников финансовой службы

Образец документа. Скачайте шаблон KPI главного бухгалтера, он поможет создать карту ключевых показателей эффективности бухгалтера

В регламенте предусмотрите требования к порядку разработки и согласования карт ключевых показателей. Укажите ответственных за подготовку, согласование и утверждение. Отразите единые требования к показателям и формату карты. К примеру, то, что в ней должны быть указаны показатели по расчету выполнения (непрерывные, дискретные, отсекающие) и по способу измерения (количественные и качественные). Для каждого показателя из карты в регламенте приведите целевое значение, верхний и нижний уровни, вес и его тип. Отметьте суммарный вес всех индикаторов из карты – 100 процентов.

Если отсекающий ключевой показатель эффективности наступит, он обнулит все остальные определенные в карте показатели, поэтому устанавливайте его в крайних случаях. Например, для главного инженера, если случится производственная авария с конкретными последствиями в отчетном периоде, то наступит отсекающий ключевой показатель эффективности.

Пример регламентирования требований к ключевым показателям эффективности

«Ключевые показатели эффективности должны отвечать требованиям:

конкретность – индикаторы должны быть однозначными и понятными;
измеримость – они должны быть измеримыми в цифрах или определяться конкретными качественными показателями;
достижимость – показатели должны предусматривать возможность достичь целей в срок;
напряженность – индикаторы должны быть сложны, чтобы было необходимо приложить значительные усилия для их достижения;
согласованность – они должны соотноситься со стратегическими целями общества и способствовать их достижению;
временная определенность – должны быть установлены временные рамки выполнения цели, и они должны быть определены как для конечного, так и для промежуточного результата».

Пример описания порядка создания карты ключевых показателей эффективности в регламенте

«1. Руководитель владельца карты KPI – ответственное должностное лицо за разработку карты KPI. Карту KPI разрабатывают на один календарный год. Организация руководствуется общим перечнем KPI общества, которые утверждают приказом общества.

2. Карту KPI для вновь принятого работника разрабатывают к дате приема на работу. В случае если работника переведут на другую должность, где предполагается наличие карты KPI, карту KPI разработают к дате перевода работника на новую должность.

3. Карту KPI работника согласовывают департамент управления персоналом на предмет соответствия показателей принципам SMART , финансовый департамент – на предмет соответствия значений KPI стратегии и утвержденному бюджету . Генеральный директор общества утверждает карту KPI.

4. Согласовывают и утверждают карты KPI в электронном виде в системе электронного документооборота общества».

Как регламентировать контроль ключевых показателей эффективности

В положении о ключевых показателях эффективности раскрывайте порядок мониторинга их исполнения. Это позволит своевременно выявлять причины отклонений от целевого уровня и устранять их.

В регламенте отметьте периодичность контрольных процедур и ответственных за их реализацию.

Пример регламентации контроля ключевых показателей эффективности

«1. Мониторинг достижения KPI проводится в течение года, в процессе которого оценивают уровень достижения промежуточных и целевых значений KPI.

2. Цель проведения мониторинга – своевременно выявить и устранить риски невыполнения KPI.

3. Мониторинг достижения KPI проводит руководитель владельца карты KPI. Чтобы осуществить мониторинг, руководитель имеет право запрашивать у владельца карты KPI отчеты о текущем состоянии выполнения KPI».

Как регламентировать корректировку ключевых показателей эффективности

Если изменятся внешние и внутренние условия ведения бизнеса, регламентируйте корректировку ключевых показателей эффективности. Например, причиной изменений бывают новые, дополнительные обязанности сотрудника. Также см. Как перестроить работу финансовой службы и найти лишних сотрудников. В документе укажите, кто может быть инициатором корректировок и по каким параметрам последние возможны. Например, изменения состава показателей, целевых значений, уровня их выполнения и др.

Пример описания порядка корректировки ключевых показателей эффективности в регламенте

«Генеральный директор решает, когда корректировать KPI. Причины бывают:

корректировка стратегического плана общества;
изменение сценарных условий бюджетного планирования;
пересмотр финансового плана общества;
пересмотр производственной программы деятельности общества;
изменение круга обязанностей, которые входят в сферу ответственности работника;
решения генерального директора общества.

Предметом корректировки бывают: состав показателей, целевые значения, весовые коэффициенты, уровни выполнения KPI.

Инициатор изменения KPI готовит пакет обосновывающих документов, согласовывает с руководителем и направляет его в финансовый департамент . Финансовый департамент рассматривает представленные материалы и готовит заключение для генерального директора общества. Окончательное решение о корректировке KPI принимает генеральный директор общества».

Как регламентировать оценку достижения ключевых показателей эффективности

В положении о ключевых показателях эффективности установите этапы, по которым будет оцениваться их достижение. Как правило, это самооценка владельцем карты показателей, результаты которой необходимо согласовывать с руководителем, кадровой и финансовой службами.

В документе предусмотрите методику расчета фактического значения ключевых показателей. От этого значения зависит размер годового бонуса сотрудника, это стимул к их целевому достижению. Например, в положении укажите, что взвешенный коэффициент выполнения карты показателей рассчитывается как умножение индикатора выполнения на его вес. См. также За что премировать сотрудников финансовой службы в 2018 году: готовый набор KPI.

Пример описания порядка оценки достижения ключевых показателей в регламенте

«1. Владельцы карты KPI самостоятельно оценивают достижения KPI. Данные о фактическом уровне выполнения KPI вносятся в карту KPI через систему электронного документооборота.

2. Сроки проведения оценки достижения KPI и утверждения результатов достижения KPI – март года, следующего за годом, на который были установлены KPI.

3. Процесс оценки выполнения KPI состоит из действий:

3.1. Владелец карты KPI оценивает выполнение KPI, вносит в карту фактическое значение.

3.2. Владелец карты KPI согласовывает карту KPI с фактическими значениями с руководителем.

3.3. Владелец карты KPI согласовывает уровни выполнения KPI с финансовым департаментом и департаментом управления персоналом.

4. По итогам согласования департамент управления персоналом направляет карты KPI работников генеральному директору на утверждение».

Шаблон документа. Скачайте шаблон положения о ключевых показателях эффективности группы компаний

fd.ru

Kpi показатели, Ключевые показатели эффективности

Ваши Цели:

1. Сформировать стратегический план организации, используя систему стратегического управления.

2. Разработать механизм планирования стратегии, определяющий для каждого сотрудника план целей и учитывающий его вклад в реализацию стратегии организации. Разработать стратегические цели, связанные со стратегическим планом; Построить дерево целей и разработать стратегическую карту уровня организации; Каскадировать цели уровня организации на уровни подразделений;

3. Разработать показатели для каждой стратегической цели каждого уровня организации; Разработать механизм планирования стратегии, определяющий для каждого сотрудника план целей и учитывающий его вклад в реализацию стратегии организации через жесткую привязку к результатам процессов;

Описание услуги:

Сессия стратегического планирования. Формирование модели бизнеса. Актуализация стратегии, разработка стратегических целей и ключевых показателей эффективности (KPI), формирование дерева целей и стратегических карт. Определение показателей достижения целей, согласование их с процессами и организационной структурой.

Основные этапы:

1. Оценка текущего состояния, анализ стратегии и модели бизнеса в рабочей группе. Оценка существующего внешнего и внутреннего потенциала компании, Определение главной цели и стратегических направлений развития, Формирование дерева целей, Установка качественных и количественных значений показателей, Разработка и описание схемы процессов верхнего уровня, привязка к организационной структуре. 2. Обсуждение, согласование и уточнение стратегии и модели. Деловые игры. Подробная разработка бизнес-модели. Определение инициатив для достижения поставленных целей (разработка планов). Презентация. Защита перед акционерами (собственниками) компании. Корректировки. 3. Внедрение. Защита планов. Разработка и запуск проектов по изменениям в системе управления в рамках новой стратегии и модели (в соответствие с разработанными планами и инициативами). Контроль внедрения изменений.

Программа "Сессия стратегического планирования. Фазы проекта и результаты"

Результаты:

1. Разработанная система взаимосвязанных целей, описывающих стратегию, понятную каждому сотруднику организации; Постановка системы стратегического управления: дерево целей, стратегические карты, ключевые показатели эффективности. Вся организация работает как единая система стратегического управления: действия каждого сотрудника и каждого подразделения направлены на реализацию стратегии;

2. Разработанная система сбалансированных показателей – ССП (BSC), называемых также ключевыми индикаторами деятельности (ключевыми показателями эффективности – КПЭ (KPI), измеряющие достижение целей и мотивирующие сотрудников к их достижению). Распределение ответственности за достижение показателей. Заработная плата сотрудников зависит от их вклада в результат деятельности;

3. Создание механизма, позволяющего руководству планировать реализацию стратегии и оперативно принимать решения при отклонениях в достижении стратегических целей.

4. Внедренный стратегический план.

Фрагмент стратегической карты

Посмотреть список Клиентов по управленческому консалтингу, Вы можете здесь Проекты – Управленческий консалтинг!

Посмотреть список Предприятий-Клиентов, работающих в Вашей (или смежной с Вашей) отрасли, Вы можете на странице Клиенты (предварительно выбрав интересующую Вас отрасль)!

Преимущества работы с Консалтинговой Группой «ФИНЭКС»:

1. Для систематизации деятельности производственного предприятия консультантами «ФИНЭКС» разработано более ста ключевых показателей (KPI), по которым можно судить о результативности и эффективности системы менеджмента бизнеса.

2. Дополнительные преимущества работы с Консалтинговой Группой «ФИНЭКС», Вы можете посмотреть здесь

Наши публикации:

Доклад А.А. Воробьева "Решение проблемы взаимосвязи стратегии компании и системы менеджмента качества".

Глоссарий:

Миссия определяет главную, наиболее общую цель компании на рынке, ее роль и основную коммерческую задачу. Путем определения миссии задается основное направление развития компании в долгосрочном периоде, дается ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании и чем она намерена заниматься. Миссия не должна быть типовой, она должна отличать компанию от конкурентов. Формулировка миссии, как правило, состоит из нескольких лаконичных фраз, отражающих основные положения (суть) деятельности компании.

Видение – идеальная картина желанного будущего компании, перспективный взгляд на направления развития деятельности компании, базовая концепция того, что компания пытается сделать и чего достичь. Если миссия нацелена на Клиента, на удовлетворение его потребностей, то видение должно быть обращено на собственников и сотрудников предприятия. Видение должно отражать ценностные установки и философию бизнеса высшего менеджмента компании. Оно должно давать ответ на вопрос: "Какой должна стать компания, чтобы быть в состоянии наилучшим образом удовлетворять потребности Клиентов?".

Стратегия – набор принципов, правил и инициатив высшего руководства, который позволяет достигать видения собственника с наименьшими потерями или переопределять цели, способствующие достижению этого видения. Стратегия организации должна быть связана со всеми факторами внешней и внутренней сред организации, значительно влияющими на деятельность организации. Стратегия должна определять эффективные способы использования средств и ресурсов для достижения видения через оценку влияния этих факторов.

Стратегические цели – цели, с помощью которых описывают стратегии в виде понятных каждому сотруднику организации формулировок. Стратегические цели необходимо связываться между собой в дерево целей, следуя принципу влияния одних целей на другие, поскольку прилагая усилия по достижению одной цели, мы можем повлиять на достижение или недостижение других целей. В этом построении помогает такой инструмент как стратегические карты.

Бизнес-процесс (процесс) – деятельность, описываемая в виде сети действий, выполняемых последовательно или параллельно, связанных между собой входами и выходами, по которым передаются результаты этих действий. Результатом каждого действия или процесса в целом является продукт, который представляет ценность для внутреннего (внутри организации) или внешнего (Клиента, поставщика) потребителя этого результата. Результаты процесса, а также потребляемые им ресурсы и ход выполняемой деятельности могут измеряться показателями, которые в свою очередь описывают достижение стратегических целей.

Ключевые индикаторы деятельности (Key Performance Indicators – KPI), или как их еще называют ключевые показатели эффективности (КПЭ) – измеряют достижение стратегических целей и мотивируют сотрудников к их достижению. Каждая цель может измеряться одним, или несколькими показателями. Для того, чтобы понять какой показатель лучше подходит для измерения целей необходимо построить систему сбалансированных показателей.

Система сбалансированных показателей – ССП (Balanced Score Card – BSC) – сеть взаимосвязанных ключевых индикаторов деятельности. Взаимосвязь выражается через то, что одни индикаторы (показатели) рассчитываются через другие. Сбалансированность выражается через то, что на один и тот же показатель оказывают влияние как финансовые (количественные) так и нефинансовые (качественные) показатели, и выбираются те, что оказывают наибольшее влияние и с помощью ограниченного числа которых можно описать результаты деятельности.

Наши публикации:

О ситуации и тенденциях развития рынка консалтинговых услуг (ответы на вопросы журнала "Деловой квартал")

См. Буклет ФИНЭКС "Термины и сокращения"

www.finexcons.ru

KPI-EXE: Универсальный конструктор систем KPI

Стратегическая карта компании, отображает степень достижения стратегической цели, какой бы тавтологией это не выглядело. В ней отображаются консолидированные оценки по всем стратегическим направлениям.

Про Smart-критерии, которым должна удовлетворять формулировка стратегической цели говорить не будем. Материала на эту тему достаточно.

Сосредоточимся на решении другой задачи, а именно – обеспечение управления процессом достижения поставленной цели. Нас интересует не система контроля, а именно система управления процессом реализации стратегии.

Успех решения данной задачи напрямую зависит от понимания формулировки цели теми, от кого зависит ее реализация. Желательно, чтобы прослеживалась связь цели с текущей деятельностью компании, с тем, над чем ключевые менеджеры трудятся каждый день.

Формулируя стратегическую цель компании необходимо сосредоточиться на том, чтобы сделать ее интуитивно понятной, а не «заумной». Цель формулируется для сотрудников и бизнес-партнеров компании, а не для сторонних консультантов, использующих замысловатую терминологию.

Если компания придерживается определенной методологии оценки эффективности (например – BSC), то цель должна быть сформулирована максимально приближенно к основным принципам, по которым в дальнейшем будет проводиться оценка (например – по перспективам). Это позволит быстро формировать необходимый аналитический срез для дальнейшего отображения в стратегической карте.

В головном разделе «Управление эффективностью деятельности компании…» представлен шаблон стратегической карты (один из возможных вариантов), который позволяет отслеживать степень реализации стратегических задач по каждому процессу деятельности компании.

Основой для формирования подобной стратегической карты служит система показателей, построенная на автоматических связях с kpi-моделями, описывающими каждый процесс.

Рис. 1. Стратегическая карта компании. Базовая система показателей в аналитике Balanced Scorecard

В общем виде стратегическую цель можно сформулировать следующим образом:

В течение <время> добиться/выйти на уровень

<финансы> – конкретизация финансово-экономических целевых параметров, которые отражаются в показатели «Финансы – цель»

за счет:

<клиенты> – как мы управляем клиентской базой: где-то удерживаем, куда-то выходим, что-то улучшаем (в продукте или продуктовой линейке) – краткая формулировка в показатели «Клиенты – цель»
<процессы> – увеличение производительности, оптимизация процессов, внедрение технологий, прочее – «Процессы – цель»
<персонал & развитие> – краткая формулировка политики привлечения/удержания/развития персонала и основных направлений организационного развития

Не пытайтесь отталкиваться только от перспективы «Финансы», далее пытаясь методом декомпозиции выйти на задачи по прочим направлениям. Прочие перспективы при таком подходе могут просто «выпасть» из общей концепции в виду того, что они слишком затратные и мешают зарабатывать прибыль или экономить. Эти перспективы скорее нужно рассматривать, как ограничители в краткосрочном периоде, обеспечивающие некую гарантию достижения финансовых целей.

Kpi-модель, проектируемая методом декомпозиции стратегической цели, не должна накладывать какие-либо ограничения на формат отображения стратегической карты. Если ранее мы строго придерживались аналитики BSC, ниже приведен пример визуализации стратегической карты в формате максимально приближенном к формулировке стратегической цели, но без аналитики исполнения по подразделениям.

Рис. 2. Стратегическая карта. Пример

Решение KPI-EXE включает весь функционал, необходимый для организации автоматического формирования стратегической карты.

www.kpiexe.ru

Бизнес-урок 14. Разработка KPI сотрудников Laravel 5

Продолжая следовать "дорожной карте" внедрения системы управления бизнес-процессами, мы переходим к следующему этапу - разработке показателей деятельности сотрудников (KPI). К этой задаче можно было бы перейти сразу после идентификации процессов.

Как показано на схеме, идентификация процессов компании открывает нам путь сразу к трем направлениям. Первая ветка схемы определяет человеческие ресурсы в нашей управленческой системе. Вторая ветка формирует систему контроллинга, с помощью которой мы можем управлять процессами, включая стимулирование сотрудников к достижению результатов процессов. Третья ветка обеспечивает регламентацию действий.

Приоритеты между этими направлениями предпочтительно выбирать в том же порядке, в котором мы рассматриваем их в наших публикациях, то есть, сначала определять должностные позиции, затем разрабатывать показатели для них, а после этого переходить к регламентации процессов.

Прежде всего уточним понятие KPI (Key Performance Indicators). В русскоязычной литературе это словосочетание чаще всего переводится как "ключевые показатели эффективности", что неправильно. KPI могут измерять не только эффективность, но и результативность, производительность, лояльность клиентов и другие важные показатели бизнеса. Кроме того, слово "Performance" не переводится как "эффективность". Наиболее точный его смысл в данном контексте – это "количество и качество выполненной работы". Мы будем называть KPI ключевыми показателями деятельности сотрудников. Именно сотрудников, а не компании в целом.

Поясним последнее утверждение. Дело в том, что в книгах и статьях, посвященных KPI обычно не делается различий – все , что можно измерить, называется KPI. Но ведь цели компании и цели сотрудников – не одно и то же. Кроме того, есть стратегические и оперативные цели, которые также следует различать. Принимая во внимание эти различия, мы выделяем три группы показателей, которые используются в менеджменте:

Стратегические цели и показатели компании,
Тактические (оперативные) цели и показатели компании,
Цели и показатели деятельности сотрудников, которые мы и называем KPI.

Каждая из названных систем показателей разрабатывается особым образом, отличным от других, и уже поэтому их не следует смешивать и называть общим именем. При этом все они связаны и образуют единую систему целеполагания. Подробнее о построении системы целей и показателей можно узнать из видеозаписи вебинара, посвященного целевому управлению.

Разрабатывая показатели для сотрудников, нужно руководствоваться критерием значимости. В понятие KPI входят именно ключевые показатели, связанные с целями бизнеса, по которым устанавливаются плановые задания и нормативы для сотрудников. В некоторых компаниях, например, в состав KPI включают своевременный приход на работу. Очевидно, это не тот уровень целей, который следует отражать в составе ключевых показателей.

Исходными данными для разработки KPI являются спецификации бизнес-процессов. Они отражают все основные параметры процессов, в том числе показатели, характеризующие достижение целей деятельности. Поэтому для определения показателей, которые должны находиться в сфере ответственности сотрудника, достаточно сделать следующее:

Отобрать спецификации всех процессов, в которых сотрудник участвует в качестве исполнителя;
Составить перечень всех показателей этих процессов;
Выбрать среди показателей процессов 3-5 приоритетных показателей, которые следует включить в состав KPI, как ключевые показатели деятельности.

Для сотрудника, который является единственным исполнителем только в одном процессе, KPI совпадают с показателями процесса.

Для примера рассмотрим процесс поставки в магазины молочной продукции, который осуществляет компания-дистрибутор. Менеджер по работе с клиентами получает заказы от магазинов и ежедневно развозит товар заказчикам. От качества его взаимодействия с заказчиком зависит объем заказов, ассортимент и лояльность клиентов. Показателями этого процесса являются:

Численность активной клиентской базы (число магазинов, делающих заказы не реже десяти раз в месяц),
Объем продаж в денежном выражении,
Маржинальный доход (выручка за вычетом себестоимости продукции и потерь, связанных с возвратом испорченных товаров),
Величина задолженности заказчиков по оплате товаров,
Объем продаж приоритетных товарных групп (установление целей по отдельным товарным группам позволяет управлять выводом на рынок новых продуктов).

Эти показатели процесса обслуживания клиентов входят в число KPI менеджера, являющегося исполнителем в этом процессе.

При рассмотрении бизнес-процессов и выборе показателей важно правильно выбирать "высоту полета". Если процесс рассматривается на слишком детальном уровне, то его показатели будут характеризовать оперативную деятельность, упуская из виду цели процесса. В том же примере процесс обслуживания заказчиков детализируется следующим образом:

Инициирование заказов (по телефону)
Прием заказов клиентов,
Формирование маршрута доставки товаров,
Комплектование заказов,
Отгрузка заказов,
Доставка заказов,
Разгрузка заказов,
Коммуникации с заказчиком (выяснение потребностей, выявление возможностей расширения ассортимента, обнаружение проблем, работа с возражениями),
Возврат нереализованной продукции,
Урегулирование расчетов с заказчиком.

В этой последовательности процессов на каждом этапе существуют определенные показатели, позволяющие измерять их эффективность и результативность. Однако при выборе ключевых показателей деятельности необходимо подняться на уровень выше и, рассматривая бизнес-процесс обслуживания клиентов в целом, определить, какие метрики позволяют измерить достижение целей процесса, и за какие из них несет ответственность менеджер по работе с клиентами.

На вопрос о том, нужны ли показатели с более высокой степенью детализации, не вошедшие в состав KPI, ответ следующий: детальные показатели нужны для анализа процессов и выработки мероприятий по их совершенствованию. Например, мониторинг показателей потерь продукции в процессе доставки или возвратов нереализованной продукции может дать полезную информацию для внесения изменений в соответствующие процессы.

Полезно придерживаться следующего правила: при выборе KPI сотрудника рассматривается наиболее высокий уровень процесса, в котором сотрудник участвует как исполнитель. Это подход позволяет выбрать ключевые показатели, характеризующие цели процесса и избежать излишней детализации.

***

Если сотрудник участвует в нескольких процессах, то выбор показателей может оказаться непростой задачей. Рассмотрим, к примеру, функции менеджера по развитию сети станций технического обслуживания автомобилей. Он является исполнителем в трех группах процессов:

Привлечение в сеть новых станций,
Внедрение на СТО стандартов сети,
Контроль и поддержка работы СТО.

При более детальном рассмотрении здесь выявляются 15 процессов второго уровня, каждый из которых измеряется 2-3 показателями. Например, процесс "Внедрение стандартов сети СТО" включает следующие процессы второго уровня:

Прием заявки на внедрение стандартов,
Организация оформление СТО в соответствии со стандартом сети,
Организация обучение сотрудников станции,
Обеспечение установки программного обеспечения,
Обеспечение оснащения станции оборудованием,
Проведение приемки выполненных работ,
Управление проектом внедрения стандартов.

В этих процессах менеджер выступает руководителем проекта внедрения стандартов, привлекающим исполнителей и координирующим их работу. Показателями каждого процесса на этом уровне являются сроки выполнения этапов работ, которые должны соответствовать утвержденному графику, и удовлетворенность заказчика и других заинтересованных сторон результатами работ.

Рассматривая несколько десятков показателей этого уровня невозможно определить KPI для исполнителя анализируемых процессов. Более того, их там нет, поскольку при таком уровне детализации стратегически важные показатели "растворяются" в оперативных индикаторах. Чтобы понять смысл работы менеджера по развитию сети СТО, необходимо вернуться на уровень выше и задать вопрос: "Каковы цели работы сотрудника, отвечающего за привлечение новых станций, внедрение стандартов и контроль деятельности СТО?". Ответ будет следующим:

Развитие сети СТО в регионе в соответствии с целевыми показателями
Объем закупок автозапчастей станциями
Соответствие СТО стандартам сети
Удовлетворенность клиентов СТО обслуживанием
Лояльность клиентов СТО, выражающаяся в повторных посещениях СТО.

Именно эти целевые показатели должны входить в KPI сотрудника, выполняющего рассматриваемые здесь процессы. Приведенный пример показывает, что при выборе показателей важно сосредоточиться на целях процессов; в случае же погружения в "механику" работы можно потерять смысл деятельности.

***

В заключение важное дополнение. В разработке показателей должны участвовать сотрудники, для которых эти показатели разрабатываются. Необходимо, чтобы исполнители процессов самостоятельно пришли к пониманию кто является их клиентом, каковы (с точки зрения клиента) цели процесса, который они обслуживают, какими показателями можно измерить достижение целей. Систему показателей можно считать правильной лишь тогда, когда ее поняли и приняли сотрудники. Это важное условие успешного внедрения системы KPI.

Далее мы рассмотрим ряд других вопросов, относящихся к созданию системы KPI:

Каковы особенности разработки показателей для руководителей?
Как показатели KPI используются в управлении?
Как разрабатывается система вознаграждения на основе KPI?
Как проводится внедрение системы KPI?

Для приведения в порядок бизнес-процессов предприятия и создания системы KPI используйте видеокурс "Как построить систему управления процессами в вашей компании".

iteam.ru