методические рекомендации по выполнению SWOT анализа. Матрица свот
Метод SWOT-анализа предприятия | Пример | Шаблоны | Матрица свот
Содержание:
- Проблематика и роль SWOT-анализа
- Методика классического SWOT-анализа
- Тонкости проведения SWOT-анализа
- Четырехпольная SWOT-матрица
- Пример SWOT-анализа организации
- SWOT-анализ личного бренда
- SWOT при найме персонала
- Количественные методики SWOT-анализа
- Балльный SWOT-анализ с использованием четырехпольной матрицы
- Балльный SWOT-анализ с использованием табличной формы
- Шаблоны балльного SWOT-анализа
SWOT-анализ предприятия
Его принято недооценивать, относиться к нему как к устаревшей методике прошлых лет. Принято пытаться его усовершенствовать, модифицировать, заменять другими методами бизнес-анализа.Но все это вытекает из двух пунктов:
- Специалисты не понимают, что делать дальше с результатами классического SWOT-анализа.
- Они не владеют полной методикой данного анализа.
Тем временем SWOT-анализ остается основным классическим инструментом бизнес-анализа, а все последующие методы анализа являются либо уточняющими, либо базируются на данных из SWOT-анализа. В рамках разработки стратегии SWOT-анализ является вторым базовым элементом после формирования видения и миссии компании.
Для наглядности возьмем пример из относительно свежей книги гиганта бизнес-аналитики “Стратегический менеджмент по Котлеру”.
Это таблица из моего экземпляра и, как мы видим на данной схеме, разработка всех уровней стратегического планирования и даже вытекающие из планирования процессы — все базово опирается на SWOT-анализ.То, что все остальные методики анализа лишь вытекают или уточняют SWOT-анализ, мы планируем описать и продемонстрировать в последующих статьях.А пока давайте подчеркнем следующую мысль: после грамотно проведенного SWOT-анализа возможно уже на 80% увидеть все стратегические перспективы организации. Даже без разработки последующих портфельных, маркетинговых и бизнес-стратегий.Для удобства восприятия переведем таблицу из книги Котлера в более читаемый формат.
Так должно быть нагляднее.Что касается непосредственно SWOT-анализа, для начала практической работы с ним необходимо понимать, что он делится на два этапа:
- Сам классический SWOT-анализ.
- Четырехпольная SWOT-матрица, вытекающая из классического SWOT.
В нашей компании мы используем SWOT:
- Для оценки, разработки и демонстрации стратегических перспектив организации.
- Для построения стратегии личного развития.
- При найме специалистов.
Классический SWOT-анализ организации
Его можно проводить с качественной, а можно и с количественной (балльной) оценкой. О количественных методах мы поговорим ниже, а пока рассмотрим методику качественной оценки.SWOT (свот, свод) — это акроним, образованный словами Strengths (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).Создается матрица из четырех полей, и в соответствующее поле вносятся факторы, характеризующие положение и возможности организации.
Методология SWOT-анализа:
- «Сила» и «Слабости» — это ВСЕГДА пункты, относящиеся к внутренним факторам компании. То, на что вы МОЖЕТЕ повлиять.
- «Возможности» и «Угрозы» — это пункты, относящиеся к внешним факторам вашей организации. То, что относится к факторам микро- и макросреды, т.е. то, на что вы повлиять НЕ можете.
- Поначалу не ограничивайте себя в количестве пунктов, пишите все, что приходит в голову.
- Некоторые пункты могут одновременно подходить под несколько полей. Но это вероятно только в рамках внешних или внутренних факторов. То есть существуют пункты, которые могут являться и силой и слабостью компании, но никогда сила не может быть угрозой или возможностью. А вот угроза может быть возможностью. Следует строго дифференцировать внешние и внутренние факторы.
Несколько наших тонкостей:
- Рекомендуем собрать команду из 4-9 человек и модератора SWOT-анализа. Большим количеством сложно управлять. В команде желательно присутствие лиц, принимающих решения в вашей организации, а также представителей различных подразделений. Это могут быть финансисты, маркетологи, управленцы, продавцы и сотрудники других важных для вас отделов. Также рассмотрите возможность приглашения ваших бизнес-партнеров, как из ваших поставщиков, так и из ваших дистрибьюторов или клиентов.
- Определите цель и задачи предприятия и данного бизнес-анализа. Возможно, для начала вам следует разработать видение компании.
- Описание целей должно быть сконцентрировано на рынке, а не на организации и ее продукте. При этом ставьте ограниченное количество задач, чтобы внимание рабочей группы не рассеивалось.
- Не жалейте времени. Полноценный свот-анализ не проводится за 1 час, а занимает обычно от 8 до 32 рабочих часов, без учета подготовки.
- Основные усилия направляйте на внешние факторы. Кто-то должен при подготовке к анализу заранее изучить макро- и микросреду и ознакомить рабочую группу с этой информацией. Информацию можно собрать из открытых источников в интернете или провести самостоятельный анализ. Анализ внешней среды крайне важен, именно от него зависят перспективы всего мероприятия.
- Организациям, не ограниченным в финансовых средствах, перед проведением SWOT-анализа мы настойчиво рекомендуем приобрести или заказать исследования в профильных компаниях (Ромир, Data Insight, GFK и т.д.).
- Не стоит указывать в разделе «Возможности» то, что компания может или хочет сделать на рынке, т.к. это уже не анализ, а предложение готовых решений.
- Также не рекомендуется включать в «Угрозы» факторы макросреды, т.к. макросреда воздействует опосредованно на весь рынок и не несет непосредственных угроз.
- Существует 4 типа угроз:
- Угрозы, препятствующие достижению целей предприятия.
- Угрозы, повышающие уровень риска при текущей стратегии.
- Угрозы, увеличивающие необходимое количество ресурсов для достижения целей.
- Угрозы, снижающие прибыльность и ухудшающие финансовые прогнозы.
- Факторы макросреды (ищем возможности):
- Экономические.
- Технологические.
- Социально-демографические.
- Политико-правовые.
- Экологические.
- Факторы микросреды (ищем возможности и угрозы):
- Тенденции рынка.
- Потребители.
- Конкуренты.
- Каналы распределения.
- Поставщики.
- Посредники.
- Окружающие контактные аудитории (фанаты, налоговая служба).
- При анализе факторов внутренней среды (ищем сильные и слабые стороны) уделите внимание следующим:
- Организация управления.
- Маркетинг.
- Финансы.
- Технологии производства.
- Организационная культура.
- Отсутствие у предприятия каких-либо ресурсов или перспектив, особенно по сравнению с конкурентами, должно считаться слабой стороной предприятия.
- Любые ваши преимущества детализируйте по пунктам и заносите в сильные стороны компании.
- В начале проведения анализа необходимо раскрыть для каждого участника рабочей группы цель, данные, суть и методику проводимого мероприятия и далее, на первом этапе, каждый участник выполняет полный анализ самостоятельно, затем проводится общее обсуждение и заполнение итоговой таблицы.
- Обычно берется доска, флипчарт или ватман и наклеиваются стикеры. Не ограничивайте себя в количестве пунктов.
- Из личного опыта: бывают ситуации, когда видно, что рабочая группа не готова сразу разносить по ячейкам, что относится к угрозам, а что — к возможностям. В таких случаях я прошу группу для начала просто описать внешнюю и внутреннюю среду компании, а на втором этапе уже разнести пункты по 4 полям.
- После того, как проработаны все пункты, необходимо выделить в каждом из 4 полей не более 5-7 наиболее значимых и важных факторов. Как это сделать, если факторов на выходе получилось много, а в группе нет единого мнения по поводу значимости того или иного пункта? В этих ситуациях мы вручаем каждому участнику виртуальные 20 баллов, из которых он может присвоить по 1 баллу самым значимым, на его взгляд, пунктам, по 5 баллов на каждое поле (просто расставить 20 галочек на стикерах). Когда все проголосовали, остается выбрать 5-7 пунктов, набравших наибольшее количество баллов.
SWOT-анализ проведен. Большинство пользователей этой методики останавливаются и смутно представляют ценность проделанной работы. Нет понимания, что делать с результатами. В последующем данные анализа забрасываются.Классический SWOT-анализ обладает небольшой информативностью, по нему сложно принимать решения и разрабатывать возможные действия и стратегии с учетом факторов рынка.В связи с этим была разработана вторая, практическая часть, и называется она четырехпольной SWOT-матрицей.
Четырехпольная матрица SWOT
Данная методика, в дополнение к классической SWOT-таблице, позволяет выявить возможные стратегии для их учета при разработке стратегии предприятия. У некоторых авторов данная методика называется “сопоставительный SWOT-анализ”.
- В начале работы строится подобная четырехпольная матрица.
Четырехпольная SWOT матрица
- На крайние поля переносятся данные из SWOT-анализа, каждый пункт — в соответствующий раздел: сила — в силу, угроза — в угрозу и т.д.
- Сопоставляя все пункты из четырех групп факторов между собой, необходимо разработать соответствующие стратегии или конкретные шаги, с помощью которых возможно:
- воспользоваться сочетанием «Силы» и «Возможностей» для разработки стратегии роста;
- благодаря сочетанию сильных сторон и «Угроз» разработать стратегию защиты;
- стать более совершенным, усилив слабые стороны с помощью возможностей;
- разработать стратегии решения потенциальных проблем.
Подобная работа представляет собой долгий методичный перебор факторов и перспектив, в результате которого можно увидеть всю ресурсную базу и потенциальные пути развития организации.
Давайте рассмотрим на примере.
SWOT-анализ на примере интернет-магазина спортивного оборудования
В первую очередь обратим внимание на типичные ошибки:
- Зависимость от рекламных систем. Хотя команда посчитала ее угрозой, она все же относится к слабости. Поскольку компания может повлиять на это и снизить со временем свою зависимость. Т.е. это не фактор микросреды, а внутренний фактор компании. Мы перенесли данный пункт в слабости, и команда добавила 4 пункт — гонку цен.
- Вторая ошибка состоит в том, что пункты не детализированы. Например, что означает “высокий сервис”? Следует детализировать пункт, допустим, это быстрая доставка, сборка в день заказа, легкий обмен-возврат, дополнительное техобслуживание. Важно детализировать. Ведь у вас может быть самая лучшая на рынке сборка, но худшая доставка, а вернуть товар вообще невозможно. Что вообще такое “сервис”? Безусловно, команда подразумевает, что в коллективе есть понимание, о чем идет речь.К сожалению, команда нерепрезентативна. Остальные сотрудники, клиенты, партнеры могут быть совсем другого мнения и считать, что у них хорошая сборка, но все остальные процессы следует подтянуть. Детализируйте, не обобщайте. Вытаскивайте самые важные факторы. То же самое касается “сильного интернет-маркетинга”. В результате оказалось, что здесь подразумевался только сильный PPC-блок (работа с оплатой за клики), но слабый блок возврата клиентов и слабый блок работы с увеличением среднего чека.
- В блок «Угрозы» внесены факторы макросреды: стагнация экономики может никак не влиять на развитие и достижение целей организации.
- «Нет фулфилмента» и «Нет агрегатора» являются уже готовыми решениями, что не корректно.
Как мы видим, простое составление SWOT мало что дает. В целом компания и так ощущает (но не фиксирует) свои недостатки и преимущества.После дополнительной проработки и обсуждения SWOT-анализа мы взялись за составление четырехпольного SWOT.
В данном примере мы, к сожалению, не сумеем показать все стратегические решения компании, это долго описывать. Но проработаем несколько из них и покажем, как рождаются базовые стратегические решения.Возьмем некоторые сочетания:
К примеру, блок «Сила-Угроза». Перед нами угроза №1, и она больше всего беспокоит наш магазин. На рынке усиливают свои позиции (ассортимент, гео, маркетинг) лидеры оффлайн-продаж «Декатлон» и «Спортмастер», а также, по инсайдерским данным, в ближайшее время запускает свой онлайн-магазин крупнейшая оптовая компания с подавляющим ассортиментом и большими возможностями. Наш магазин на данный момент является клиентом этой оптовой компании, и выход их в онлайн несет большие риски. Что можно предпринять?
Посмотрите на блок «Сила»: все in-house, пластичность, своя доставка и сборка, сильный PPC. Какие возможные решения напрашиваются?
Ответы рабочей группы:
- Мы сможем удерживать лидерство благодаря сервису, крупные компании еще долго не смогут предоставлять свою быструю доставку и сборку. Решение: направить усилия на улучшение сервисной части и активнее доносить до аудитории наше отличие через все точки коммуникации.
- У нас большой опыт в РРС, мы сможем обыгрывать их в рекламных системах. Решение: инвестировать в аналитику, автоматизацию и специалистов в рекламе.
Было еще много подобных, достаточно очевидных стратегических решений, но наиболее оригинальные пришли позже:
- Закрыть свой магазин и предложить всем крупным игрокам на рынке свои услуги по интернет-маркетингу и доставке: складское обслуживание (фулфилмент) + доставка + сборка + интернет-реклама + колл-центр. Решение: благодаря отлаженным процессам и опыту стать e—commerce-платформой в области спортивных товаров и предложить лидерам рынка услугу аусторсинга e—commerce-услуг.
- Или пойти в обратную сторону и стать подобной площадкой для бесконечного числа небольших интернет-магазинов.
- Или, как альтернатива, стать прайс-агрегатором, благо этот пункт также обозначен в блоке “Возможность”.
Кстати, на примере этих решений наглядно показано, почему стратегия — это не план, как считается большинством обывателей. Стратегические решения обычно кардинально меняют парадигму бизнеса, как, например, стратегия Икеи — это не план по созданию и развитию магазина мебели. Подробнее об этом можно прочитать в статье ‘Составляющие стратегического планирования‘.
В подобном режиме необходимо проработать все пункты в четырехпольной матрице и выработать решения по каждому блоку. Очевидно, чтобы выйти в оффлайн, компании необходимо завести кредитную линию и начинать нужно заранее, дабы наработать кредитную историю. На данном этапе все еще не ограничивайте фантазию команды, модератору желательно быть человеком со стороны, такому участнику проще выловить свежие интересные идеи.
После того, как выписаны все идеи, мы опять выделяем каждому участнику рабочей группы по 5 баллов. Только на этот раз можно присвоить все 5 баллов одной идее или разделить баллы между несколькими стратегическими решениями, на свое усмотрение. Если есть решения, совпадающие по смыслу, их можно объединять в одну.
На примере ниже мы не можем показать детали решения, но в целом понятно, как команда объединяла идеи и распределяла баллы, каждый участник оставлял свои инициалы, но это необязательно.
Такая объемная работа в рамках стратегической сессии с подготовленным модератором может занимать 8-16 рабочих часов. Если же требуется глубокое исследование внешней среды, то сюда ложатся дополнительные временные и финансовые затраты.
Продолжить и дополнить работу по основным идеям можно разработкой бизнес-моделей по Canvas.
При этом обратите внимание на изображение ниже, это содержание рабочей тетради нашей компании. В рамках разработки стратегии организации SWOT-анализ занимает существенную, но не основную часть бизнес-анализа.
Далее готовится отчет или презентация, где графически изображаются результаты стратегической сессии по проведению SWOT-анализа вашей организации.Шаблон компании Май Адвайзинг для демонстрации результатов вы можете скачать по данной ссылке (ссылка прямая на файл).
SWOT-анализ личного бренда
При помощи SWOT-анализа можно также оценить свои личные преимущества и недостатки. Единственное, обратите внимание, ваше собственное представление о личных сильных и слабых сторонах всегда будет разниться с представлением о вас окружающих. Вы не знаете, как на самом деле люди вас воспринимают. Более того, в разных кругах о вас может быть разное представление.
Поэтому, как и при бизнес-анализе организации, рекомендуется собрать рабочую группу с вашими знакомыми из разных сфер вашей жизни: друзья, коллеги, семья, партнеры и т.д.
Принцип совершенно тот же, для оценки своих возможностей проведите классический SWOT. А на втором этапе, для выработки стратегии личного развития, составьте четырехпольный SWOT.
SWOT при найме персонала
При найме персонала, особенно при поиске и выборе ключевых сотрудников, мы также проводим SWOT-анализ, где в «Силу-Слабости» вписываем личностные характеристики кандидата, а в «Возможности-Угрозы» — то, что он может привнести в деятельность нашей организации.
Количественные методики SWOT-анализа
Перевод экспертных оценок в количественные методики SWOT-анализа позволяет оценивать динамику изменений факторов окружающей среды и открывающихся перспектив. Также количественные методики дают возможность оценивать и принимать решения в жестких временных и/или ресурсных ограничениях.
Вдобавок заметим, что количественные оценки легче воспринимаются руководством компании, т.к. выглядят более информативно.
Балльный SWOT-анализ с использованием четырехпольной матрицы
Начальные этапы реализации соответствуют классическому SWOT-анализу: определяется объект анализа, отбираются эксперты в рабочую группу, в разработанную ниже матрицу (рис.) эксперты заносят результаты анализа. Как и в классическом SWOT, на первом этапе участники группы производят набор факторов и оценку отдельно друг от друга. Рекомендуется оставить не более 4 наиболее значимых факторов. На втором этапе, сопоставляя группы факторов, проставляются баллы, оценивая возможные связи по всем группам.
Стандартно оценки распределяются по шкале от — 3 до 3 баллов, где 0 — отсутствие влияния, а крайние степени характеризуют сильное негативное или позитивное влияние.
В итоговые колонки заносится сумма баллов по строкам и столбцам. “Всего” содержит общую сумму по строкам.
При сведении результатов экспертных оценок в единую таблицу можно использовать сумму баллов или среднее значение. Возможно также введение коэффициентов для каждого из экспертов и нахождение средневзвешенного значения.
Пример полностью заполненной балльной SWOT-матрицы фабрики по производству спортивного инвентаря.
Балльный SWOT-анализ с использованием табличной формы
Основное отличие от матрицы, которую мы рассмотрели ранее, — наличие графического профиля.
Методика проведения похожа на предыдущую, но шкалы оценки позитивные, и возможно расширить шкалу оценки, скажем, до 10 баллов.
Также дополнительно оцениваются возможные управленческие решения. Задача рабочей группы при этой методике — дополнительно оценивать приоритетность действий для снижения негативного влияния слабых сторон организации.
Дополнительно к этой методике рекомендуется создать таблицу со сведенными текущими и расчетными показателями.
Excel-шаблоны балльного SWOT-анализа можно скачать по ссылке.
Похожие записи
gaikarapetyan.ru
методические рекомендации по выполнению SWOT анализа
1. Составить предварительную SWOT матрицу;2. Составить итоговую SWOT матрицу;3. Сформулировать стратегии на основании итоговой SWOT матрицы.
1 этап – составление аккумулирующей SWOT матрицы
Предварительная SWOT матрица представляет собой своеобразный черновой вариант итоговой SWOT матрицы – в неё вписываются все факторы, даже те, влияние которых, на первый взгляд, несущественно для организации, или появление которых маловероятно. Данная SWOT матрица служит для того, чтобы проанализировать все возможные факторы, наиболее весомые из которых будут использованы в дальнейшем для составления итоговой SWOT матрицы. Процесс составления SWOT матрицы проходит в 2 этапа для того, чтобы более тщательно проанализировать каждый конкретный фактор разделов матрицы, а также облегчить визуальное восприятие итоговой SWOT матрицы и сократить время, затрачиваемое на формулирование стратегий.Чтобы построить аккумулирующую SWOT-матрицу, необходимо выявить и описать все сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, возникающие во внешней среде по отношению к организации. Полученные данные заносятся в шаблон, представленный на рисунке 1.
Рис. 1. Предварительная SWOT матрица
Необходимо как можно более детально описывать все факторы, заносимые в таблицу – чем выше будет их степень конкретизации и чем объективнее они будут, тем качественнее получится итоговая SWOT матрица и тем проще будет сформулировать модели стратегий. Каждый вписанный в матрицу фактор необходимо проранжировать – то есть присвоить каждому элементу SWOT матрицы некие параметры, характеризующие значимость её элементов. Наиболее распространённым методом ранжирования является присвоение факторам числовых значений – 1, 3, 5, или, наиболее часто употребляемый вариант – 1, 5, 10, где:
1 – наименее значимый и маловероятный фактор;5 – важный фактор с высокой вероятностью;10 – наиболее значимый и вероятный фактор.
Шаг градации, соответствующий единице (1, 2, 3), в большинстве случаев не способен отразить объективной картины, так как различия значимости факторов нивелируются – грани между ними кажутся слишком размытыми, что ведёт к отсутствию чёткого разделения факторов на группы по значимости для организации. Иногда существенных факторов слишком много (больше 10), или их структура такова, что они не поддаются измерению, а могут быть только классифицированы и систематизированы. Поэтому иногда рациональнее использовать в качестве параметров не числовые значения, а буквы (a, b, c), комбинацию букв и цифр (a1, a2, a3; b1, b2, b3), или использовать специальные символы (≈, ≠, ≤, ≥), наиболее корректно и детально выстраивающие факторы при ранжировании.
Также необходимо учитывать тот факт, что значимость определённых элементов не статична и может изменяться под воздействием различных факторов микро- и макросреды организации, поэтому эффективность SWOT анализа возрастает при его систематическом применении через определённые временные интервалы. Современная бизнес-среда очень динамична, и часто изменение одного значимого фактора может стать причиной изменения целого ряда показателей из различных разделов матрицы, поэтому построение новой матрицы позволяет посмотреть на тот или иной аспект бизнеса компании под новым ракурсом, что в конечном итоге может стать причиной изменения стратегий компаний. Даже незначительные изменения факторов внутренней или внешней среды, а также потеря или появление новых сильных или слабых сторон должны являться поводом для построения новой SWOT матрицы и переосмысления стратегий компании.Пример заполненного шаблона аккумулирующей SWOT-матрицы компании Google представлен на рисунке 1.2.
Рис. 1.2. Пример аккумулирующей SWOT-матрицы компании Google
При ранжировании полей возможностей и угроз (O и T) важно осознавать многогранность каждого фактора, попадающего в данные поля SWOT-матрицы. Важно не только видеть перспективы развития и распознавать угрозы среды, но также грамотно расставлять приоритеты использования сильных сторон и устранять недостатки в условиях ограниченных ресурсов организации. При оценке значимости тех или иных факторов необходимо руководствоваться принципами позиционирования каждой конкретной угрозы и возможности путём проецирования их на матрице возможностей и угроз (рис. 1.3).
Рис.1.3. Матрица возможностей и угроз
Шаблон матрицы возможностей и угроз состоит из двух осей – Y, определяющая вероятность использования возможностей внешней среды, а также вероятность реализации угроз, и X, определяющая степень влияния использования возможностей среды, а также последствия влияния угроз на компанию. На стыке этих осей образуются 9 разделов, определяющих значимость факторов внешней среды для компании. Чем выше вероятность и чем сильнее влияние того или иного фактора на компанию, тем весомей должен быть его вес при ранжировании.Пример заполненного шаблона матрицы возможностей и угроз компании Google представлен на рисунке 1.4.
Рис.1.4. Матрица возможностей и угроз компании Google
2 этап – составление итоговой SWOT-матрицы
После составления SWOT матрицы необходимо выбрать по 5 наиболее значимых факторов из каждого раздела, получивших наиболее высокий вес при ранжировании. Эти факторы (более детализированные и, в случае необходимости, дополненные) следует занести в шаблон итоговой SWOT матрицы (рис. 2).
Рис. 2. Итоговая SWOT матрица
Пример заполненного шаблона итоговой SWOT матрицы компании Google представлен на рисунке 2.1.
Рис. 2.1. Пример итоговой SWOT матрицы компании Google
3 этап – формулирование стратегий
На основе итоговой SWOT матрицы формулируются модели возможных стратегий организации. Для этого необходимо сопоставить все возможные варианты комбинаций полей SO, WO, ST и WT по принципу:
S1 – O1, S1 – O2, S1 – O3, S1 – O4, S1 – O5, S2 – O1;S2 – O1, S2 – O2, S2 – O3 и т.д.Получается по 25 элементов стратегий на каждый раздел матрицы, из которых можно собрать по 5 стратегий каждого типа и заполнить шаблон, представленный на рисунке 3.
Рис. 3. Шаблон формулирования стратегий на базе SWOT матрицы
В общей сложности предстоит рассмотреть 100 элементов, из которых можно собрать порядка 20 вариантов стратегий путём поиска связей между элементами, позволяющим создать стратегии 4-х типов:
1. SO – стратегии наступления, использующие сильные стороны компании для реализации возможностей внешней среды;2. WO – стратегии развития, основной концепцией которых является использование возможностей внешней среды с целью минимизации слабых сторон компании;3. ST – стратегии защиты, предполагающие использование сильных сторон компании с целью устранения или минимизации угроз внешней среды;4. WT – стратегии сдерживания, направленные на то, чтобы избавиться от слабых сторон компании и избежать угроз внешней среды.
При вписывании стратегий в соответствующие разделы матрицы необходимо указать, какие из элементов S, W, O и T будут использованы в данной стратегии. Номера элементов берутся в итоговой матрице. Пример заполнения данного поля представлен на рисунке 3.1.
Рис. 3.1. Формулирование стратегий на базе SWOT матрицы
В одной стратегии могут быть задействованы несколько сильных и слабых сторон организации, а также использованы несколько возможностей и угроз внешней среды. О наиболее оптимальных способах составления и анализа стратегий вы узнаете из последующих материалов.
скачать шаблоны в формате MS Word
данный материал является обновлённой версией статьи 2010 года
epiceducation.ru
2.4. Формирование матрицы swot – анализа
На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды получили списокхвозможностей и угроз, а также сильных и слабыххсторон (таблица 8).
По результатамхоценки составляется обобщеннаяхматрица анализа, где по вертикальной осизрасполагаются сильные и слабые стороныхвнутренней среды предприятия, по горизонтальной — возможности и угрозыхвнешней среды (таблица 9).
Таблица 8
Силы/Слабости и Возможности/Угрозы
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| Достоверныйхмониторинг рынка Отлаженнаяъсбытовая сеть Широкийхассортимент товаров Высокийъконтроль качества Высокаяжквалификация персонала Достаточнаязизвестность | Высокийхуровень цен Недостаткихв рекламной политике Неучастиежперсонала в принятии управленческих решений |
| Возможности | Угрозы |
| Улучшение уровняхжизни населения Появлениехновых поставщиков Снижение налогов и пошлин Совершенствованиехменеджмента Разорение и уход фирм – продавцов | Изменение правил ввозахпродукции Снижениехуровня жизни населения Ростхналогов и пошлин Сбоихв поставках продукции Ужесточениехзаконодательства |
Поэпятибалльной системе определяют экспертные оценки парных сочетаний «сильная сторона – угроза», «слабая сторона – угроза»,з«сильная сторона – возможность», «слабая сторона – возможность».хПри большей оценке – связь более значима.
Таблица 9
Обобщенная матрица SWOT – анализа
| Возможности | Угрозы | Итого | |||||||||
| Улучшение уровня жизни населения | Появление новых поставщиков | Снижение налогов и пошлин | Совершенствование менеджмента | Разорение и уход фирм - продавцов | Снижение уровня жизни населения | Рост налогов и пошлин | Сбои в поставках продукции | Ужесточение законодательства | |||
| Сильные стороны | Достоверный мониторинг рынка | 1 | 4 | 2 | 2 | 1 | 2 | 1 | 5 | ||
| Отлаженная сбытовая сеть | 2 | 4 | 3 | 1 | 4 | 1 | 4 | 2 | |||
| Широкий ассортимент товаров | 5 | 4 | 3 | 3 | 5 | 4 | 3 | 3 | |||
| Высокий контроль качества | 3 | 2 | 1 | 4 | 1 | 2 | 1 | 3 | |||
| Высокая квалификация персонала | 4 | 5 | 1 | 5 | 2 | 2 | 1 | 5 | |||
| Достаточная известность | 5 | 4 | 2 | 3 | 2 | 4 | 2 | 4 | |||
| Слабые стороны | Высокий уровень цен | 5 | 1 | 4 | 3 | 4 | 3 | 3 | 2 | ||
| Недостатки в рекламной политике | 1 | 2 | 1 | 4 | 5 | 2 | 1 | 3 | |||
| Неучастие персонала в принятии управленческих решений | 1 | 4 | 2 | 5 | 2 | 2 | 1 | 5 | |||
| Итого | 27 | 30 | 19 | 30 | 27 | 22 | 17 | 32 | 17 | ||
Анализ таблицы 9 позволяет сделать следующие выводы :
1. Главныезугрозы для предприятия –дэто изменение правил ввоза продукции и снижение уровня жизни населения.
2. Основныедвозможности – появление новых поставщиков и совершенствование менеджмента.
3. Основныежсильные стороны – широкий ассортимент продукции и достаточная известность.
4. Основнаяэслабая сторона – высокий уровень цен.
Рассмотрев возможности фирмы ООО «Кей», слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию фирмы. Выводы, которые можно сделать на основании матрицы SWOT, представлены в таблице 10
Таблица 10
Матрица SWOT-анализа
| «Сила и возможности» -двыход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит высокая квалификация персонала и достаточная известность; -дквалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов дадут возможность успеть за ростом рынка. | «Сила и угрозы» -жусиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, повлияют на проведение стратегии; -жизвестность добавит преимуществ в конкуренции; -ждостоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей. |
| «Слабости и возможности» -хнеучастие персонала в принятии решений безработицы может привести к саботажу; -жснижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы. | «Слабости и угрозы» -зпоявление новых конкурентов и высокий уровень цен ухудшит конкурентную позицию; -знеблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; - неучастие персонала в принятии решений не предотвратит сбои в поставках. |
Определение основных направлений развития предприятия
При проведении SWOT-анализазособое внимание обращается на квадрат «Сила – Возможности» и квадрат «Слабость – Угрозы». На основаниидданных первого квадрата формируют стратегии, позволяющие воспользоваться возможностями.жНа основании данных второго – стратегии, минимизирующие слабости и помогающие избегатьдугроз.
Составляется матрица проблем (таблица 11), в которой формулируются имеющиеся проблемы, обусловленные сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями).
Таблица 11
Ранжирование проблем предприятия по значимости
| № п/п | Проблема | Оценка проблемы | Ранг проблемы |
| 1 | Освоениежпродажи в уже имеющихся магазинах сопутствующихзтоваров | 46 | 2 |
| 2 | Увеличение продажэ | 58 | 1 |
| 3 | Открытие филиалов в новых городахи | 45 | 3 |
| 4 | Поиск новых поставщиковж | 38 | 4 |
| 5 | Привлечение персонала к управлениюж | 34 | 5 |
| 6 | Использованиежсовременных средств продвижения товара | 17 | 6 |
Для оценки каждой из проблем строится «проблемное поле предприятия» (таблица 12), которое представляет собой матрицу, аналогичную обобщенной матрице SWOT-анализа (таблица 9), но на пересечении строк и столбцов которой помещается номер проблемы по порядку из таблицы 11 , перекрывающей эту ячейку. Оценка проблемы, которую выставляется в таблице 11, равна сумме экспертных оценок ячеек из таблицы 9, перекрываемых рассматриваемой проблемой в таблице 12. Например, для проблемы №1 «Освоение продажи в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров» отмечено 10 ячеек в таблице 12. Сумма экспертных оценок этих ячеек.
Таблица 12
Проблемное поле предприятия
| Возможности | Угрозы | |||||||||||
| Улучшение уровня жизни населения | Появление новых поставщиков | Снижение налогов и пошлин | Совершенствование менеджмента | Разорение и уход фирм - продавцов | Изменение правил ввоза продукции | Снижение уровня жизни населения | Рост налогов и пошлин | Сбои в поставках продукции | Ужесточение законодательства | |||
| Сильные стороны | Достоверный мониторинг рынка | 3 | 3 | 1 | 6 | 3 | 1 | 3 | 3 | 4 | 2 | |
| Отлаженная сбытовая сеть | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 3 | 1 | 2 | ||
| Широкий ассортимент товаров | 3 | 4 | 2 | 3 | 1 | 1 | 2 | 3 | 4 | 3 | ||
| Высокий контроль качества | 3 | 4 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 2 | 4 | 2 | ||
| Высокая квалификация персонала | 2 | 4 | 3 | 5 | 2 | 3 | 2 | 1 | 4 | 2 | ||
| Достаточная известность | 2 | 4 | 2 | 5 | 2 | 1 | 6 | 3 | 4 | 3 | ||
| Слабые стороны | Высокий уровень цен | 1 | 4 | 2 | 5 | 3 | 1 | 2 | 2 | 4 | 3 | |
| Недостатки в рекламной политике | 6 | 6 | 2 | 5 | 2 | 6 | 6 | 2 | 6 | 3 | ||
| Неучастие персонала в принятии управленческих решений | 5 | 5 | 3 | 5 | 2 | 5 | 5 | 3 | 5 | |||
Таблице 9 равна 46 баллов. Ранжирование проблем в последнем столбце в таблице 11 проводится по убыванию оценок. В принципе, любая ячейка в таблице 12 может быть помечена и не одной проблемой. Баллы из таблицы 9 в этом случае используются в одинаковом размере для каждой проблемы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
И в заключение о стратегии развития.иТак как компания работает на развивающемсяирынке с сильной конкуренцией, то для нее лучшей будет комбинированнаяистратегия, нацеленная на реализацию своих конкурентных преимуществ и направленная на глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх.иСначала надо минимизировать издержки и укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихсяимагазинах сопутствующих товаров (мобильные телефоны, КПК и т.д.).иЗатем выйти на новые рынки, заключив договоры в регионах, закрепиться в них путем покупки существующихимагазинов компьютерной техники.иНеобходимо уделить вниманиеипроблеме увеличения продаж и расширения сети магазинов при благоприятной обстановке.
Дляистратегиилценообразования главный акцентлнеобходимо сделать на лидерство наиоснове низкой себестоимости услугэпродукта и лидерство на основе качественных показателей.эТак как себестоимость услуг ООО «Кей» ниже, чем у конкурентов, то можно рассчитывать наизахват большей доли рынка.иДаннаяэ стратегия должна быть направлена на максимизацию рыночной доли.иДля максимизации доходов акцент необходимоисделать на ценность услуг продукта.(Смотреть рисунок 1,2)
Рынок компьютерной техники в Санкт-Петербурге
Рисунок 1. Доли рынка магазинов компьютерной техники (в процентах) по объёмам продаж, рубли
Рисунок 2. Количество магазинов в сетях компьютерной техники Санкт-Петербурга
Как видно из рисунков 1 и 2 «Кей» открыл меньше магазинов в Санкт-Петербурге, чем ближайший конкурент – «Компьютерный мир», но выручка компании ООО «Кей» выше. Это говорит о лучшем управлении собственными активами у рассматриваемой компании, чем у конкурентов.
Даже если сотрудники уверены, что и так прекрасно обо всем осведомлены, все же стоит провести SWOT – анализ, так как в этом случае он поможет структурировать имеющуюся информацию о предприятии и рынке и по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывающиеся перспективы.
Другими словами, применение SWOT-анализа позволит систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», сотрудники смогут принимать взвешенные решения, касающиеся развития рассматриваемого бизнеса.
SWOT-анализ позволит выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации ресурсы.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Маркетинг: Методические указания / Сост.: А.И. Климин. СПб: ИздательствоиПолитехнического университета, 2007. – 103 с.
2. http://a-klimin.narod.ru/marketing/metswot.rar
3. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетингжменеджмент. 12-е изд. – СПб: Питер, 2006. – 816 с.
4. Котлер Ф.,ьАрмстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга – 2-е европейскоеоиздание / Пер. с англ. – М.: Издательскийддом «Вильямс», 2000. – 944 с.
5. БагневжГ.Л., Моисеева И.К., НикифороваэС.В.Международный маркетинг. – Спб: Питер, 2005. – 512 с.
6. ПановдА.И., Коробейников И.О. Стратегическийдменеджмент – М.: Юнити-Дана, 2004.
7. Федько И.Г., Федько В.П. Основы Маркетинга.–Ростов н/Д: Феникс, 2004.–480 с.
8.рЭнис Б.М., Кокс К.Т., Моква М.П. Классика маркетинга / Пер. с англ. – Спб: Питер, 2006. – 752 с.
Курсовой проект выполнен мною совершенно самостоятельно. На все использованные в работе материалы и концепции из неопубликованных и опубликованных документальных и аналитических источников даны ссылки. _________________________ _____________ (ФИО) (подпись) «_____» ________________20__г.
studfiles.net
Матрица SWOT
Экономистам и маркетологам хорошо известен метод SWOT-анализа, но оказывается, и эта методика подходит и для проведения оценки личности. Вот о том, как сделать SWOT-анализ, каковы его возможности и чем может помочь этот способ в достижении цели мы и поговорим.
Для чего нужен SWOT-анализ?
Прежде чем разбираться, как составить матрицу SWOT-анализа, необходимо понять, когда этот метод будет действенен. В маркетинге матрицу SWOT составляют, проводя анализ деятельности предприятия, при выводе нового продукта на рынок или при оценке возможных линий развития компании. Такое подход позволит выбрать наилучшее направление развития, без авантюрных опытов, что позволит сэкономить материальные и людские ресурсы.
А чем может помочь личный SWOT-анализ? В принципе, в любом деле. В повседневной жизни нам часто приходится принимать сложные решения, делать выбор между двумя одинаково привлекательными идеями и т.д. в этом случае метод swot-анализа может прийтись как нельзя кстати. Если поразмыслить, то мы часто в своей жизни пользуемся этим методом анализа, просто не доводим дело до конца. Чаще всего это происходит из-за незнания сути способа.
Как сделать SWOT-анализ?
По сути, swot-анализ – это оценка недостатков и преимуществ личности (ситуации, товара). Также в матрице указываются угрозы и возможности реализации какой-либо идеи. Собственно, название swot складывается из первых букв наименований составляющих матрицы – Strengths, Weaknesses, Opportunities, Treats. Впервые этот термин был использован в 1963 году.
Итак, как же провести SWOT-анализ? Для начала, нужно понять, что вы хотите получить в результате. К примеру, вам необходимо выбрать одну из предлагаемых вакансий. Тогда вы должны оценить каждое из предлагаемых мест работы. Если же вам нужно сделать SWOT-анализ человека (например, нужно определить наиболее подходящий для себя путь развития), то следует оценивать качества интересующей вас личности. Теперь необходимо составить матрицу SWOT. Записывайте все плюсы, минусы, возможности и угрозы. Последним пунктом нужно подвести итог, сделав выводы из полученной информации. Разберем подробнее, как составить матрицу SWOT, чтобы сделать личностный анализ для выбора оптимального направления дальнейшего развития.
- Начнем с ваших положительных черт. Запишите все, что вы можете отнести к этому пункту. Запишите все свои таланты, все, что у вас хорошо получается. Обратите внимание на образование, дополнительные курсы. Не оставьте в стороне свои личностные качества – может, вы отличный друг или великолепный организатор. Припомните свои достижения, которыми особенно гордитесь. Упомяните ценности, особенно важные для вас, идеи, которые вы хотели бы донести до других людей.
- Теперь напишите про свои слабые стороны – будьте честны с собой, но и не преувеличивайте. Может быть, вы часто поддаетесь лени, но когда перед вами встает действительно интересная и трудная задача, вы активизируетесь и выполняете задачу «на отлично». Или вы действительно испытываете стресс при разговоре с другими людьми по телефону (личное общение, публичные выступления), стараетесь преодолеть свой страх, но пока ничего не выходит.
- Следующим шагом будет оценка ваших реальных возможностей. Посмотрите, что вы можете предложить нового, будет ли ваш труд востребован. К примеру, вы решили заниматься изобразительным искусством, но все это уже тысячу раз было испробовано импрессионистами последователями Врубеля. Поэтому изучите рынок и проверьте насколько ваша идея инновационна, кому ваш талант будет интересен.
- Следующим шагом будет описание своих возможностей при достижении конкретной цели. Может быть, у вас имеются знакомства, которые вы сможете использовать при достижении своей цели. Или вы знаете слабые стороны своих конкурентов, которые вы можете повернуть в свою сторону. Может быть, вы четко видите нишу, которую никто не занял (к примеру, в России арт-рок – новое направление, которое развивает лишь пара групп). Ваши возможности могут касаться не только явных творческих профессий, вы можете посмотреть на деятельность компании, в которой вы работаете, возможно, вы ей можете предложить что-то новое.
- Теперь нужно описать проблемы, которые вы видите при развитии в том или ином направлении. Посмотрите, кто или что может вам оказать реальное противодействие. Это могут быть конкретные люди или ваши личные качества.
- После получения всей информации необходимо сделать анализ, выработать методы противодействия вашим конкурентам.
Применяется еще метод расширенного SWOT-анализа, в этом случае кроме стандартной матрицы, необходимо еще включить прогнозы на будущее – возможные действия конкурентов, реакция близких людей (потребителей) и т.д.
womanadvice.ru
Итоговая матрица swot-анализа
| Возможности 1. … 2. … 3. … | Угрозы 1. … 2. … 3. … | |
| Сильные стороны 1. … 2. … 3. … | СИВ | СИУ |
| Слабые стороны 1. … 2. … 3. … | СЛВ | СЛУ |
4 квадранта, ради которых и производится всё предыдущее. Для каждого из квадрантов вырабатывается собственная стратегия действий:
СИВ – характеризует ситуацию, которая позволяет использовать свои основные конкурентные преимущества для реализации возможностей внешней среды.
СИУ – должна предусматривать действия, направленные на использования собственных конкурентных преимуществ для нейтрализации угроз.
СЛВ – c одной стороны должен содержать действия, которые за счёт возможностей внешней среды позволит компенсировать недостатки, с другой – должна оцениваться как конкурентное отставание, которое может не позволить реализовать предоставляемые средой возможности. И превратить их в угрозы.
СЛУ (самый опасный!) – предполагает наиболее опасное сочетание, когда внутренние слабости способны существенно усилить действие угроз. В стратегии должны быть меры по нейтрализации.
Для эффективного использования необходимо учитывать следующие аспекты:
В итоговой матрице должны рассматриваться не столько констатации стратегических соответствий, например, наличие финансовых ресурсов и возможности дифференциации, сколько конкретные направления действий по использованию выявленных соответствий, например, использование имеющихся свободных финансовых ресурсов для открытия нового подразделения (должны быть конкретные действия!)
В итоговой матрице формулируется не конечная стратегия, а возможные альтернативы, которые в последующем должны оцениваться и сравниваться между собой, в том числе и с помощью иных методов стратегического анализа (формулируем некие варианты развития событий)
В итоговой матрице необходимо получить целостное представление о стратегическом соотношении состояния и тенденций изменений внутренних и внешних факторов, а не отдельные выявленные пересечения, поэтому изучаться должны все выявленные соответствия (из общей картины строим развитие событий)
Если какой-то фактор внутренней или внешней среды был включен в итоговую матрицу, он должен найти отражение в разработке альтернатив, иначе разрабатываемая стратегия не будет учитывать по крайней мере один фактор, имеющий ключевое значение для показателей организации (существенный фактор должен быть обязательно учтён).
Основные ошибки проведения:
Неправильная идентификация возможностей и угроз ограничивает число возможных стратегических альтернатив
Сильные и слабые стороны формулируются как свойство компании, а не как конкурентное преимущество
Отсутствие ранжирования факторов приводит к размыванию приоритетов стратегического развития организации
В итоговой матрице делается акцент на поиск наличия стратегического соответствия, а не на конкретные меры по его реализации
Недооценивается значение поиска различных стратегических альтернатив, направленных на реализацию одного и того же стратегического соответствия
Для организации важно понимать различный вклад своих подразделений и направлений деятельности не только в текущие результаты, но и в перспективу развития. Так как стратегии, интеллектуальные, финансовые ресурсы должны концентрироваться на ключевых направлениях компании развития. Для оценки вкладов в подразделения используется правило вклада портфельного менеджера. Первая задача – идентификация стратегически значимых подразделений … Как правило, в качестве стратегической бизнес единицы рассматривают направление деятельности подразделения для которой должны разрабатываться самостоятельные бизнес решения (бизнес стратегии). Идентификация СБЕ это важная часть стратегического анализа. В качестве основных признаков выделения СБЕ рассматривают:
Наличие самостоятельного круга покупателей и заказчиков
Наличие отличных от остальных подразделений конкурентов
Наличие самостоятельных площадей, МТБ
Наличие возможностей у подразделения самостоятельно оценивать размеры прибыли и убытков, полученных в результате деятельности
Другие
Достаточно одного пункта, чтобы организация выделила потенциальные СБЕ.
Задача организации на первом этапе выделить круг потенциальных СБЕ.
Чрезмерное дробление СБЕ является неоправданным так как не позволяет полноценно увязывать интересы друг с другом направления деятельности; с другой стороны, чрезмерное общение может быть ошибочным так как некоторые из подразделений требуют принятия самостоятельных решений.
Например, продаётся мужская и женская обувь, белорусская и итальянская. 2 магазина, один в центре, а другой на краю города – потенциально разные СБЕ.
На втором этапе оценивается справедливость и необходимость выделения в качестве … Для более точно идентификации являются ли разные СБЕ одной или самостоятельными могут использоваться различные алгоритмы действий (Ричард Коф). Состоит из последовательной оценки 2-ух аспектов. Выбирается пара наиболее похожих потенциальных СБЕ и сравниваются по:
- Являются ли основные конкуренты на соответствующих рынках одними и теме же. Если конкуренты разные, то вероятнее всего это разные бизнес-единицы. Если конкуренты схожи, то в этой ситуации оценивается относительная доля рынка.
Относительная доля рынка = Доля рынка, которую занимает компания/Доля рынка самого сильного конкурента
| Бизнес-единица А | Бизнес-единица B | |
| Доля рынка организации | 30% | 25% |
| Доля рынка самого сильного конкурента | 60% | 10% |
| Относительная доля рынка | 0,5 | 2,5 |
Если относительная доля рынка 2-ух схожих подразделений находится в одном диапазоне, то скорее всего эта одна бизнес-единица и её дробление не целесообразно. И, наоборот, если ОДР различаются, то это разные бизнес-единицы и они требуют разных стратегических действий.
| Значение ОДР | Название | Практическая ситуация |
| Более 5 | Доминирование | Чрезвычайно сильная позиция |
| 5 – 2,99 | Чистое лидерство | Очень сильная позиция |
| 2,99 – 1,00 | Минимальное лидерство | Сильная позиция |
| 0,3 – 0,99 | Сильный последователь | Довольно сильная позиция |
| 0,1 – 0,3 | Последователь | Средняя позиция |
| Менее 0,1 | Незначительный участник | Слабая позиция |
Если ОДР >5 – действия конкурентов не опасны; могут вообще не влиять на стратегические решения компании.
5 – 2,99 – действия конкурентов не опасны, однако компания осуществляет мониторинг основных стратегических решений других компаний.
2,99 – 0,1 - действия конкурентов являются опасными и могут привести к потере лидерства на рынке. Предусматриваются в стратегии решения, направленные на противодействие конкурентов.
0,3 – 0,99 - компания не является лидером, но претендует на лидерство. Стратегия может быть направлена на достижение цели обеспечения лидерства.
0,1 – 0,3 - компания не является лидером и не претендует на лидерство. Показатели работы подразделений не высоки и организации чаще всего отказываются от них.
Менее 0,1 - компания отказывается от таких подразделений. Они не приносят выгод (однако есть исключения).
После определения СБЕ необходимо точнее оценить их эффективность работы, для начала рассчитав экономические показатели.
Если есть возможность точного разнесения затрат, то определение точного оборота не занимает сложности. Однако, представляет значительные проблемы определения результатов работы подразделений в случаях если не разработан механизм точного разнесения затрат. В этом случае могут использоваться и менее точные приёмы распределения (проводится постатейный анализ). Недостаток – ручной характер или штучный выбор. Менее точным путём является разнесение затрат в %-ах к обороту.
После оценивается величина прибыли, оказывающейся на каждое отдельное СБЕ, рентабельность его работы и появляется возможность сопоставления разных СБЕ между собой.
Сопоставление СБЕ осуществляется с помощью методов портфельного анализа: (матричные модели – графическая или табличная визуализация полученных данных)
По оси Х – ОДР. Используется логарифмическая шкала. По оси Y – темп прироста соответствующего подразделения Алгоритм: Каждая выделенная СБЕ позиционируется в матрице БКГ. Размер круга характеризует размер прибыли, получаемой в сегменте. Ось Х делится пополам в значении 1. В левой части – подразделения лидеры соответствующих рынков; в правой – последователи. Ось Y – быстро и медленно растущие рынки в точке, соответствующей средне взвешенного темпа роста рынка, на котором работает компания в сопоставимых ценах. В случае отсутствия или не возможности сбора информации – критерий отнесения к быстро- или медленно растущим рынкам. Выделяют 4 квадранта:
Звёзды (зелёный круг) – подразделения лидеры на наиболее привлекательных рынках; будущее компании, обладает высоким потенциалом роста и оборота, и прибыли. Однако, функционирование на быстрорастущем рынке требует затрат. Велика вероятность агрессии со стороны конкурентов. Такие подразделения характеризуются отрицательным потоком наличности. Требуется реинвестирование средств в их развитие и поиск дополнительных источников финансирования.
Дойные коровы (жёлтый круг) – являются основными генераторами прибыли компании; включают подразделения, занимающие лидерские положения на не требуемых финансирования рынках. Привлекательность для вхождения новых конкурентов ниже. Затрат на поддержание доли рынка требуется меньше. Доходы велики. Генерируют положительный поток наличности. Он направляется на финансирование «звёзд». Необходимо обеспечивать защиту соответствующих подразделений от действий конкурентов.
Собаки (красный круг) – включает слабые подразделения на непривлекательных рынках. Основная рекомендация – продать или закрыть такие подразделения. В настоящее время выделяют большое количество исключений:
Должны оставаться если на рынке не наблюдается существенного эффекта масштаба и есть возможность не занимая позиции лидерства получать прибыль (например, добывающая отрасль – нефтяные компании)
Если «собака» производит или реализует сопутствующие товары для «звёзд» и «коров».
Если у организации нет «коров», то в качестве источника финансирования могут рассматриваться наиболее сильные «собаки». Так как большинство «собак» тоже генерируют поток наличности.
Если лидер рынка поддерживает высокие цены, что позволяет получать высокие прибыли и последователям.
В случае, если присутствии на соответствующем рынке используется для противодействия на рынке.
Фланговая марка – противодействовать конкурентам.
Вопросительные знаки – по отношению к этим подразделениям возможна двоякая стратегия: если вопросительный знак является сильным последователем, претендует на лидерство, а у компании достаточны источник финансирования, то развитие может выступать важной стратегической целью. Если не претендует на лидерство, а у компании нет достаточных источников финансирования – подразделение продаётся или закрывается.
Также имеет значение и траектория развития подразделений. Так основным вектором развития звёзд может быть переход в 4-ый квадрант при потере лидерства на рынке и переход во 2-ой квадрант с течением времени. Аналогичным образом и для др подразделений.
Сбаланисированный портфель должен включать подразделения, попадающие в 1-ый квадрант. Если таких нет, то в качестве развития могут быть выбраны сильные вопросительные знаки или принято решение о диверсификации. Если нет звёзд или вопросительных знаков, то компания рискует столкнуться с проблемами в будущем. При этом, в случае, если нет источника финансирования, при большом количестве звёзд или вопросительных знаков достаточно сложно найти финансовые ресурсы.
Матрица БКГ акцентирует внимание на соотношение привлекательности рынка и стратегического рынка СБЕ. В качестве критерия привлекательности – темпы прироста; в качестве стратегической позиции – только ОДР. Такой подход является существенным упрощением, так как на силу позиции компании и на привлекательность рынка играют и др факторы.
В этой связи матрица БКГ предполагает соблюдение 2 гипотез:
На рынке, на котором работает компания, наблюдается эффект кривой опыта. Это позволяет рассчитывать на то что лидер рынка будет работать более эффективно нежели последователи. Прибыли, получаемые подразделениями лидерами, больше и рентабельность тоже больше.
Работа на быстрорастущем рынке требует больших затрат что связано с моделью ЖЦ. Присутствие на таком рынке требует от компании дополнительных вложений.
Эти гипотезы соблюдаются не всегда. Если не соблюдаются, то матрица не применима.
Матрица БКГ изначально давала приписывающие указание, однако в настоящее время рассматриваются как альтернативы. Окончательное решение должно приниматься с учётом иных инструментов стратегического анализа.
В 80-90-ые годы она была пересмотрена и дополнена. Модифицированная матрица БКГ.
Предложена Грантом – американским экономистом. Применяется в качестве вспомогательной. Эта матрица не даёт рекомендаций, что делать (продать, закрыть и тд). Она позволяет оценить проблемы стратегического портфеля, выявить слепые зоны и оценить обоснованность текущей стратегии.
Порядок построения: по оси Y – темп прироста ёмкости рынка в сопоставимых ценах; по оси Х - темп прироста бизнеса (увеличение объёмов продаж соответствующих СБЕ). Размер круга характеризует размер прибыли, которую получает СБЕ. Затем строится биссектриса.
Выделяется несколько зон:
Ниже биссектрисы – подразделения, которые развиваются быстрее рынка, то есть их доля рынка растёт, что косвенно свидетельствует о приоритетах, выделенных для данной стратегии.
Выше биссектрисы – подразделения, которые растут медленнее и теряют долю рынка. В случае если расположены высоко по оси Y и приносят прибыль, то это может свидетельствовать о неправильных поставленных приоритетах развития.
На диагонали или близко к диагонали – средние темпы роста соответствуют рыночным.
Предложена Кохом – директор консалтинговой компании в Британии. Включает действия: все СБЕ позиционируются матрицы, где по оси Х – ОДР, инвертируема и логарифмична; ось Y – рентабельность продаж или затрат (в случае если организация занимается только схожими друг с другом направлениями деятельности) или рентабельность капитала (если используются разные сферы деятельности). Cтроится нормальная зона эмпирически (в центре между двумя полосками). По мере увеличения ОДР зона поднимается вверх. Основано на гипотезе, что по мере увеличения доли рынка, увеличивается рентабельность за счёт кривой опыта. Все подразделения, попавшие в нормальную зону, там соблюдается гипотеза. Внимание обращается не на нормальную зону, а на все подразделения, которые в неё не попали, то есть подразделения, для которых не исполняется гипотеза. 2 зоны:
- Зона возможностей (ниже нормальной зоны) – высокое ОДР не подкреплено высокой рентабельностью. Подразделение работает не эффективно и есть резервы роста.
Исключения:
Государственное регулирование (антимонопольное законодательство и др)
Если организация не является лидером, но борется за лидерство, что требует установления низких цен
В случае, если организация реализует стратегию низких цен («убыточный лидер» и др)
и др.
- Зона угроз/уязвимости (выше нормальной зоны) – подразделения показывают высокую рентабельность при слабой позиции. В перспективе такие подразделения будут стремиться в нормальную зону, а рентабельность будет снижаться.
Исключения:
Если высокая рентабельность обусловлена наличием компетенции в этом сегменте (знаний, опыта, технологий, которые позволяют работать лучше, чем конкуренты)
Если реализуется стратегия фокусирования (компания сосредотачивается на узком сегменте большого рынка и становится на этом сегменте практически монополистом, что позволяет её работать с высоко прибылью и рентабельностью)
Если используется ценовой зонтик
Предложена McKinsey. Разработка 80-ых годов. Для компании General Electric. Разработана консалтинговой компанией McKinsey. Является пересмотром и попыткой совершенствования логики, заложенной в матрицу БКГ. Как и в матрице БКГ, используется 2 аспекта:
Если матрицы БКГ упрощались до единственного количественно измеримого параметра, то эта матрица использует синтетические параметры.
На первом этапе построения определяются факторы, характеризующие 2 аспекта. После факторам присваиваются весовые значения. Сумма весов составляет 1 или 100%. Даётся оценка каждого фактора для соответствующего СБЕ. Группа экспертов выставляет значения, оценивается степень согласованности мнений, затем рассчитывается значения показателей привлекательности рынка или стратегического положения, которое является основанием для позиционирования СБЕ в матрице.
По оси Y – привлекательность рынка; по оси Х – стратегическое положе ние, перевёрнута. Размер круга характеризует размер выручки. Заштрихована доля рынка. Стрелки характеризуют вектор/траекторию позиции смещения во времени. Оси 0 – 6. Квадранты могут коррелироваться с матрицей БКГ. Зелёный – звёзды. Красный – собаки. Выделяют 3 зоны в зависимости от приоритетов инвестирования:
С высоким приоритетом инвестирования – подразделения являются наиболее привлекательными для компании; их развитие должно рассматриваться в качестве стратегических целей.
С низким приоритетом инвестирования – подразделения финансируются в последнюю очередь.
Неясный приоритет инвестирования – подразделения требуют …
Недостатки: Субъективность и не даёт точных описаний действий
Матрица ADL/LC
Матрица Shell/DPM
Модель PIMS (количественный метод)
Матрица Ансофа
Модель Хофера-Шенделя
Трёхмерная модель Абеля
Все матрицы позволяют упростить понимание, понять логику событий, выявить проблемы и дать рекомендации. В то же время, все матрицы опираются на упрощённое понимание, далеко не всегда имеют возможность для правильной интерпретации, основанной на предположениях. Поэтому сколько-нибудь обоснованные выводы о состоянии и направлениях совершенствования бизнес-портфеля можно получить только путём их комплексного применения.
studfiles.net
Построение основной матрицы SWOT-анализа.
Изобретательство Построение основной матрицы SWOT-анализа.
просмотров - 939
В матрицу заносятся наиболее значимые сильные и слабые стороны предприятия, угрозы и возможности внешней среды, выявленные в процессе детального анализа. Их следует ранжировать по убыванию значимости для организации.
Вспомогательная матрица SWOT-анализа
| S | Сильные стороны организации (из анализа внутренней среды) | W | Слабые стороны организации (из анализа внутренней среды) |
| S1 | W1 | ||
| … | … | ||
| Sn | Wn | ||
| O | Благоприятные факторы (возможности) внешней среды (из анализа макроокружения + отрасли) | T | Неблагоприятные факторы (угрозы) внешней среды (из анализа макроокружения + отрасли) |
| O1 | T1 | ||
| … | … | ||
| On | Tn |
На этапе построения вспомогательной матрицы SWOT-анализа проводится выбор согласующихся и конфликтующих пар. Проводится попарное сопоставление каждой сильной стороны с каждой слабой стороной, угрозой и возможностью (к примеру, S1 сопоставляется со всеми Т, О и W). В процессе сопоставления выделяется два типа пар:
- Согласующиеся (рабочие) пары – пары факторов, влияющих друг на друга, синергетическое взаимодействие между которыми возможно (к примеру, O1: появление новых сегментов потребительского рынка и S1: наличие научного задела по разработкам продукции для удовлетворения потребностей нового сегмента вступают во взаимодействие, так как сильная сторона позволяет воспользоваться предоставляемой возможностью внешней среды).
- Конфликтующие (несогласованные) пары – пары факторов, взаимодействие которых невозможно или бессмысленно, не оказывающих влияние друг на друга.
Основная матрица SWOT-анализа
| Сильные стороны (S) | Слабые стороны (W) | |
| Неблагоприятные факторы (угрозы) (T) | T:S | T:W |
| Благоприятные факторы (возможности) (O) | O:S | O:W |
Во вспомогательной матрице определяется тип пары. Согласующиеся пары заносятся в матрицу, конфликтующие пары в неё не заносятся, либо (для удобства анализирующего) вычеркиваются.
Выбранные согласующиеся пары являются основой для дальнейшего анализа и разработки стратегических альтернатив. Конфликтующие пары из рассмотрения исключаются и на следующих этапах SWOT-анализа игнорируются.
На следующем этапе проводится анализ согласующихся пар, разрабатываются стратегические альтернативы. Все выделенные согласующиеся пары переносятся в табл.
| Пара | Описание взаимодействия | Значимость | Описание стратегической реакции | Код реакции | Частота | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |||||
В некоторых случаях выполняется комплексный SWOT-анализ, нарушающий правила попарного сравнения. Комплексный SWOT-анализ учитывает все угрозы и возможности внешней среды, сильные и слабые стороны предприятия в совокупности и позволяет провести экспресс-разработку стратегии предприятия.
Основная матрица комплексного SWOT-анализа:
| Внешняя среда | |||
| Благоприятные факторы: список благоприятных факторов макроокружения и отрасли | Неблагоприятные факторы: список неблагоприятных факторов макроокружения и отрасли | ||
| Внутренняя среда | Сильные стороны: список сильных сторон организации | Что делать организации в условиях благоприятных факторов / сильных сторон? | Что делать организации в условиях неблагоприятных факторов / сильных сторон? |
| Слабые стороны: список слабых сторон организации | Что делать организации в условиях благоприятных факторов / слабых сторон? | Что делать организации в условиях неблагоприятных факторов / слабых сторон? |
[1] В западной литературе анализ принято называть "анализ управления операциями".
Читайте также
S- сильные стороны W – слабые стороны 1. Высококвалифицированный преподавательский состав выпускающей кафедры. 1. Уменьшение контингента студентов программы. 2. Стабильно высокая востребованность выпускников специальности на региональном рынке труда. ... [читать подробенее]
S - сильные стороны W – слабые стороны 1.Стабильно высокий рост успеваемости студентов программы на 2-3 % ежегодно. 2. Наличие необходимых условий для реализации интеллектуальных и творческих способностей студентов программы. 1.Недостаточность курсов нового... [читать подробенее]
S - сильные стороны W – слабые стороны 1. Высококвалифицированный профессорско-преподавательский состав, имеющий базовое образование. 1. Отсутствие докторов PhD. 2. Внедрение результатов научно-исследовательской работы ППС кафедры в учебный процесс в рамках... [читать подробенее]
S- сильные стороны W – слабые стороны 1.Использование модульного подхода при реализации программы. 2. Наличие постоянного согласования элективных дисциплин программы с работодателями региона. 1. Отсутствие многоуровневого обучения в рамках магистратуры и... [читать подробенее]
S- сильные стороны W – слабые стороны 1.Наличие широкого спектра организаций – баз практики по программе. 2.Высокий уровень остаточных знаний студентов программы. 3.Высокая степень вовлечённости студентов программы в научные исследования учёных... [читать подробенее]
10.2. SWOT-анализ представляет собой оценку сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз. Целью его проведения является исследование фактического положения и стратегических перспектив фирмы на основе изучения ее сильных и слабых сторон, рыночных... [читать подробенее]
Стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа является наиболее наглядным, простым и в то же время действенным. Это обусловлено не только его специфическими особенностями, но и меньшими затратами в процессе использования. В данном случае уместно привести слова... [читать подробенее]
Анализ ситуации организации направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Применяемый для анализа среды метод SWOT — широко признанный... [читать подробенее]
Возможности 1. 2. 3. … Угрозы 1. 2. 3. … Сильные стороны 1. 2. 3. … Поле СИВ Поле СИУ Слабые стороны 1. 2. 3. … Поле СЛВ Поле СЛУ Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые... [читать подробенее]
Подходы к оценке инновационного потенциала Оценка инновационного потенциала производится по схеме ресурс - функция - проект и может осуществляться как: 1) частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта; 2) интегральная оценка текущего... [читать подробенее]
oplib.ru
Матрица swot-анализа
| Сильные стороны
| Слабые стороны
|
| Возможности
| Угрозы
|
Для того чтобы проранжировать возможности и угрозы, сильные и слабые стороны Управления в соответствии с их значением с точки зрения их влияния на возможности дальнейшего развития предприятия была проведена количественная оценка SWOT-анализа, результаты которой представлены в прил. 2. Выставление весов для каждого значения элементов SWOT-анализа, а также определение наличия связей между элементами (1 – связь есть, 0 – связь отсутствует) осуществлялось с учётом мнения начальника Управления, как наиболее компетентного сотрудника в вопросах стратегического развития учреждения.
По итогам проведения количественной оценки результатов SWOT-анализа получены следующие числовые показатели соотношения его элементов (табл. 1.7).
Таблица 1.7
Свод результатов swot-анализа
| Общее количество связей между элементами | Сумма произведений | |
| Возможности / Слабые стороны | 18 | 4,29 |
| Возможности / Сильные стороны | 22 | 4,83 |
| Угрозы / Слабые стороны | 16 | 4,51 |
| Угрозы / Сильные стороны | 14 | 3,77 |
Из данной таблицы видно, что приоритетной является комбинация факторов «Возможности / Сильные стороны», обладающая максимальным значением произведений их весов на количество связей между ними. Это означает, что для предприятия целесообразна реализация стратегического направления по укреплению своих сильных сторон за счёт использования имеющихся потенциальных возможностей, т. е. реализация стратегии развития организации будет заключаться в обеспечение финансовой устойчивости (покрытие дефицита), независимости пенсионной системы от политических, демографических и экономических факторов, всеобщий охват населения пенсионной системой, снижение зависимости от демографических факторов, формирование правовой базы пенсионной системы, позволяющей осуществлять пенсионные реформы путём оптимизации конструкций данной системы, подготовка базы для развития инноваций для обеспечений полноценного функционирования пенсионной системы, а, следовательно, защиты прав и предоставление гарантий лицам льготной категории населения в полном объеме, закрепленным законодательно.
studfiles.net
