Как рассчитать KPI для сотрудников IT-компании? Kpi для руководителей подразделений примеры расчета

KPI для руководителя

Чтобы оценить работу руководителя, можно внедрить в компании такую систему, как KPI. Она уже хорошо себя зарекомендовала на Западе и вот уже несколько лет успешно применяется в России. Система может быть использована как в малом, так в среднем и крупном бизнесе. С ее помощью можно определить слабые звенья в работе компании и выстроить долгосрочную стратегию развития. Работа топ-менеджеров является одной из важнейших составляющих успеха, и мы рассмотрим, как измеряется KPI руководителя.

Некоторые особенности

Важно, чтобы поставленные перед управленцем задачи было реально выполнить. Если требования будут завышены, то менеджер может просто сразу опустить руки. Чтобы точно оценить достижения руководителя, нужно взять временной отрезок, равный одному году. Это оптимальный срок, за который сотрудник может себя проявить и добиться улучшений показателей. Правильнее всего сочетать личные показатели с общими, таким образом картинка будет куда объективнее. Под общими показателями понимаются те данные, которые показывает отдел. И, чем выше уровень управленца, тем важнее именно общие показатели для оценки его работы.

KPI – это всегда конкретные значения, выраженные в цифрах. Но брать сразу много индикаторов не стоит, иначе результат получится размытым. Лучше всего ориентироваться на 5 показателей – это количество является оптимальным, по мнению экспертов.

Уровни достижений

Для высшего звена устанавливаются определенные уровни достижений:

Минимальный порог, ниже которого начисление бонусов уже не идет.
Целевой – планка для выплаты бонусных денег.
Превышающий. Если управленец превышает целевой порог, то ему начисляют в качестве поощрения повышенную премию.

Для руководителя отдела показатели могут быть, например, такими:

Как выполняется поставленный план.
Как соблюдается отчетность по документам и поддерживается дисциплина в отделе.
Насколько эффективно работают сотрудники.

Причем для руководителей разных отделов должны устанавливаться свои индикаторы эффективности, которые соответствуют направлению работы подразделения. Например, одни менеджеры занимаются персоналом, а другие – продажами. Для этих людей, естественно, показатели будут различаться.

В итоге

От эффективности работы менеджеров высшего звена зависит благополучие всей компании. Поэтому владельцу выгодно ввести систему KPI, чтобы следить за работой своих управленцев и выявлять все их недочеты. Из этого делаем вывод, что KPI руководителя проекта – это очень важная вещь.

zhazhda.biz

Как рассчитать KPI для сотрудников IT-компании?

Сейчас модно подсчитывать ключевые показатели эффективности программиста, верстальщика или аккаунт-менеджера по особой формуле – KPI. В ней мы учитываем объем выполненной работы, ее качество, профессиональный рост сотрудника. Для каждого отдела существует своя система KPI, от которой напрямую зависит размер заработной платы и успех специалистов.

Теперь важно разобраться: как вывести универсальную, а главное – справедливую формулу оценки KPI, чтобы и сотрудник остался доволен, и компания оказалась в плюсе.

Что такое KPI и зачем он нужен?

Расчет KPI — непосильная ноша для многих руководителей. Воспользуйтесь советами нашей команды, чтобы вывести справедливую формулу

Термин KPI (Key Performance Indicators) нам достался от IT-компаний США, которые внедрили специальные формулы, чтобы вывести ключевые показатели эффективности персонала, а заодно придумали систему мотивации работников. Согласитесь, сотрудники, у которых размер заработной платы напрямую зависит от выкладки и качества работы, будут прилагать больше усилий, чтобы достичь определенных показателей, в отличие от коллег с фиксированной ставкой, которая не зависит ни от количества отработанных часов, ни от уровня ведения проектов.

Теперь возникает главный вопрос: как рассчитать KPI сотрудника?

Первое, что стоит учесть специфику работы программиста, менеджера проектов или маркетолога. У каждого показатели в работе существенно отличаются. Например, основные показатели, применимые в работе программиста – количество отработанных часов и сложность выполненных задач. Многие отметят, что эти два фактора – взаимосвязаны: чем легче задача, тем меньше времени необходимо на его реализацию. Но порой task только с виду кажется незамысловатым, а когда специалист начинает разбираться с проблемой, то обнаруживает с десяток недочетов, которые замедляют загрузку страниц сайта или вовсе приостанавливают функционирование веб-ресурса. К ним относятся мелкие ошибки, скрывающиеся за килобайтами программного кода. Чтобы их ликвидировать, нужно потратить немало времени и сил. В этом случае применение системы KPI полностью оправдывает себя, поскольку учтены все факторы, от которых зависит как прибыль компании, так и трудозатраты работника.

Второй важный аспект – сопутствующие факторы, которые влияют на работу профессионала. В случае с программистами это может быть и качество ПК, и скорость загрузки страниц сайта, и своевременное предоставления задания от менеджера проектов, и адекватная оценка затрат на выполнение определенной задачи. Требовать от разработчика сдать сайт интернет-магазина за ночь даже за сверхвысокую оплату – возможно, но тогда работа будет выполнена на троечку, и вам придется потратить немало времени, чтобы устранить неполадки, которые допустил веб-разработчик, работая в сумасшедшей спешке.

В одних компаниях выводят средний чек работы программиста за час, а затем умножают его на количество отработанных часов, в других – ориентируются на сложность проектов. Например, наиболее «проблематичные» оценивают в 10 баллов, а дальше по ниспадающей: 9, 8 и так далее. Эти показатели умножаются на примерную стоимость одного часа работы. В расчет также можно принять:

количество часов, отработанных сверх нормы;
помощь на смежных проектах;
внедрение новых идей;
проведение мастер-классов, семинаров, тренингов как внутри компании, так и за ее пределами.

Все эти бонусы будут мотивировать сотрудника трудиться больше и усерднее, чтобы получить не только материальное вознаграждение, но и профессиональное признание.

Формулы KPI, которые мы привели в пример, это – «основа», на которую стоит ориентироваться, но подстраивать все требования рекомендуется под специфику, стиль и график работы команды.

Анализ KPI: как не допустить ключевые ошибки?

При формировании KPI учитывайте как качество работы, так и ее объем. Не стоит также игнорировать и сопутствующие факторы, от которых зависит скорость работы сотрудника

Во многих компаниях, рассчитывая KPI, менеджеры хотят повесить на сотрудника ответственность за «всех собак». Порой доходит до абсурда. Во время одного собеседования меня спросили: «По какой формуле рассчитывали ваш коэффициент эффективности?». В студии, где я работала, действовала банальная формула для всех редакторов и копирайтеров: количество символов умножали на стоимость за 1000 знаков без пробелов. На потенциальном месте работы мне предлагали трудиться на проекте, посвященному микрокредитованию, а KPI, и, соответственно, мой уровень зарплаты зависел бы от количества оформленных кредитов после публикации статьи в блоге.

Такой подход меня сразу насторожил, поскольку статья в блоге может быть блестящей, но на количество оформленных кредитов ни call to action, ни полезные советы не повлияют, если читатель:

не планирует брать кредит;
на сайт он забрел случайно;
считает микрокредиты day-light robbery;
никогда не сталкивался с проблемами, озвученными в статье.

К тому же, проследить взаимосвязь между прочитанным текстом и оформлением микрокредита достаточно сложно. Нужно устраивать опросы клиентов, а многие воспринимают подобный допрос с пристрастием настороженно и с недоверием. От вакансии отказалась сразу, поскольку моя зарплата зависела от ряда факторов, на которые я могла лишь косвенно повлиять.

Сейчас считаю, что оптимальный подход для оценки KPI-показателей копирайтера – объем работы, сложность проектов и «прокаченность» профессиональных skills. Копирайтер, которые пишет на английском, причем не только sео-тексты, но и статьи для блога, посты для социальных сетей, интересные и подробные кейсы, ценится намного больше, чем новичок, который действует сугубо в рамках технического задания, и пока не умеет «подстроиться» под проблемы и «боли» целевой аудитории.

Подобные ошибки часто допускают и при оценке эффективности других специалистов: маркетологов, менеджеров проектов, sео-оптимизаторов. Причем обязательно будет перекос в одну из сторон: либо нагрузка сверх нормы и учет исключительно количественных показателей, либо погоня за активными действиями посетителей порталов (конверсия), причем показатели устанавливаются на нереально высоком уровне, и сотруднику приходится ночевать в офисе, чтобы найти ту «волшебную пилюлю», которая приведет его к прибыли.

Как рассчитать KPI: три дельных рекомендации

Учтите все нюансы работы подчиненных, чтобы введение KPI не усугубило обстановку в компании

Иногда руководители применяют формулы, которые вызывают со стороны сотрудников волну негодования, поскольку даже при максимальной нагрузке прибыль получается так себе. Чтобы избежать подобной ситуации, соблюдайте три простых правила:

1. Вникайте в суть работы каждого сотрудника

Нельзя применять одну и ту же формулу для оценки эффективности труда программиста, менеджера проектов и маркетолога. У каждой отрасли – своя уникальная специфика, которую следует учесть, чтобы избежать конфуза.

Прислушивайтесь к мнению подчиненных

Оценивая работу сотрудника дистанционно, мы, как правило, видим только финальный результат, а вот, сколько усилий и времени он потратил на выполнение того или иного задания – загадка. Всегда уточняйте подобные нюансы. В этом вам поможет система 360, которую используют в своей практике более 70% украинских компаний.

Учитывайте дополнительные факторы

Всегда помните о том, что квалификация специалиста – это не только опыт работы, но и его профессиональные навыки, скорость обучения и тяга к новым знаниям. Не всегда специалист с опытом работы 2-3 года демонстрирует такой же результат в работе, что и новичок, который тратит вечера и ночи напролет, чтобы освоить всю доступную информацию об архитектуре сайта или внешней оптимизации. Поощрив такое рвение, вы только приумножите результаты работы и прибыль компании. Как это сделать грамотно и корректно, вы узнаете из «Шпаргалки для руководителя«.

Если у вас остались вопросы относительно справедливого расчета KPI для сотрудников компании, обращайтесь в маркетинговый отдел TrendLine!

www.trendline.in.ua

KPI персонала для финансиста

Как вычислить неэффективного бухгалтера

Ключевые показатели эффективности пока еще непривычны для сотрудников финансово-экономических служб. Внедряя эту современную систему, можно наткнуться на подводные камни, особенно если речь идет о подразделениях, продуктивность которых трудно измерить количественно.

«Нередко говорят, что финансовый директор призван обеспечить эффективность бизнеса. Но давайте спросим, а что он может сделать, чтобы реально повлиять на результаты? – рассуждает в интервью журналу «ШТАТ» Ирина Баринова, финансовый директор консалтинговой компании ПАКК. – Подразделения, определяющие результат работы (продажи, производство), обычно находятся в сфере ответственности других руководителей. Однако в некоторых компаниях принято считать, что финансовый директор отвечает за показатели рентабельности. Только потому, что собирает эти цифры вместе, может выдвигать предложения и делать прогнозы».

Российские компании активно перенимают западные технологии управления качеством и эффективностью бизнеса. Системы ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicator, далее - KPI) являются одной из таких инноваций. Эксперты предупреждают, что, в первую очередь. важно определить основные цели компании (например, увеличение прибыли, повышение рентабельности или капитализации), и далее эти цели распределить по подразделениям и отделам. В зависимости от поставленных задач для сотрудников устанавливаются ключевые показатели, по которым оцениваются происходящие в компании процессы, а также эффективность работы персонала.

Необходимое условие для KPI - его количественная измеримость. Можно легко представить, каким образом измеряются результаты работы производственных или продающих подразделений компании. Однако некоторые службы компании, выполняя сервисные или обслуживающие функции, не могут впрямую влиять на бизнес.

Основной критерий правильного установления ключевых показателей – соответствие полномочий руководителя и ответственности. «Иначе это чужой показатель», -- напоминает Ирина Баринова. Руководитель по экономике и финансам отвечает за результат экономической деятельности – прибыль или рентабельность. Поэтому от него ждут, что он научит или подскажет правильные действия. Финансовый директор обеспечивает сбалансированность бизнеса на этапе планирования и контроля деятельности. Тем не менее, его влияние ограничено.

В поисках идеала

Формирование систем KPI персонала для финансового департамента компании, включая и бухгалтерию, всегда проблема. Финансовая служба не производит и не продает товары или услуги, зарабатывая прибыль. Вся финансово-экономическая деятельность - поддержание работоспособности предприятия или минимизация отклонения от курса

«KPI – это степень достижения бизнес-целей. У подразделений ФЭБ собственных целей нет – они «обслуживают» основной бизнес, - говорит Наталья Надененко, эксперт консалтинговой компании ПАКК. - Принято считать, что финансовые директора отвечают за большую часть жизни предприятия. Но, по сути, вся их деятельность направлена на то, чтобы в каждый момент времени у предприятия было достаточно средств, а руководство и внешние пользователи получали необходимую информацию о текущем и перспективном финансовом положении. Для этого финансовый директор планирует и контролирует финансовые показатели в соответствии с принятыми в компании регламентами».

Должностные обязанности сотрудников финансово-экономических подразделений определяются структурой финансовой службы компании. В составе крупного холдинга, как правило, находится бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел управленческого учета (он может входить в состав одного из двух первых), а также отдел МСФО (международных стандартов финансовой отчетности). Финансовая служба может делиться на отдел кредита, казначейство и службу корпоративных финансов. Иногда в ФЭБ входят отделы труда и заработной платы, отделы инвестиционного анализа или отделы поддержки автоматизации бизнес-процессов. На предприятиях с длинным производственным циклом, например, в сферах авиа- и машиностроения, встречаются отделы НИОКР и ценообразования.

«Есть некоторые различия в наименованиях структурных подразделений, - поясняет Людмила Смирнова, вице-президент по финансам издательского дома Hachette Filipacсhi Shkulev. - Иногда департамент управления финансами управляет денежными средствами -- внешними источниками кредитования и финансирования, размещением средств, а в других компаниях, как у нас, финансовый отдел занимается управленческой отчетностью и МСФО».

В небольших компаниях финансовая служба нередко состоит из двух-трех человек. Кто-то из них ведет бухгалтерию, а остальные занимаются всеми прочими вопросами. С развитием бизнеса увеличивается и функционал ФЭБ. Иногда на человека «вешают» различный функционал, он захлебывается и делает плохо уже абсолютно все. Поэтому, по мнению экспертов, при определении объема задач для сотрудника полезно привлекать консалтинговые компании, которые, исходя из текущих задач, составят оптимальное штатное расписание.

Идеальные схемы из учебников в определении сферы ответственности финансовой службы на практике не встречаются. Поэтому прежде чем приступать к формированию системы показателей, следует выяснить круг функциональных обязанностей сотрудников и отделов подразделения компании.

Пятерка - максимум

Ключевые показатели эффективности удобнее распределять по функциональным отделам ФЭБ. Перед сотрудниками ставятся персональные задачи и определяется срок их выполнения. В так называемой бонусной карте сотрудника четко прописывают - каким образом отклонение от плана в ту или иную сторону влияет на размер переменной части зарплаты в процентном соотношении. Должна быть простая и понятная система: если работник выполняет свои функции качественно и вовремя, он получает бонус. По истечении установленного срока могут измениться цели и задачи компании, а соответственно. и ключевые показатели эффективности для менеджмента.

Эксперты считают, что оптимальное количество KPI персонала для сотрудников ФЭБ - не более пяти. Людмила Смирнова рассказывает, что ее непосредственный руководитель сначала установил для нее порядка двадцати KPI. Таким образом, на большинство показателей приходилась незначительная доля бонуса - около 5%. «Каждый из них может быть весьма значим для компании, - рассказывает она, - но лично для меня потеря 5% в бонусе не представляет особой значимости. 20%-ный вес мотивирует гораздо эффективнее. На этот год моя основная задача – сокращение сроков отчетности. Выполнение этой цели оценивается в 30% бонуса. Конечно, все мои силы сейчас брошены на эту задачу».

В издательском доме Hachette Filipacсhi Shkulev для сотрудников устанавливаются индивидуальные показатели на основании ежегодной аттестации. «Аттестация в советском понимании означала для работников, что, скорее всего, их собираются наказать, - рассуждает Смирнова. – Но с точки зрения западного менеджмента это шанс поговорить с работником тет-а-тет - оценить возможные риски в его матрице удовлетворенности, увидеть слабые места, которые стоит развивать. По итогам аттестации перед сотрудником ставятся определенные цели: профессиональное развитие или устранение недостатков в его работе. KPI нацелен на конкретное действие, выполнимое в реальные сроки».

Критический разрыв

Одна из областей влияния финансистов - своевременное проведение всех платежных операций, или оперативное управление финансами. Отсутствие денег на счетах компании в какой-либо момент – «кассовый разрыв» - может завершиться самыми неприятными последствиями для любого бизнеса. Компания может запросто остановиться, если вовремя не будет оплачен газ или электричество. Для предупреждения таких ситуаций финансовый директор имеет в распоряжении несколько инструментов: планирование, сбор оперативной информации о прогнозе поступлений и расходования средств, привлечение кредита (в случае необходимости) либо договоренность с кредиторами об отсрочке. Отсутствие кассовых разрывов – один из показателей эффективности финансиста.

Часто для финансовой службы в качестве показателя выступает эффективная ставка привлечения кредита. Проценты должны укладываться в рамки выделенного бюджета. Каждое предприятие само оценивает размер ставки по кредиту, на которую вправе рассчитывать в определенный момент и в конкретной ситуации.

Крупным холдингам, с большой прибылью и чистой МСФО, банки в любой момент готовы предоставить кредит на хороших условиях. Оперативное привлечение внешних средств не является сложной задачей. Но для некоторых компаний это по-настоящему сложная работа: надо бегать по банкам, убеждать займодавцев, сравнивать различные схемы. Получение кредита на приемлемых условиях превращается в самостоятельный проект.

Реализация конкретного проекта нередко выступает в качестве ключевого показателя эффективности. Задачами финансовой службы становятся переход на МСФО, внедрение управленческого учета, бюджетирования, количественно-качественного учета или инвентаризации. В проекты вовлекается большинство сотрудников подразделения: например, бухгалтер по подотчетным лицам, помимо выполнения своих должностных обязанностей, может одновременно заниматься инвентаризацией товарных остатков. Руководитель обычно самостоятельно устанавливает размер вознаграждения за успешно выполненную работу.

В текущей деятельности, когда основные изменения уже внедрены, собственники или акционеры, в первую очередь, внедряют показатели, связанные с формированием отчетности. «Один из самых распространенных – система fast close, или быстрое закрытие отчетного периода», -- рассказывает Артем Васильев, ведущий консультант финансового департамента компании Antal International Россия, -- В этом случае бухгалтерская (а вместе с ней финансовая и управленческая) отчетность за период готовится сразу по его окончании, а не на двадцатый день следующего месяца». Такая система, например, функционирует в ИД Hachette Filipacсhi Shkulev. Здесь бухгалтерская отчетность должна быть сформирована на второй день следующего месяца, а управленческая – на пятый. Высшему менеджменту компании это дает возможность более оперативно реагировать на процессы в компании.

Демотиватор для бухгалтерии

Некоторые KPI ориентированы на месяц, другие на полгода, год или более долгосрочную перспективу. В больших холдинговых структурах с развитой региональной сетью такие задачи, как внедрение МСФО, невозможно выполнить за короткий срок. Необходимо обучить персонал, провести тренинги и внедрить специальное программное обеспечение. Одна из ключевых целей здесь -- достижение результата. По факту выполнения работ или в конце года финансовую службу ожидает бонус, который распределяется по подразделению в соответствии с индивидуальными показателями.

Кроме KPI персонала, связанных со сроками, для финансово-экономических подразделений устанавливают показатели качества выполнения обязанностей. Соответствие регламенту означает отсутствие претензий со стороны как внутренних, так и внешних проверяющих органов. Есть компании, где показателем главного бухгалтера является норма штрафных санкций по налоговым проверкам, заложенная в бюджет, или полное отсутствие таковых. Однако наши эксперты предупреждают о сложностях применения такого KPI.

Сегодня некоторые статьи Налогового кодекса оставляют простор для их трактовки. Бухгалтер-специалист может не идти на риски – выполнять регламент, но налоговые выплаты компании будут высокими. Отнести ли на себестоимость крупный расход или нет – решения такого уровня, а равно и ответственность за них, в компетенции генерального директора, а не бухгалтера.

«К тому же, оценить качество сданной отчетности во многих случаях возможно лишь через несколько месяцев, - уверена Ирина Баринова. - Бухгалтерия будет сдавать отчетность до налоговой проверки, и зачастую исправлять ошибки приходится уже другому бухгалтеру».

Система KPI не работает автоматически. С каждым случаем отклонения нужно разбираться отдельно. Но если каждый раз выяснять причинно-следственные связи, генеральному директору не хватит времени больше ни на что. Поэтому в основном руководители финансовых служб и главные бухгалтеры мотивируются на заданный уровень функционирования системы, на оперативное управление финансами, и годовой бонус, в основном, зависит от результатов деятельности компании.

«Финансово-экономическая служба хороша, если генеральному директору не приходится о ней вспоминать, - иронизирует Ирина Баринова, - когда нужные данные всегда под рукой, претензий со стороны внутренних или внешних инстанций нет, а финансовые ресурсы предприятия оптимальны по структуре и объему».

Опасные связи

Неправильно разработанные KPI могут спровоцировать злоупотребления и махинации. Например, намеренное искажение отчетности. Если перед финансовым директором стоят определенные цели по максимизации прибыли, не сбалансированные другими ключевыми показателями, он может ее добиваться различными бухгалтерскими манипуляциями.

«Существует также показатель качества планирования: степень отклонения ситуации от плана, к примеру, не более пяти процентов, - рассказывает Наталья Надененко. - Когда прогноз сильно расходится с реальностью, экономисты зачастую составляют так называемые «корректирующие» или «уточненные» планы за три дня до окончания планового периода. В этом случае руководство получает отчет о том, что отклонение от запланированного составило 5%, хотя в реальности оно может быть и 25%, и руководству стоило бы задуматься - почему это так. В результате все получают свои бонусы и остаются довольны, в то время как реальное положение предприятия ухудшается».

Опытный бухгалтер может искажать данные, и не нарушая законодательства. Убытком компании в этом случае будет лишь бонус главбуха. Операции компания выполнит те же самые, и на общем финансовом результате это значительно не отразится. Гораздо хуже, когда топ-менеджер принимает решения, невыгодные компании, но влияющие на собственный доход.

«Основная проблема при внедрении KPI общая для всех подразделений – это человеческий фактор, причем на уровне руководства, - обобщает один из наших экспертов, начальник отдела развития крупного холдинга. - Если топ-менеджеры будут бойкотировать эту систему, то эффективно внедрить ее не получится – для этого в арсенале топ-менеджмента достаточно власти. Тем не менее, я убежден, что системный подход к выплате бонусов гораздо более выгоден топам, чем зависимость от настроения руководства». Как бы показатели не были сбалансированы, все равно остается возможность занизить один и завысить другой с целью увеличения бонуса. Однако, если KPI составлен грамотно, даже небольшие манипуляции на интересы компании не повлияют.

ВРЕЗ 1

Список ФЭБа

Функционал сотрудников подразделений финасово-экономического блока включает в себя

1) Планирование, исполнение и контроль, 2) Учет и отчетность, 3) Управленческий учет, 4) Осуществление расчетов, 5) Управление финансовыми ресурсами компании: привлечение кредитов и управление свободными денежными средствами.

ВРЕЗ 2

Подводные камни KPI или почему системы показателей эффективности могут давать сбой

Проблема	Пример возниконовения данной проблемы при внедрении KPI в финансовом подразделении
Одновременное наличие других систем оценки персонала.	Если сохраняется автоматическая выплата годового бонуса (например тринадцатой зарплаты), для персонала KPI будет нежелателен, они привыкли получать свою фиксированную премию за обычный повседневный труд.
KPI может превратиться в демотивирующий фактор	Показатель, сложно измеряемый количественно, например, показатель качества финансовой отчетности, зависит от субъективной оценки руководства. В этом случае низкая оценка будет сигналом для менеджмента, что квалификация работника не соответствует должности, а для сотрудника – что его труд не ценят и пора подыскивать новую работу.
Слишком большое количество KPI	Усложняется процесс контроля за результатами работы. По отдельности KPI обладают небольшим весом в бонусе, поэтому люди могут игнорировать ряд показателей, которые незначительно влияют на размер бонуса.
Целевые значения недостижимы, или наоборот слишком легки	Для выполнения поставленной цели, например, повышения качества финансовой отчетности, в компании может не быть определенной информационной или другой технологической системы. Тогда цель будет практически недостижима. Также нелогично требовать от сотрудника изучить за месяц английский. Пример чересчур легкой цели: получение кредита для крупного известного холдинга.
KPI слишком детализированы, нацелены на узкую область деятельности, без учета общей стратегии бизнеса	Выполнение на 100% показателя по сбору дебиторской задолженности может привести к блокировке большого числа клиентов. Со многими из них отношения выстраиваются на компромиссах.
KPI установлен по функциям, не контролируемым работником	Например, при сборе дебиторской задолженности отдел кредитного контроля не может влиять на предыдущие звенья цепочки. Отделы, находящиеся в контакте с клиентом, должны прежде выполнить свои обязательства: предоставить правильно составленную и оформленную документацию, качественно выполнить предоставляемые клиенту услуги и т.п.
Чрезмерный акцент на исполнение KPI или слишком большой вес показателя	Может привести к намеренному искажению финансовой информации в погоне за бонусом.

Рабочая сессия по разработке KPI

Редакция благодарит Людмилу Смирнову за помощь в составлении данной таблицы.

Журнал «Штат», №3, 2008 г.

Иван Шамин

www.m-bo.ru

KPI сотрудника

KPI — ключевые показатели эффективности, с помощью которых можно оценить результаты работы сотрудников различных служб компании. На их основе работников продвигают по карьерной лестнице или выплачивают им бонусы.

Относительно недавно руководители компаний стали активно внедрять в работу такое понятие, как KPI. Сейчас к нему привязано самое ценное, ради чего сотрудники работают, — оплата труда. Причем показатель KPI становится важным не только для администрации, управленцев или офисных сотрудников — линейных менеджеров, но и для представителей рабочих специальностей.

Основная идея KPI (Key Perfomance Indicator — принято переводить как «ключевой показатель эффективности») заключается в том, что с его помощью можно однозначно и предметно оценить работу и эффективность любого сотрудника, группы людей, подразделения, проекта и компании в целом. Показатель отразит всю картину процессов, происходящих в компании, с помощью цифр.

Самое важное — разработать правильный KPI для каждой должности и ввести реальные показатели. Сотруднику, который сталкивается с этим понятием, получив работу в компании, очень важно сразу понять и разобраться, что именно заложено в его персональный набор KPI (критерии оценки именно его работы). Перечень показателей позволит новичку быстро понять, что именно работодатель хочет получить, каких результатов он ждет от сотрудника. Диапазон KPI сразу покажет, сколько усилий необходимо приложить для достижения желаемого уровня заработной платы, будет ли эта работа по плечу претенденту, или, наоборот, его способности позволят существенно повысить требования и, соответственно, заработную плату.

Система показателей

Система KPI дает специалистам четкие цели работы и прозрачные бонусы. Но показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему — болезненным.

В крупных иностранных компаниях, где все прописано и детализировано до максимума, работа по системе KPI — отличный вариант для сотрудника. Он понимает, сколько, за что и когда получит сверх оклада. Он имеет персональные задачи и сроки их выполнения, а компания с помощью оценки может регулярно контролировать его работу.

Во многих организациях, помимо ежемесячного отчета, именно результаты KPI всех сотрудников служат основой ежегодной оценки эффективности работы персонала компании. После проведения годовой оценки дирекция по персоналу составляет списки наиболее перспективных специалистов для зачисления их в кадровый резерв компании и повышения в должности.

Но если в иностранных компаниях в разработке целей и показателей помогает головной офис, то российские работодатели действуют несколько иначе. Одни приглашают консультантов, другие обходятся собственными силами: KPI прописывает дирекция по персоналу. Поскольку ни те, ни другие досконально не знают особенностей работы каждого конкретного специалиста, случается, что показатели формулируются неточно. У нас бывает даже, что наиболее продвинутые, в кавычках, организации для разработки KPI привлекают руководителей и сотрудников оцениваемых подразделений.

Виды показателей

Можно выделить некоторые ключевые показатели эффективности в системе оценки KPI: финансовые, клиентские, процессные и критерии развития.

К финансовым показателям относятся, например, рыночная стоимость, рентабельность инвестиций — ROI, оборот, денежный поток, внутренняя норма доходности — IRR, цена акции, общая сумма активов и многие другие. В этих показателях отражено внешнеэкономическое состояние компании в целом.

Клиентские показатели характеризуют отдельных работников, которые занимаются клиентами и создают внешний имидж компании на рынке. К таким критериям относятся доля рынка, количество новых рынков сбыта, удовлетворенность потребителей, качество, индикаторы имиджа и многое другое.

К процессным можно отнести показатели, которые растут вместе со скоростью выполнения различных процессов в компании: время разработки и вывода на рынок новых продуктов, обработки запроса клиента; время, затраченное на логистику и доставку товара, и т. д.

Критерии развития — показатели KPI, характеризующие степень и уровень развития самой компании (внешние процессы развития компании на рынке и внутрифирменные процессы развития человеческих ресурсов): производительность персонала, прибыль или административные расходы на одного сотрудника, уровень удовлетворенности персонала и его «текучесть».

Сотрудник работает консультантом в отделе продаж, по телефону отвечает на вопросы потенциальных покупателей. Для него определены следующие ключевые показатели эффективности (KPI): удовлетворенность клиентов и количество покупок, которые совершили люди после консультации сотрудника по телефону.

Плюсы и минусы

Система KPI хороша для сотрудников, результат работы которых влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В торговых фирмах это, прежде всего, топ-менеджеры и менеджеры по продажам, в рекрутинговых компаниях — консультанты по подбору персонала.

В некоторых компаниях выполнение сотрудником KPI влияет и на индивидуальный размер ежегодного пересмотра заработной платы: чем выше оценка, тем выше процент роста зарплаты. Например, ежегодный бонус менеджеров может состоять из двух переменных, которые зависят от результатов выполнения индивидуальных целей и от показателей работы компании. Такой подход стимулирует более качественно выполнять функциональные обязанности.

Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20 до 100 процентов оклада. При этом формула начисления самого бонуса достаточно сложная: в ней учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого из них, а также его «вес», называемый коэффициентом влияния.

Если шкала KPI составлена некорректно, пользы от нее будет немного. Если показателей KPI слишком много, влияние каждого на размер общего бонуса будет невелико. Например, изначально было около 20 процентов KPI, но через год их сократили до пяти. На большинство показателей приходилась незначительная доля бонуса, и потеря 5 процентов в нем не представляет особой значимости. 20-процентный вес KPI мотивирует гораздо эффективнее.

Один из главных минусов системы KPI заключается в зависимости качества работы отдельного сотрудника и показателей работы всего отдела. Если подразделение сделало работу плохо или не совсем качественно, не выполнив при этом общий план, то в зарплате могут потерять сразу все работники отдела. Ведь персональные KPI связаны с ключевыми показателями всего подразделения. При систематическом невыполнении плановых показателей сотрудник может быть понижен в должности или уволен. Поэтому KPI заставляет всегда «быть в форме и тонусе». Кто не выдерживает этого ритма, уходит сам.

Другой недостаток в том, что далеко не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические показатели KPI компании. Когда бонус зависит от чистой прибыли и продаж, секретарь или экономист не смогут на него повлиять.

По опыту можно сказать, что очень часто в российских компаниях система мотивации по KPI является однобокой: все, что сотрудник перевыполнит, — это просто хорошо выполненная работа, за которую он получает зарплату, а за недовыполнение его лишают какой-то части оклада.

Многие управляющие международных компаний считают, что работу технических специалистов (бухгалтеров, инженеров, программистов) проще описывать должностной инструкцией, чем прописывать для них KPI. Нельзя забывать о том, что планирование и расчеты этой системы отнимают время. Руководители направлений или департаментов по окончании каждого месяца тратят время на выставление и подсчеты KPI всех своих подчиненных. Показатели приходится согласовывать с дирекцией по персоналу, и основная работа руководителей уходит на второй план, а ведь и у начальников есть свой KPI.

Как правило, переход на систему KPI обычно сопровождается волнениями в коллективе: одни тихо саботируют, другие полностью не принимают его и покидают компанию. Сложно сразу поменять свои привычки, порядок выполнения функций, привыкнуть к новым условиям оплаты труда. Новым сотрудникам проще, если HR-менеджер доступно им растолкует, за что в компании платят бонусы, и новички, скорее всего, нормально воспримут работу по таким правилам.

Мнение 1:

Людмила Шустерова, заместитель генерального директора аутсорсингового подразделения BDO

Оригинальные KPI

KPI обычно связывают либо с повышением доходности компании и ее оборота, либо с повышением производительности и эффективности использования средств производства. Исходя из этих условий вряд ли удастся составить какие-то принципиально новые и оригинальные KPI. Если, конечно, работа не связана с чем-то очень нестандартным. Например, руководителю биологической станции вы можете поставить в KPI увеличение поголовья коал на n процентов. Но для обычного менеджера вряд ли получится выдумать что-то лучшее, чем рост выручки, маржи, повышения уровня удовлетворенности клиентов или снижение «текучести» персонала. Желательно, чтобы KPI было несколько, но не слишком много. Ведь в погоне за ростом бизнеса и прибыли важно, чтобы не пострадали как клиенты, так и персонал — а это совсем нетривиальная задача.

Но главная задача показателей — быть не оригинальными, а эффективными.

Мнение 2:

Дмитрий Пелах, директор компании «Агентство финансовых консультаций»

Положение о KPI

Для того чтобы начать применять систему KPI в своей компании, нужно зафиксировать ее во внутренних документах. Следует разработать положение о KPI, которое утвердит руководитель компании. В этом положении желательно привести формулы и расчеты, на основании которых строится система показателей. Также важно увязать показатели с данными бухгалтерского учета или с показателями МСФО, если компания использует международные стандарты.

Положение о системе KPI должно устанавливать причинно-следственную связь показателей с основными целями компании и определять уровень ответственности за значения показателей сотрудников, к которым эта система будет применяться.

Типовой формы положения о KPI нет, поэтому компания может разработать ее самостоятельно или обратиться за помощью к специализированным консалтинговым фирмам.

Мнение 3:

Иван Шкловец, заместитель руководителя Федеральной службы по труду и занятости

Увольнение за низкие показатели

Такого основания для увольнения, как низкий показатель эффективности, трудовое законодательство не содержит. Следовательно, и увольнять работника с такой формулировкой работодатель не вправе.

Уволить работника в связи с несоответствием занимаемой должности можно только по результатам аттестации работника, которая должна быть проведена в порядке, установленном самим работодателем в форме локального нормативного акта. В этом случае обязательно должен быть протокол аттестационной комиссии. Однако даже в этом случае перед увольнением работодатель обязан будет предложить работнику другие имеющиеся вакантные должности или работу, которую он может выполнять с учетом его состояния здоровья.

Невыполнение работником установленных норм труда или количественных (качественных) показателей может повлиять на размер оплаты труда. К примеру, ему могут быть сокращены размеры или отменены стимулирующие выплаты. Однако при отработке установленной нормы рабочего времени работник в любом случае будет иметь гарантированное право на получение установленного ему оклада (тарифной ставки). Если работодатель все же уволил работника по вышеуказанным основаниям, тот вправе обжаловать такое увольнение в суде.

Плюсы и минусы применения KPI для оценки эффективности работы сотрудников

Плюсы

Минусы

Размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI

Из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала

За каждым сотрудником закреплена ответственность за определенный участок работы

Слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе (сотрудник недостаточно внимания уделяет тому функционалу, у которого наименьший вес в системе KPI)

Сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании

Реально недостижимые KPI демотивируют сотрудников

Автор: Олеся Орлова, специалист Департамента развития человеческих ресурсов холдинга «Империя Кадров»

hrmaximum.ru

Примеры KPI для типовых подразделений

Если идти по правильному пути: разработка стратегии, карта целей, бизнес-процессы, функционал, то разработка KPI – исключительно индивидуальная процедура.

Но существуют службы с типичным функционалом (бухгалтерия или HR) набор KPI которых, можно предопределить.

Ключевые показатели для «подразделений с типичными функциями» деятельности условно можно разделить на две группы:

1. Коэффициент загруженности - учитывает интенсивность работы: при загруженности выше 100% - рядовым сотрудникам увеличивается премиальная часть на аналогичный %. При загруженности менее, чем на 70% - штрафуется руководитель, который не смог обеспечить департамент работой.

2. Коэффициент эффективности - учитывают результативность. К таким показателям относится выполнение неких норм (например, текучесть кадров, выполнение норм по срокам)