Основные показатели эффективности деятельности предприятия. Анализ показателей эффективности деятельности предприятия. Ключевые показатели деятельности компании

Ключевые показатели эффективности деятельности предприятия

Библиографическое описание:

Жегалина А. С. Ключевые показатели эффективности деятельности предприятия // Молодой ученый. 2016. №21. С. 358-360. URL https://moluch.ru/archive/125/34461/ (дата обращения: 10.09.2018).

Эффективность деятельности организации в условиях рыночной экономики ориентирует его способность к финансовому выживанию, привлечению источников финансирования и их прибыльному использованию. Она может быть охарактеризована ключевыми показателями эффективности.

Основной целью разработки и внедрения, ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators — KPI) является создание эффективного инструментария для информационного обеспечения процесса принятия решений [1]. KPI — это инструмент, который анализирует эффективность деятельности предприятия, позволяет проводить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом и вывести организацию на новый уровень.

При разработке методов управления KPI-индикаторы классифицируются на: KPI имеющие стратегический характер; KPI имеющие нормативный характер.

Показатели стратегического характера показывают конкурентные преимущества организации. Высокие оценки работы по основным показателям деятельности стратегического типа в компании влекут за собой достижение стратегических целей. Каждый отдельный стратегический показатель деятельности организации отражает какой-либо аспект конкурентного преимущества [2].

Ключевые показатели деятельности нормативного типа имеют временный характер, т. е. связаны с каким-либо временным периодом. Исходя, из этого можно выявить, что если ключевые показатели стратегического типа отвечают за достижение цели, то ключевые показатели нормативного типа отвечают за решение задач, необходимых для достижения цели.

Так же необходимо учитывать, что отнесение показателя к стратегическому или нормативному типу зависит от выбранной руководителями стратегии компании. Если достижение целевых значений KPI, носящих стратегический характер, значительно изменяет положение компании, то значения KPI, носящих нормативный характер, нужно поддерживать на том или ином уровне в рамках выбранного краткосрочного периода. В качестве примера KPI, которые имеют стратегический характер, можно привести такие показатели, как «капитализация», «доля рынка», в то время как нормативный характер носят такие показатели, к примеру, как «коэффициент текучести кадров».

Данная классификация ключевых показателей деятельности является важной, потому что соотносится со структурой распределения финансовых и иных ресурсов компании для достижения цели.

С помощью системы KPI измеряются результаты работы предприятия в целом, отдельных подразделений и непосредственно сотрудников, а также мотивируется персонал на достижение требуемых результатов. С помощью данных индикаторов можно создать весьма эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании [3–5].

При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:

‒ каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора;

‒ утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом;

‒ каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;

‒ показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей;

‒ показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях;

‒ динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения;

‒ каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа.

Теоретических разработок в вопросе ключевых показателей деятельности немного. Методология разработки ключевых показателей деятельности в российских источниках носит преимущественно рекомендательный характер. На сегодняшний день не существует универсальных и единых для всех положений о том, как разрабатывать систему KPI в организации. Большинство авторов предлагают использовать свои методы, руководствоваться какими-либо правилами и принципами. Приведем общие сведения о методах, правилах и принципах разработки системы KPI в российских организациях, предлагаемых в настоящее время отечественными авторами.

Российский ученый Вихров А. А. [6] предложил ряд принципов: единство классификаторов для учета и планирования; возможность применения техники управленческого анализа; согласованность; привязка к центрам ответственности; нормализованность; полнота и прозрачность; однозначность и взаимоисключаемость. Рассмотрим подробнее некоторые из них.

Принцип интеграции системы KPI и бюджета организации. Важность этого принципа в том, что цель каждой организации выражается в виде результата, которого должна достичь компания за определенный период времени. Достижение цели обеспечивается определенными ресурсами, в которые обязательно входит финансовая составляющая.
Принцип регулярного и своевременного сбора данных. Заключается в том, что система ключевых показателей деятельности может дать положительные результаты в организации только тогда, когда необходимая информация набирается в полном количестве, отражает реальную ситуацию и постоянно, в установленные сроки.

Принцип простоты. Разработанная система должна быть понятна любому работнику, сформулирована на корпоративном языке и пояснена каждому сотруднику компании.
Принцип мотивации руководителя. Реализация разработанной системы KPI зависит в первую очередь от руководителя компании. Потому что пока руководитель компании заинтересован в разработке и внедрении системы, она действует. Но если у лидера пропадает интерес, эффективность падает, а со временем полностью утрачивается.

Контроль основных направлений деятельности позволяет концентрировать находящиеся в распоряжении у компании ресурсы на стратегически важных аспектах развития и в соответствии с этим создавать свою систему управления [7].

Использование KPI направлено на уточнение разработанной в ходе стратегического планирования системы целей. Поэтому на следующем шаге должны определяться количественные значения показателей. Анализ значений выбранных KPI в динамике позволит контролировать их исполнение и оценивать эффективность деятельности предприятия с точки зрения достижения поставленных целей.

Литература:

Нифонтов А. И., Тюфякова О. П. Ключевые показатели эффективности угольной компании и филиалов-шахт // Наукоемкие технологии разработки и использования минеральных ресурсов. Международная научно-практическая конференция: сборник научных статей. Новокузнецк, 2006. С.110–112.
Нифонтов А. И., Черникова О. П. Стратегическое позиционирование угольной компании // Наукоемкие технологии разработки и использования минеральных ресурсов. Сборник научных статей. Под общей редакцией В. Н. Фрянова. 2008. С.107–108.
Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов / А. К. Клочков. М.: Эксмо, 2010. 103 с.
Nifontov A., Kushnerov U., Chernikova O. The development of awarding bonuses system of mining preparatory sections employees // Mines week-2015. Reports of the XXI international scientific symposium. 2015. C.221–228.
Chernikova O. P. The technology of valuation of the staff activity effectiveness // Современныйнаучныйвестник. 2016. Т.4. № 2. С.145–155.
Вихров А. А. Принципы разработки классификаторов затрат. URL: intalev.ra /agregator/finance/id_21611/.
Черникова О. П. Управление производственным риском угольной шахты // Вопросы образования и науки: теоретический и методический аспекты. Сборник научных трудов по материалам Международной заочной научно-практической конференции: в 7 частях. 2012. С.147–149.

Основные термины (генерируются автоматически): KPI, ключевой показатель деятельности, стратегический характер, достижение цели, показатель, нормативный характер, нормативный тип, стратегический тип, ключевой показатель эффективности, руководитель компании.

moluch.ru

Основные показатели эффективности деятельности предприятия. Анализ показателей эффективности деятельности предприятия :: SYL.ru

Показатели эффективности деятельности предприятия, или ключевые показатели эффективности (KPI - англ.), являются основными измерителями производительности компании. С помощью KPI можно оценить успех организации в целом или в конкретном виде деятельности, в котором она принимает участие. Успехом может считаться как периодическое достижение некоторых целевых уровней (отсутствие дефектов, удовлетворенность клиентов и т. д.), так и достижение прогресса в направлении стратегических целей. Таким образом, выбирая показатели эффективности деятельности предприятия, нужно определить, что имеет важнейший приоритет для организации. Также эти факторы зависят от отделов, которые они измеряют - к финансам применяются одни KPI, а к продажам - другие.

Поскольку существует потребность в объективной оценке действительного состояния бизнеса, то встает вопрос о том, как правильно выбрать основные показатели эффективности деятельности предприятия. KPI могут позволить выявить потенциальные способы улучшения производительности. Наиболее часто для выбора ключевых показателей эффективности используют систему сбалансированных показателей.

Анализ показателей эффективности деятельности предприятия

Есть четыре типа показателей эффективности, которые делятся на две группы, как показано в таблице ниже.

Типы показателей эффективности

Группы измерителей	Типы измерителей в группах
Показатели результативности. Являются полезными при оценке совместной работы разных исполнителей, однако они не помогают определить продуктивность каждого работника в отдельности.	Показатели результативности (RI - англ.). Основные показатели результативности (KRI).
Показатели эффективности. Привязаны к отдельной группе или исполнителю. В данном случае определяется продуктивность каждого работника или группы в отдельности.	Показатели эффективности (PI). Ключевые показатели эффективности (KPI).

KPI представляют собой комплекс мер, ориентированных на те аспекты деятельности организации, которые наиболее важны для нынешнего и будущего успеха.

Как KPI помог выйти из кризиса British Airways

Какое воздействие оказывают показатели эффективности деятельности предприятия, можно проследить на примере председателя правления авиакомпании British Airways Лорда Кинга. В 1980-м году фирма находилась в большом кризисе, и он собрал группу экспертов для выявления основных факторов, которые должны были помочь компании выйти из тупика.

Специалисты определили одним из важнейших показателей успеха - своевременное прибытие и отбытие самолетов. В то время, как многие в отрасли концентрировались на своевременном прибытии рейсов, эксперты решили сосредоточиться на отбытии. В случае задержки вылета самолетов Кинг получал уведомление и звонил ответственному менеджеру в соответствующий аэропорт. До ввода практики "личного звонка" начальник аэропорта или другие сотрудники компании часто спихивали все проблемы на противоположную сторону, проповедуя политику "это их проблемы, а не наши". После получения персонального звонка от председателя правления начальники аэропортов стали предпринимать меры, чтобы вернуть потерянное время, независимо от того, кто создавал задержки. Действия включали в себя:

Удвоение уборочного персонала, несмотря на то, что это влекло за собой дополнительные расходы.
Постановка приоритетов перед заправщиками.
Комплекс мер по предотвращению задержек пассажиров, начиная со стойки регистрации.
Запрет поздней регистрации пассажирам бизнес-класса, что было разрешено ранее.

С данным фактором были связаны и другие показатели эффективности деятельности предприятия, такие как доставка людей в полном объеме и в установленные сроки. Концентрация на одном KPI дала свои результаты и цепной реакцией перекинулась на другие аспекты бизнеса:

Снижение расходов из-за уменьшения дополнительных выплат аэропорту в связи с меньшим простоем судна.

Снижение недовольства клиентов.
Меньшее воздействие на озоновый слой Земли посредством меньшего расхода топлива.
Улучшение отношений с поставщиками вследствие соблюдения расписания рейсов, позволяющее последним укладываться в оговоренный график обслуживания.
Уменьшение недовольства персонала вследствие снижения общения с разочарованными клиентами.

Семь характеристик эффективного KPI

На основе исследований, охватывавших как частные, так и государственные компании, было выявлено семь характеристик эффективного KPI.

Характеристики эффективного KPI

Характеристика показателя	Описание показателя
Нефинансовый	Нефинансовый измеритель (не выраженный в долларах, иенах, фунтах, евро и т. д.)
Актуальный	Измеряется часто (например, ежедневно или еженедельно)
Сфокусированный на руководителе	Предпринимаемые действия основаны на решениях генерального директора и старшего звена
Простой	Все сотрудники понимают показатель измерения и необходимые корректировочные действия
Командный	Ответственность может быть назначена команде или подразделению команды, работающей в сотрудничестве
Оказывающий существенное влияние	Затрагивает более одной сбалансированной системы показателей
Ограниченный	Показатели, протестированные на наличие положительного влияния на производительность в противовес непродуманным измерителям, способным привести к дисфункциональному поведению

Как определить показатели эффективности хозяйственной деятельности предприятия

Показатели эффективности отличаются от бизнес-задач или целей. Например, университет может рассмотреть в качестве ключевого показателя эффективности отказы студентам, которые могут помочь учебному заведению понять его позиции в образовательном сообществе. В то же время бизнес в качестве потенциального ключевого показателя эффективности может рассматривать процент дохода от постоянных клиентов.

Основными этапами в определении ключевых показателей эффективности являются:

Имеющийся предварительно определенный бизнес-процесс.
Имеющиеся требования к бизнес-процессу.
Качественные и количественные измерения результатов в сравнении с поставленными целями.
Исследование отклонений и тонкая настройка процессов или ресурсов для достижения краткосрочных целей.

Ключевые показатели эффективности являются средствами для периодической оценки деятельности организаций, бизнес-единиц и их подразделений, отделов и сотрудников. Соответственно, KPI должны быть понятными и измеримыми. В качестве ключевых факторов не рассматриваются процессы, неконтролируемые организациями или исполнителями.

Примеры использования KPI в маркетинге и продажах

Основные примеры, где можно использовать показатели экономической эффективности деятельности предприятия:

Приобретение новых клиентов.
Демографический анализ потенциальных клиентов, уровни одобрений, отказов, ожиданий.
Статус существующих клиентов.
Отток клиентов.
Доходы с разных сегментов рынка.
Сбор проблемной задолженности в рамках взаимоотношений с клиентами.
Прибыльность потребителей по демографическим сегментам и сегментация клиентов по прибыльности.

Эти показатели эффективности финансовой деятельности предприятия разрабатываются и управляются с помощью программного обеспечения для управления взаимоотношений с покупателями. Наличие этих данных является одним из основных конкурентных преимущества организаций.

Использования KPI на производстве

Эффективность оборудования является набором общепринятых нефинансовых показателей, которые отражают производственные успехи:

Общая эффективность оборудования (OEE)=Работоспособность*Производительность*Качество.
Работоспособность=Рабочее время/Общее время.
Производительность=Общее количество изготовленных деталей/Целевое количество деталей.
Качество=Хорошие детали/Общее количество деталей.
Утилизация.
Отбраковка.

Также нужно учитывать то, что рентабельность - показатель эффективности деятельности предприятия, и этот фактор должен также закладываться при разработке бизнес-процессов любой производственной компании.

Применение KPI для управления ИТ-инфраструктурой

Примеры, как можно использовать показатели экономической эффективности деятельности предприятия в сфере IT:

Доступность информации/Аптайм вычислительной системы.
Средняя наработка на отказ.
Среднее время ремонта.
Незапланированное отсутствие.

Выполнение IT-проектов

Основные показатели эффективности, используемые при разработке IT-проектов:

Освоенный объем работ.
Прогноз завершения работ.
Рабочее время/месяц.
Расходы/месяц.
Планируемые расходы/месяц.
Планируемое рабочее время/месяц.
Количество новых клиентов.

Управление цепочками поставок

Предприятия могут использовать ключевые показатели эффективности для отслеживания прогресса в достижении различных целей, в том числе бережливого производства, экологических инициатив, программ снижения расходов.

В любом бизнесе, независимо от его размеров, можно улучшить управление поставками с помощью ключевых показателей эффективности, которые включают в себя:

Автоматизированный ввод и утверждение функций.
Отображение ключевых показателей в режиме реального времени.
Единое хранилище данных.
Отображение производительности в режиме реального времени.
Устранение зависимости от IT-ресурсов.

Главные показатели эффективности финансовой деятельности предприятия в сфере логистики подробно описывают следующие процессы:

Прогнозы продаж.
Инвентарь.
Закупки и поставщики.
Складирование.
Транспорт.
Обратная логистика.

Поставщики могут применять показатели оценки эффективности деятельности предприятия для получения преимуществ над конкурентами. Имея мгновенный доступ к пользовательским порталам, содержащим стандартизированные шаблоны затрат и сбережений, поставщики и их клиенты могут обмениваться важными данными о всей цепочке поставок, получая таким образом экономию средств за счет снижения расходов на документацию.

Недостатки метода KPI

На практике контроль ключевых показателей эффективности может оказаться непосильной статьей расхода для некоторых организаций. Например, измерение морального духа персонала является невозможным само по себе и поэтому может быть использовано в качестве примерного ориентира, а не точного стандарта.

www.syl.ru

1.4 Критерии определения ключевых показателей деятельности. Теоретические основы ключевых показателей деятельности компании

KPI - ключевые показатели эффективности

Чтобы избежать потери прибыли вследствие конфликта интересов между компанией и ее сотрудниками, важно вовремя пересмотреть стратегические цели компаниии и обязательно скорректировать по ним ключевые показатели эффективности деятельности (KPI, Key performance indicator). Пересмотр показателей сделает управление прозрачным и поможет изменить процесс трудового взаимодействия. Как это сделать, рассмотрим на практическом примере.

Менеджмент российской компании «Сигма»* обнаружил, что существующая система КПИ провоцирует конфликт интересов между руководителями филиалов предприятия и их же сотрудниками.

В компании 25 региональных филиалов, расположенных по всей России. Результаты их деятельности оцениваются по годовому рейтингу эффективности – интегрированному показателю, включающему пять показателей KPI (см. табл. 1): производительность труда собственными силами, прибыль от общих продаж на одного работника, оценка за точность планирования основных финансово-производственных показателей, прирост общей выручки, прирост выручки от продаж собственными силами на работника.

Таблица 1. Рейтинг эффективности деятельности филиалов компании

№	Показатели эффек-тивности (KPI)	Вес показа-теля, %	Фактические значения				Оценка в баллах*
№	Показатели эффек-тивности (KPI)	Вес показа-теля, %	Фи-ли-ал1	Фи-ли-ал2	Фи-ли-ал3	Фи-ли-ал4	Фи-ли-ал 1	Фи-ли-ал 2	Фи-ли-ал 3	Фи-ли-ал 4
1	Выручка от продаж собственными силами на одного работника, тыс. руб/чел.	30	1571	1455	1538	1563	100	93	98	99
2	Прибыль от общих продаж на одного работника, тыс. руб/чел.	20	286	242	577	250	50	42	100	43
3	Точность планирования основных финансово-производительных показателей, балл. (максимум 5 баллов**)	20	3	5	3	3	60	100	60	60
4	Прирост общей выручки от продаж, %	15	–29	23	0	176	–16	13	0	100
5	Прирост выручки от продаж собственными силами на работника, %	15	–8	60	3	0	–13	100	5	0
6	Рейтинг эффективности, балл. (стр. 1 × 30 % + стр. 2 × 20 % + стр. 3 × 20 % + стр. 4 × 15 % + стр. 5 × 15 %)						47	73	62	66

* Определяется по формуле: Фактическое значение показателя филиала : Максимальное значение показателя среди филиалов 100.** Максимальный балл присуждается при отклонении факта от плана по выручке не более чем на 10 процентов и по себестоимости продаж – не более чем на 7 процентов.

До 90% заказов в «Сигму» поступает из одной государственной корпорации (сама «Сигма» – ее бывшая часть). Они распределяются между филиалами неравномерно (производственная нагрузка варьируется от 5 до 95%), в зависимости от географического положения, а также от государственной политики по развитию отдельных регионов России (она и определяет объем и направление заказов упомянутой госкорпорации). Недостаток нагрузки компенсируется сторонними коммерческими заказами. Кстати, они существенно рентабельнее, чем работы для госкорпорации.

Казалось бы, если в компании выделены KPI ключевые показатели эффективности это на них должны быть как минимум «завязаны» премии всех руководителей и ключевых специалистов. В «Сигме» дела обстояли иначе. Доходы директоров филиалов оставались фиксированными, их размер устанавливался в зависимости от штатной численности возглавляемого подразделения и региона, где он был расположен. В то же время зарплата остальных работников филиала определялась, исходя из их производственной загрузки в договорных проектах. Суммарный фонд оплаты труда (ФОТ) этих сотрудников рассчитывался как определенная доля выручки от работ, выполненных собственными силами. Раз в год работники получали премию по итогам годового рейтинга эффективности своего филиала.

Такая система мотивации не могла не провоцировать конфликты, ведь специалисты и рядовой персонал филиалов были лично заинтересованы в росте объема коммерческих работ. Директора же этим совершенно не интересовались. Как результат длительные утверждения коммерческих контрактов и потерянные заказчики.

Проблем добавляла и методика расчета итогового рейтинга эффективности. Она искажала результаты филиалов, делала некорректным их сравнение. Например, в таблице 1 последнее место в рейтинге занял филиал № 1, набравший 47 баллов. Действительно, у него худшие темпы роста выручки, но в абсолютном выражении выручка самая большая. Подразделение принесло компании доход больше, чем любой другой филиал, но не было оценено по достоинству. Первое место в рейтинге отдано филиалу № 2 с предельно низкой производительностью труда, о чем свидетельствуют показатели «Выручка от продаж собственными силами на одного работника» и «Прибыль от общих продаж на одного работника».

Анализ показателей KPI на соответствие стратегии

Чтобы избавиться от перекосов в системе мотивации, необходимо было усовершенствовать систему ключевых показателей KPI предприятия. Но прежде предстояло разобраться, насколько управленческие решения в филиалах, инициированные такой рейтинговой оценкой, согласуются со стратегическими целями «Сигмы». Сделать это оказалось не так-то просто – у компании не было сформулированной стратегии. Поэтому анализ по каждому из пяти показателей KPI пришлось проводить от обратного, рассуждая примерно так: что характеризует, с какой стратегической целью он может быть связан, а также есть ли у руководителя филиала рычаги влияния на него.

К примеру, KPI «Выручка от продаж собственными силами на одного работника» говорит о том, какой объем коммерческих работ в ценах реализации приходится в среднем на одного сотрудника филиала. Смысловая нагрузка у показателя невысока – большая часть этой выручки идет на оплату труда работников, причем норматив отчислений устанавливается центральным офисом, директор филиала на него не влияет. Чем ценятся такие показатели эффективности KPI? К достижению каких целей он инициирует работников? Ответов на эти вопросы не было. Если компания заинтересована в повышении производительности труда, то целесообразнее сфокусироваться на трудоемкости проектных работ. Ведь ее сокращение позволит повысить рентабельность продаж.

Остальные показатели ничуть не лучше и тоже не годились в KPI. И только один, четвертый по порядку, был признан стратегически важным. Это «Прирост выручки от общих продаж», характеризующий динамику роста доли рынка. Его можно было использовать в качестве ключевого показателя эффективности, если бы компания преследовала стратегическую цель «Захват рынка». Но, учитывая условия деятельности «Сигмы», в частности ее зависимость от инвестиционной программы госкорпорации, такой цели нет, и вряд ли она появится в ближайшем будущем.

Система показателей KPI по-новому

Итак, все пять используемых «Сигмой» ключевых показателей эффективности, как оказалось, по факту не контролируются руководителями филиалов. В такой ситуации вряд ли стоит говорить об усовершенствовании системы показателей, необходим ее полный пересмотр. Естественно, новая система КПЭ будет выбираться уже от стратегии. Возможный набор ключевых показателей приведен в таблице 2, каждый соответствует определенной стратегической задаче.

таблица 2. Новая система ключевых показателей деятельности

Показатель	Что характеризует	Для реализации какой стратегической цели может быть использован
Общая выручка от продаж	Место на рынке	Захват рынка или рост доли на нем, недопущение или вытеснение конкурентов
Прибыль от общих продаж	Способность генерировать прибыль	Капитализация компании
Скорость инкассации дебиторской задолженности	Платежеспособность	Ликвидность компании
Доля филиалов компании в инвестиционной программе госкорпорации	Способность сохранять и увеличивать свой монопольный статус в отношениях с монопольным заказчиком	Сохранение монополии
Прирост выручки от продаж сторонним заказчикам	Способность к диверсификации портфеля заказов	Независимость от основного клиента
Доля выручки от продаж сторонним заказчикам в общей выручке	Степень диверсификации портфеля заказов	Независимость от основного клиента

Что еще нужно сделать компании? Во-первых, отказаться от балльной оценки и перестать сравнивать филиалы между собой, разумнее изучать динамику по каждому в отдельности. Ведь в случае «Сигмы» практически любые сравнения некорректны, учитывая прямую зависимость результатов деятельности филиалов от их географического положения и участия в инвестиционной программе основного заказчика. Во-вторых, позаботиться о том, чтобы цели мотивации руководителей филиалов и их сотрудников совпадали. Логично, если основные показатели премирования у них будут одинаковыми, как, впрочем, и алгоритм расчета премии.

* Название компании изменено в целях конфиденциальности. – Прим. ред.

Методические рекомендации по управлению финансами компании

fd.ru

Принципы работы ключевых показателей эффективности. Разработка ключевых показателей эффективности и примеры деятельности в России

В данной научной статье рассматривается понятие ключевых показателей эффективности (KPI), как они применяются на практике, какие плюсы и минусы несут, а также насколько эффективны и полезны для оценки сотрудников в российской практике. Актуальность данной темы заключается в постоянном улучшении качества работы человеческих ресурсов, изменении и улучшении систем мотивации и оценки персонала, а также повышения точности оценки с целью увеличения справедливости вознаграждения за проделанную работу.

Ключевые слова: система ключевых показателей; KPI; персонал; адаптация персонала; человеческие ресурсы; трудовые ресурсы; разработка KPI; специалисты; работники организации

Введение

Как известно самый большой, ценный и многогранный ресурс — это человеческий ресурс. В любой организации, фирме, компании без персонала ничего не будет работать и существовать. Продуктивность работы, развитие отрасли и расширение своих горизонтов для компании на прямую зависит от качества выполнения работы сотрудниками предприятия как индивидуально, так и в целом по организации. Для плодотворной работы необходимы высококвалифицированные специалисты и профессионалы своего дела. Но для достижения высоких показателей работоспособности нужно еще заинтересовать и хорошо замотивировать своих сотрудников. К данному направлению относятся материальное вознаграждение, такое как заработная плата, премии и бонусы. Но как оценить работника по его заслугам? Как сделать честным и справедливым поощрительную выплату? На данный вопрос частично поможет ответить система ключевых показателей эффективности (KPI). Эту систему мы и будем рассматривать в данной научной статье, все ее плюсы и недостатки, а также опыт работы на российских предприятиях и организациях.

Актуальность данной темы заключается, в постоянном изменении экономической ситуации, приспособлении и адаптации систем управления человеческими ресурсами особенно в части мотивации и поощрения.

Новизна данной статьи заключается в рассмотрении общей ситуации на предприятиях в части работы системы (KPI) в данное время и выявление слабых позиций данной системы с целью ее улучшения.

1. Что такое ключевые показатели эффективности, как они работают ив чем их недостатки?

KPI — система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы — сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.

KPI делятся на несколько видов:

‒ Целевые KPI. Это ключевые показатели эффективности, которые показывают, насколько близки мы к достижению поставленной цели.

‒ Процессные KPI. Показывают, насколько эффективен процесс. С их помощью можно оценить, возможно ли сделать какой-либо процесс более быстрым или требующим меньше затрат без потери качества.

‒ Проектные KPI. Они связаны с конкретными задачами проекта и показывают, насколько эффективно выполняется проект в целом, а также отдельные работы внутри него.

‒ KPI внешней среды. Это показатели, на которые нельзя непосредственно повлиять, но их нужно учитывать при разработке, например, целевых показателей. Примеры внешних KPI эффективности — сложившийся уровень цены на рынке, колебания цены [1].

Работа по KPI позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Под «эффективностью» понимается не только объем работ, проделанный за единицу времени, но и польза, полученная компанией от деятельности сотрудника.

В каждом департаменте общие KPI компании «дробятся» на более мелкие — персональные. Ключевых показателей для каждого не должно быть много. Хватит трех-пяти четко сформулированных KPI. Главное — чтобы каждый из них можно было легко измерить. Пример показателей одного из менеджеров по продажам: «объем продаж не ниже...», «количество новых клиентов не меньше...», «размер среднего контракта по клиенту в пределах...», «уровень знания английского не ниже...».

В крупных западных компаниях, где все прописано и детализировано до максимума, работа по системе KPI — хороший вариант для сотрудников. Специалист понимает, сколько, за что и когда он получит сверх оклада. И что входит в его оклад. Четкая, документированная информация о том, чего работодатель ждет от тебя, очень упрощает работу. Каждый сотрудник имеет персональные задачи и сроки их выполнения, а компания регулярно с помощью оценки контролирует его работу.

Во многих компаниях, помимо ежемесячного контроля, результаты всех KPI берутся за основу ежегодной оценки эффективности работы персонала. После проведения годовой оценки дирекция по персоналу составляет списки наиболее перспективных специалистов для зачисления их в кадровый резерв компании и повышения в должности.

Но если иностранцам в разработке целей помогает «головной офис», то отечественные работодатели, чтобы определить цели и задачи своих специалистов, поступают по-разному. Одни приглашают консультантов, другие обходятся собственными силами: цели прописывает дирекция по персоналу. Поскольку ни первые, ни вторые особенностей работы каждого конкретного спеца не знают, бывает, что показатели формулируются неточно.

«На выходе» сотрудник сталкивается с тем, что его KPI оказываются невыполнимыми. Или, наоборот, такая система позволяют спецу найти законные «лазейки», чтобы особенно не напрягаться.

Один из главных минусов KPI заключается в том, что если подразделение плохо сработало, в зарплате могут потерять сразу все его сотрудники. Ведь персональные KPI связанны с ключевыми показателями всего отдела. При систематическом не достижении плановых показателей сотрудник может быть понижен в должности. Поэтому KPI заставляет всегда быть в форме. Кто не выдерживает этого ритма, тот уходит сам.

К недостаткам работы в системе ключевых показателей относится то, что не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические KPI компании. Если бонус зависит от чистой прибыли и продаж, вряд ли, сидя в офисе, секретарь или экономист смогут на него повлиять.

Очень часто в украинских компаниях система мотивации по KPI является «однобокой»: все, что сотрудник перевыполнит, — это просто хорошо выполненная работа, за которую он получает зарплату, а за недовыполнение его лишают какой-то части оклада. Или другой вариант: система ключевых показателей внедряется, а привязка к программе мотивации работы сотрудников не происходит.

Работу технических специалистов (бухгалтеров, инженеров, программистов) проще описывать должностной инструкцией. А подобрать для них справедливую «линейку» очень сложно.

И еще. Нужно учитывать, что планирование и расчеты KPI отнимают время.

Переход на систему KPI обычно сопровождается волнениями среди сотрудников: одни нововведение «тихо саботируют», другие полностью не принимают его и покидают компанию. Сложно сразу поменять свои привычки, порядок выполнения функций, привыкнуть к новым условиям оплаты труда.

Плюсы и минусы работы в системе KPI:

Плюсы:

‒ Размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI;

‒ За каждым закреплена ответственность за определенный участок работы;

‒ Сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании.

Минусы:

‒ Из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала;

‒ Слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе;

‒ Реально недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников.

Система KPI сулит специалистам четкие цели работы и прозрачные бонусы. Но показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему — болезненным [3].

2. Осуществление разработки ключевых показателей эффективности

При разработке KPI рекомендуется идти сверху вниз — то есть от главной цели предприятия к целям функционалов и подразделений. Иногда начинают снизу — с целей и показателей конкретного исполнителя (обычно не ниже уровня менеджера среднего звена или топ-менеджера), а затем движутся вверх к общей цели, поскольку на уровне бытового сознания кажется, что поставить цель и задать сотруднику показатели гораздо легче, чем договориться относительно общей цели предприятия. Однако в этом случае нет никакой гарантии, что усилия отдельных сотрудников в масштабе деятельности всей организации приведут к желаемым результатам, поэтому все равно придется сверить, насколько отдельные цели будут соответствовать общей цели организации — по сути, сделать одну и ту же работу дважды [4].

Последовательность разработки ключевых показателей эффективности:

Во-первых, определение общих целей предприятия Первый вопрос, на который надо ответить компании, желающей разработать систему KPI, это вопрос «зачем?». Зачем компания занимается своей деятельностью? Зачем она пришла на рынок? Зачем она нужна потребителям? Ответ на вопрос «зачем?» определяет направление движения компании на рынке — из того состояния, в котором она находится сейчас, к той цели, которую компания для себя определила. Итак, чего вы хотите достичь в достаточно отдаленной перспективе (скажем, через три года)? Формулируя ответ на этот вопрос, не нужно сосредотачиваться только на финансовых аспектах. Финансы — вещь относительная, как показал недавний кризис. Цель лучше формулировать так, чтобы ваше финансовое желание следовало из нее, но при этом оно не было четко прописано. Это придаст системе больше устойчивости даже при изменении параметров рынка. Нужно ставить себе цель, связанную с рынком, а не с какой-то денежной единицей, поэтому действия изначально должны быть настроены на изменения рынка. Цели можно формулировать так: входить в тройку лидеров на рынке йогуртов Российской Федерации; входить в первую десятку компаний на рынке связи и лидировать на рынке в таких-то регионах. Из формулировки цели в виде желания лидировать или занимать высокое положение на определенном рынке в определенном регионе следуют все финансовые аспекты. Понятны задачи по обороту и прибыли, динамике роста и доле затрат.

Когда общая цель компании определена, ее нужно разложить на более детальные подцели, отвечая себе на вопрос: «Что надо делать, чтобы достичь главной цели?». Обращаю внимание на формулировку вопроса: что надо делать, а не что надо сделать. Если главную цель сразу представить в виде плана мероприятий, то тем самым подвергается большому риску ее достижение в случае невозможности осуществить какое-то из запланированных мероприятий. Правильно же заданное направление движения к цели дает возможность маневра — тогда в рамках выбранного направления может быть план мероприятий А, план мероприятий Б и т. д., и происходит движение к цели, умело обходя препятствия.

Вторым пунктом идет отбор KPI. Обычно проблем с тем, чтобы составить список возможных показателей KPI, не возникает, потому что менеджеры отлично знают, по каким параметрам можно оценить эффективность работы их подразделений. Проблемы вызывает отбор наиболее важных, ключевых KPI. Слишком большое количество показателей, так же как и выбор, например, всего одного показателя, снижает возможности управления. Когда показателей много, усложняется процедура расчета. Если же выбрать всего один KPI и с его помощью оцениваете эффективность деятельности, то будет только два варианта: констатировать его достижение либо его не достижение. При этом практически не остается возможности скорректировать процесс работы, если полученные результаты не устраивают. Другими словами, пространство для маневра дает только набор из нескольких, желательно двух-трех KPI верхнего уровня. Отобрать их поможет оценка важности каждого KPI за счет определения его веса.

Экспертным путем каждому показателю нужно присвоить вес, так чтобы сумма весов всех KPI была равна единице. При этом можно не ограничивать себя в количестве KPI (часто каждой цели или процессу вначале присваивается 10 и более показателей). При определении веса нужно руководствоваться принципом необходимости, то есть какие показатели необходимо выполнить, чтобы цель была достигнута (не желательно, а именно необходимо, потому что без их выполнения про цель можно будет забыть). Эти показатели и получают наибольший вес. Далее нужно убрать показатели, вес которых меньше 0,1, и заново распределить веса между оставшимися KPI. В итоге останется не более трех-пяти показателей. Те показатели, которые получили совсем маленький вес, могут потом быть учтены в схеме мотивирования как условия, способствующие повышению или понижению размера бонуса.

Третьим этапом будет являться выделение «опережающих» и «запаздывающих» KPI. Опережающие показатели KPI — это те, которые дают возможность, заметив отклонения от достижения цели, вовремя вмешаться и исправить ситуацию. С помощью них можно управлять движением к достижению цели. Пример опережающего показателя — уровень запаса сырья на складе. Им можно управлять в зависимости от того, идет высокий или низкий сезон, достаточно ли сырья для производства необходимого количества продукции или надо срочно закупать еще. А может, сырья на складе избыток, оно старое и его надо распродавать, чтобы освободить место для нового. Показатель «уровень запаса сырья» дает возможность принимать управленческие решения для повышения эффективности работы производства.

Кроме опережающих, существуют запаздывающие KPI. Это такие показатели, по которыми можно только констатировать достижение или не достижение цели, но нет возможности что-либо скорректировать в ходе движения к цели. То есть запаздывающие показатели в случае их не достижения говорят о том, что предприятию нанесен урон. Именно поэтому запаздывающие KPI выполняют функцию стоп-факторов в бонусных схемах. Другими словами, если этот показатель не достигнут, то бонус не выплачивается вовсе или выплачивается с существенным понижением. Примером такого показателя может быть текучесть кадров. Констатация уровня текучести кадров говорит лишь о том, сколько людей компания потеряла за определенный период и сколько расходов в связи с этим понесла (на поиски замены, на компенсационные выплаты уходящим, на ввод новичков в курс дела и пр.). Управленческие воздействия могут быть приняты только на следующий период: например, разработан комплекс мер по снижению текучести. Однако на уже состоявшиеся потери повлиять нельзя. Их можно только зафиксировать.

Исходя из вышесказанного именно поэтому при создании бонусной схемы в формулу расчета включается не только процент выполнения того или иного KPI и его вес, но и обязательный учет того, сколько KPI опережающих, а сколько запаздывающих.

В дополнение к расчетам так же нужно помнить, что не стоит привязывать вознаграждение сотрудника только к одному показателю — обороту (выручке, марже), не учитывая при этом другие факторы к примеру сезонности и особенности рынка. Такой подход может завести в так называемую ловушку сытости, когда материальные факторы перестают работать как мотивирующие. То есть на каждый вложенный в работника рубль работодатель получает все меньше и меньше отдачи, и через короткое время размер вложений становится больше отдачи. Такая угроза появляется, когда сотрудник начинает получать доход больший, чем тот, что ему нужен для поддержания привычного образа жизни (обычно это два дохода специалиста в данной отрасли в данной профессии в данном регионе). «Ловушка сытости», к сожалению, лечится только увольнением «перекормленного» сотрудника, а просто изменение схемы выплат эффекта не даст [5].

3. Работа системы KPI на российских предприятиях.

В российской действительности введение системы KPI в большинстве случаев дает не очень положительный эффект для деятельности кампании. Да сотрудники замотивированы тем, что за все выполненные работы и поручения они получают бонусы и премии. Работа во многом увеличивает темп производительности, но становится много «бумажной волокиты». Возьмем к примеру IT- отдел промышленного холдинга. До внедрения KPI подчиненные «сисадмины» решали проблемы пользователей «по первому звонку». Теперь же, когда раздаются звонки типа «Помогите! Комп завис!» они реагируют «по-буржуйски». Требуют, чтобы написали заявку с сутью проблемы и передали ее старшему «сисадмину». Затем ее ставят в очередь на выполнение. «Да, я мог бы сделать это за три минуты, но это же нигде не будет зафиксировано. Какое мне дело до затруднений других сотрудников и подразделений? Оценивать-то меня будут по KPI, на достижение которых я мотивирован». Такие мысли крутятся в голове у работника данного отдела.

Скорость составляет главное преимущество в работе любо компании, а если брать российских работодателей, то и жизненно необходима. Под постоянно изменяющейся экономической ситуацией нужно оперативно выполнять свои обязанности и подстраиваться под изменения как можно быстрее. Если постоянно ждать пока заказ, наряд или поручения отметят и дадут добро на выполнение, чтобы и распоряжение выполнялось, и работник получил свои бонусы, выполнение данной задачи может быть уже не актуально.

Система KPI хороша для сотрудников, результат работы которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия.

В торговых фирмах это, прежде всего, топ-менеджеры и менеджеры по продажам, в рекрутинговых конторах — консультанты по подбору персонала.

В дополнение к минусам системы оценки можно отнести так же, что введение этой системы оборачивается дополнительными часами работы для любого руководителя. В конце каждого месяца, руководителям приходится тратить время на выставление и подсчеты KPI всех своих подчиненных. Все показатели приходится согласовывать с дирекцией по персоналу. При этом за вычисление размеров бонусов премию не доплачивают, то есть увеличивается нагрузка на руководящие должности, расширяется перечень обязанностей, а оклад за проделанную работу остается то же.

Заключение

В данной статье были рассмотрены такие понятие как ключевые показатели эффективности, что они из себя представляют и какими бываю. Так же присутствует алгоритм создания системы KPI. Приведены примеры работы системы ключевых показателей эффективности в российских условиях. Из всего этого можно сделать вывод. Система KPI требует тщательной подготовки любой организации перед ее введение. Нужно точно понимать какие показатели важны тому или иному предприятию. Стараться ограничиваться несколькими самыми важными критериями работоспособности и следить за изменениями как внешними, так и внутренними своевременно подстраивая данную систему корректируя ее.

Для российских работодателей пока сложно принять данное нововведение, слишком много еще требует доработки и адаптации персонала. Применение данной системы пока что хорошо зарекомендовала себя в сфере продаж. К остальным отраслям, предприятиям и организациям пока еще нужно найти свой индивидуальный подход для продуктивного и качественного внедрения системы KPI.

Литература:

1. Ветлужских Е. Система вознаграждения: Как разработать цели и KPI / Елена Ветлужских. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Альпина Паблишер, 2015.

2. Зеленин Д. Как внедрить систему ключевых показателей // Управляющий партнер ЗАО «ПиЭмТим» — 2012. — № 2. — С. 5–6.

3. Алексей Константинович Клочков KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. Эксмо; Москва; 2010

4. Марр Б. Ключевые показатели эффективности. 75 показателей, которые должен знать каждый менеджер / Марр Б. — Бином: Лаборотория знаний, 2013. — 344 с.

5. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности / Парментер Д. — Олимп-Бизнес, 2009. — 264 с.

6. Управление системой ключевых показателей эффективности [Электронный ресурс]: многопредмет. журн. / междунар. интернет журнал. /- М., 2012. — URL: http://www.cfin.ru (дата обращения 28.02.2014).

Основные термины (генерируются автоматически): KPI, показатель, ключевой показатель эффективности, система, компания, сотрудник, работа, достижение, достижение цели, вес.

moluch.ru

Ключевые показатели эффективности деятельности предприятия

Библиографическое описание:

Основные показатели эффективности деятельности предприятия. Анализ показателей эффективности деятельности предприятия :: SYL.ru

Анализ показателей эффективности деятельности предприятия

Как KPI помог выйти из кризиса British Airways

Семь характеристик эффективного KPI

Как определить показатели эффективности хозяйственной деятельности предприятия

Примеры использования KPI в маркетинге и продажах

Использования KPI на производстве

Применение KPI для управления ИТ-инфраструктурой

Выполнение IT-проектов

Управление цепочками поставок

Недостатки метода KPI

1.4 Критерии определения ключевых показателей деятельности. Теоретические основы ключевых показателей деятельности компании

Похожие главы из других работ:

5. Критерии определения стадии жизненного цикла

1. СУЩНОСТЬ ОПРЕДЕЛЕНИЯ КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ В ТЕОРИТИЧЕСКИХ АСПЕКТАХ ВЫБОРА КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ

1. Основные определения ключевых понятий

5. Механизм определения целевых значений ключевых показателей эффективности

1.1 Сущность и критерии определения новых товаров

1. Теоретические основы ключевых показателей деятельности компании

1.4 Критерии определения ключевых показателей деятельности

2. Методология разработки ключевых показателей деятельности компании

1.1 Анализ ключевых показателей для рекрутингового бизнеса

2. Характеристики Ключевых Показателей Эффективности

6. Основные принципы внедрения ключевых показателей эффективности

Глава 1. Теоретические основы ключевых показателей деятельности компании

1.2 Роль ключевых показателей работы в стратегическом управлении бизнесом

Глава 2. Методология разработки ключевых показателей деятельности компании

KPI - ключевые показатели эффективности

Анализ показателей KPI на соответствие стратегии

Система показателей KPI по-новому

Принципы работы ключевых показателей эффективности. Разработка ключевых показателей эффективности и примеры деятельности в России