Он-лайн консультация

7 инструментов , чтобы сделать тренинг работающим через месяц и год спустя? Наставничество тренинг

Программа тренинга эффективное наставничество. Обучение наставников. | HR-elearning

На сегодняшний день наставничество является одной из распространенных и важных составляющих системы обучения во многих компаниях. В любой компании формально или неформально присутствует наставничество.

Под наставничеством чаще всего понимаются — профессиональные коммуникации, в которых более опытный сотрудник (наставник), помогает менее опытному (наставляемому) в приобретении конкретных знаний, умений и навыков для успешной работы, и повышения своей компетентности.

Система наставничества это эффективный современный метод адаптации и обучения сотрудников при приеме на работу, переводе на новую должность и подготовки кадрового резерва.

Внедрение системы наставничества позволяет:

Снижать текучку кадров, за счет последовательной адаптации сотрудника.Снижает уровень стресса при приеме на работу, обеспечивает форсированное знакомство с коллективом.

Ускорять освоение должностных обязанностей.Позволяет передавать в кратчайшие сроки, все необходимые знания, умения и навыки для скорейшего получения результата от нового сотрудника.

Развивать сотрудников. Система наставничества помогает подготавливать кадровый резерв на ключевые должности.

Повышать лояльность персонала.Когда наставник лоялен своей Компании, он своим примером передает корпоративные ценности.

Сохранять знания и экспертов внутри компании. Знания можно собрать, стандартизировать и передавать в различных видах: электронные курсы, методические пособия, справочный материал, но умения и навыки практически невозможно передавать без наставников. Внутренние эксперты владеют ценнейшими знаниями, основанными на опыте и реальных жизненных ситуациях.

Пополнять кадровый резерв. Наставники, являются экспертами в своей профессиональной сфере и обязательно должны включаться в кадровый резерв будущих управленцев.

Снижать уровень ошибок и сбоев в работе компании.

Внедрять принципы самообучающейся организации.

Повышать имидж компании.

Но чтобы наставничество приносило плоды, оно действительно должно носить системный характер, иначе результата ни какого не будет.

Есть огромное количество примеров, когда компании тратили много ресурсов на разработку положений о наставничестве, программ наставничества, мотивации и поощрений, отчетности и контроля и т.п., но через 6-12 месяцев программа наставничества отмирала.

Проблемы внедрения наставничества в компании.

Наш накопленный опыт позволяет говорить о следующих проблемах внедрения наставничества в компании:

Проблема первая. Наставничество навязано сверху.Сотрудники не понимают целей и результатов наставничества и относятся к системе как к идее навязанной менеджерами компании. Чаще всего руководители заставляют своих подчиненных быть наставниками. Это вызывает сопротивление, работники не вовлекаются в процесс, саботируют его.

Проблема вторая. Наставники относятся к задаче формально. Наставники не вовлекаются в обучение новичков, выдают им минимум информации и не уделяют достаточно времени. Пренебрегают обратной связью. Эффект становиться деморализующим для новичков.

Проблема Третья. Наставники не хотят учить новичков. Наставники не понимают ценности своей работы, нет мотивации, не хотят никого обучать, не принимают на себя ответственность за развитие новичка.

Проблема четвертая. Наставники не владеют навыками обучения.Наставники не знакомы с методами и инструментами обучения взрослый людей. Наставники не замотивированы на личностный и профессиональный рост.

Проблема пятая. Наставники затягивают отчетность или саботируют контроль за исполнением программы.

Обратите внимание на эти проблемы. Если хотя бы одна из них есть, результаты наставничества будут формальными. Новые сотрудники и наставники будут демотивированы, рабочие процессы будут идти менее эффективно, знания не будут передаваться в запланированном объеме и качестве.

Главная задача — обучение наставников. Тренинги

Все проблемы сводятся к одному итогу – слабым звеном системы наставничества является наставник.

И к сожалению чаще всего эйчары заостряют внимание на локальные нормативные акты по наставничеству, а не к персоне наставника. Что в конце концов приводит к неэффективности программы наставничества.

Новые сотрудники и наставники не будут взаимодействовать, программа наставничества носить формальный характер, знания и опыт не будут передаваться стажерам в нужном объеме.

Что делать чтобы программа наставничества работала постоянно?

Выполнение 3 пунктов позволит поддерживать развитие наставничества:

1. Проведение регулярного обучения наставников с помощью интенсивных тренингов.Самым эффективным методом развития наставников является тренинги по наставничеству. С помощью тренингов более эффективно передаются знания, умения и навыки по наставничеству. Но разовый тренинг не принесет ожидаемого результата, это должна быть регулярная программа тренингов.

2. Пост-тренинговая поддержка наставников.Обязательно следует проводить пост-тренинговую поддержку на всем протяжении программы. Именно она повышает эффективность тренингов и способствует усвоению знаний, выработки навыков, поддержки мотивации.Аргументация проста и очевидна: по опыту по истечении 3-6 месяцев новые навыки перестают применяться, мотивация снижается, а знания забываются. А мотивация к наставничеству пропадает уже через 2-3 месяца.

3. Программа мотивации.Программа мотивации наставника должна содержать материальные и нематериальные инструменты и постоянно модернизироваться.

Вот только тогда система наставничества будет работать.

Пример эффективного тренинга по обучению наставников:

Описание тренинга «Эффективное наставничество» Аудитория тренингаВсе сотрудники компании, которым необходимо развивать навыки своих коллег

Цель тренинга: 1. Сформировать у участников единое понятие наставничества, целей и задач, его преимуществ.

2. Обучить сотрудников, занимающихся внутренним обучением, основным навыкам и методам, необходимым для эффективного обучения взрослых людей.

3. Привести обучение в подразделениях в единую систему, сделать его стандартизированным и постоянным.

4. Научить выявлять зоны развития сотрудников в соответствии с требованиями к качеству продукции, ставить им мотивирующие цели, грамотно давать задачи и проводить процесс обучения.

5. Дать основы психологических знаний и коммуникативных навыков, необходимых в работе с сотрудниками

6. Повысить мотивацию наставников к выполнению задач по адаптации и обучению сотрудников, повысить значимость функций наставника.

Идея тренинга:

Мысль о том, что навыки сотрудников компании нужно постоянно развивать, является общим правилом и не нуждается в обосновании. Действительно, мир стремительно меняется, конкуренция растет, «правила игры» постоянно ужесточаются. «Почивать на лаврах» не получится. Как говорится, для того, чтобы оставаться на месте, нужно очень быстро бежать вперед.

Одним из эффективнейших (минимальные издержки, максимальный результат) средств развития навыков сотрудников является наставничество со стороны опытных успешных сотрудников. Но как правильно осуществлять наставничество? Ведь одного умения правильно делать свою работу недостаточно. Мастерство не переходит автоматически от одного сотрудника к другому.

Для того, чтобы наставничество не стало пустой тратой времени, и не превратилось в многочасовые сессии выдачи обратной связи, необходимо четко соблюдать технологии наставничества, позволяющего изменить навыковое поведение сотрудника в нужную сторону «здесь и сейчас» с гарантией результата. Данный тренинг призван решить эту задачу.

Размер группы 6 – 14 человекДлительность тренинга 2 тренинговых дня по 8 часов.

Результаты тренинга «Эффективное наставничество» ЗНАНИЯ: после тренинга участники должны знать:• Принципы обучения взрослых по М. Ноулзу: ведущая роль обучающегося (взрослый учится САМ, наставник только помогает), опора на опыт обучающегося (взрослый защищает свой опыт и очень критичен к новому), применение новых знаний и умений на практике как можно раньше.• Цикл обучения взрослого Д. Колба: 1. Конкретный опыт, 2. Мыслительные наблюдения, 3. Абстрактная концептуализация, 4. Активное экспериментирование.• Цикл наставничества, построенный на понимании специфики обучения взрослых: 1. Наблюдение, 2. Обсуждение, 3. Демонстрация, 4. Тренировка.• Идея целостности Цикла наставничества и отсутствия результата при «выпадении» хотя бы одного шага.• Цель этапа 1. Наблюдение: фиксировать автоматическое, а не «желательное» поведение.• Правила наблюдения: уменьшить влияние фактора наблюдателя и фиксировать факты.• Цель этапа 2. Обсуждение: Ученик понял, что он делает правильно, понял свои отклонения от стандарта , осознал, насколько важно правильное соблюдение стандарта для достижения результата (мотивация).• Этапы формирования навыка: анализ, тренировка автоматизма «западающих» моментов, синтез, тренировка автоматизма всего навыка.• Алгоритм быстрого анализа работы «здесь и сейчас» СПРИНТ: Стандарт – Поведение – Развивай и дальше – Исключи – Начни — Тренируйся.• Плюсы и минусы при обсуждении работы: поддержка, коррекция, баланс.• Рекомендации по выделению плюсов: приоритеты и прогресс.• Правила работы «в ближайшей зоне развития».• Рекомендации по выделению минусов. Принцип «антикузнечик».• Цикл отработки: Демонстрация – Тренировка – Обсуждение, повтор цикла вплоть до правильной и устойчивой демонстрации учеником.• Алгоритм этапа 2. Обсуждение: 1. Назови до 3-х плюсов (поддержи) и до 3-х минусов, 2. Назови 1-й минус, 3. Мотивируй, 4. Скажи, что делать, 5. Цикл отработки – Назови следующий минус…• Правила мотивации ученика при работе с минусами: что теряешь, что приобретаешь. Материальная и нематериальная мотивация.• Понятность обсуждения: факты, а не мнения, конкретно, проверяй понимание.• Цель этапа 3. Демонстрация: ученик увидел, как делать правильно и убедился, что технология работает и помогает достичь результата.• Методы демонстрации: описание необходимой модели поведения, личный пример, пример 3-х лиц.• Цель этапа 4. Тренировка: многократное повторение для формирования устойчивого навыка.• Особенности наблюдения во время тренировки: только за отрабатываемым действием, поддержать, не вмешиваться, дать закончить.• Особенности отработки целостного навыка. «Пазл» (Развивай+ Начни – Исключи + Связь элементов) должен «сложиться».• Наставник наставника. Работа в формате «матрешки».

Результаты тренинга «Эффективное наставничество» НАВЫКИ: после тренинга участники умеют:

• Осуществлять наставничество, проходя по всем шагам Цикла наставничества, не останавливаясь и не пропуская.• Правильно, не создавая «желаемое поведение» наблюдать, фиксировать факты, необходимые для эффективного наставничества .• Анализировать работу ученика по алгоритму СПРИНТ.• Соблюдать правильный баланс плюсов и минусов.• Выделять плюсы в порядке приоритета и поддерживая прогресс.• Выделять минусы по порядку в стандарте.• Отрабатывать навыки по Циклу отработки.• Мотивировать учеников.• Проводить эффективную демонстрацию модели поведения.• Отрабатывать навыки учеников до автоматизма.• Транслировать технологию наставничества, осуществлять наставничество по навыкам наставничества ЦЕННОСТИ: после тренинга участники будут чаще и активнее стремиться.• Развивать навыки своих сотрудников «здесь и сейчас».• Быть наставником, а не «теоретиком», выдающим обратную связь.

Программа тренинга «Эффективное наставничество»

Блок 1. Введение • Мини-лекция «Понятие наставничества. Цель тренинга. Расписание. Правила. Знакомство и сбор ожиданий участников»• Командное упражнение «Сделайте работу с нуля» и его обсуждение• Демонстрационный видеофрагмент «Наставник»• Ролевая игра – «аквариум» «Осуществите наставничество» с видеозаписью и обсуждением «по горячим следам»

Блок 2. Принципы обучения взрослых. Цикл наставничества • Мини-лекция «Принципы обучения взрослых (М. Ноулз, Д. Колб»). Цикл наставничества• Просмотр и обсуждение видеозаписи ролевой игры «Осуществите наставничество»: как можно улучшить работу?• Ролевая игра – «аквариум» (по бизнесу) с подготовкой делегатов в 2-х командах. Ведется видеозапись процесса наблюдения.• Ролевая игра – «аквариум» «Наставничество»: станьте наставником своих коллег, с обсуждением «по горячим следам»: как соблюден цикл?

Блок 3. Этап 1. Наблюдение • Мини-лекция «Наблюдение: цель и правила»• Просмотр и обсуждения видеозаписи процесса наблюдения: реализовали цель, соблюли правила, как можно улучшить работу?• Ролевая игра «Соблюдаю стандарты». Отработка правил наблюдения: не вмешиваемся, фиксируем факты

Блок 4. Этап 2. Обсуждение • Демонстрационный видеофрагмент «Обсуди!»• Мини-лекция «Обсуждение: цель и правила. Этапы формирования навыка»• Ролевая игра – «аквариум» «Обсуди с сотрудником его навык» с видеозаписью и обсуждением «по горячим следам» • Мини-лекция «Модель СПРИНТ»• Просмотр и обсуждением видеозаписи игры «Обсуди с сотрудником его навык»: как можно улучшить работу?• Ролевые игры в парах «СПРИНТ» и игра пары добровольцев в формате «аквариум» с видеозаписью• Мини-лекция «Плюсы и минусы. «Зона ближайшего развития»• Просмотр и обсуждением видеозаписи игры «СПРИНТ»: как можно улучшить работу?• Мини-лекция «Цикл отработки и алгоритм обсуждения»• Сбор на флипчарт «Типичные минусы в навыках наших сотрудников»• Командное упражнение «Подготовьте сценку обсуждения по типичным минусам» с видеозаписью и обсуждением «по горячим следам»• Мини-лекция «Понятность обсуждения»• Просмотр видеозаписи сценок «Обсуждение по типичным минусам с «заходом» в Цикл отработки»: как можно улучшить работу?• Ролевая игра в тройках со сменой ролей «Наставник соседа»

Блок 5. • Игра «33 с хлопком и прыжком»: работаем с нарушениями стандарта

Блок 6. Мотивация в наставничестве • Демонстрационный видеофрагмент «Мотивация ученика»• Мини-лекция «Мотивация в наставничестве»• Просмотр видеозаписи сценок «Обсуждение по типичным минусам»: как можно улучшить работу?• Командное упражнение «Мотивация: материальная и нематериальная» и обсуждение результатов в большой группе• Командное упражнение «Цикл наставничества»• Мини-лекция «Мотивация наставника»• Индивидуальное упражнение «Моя мотивация» и ее обсуждение в большой группе

Блок 7. Этап 3. Демонстрация • Мини-лекция «Цель и методы этапа «Демонстрация»• Демонстрационные видеофрагменты «Неэффективная демонстрация»• Мини-лекция «Демонстрация и авторитет лидера»• Просмотр и обсуждение видеозаписи «Цикл наставничества»: насколько эффективно демонстрировали?• Ролевая игра по видеофрагменту (несколько добровольцев) «Наставники сотрудника. Фокус на демонстрации» с обсуждением «по горячим следам»

Блок 8. Этап 4. Тренировка • Демонстрационный видеофрагмент «Дай потренироваться!»• Ролевая игра (несколько добровольцев) «Наставники наставника» с обсуждением «по горячим следам»• Мини-лекция «Многократная отработка. Особенности наблюдения во время тренировки. Синтез элементов»• Демонстрационный видеофрагмент «Поддерживающее наблюдение»• Просмотр и обсуждение видеозаписи «Цикл наставничества»: как поддерживали тренировку?

Блок 9. Наставник наставника и итоговая отработка • Мини-лекция «Наставник наставника. Работа в формате «Матрешки»• Ролевая игра с подготовкой делегатов в командах «Стань наставником наставника» и обсуждение «по горячим следам»• Итоговая отработка техник тренинга. Командные сценки «Обучающее видео на тему наставничество»

Подведение итогов тренинга

Заказать бесплатную консультацию по организации и проведению тренингов по наставничеству

hr-elearning.ru

Пять главных приемов наставничества. Как обучать взрослых людей

Общеизвестно, что если более опытные сотрудники берут шефство над новичками, проблемы адаптации последних, в коллективе не возникает. Как сделать процесс передачи ценных знаний и умений более эффективным и управляемым, какие инструменты наставничества используются в наше время, какие ошибки подстерегают тех, кто начал внедрять их?

ОСОБЕННОСТЬ ОБУЧЕНИЯ ВЗРОСЛЫХ ЛЮДЕЙ

Как научить чему-либо взрослого человека, как передать ему знания? Люди учатся на своем опыте и собственных переживаниях, что напрямую связано с мотивацией.

Проблема многих новых сотрудников заключается в том, что они хотят работать, но не обладают достаточными умениями. Цель наставничества — помочь молодому специалисту «перейти» в квадрат «Могу, хочу», то есть, позволить ему кроме желания приобрести, и возможности для продуктивной деятельности.

Рис. 1. Готовность молодого специалиста к работе. ( На основе модели ситуационного руководства Херси-Бланшара) 

Давайте рассмотрим Рис.1 Готовность молодого специалиста к работе.

1 ситуация «Не могу — не хочу». Человек не обладает навыками, и более того не мотивирован. Для того, чтобы включить его в деятельность, необходимо сначала замотивировать его. Иначе, вы столкнетесь с непреодолимым барьером защиты.

2 ситуация «Не могу – хочу». Человек мотивирован, поэтому открыт к получению новых знаний, он находится в состоянии обучения. Здесь важно поэтапно построить схему работы с сотрудником. Как т чему вы будете его обучать. Также помните, что для формирования любого навыка, нужно 21 день.

3 ситуация «Могу – хочу». Ситуация, в которой разумно развивать горизонтальную карьеру сотрудника. Он уже обладает необходимыми знаниями и умения. Ему нужно поднимать «планку цели» и расширять зоны мастерства.

4 ситуация «Могу – не хочу». Человек находится в состоянии протеста, некого саботажа. Необходимо выяснить в чем причина демотивации. Возможно, необходимо наделить работу новым смыслом.

Обучение нового сотрудника может происходить спонтанно (если он, например, наблюдает за работой своего коллеги) или намеренно (если он записывается на курсы и получает новые знания). Приобретая опыт, работник сознательно или бессознательно рефлексирует, делает выводы, а при выполнении нового задания планирует и выполняет уже другие действия. Это, в свою очередь, приводит к получению нового опыта, и цикл возобновляется. Таким образом, обучение — это процесс приобретения и усвоения новых знаний и навыков, проходящий четыре стадии, что необходимо учитывать при подготовке наставников.

Этот четырехступенчатый процесс представляет собой переход от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетентности.

1. Бессознательная некомпетентность

При бессознательной некомпетентности вам неизвестно, что вы не знаете или не умеете делать чего-либо («я не знаю о том, что я не знаю»). В нашем случае новый сотрудник еще не осознал дефицит собственной компетентности. Так, ребенок при путешествии с родителями в машине,  осознает факт путешествия, но не понимает при этом, что он не умеет водить, то есть остается в неведении насчет собственной некомпетентности.

2. Осознанная некомпетентность

При осознанной некомпетентности сотрудник приобретает «знание о своем незнании». Обычно это происходит при появлении желания совершить новое действие. Так, подросток, не умеющий водить машину, постоянно вынужден просить кого-нибудь, чтобы его подвезли, и остро переживает свою некомпетентность. В случае с работником это может быть, например, его желание сделать обложку для журнала при понимании того, что знания программы Photoshop ему не хватает.

3. Осознанная компетентность

Для того чтобы стать осознанно компетентным, работнику нужно пройти обучение. Часто на этой стадии сотрудник в точности копирует действия своего наставника. Например, новичок вспоминает, как опытный дизайнер делал макет обложки журнала, то есть, осознает, что «знает о том, что знает». Так, успешно закончив курсы, и получив права, начинающий водитель все еще будет шептать себе: «Зеркало, сигнал, поворот», то есть осознанно управлять машиной, контролируя каждое действие.

4. Бессознательная компетентность. При бессознательной компетентности сотрудник совершает определенные действия так часто, что они становятся привычными, вырабатывается подсознательный алгоритм. Это стадия «я не знаю о том, что я знаю». Опытный дизайнер не может объяснить новому сотруднику, как создать «шедевр», он делает это по наитию. Обладая многолетним опытом вождения, вы управляете машиной «на автомате». Ведя ее, вы не анализируете скрупулезно свои действия, так как ими руководит ваше подсознание.

Когда человек учится водить автомобиль, эти четыре стадии можно ясно проследить: с помощью инструктора по вождению человек проходит стадии сознательной некомпетентности и сознательной компетентности. Обучение можно ускорить путем сознательного повторения цикла либо также с помощью инструктора, чтобы прийти к улучшению вождения через вторую и третью стадии, либо самостоятельно в процессе тренировок.

Ошибка 1. Наставник не умеет передать опыт, не может разъяснить новому сотруднику алгоритм действий, т.к. сам находится в стадии бессознательной компетентности. Он как гениальный художник, который говорит подмастерью «учись», но сам не помогает, не может объяснить, что и как нужно делать.

Правило 1. Для того чтобы быть наставником, необходимо вернуться из стадии бессознательной компетентности в стадию осознанной компетентности.

СТИЛИ НАСТАВНИЧЕСТВА

В зависимости от уровня подготовки нового сотрудника и сложности задачи наставник выбирает стиль взаимодействия с ним.

• Инструктаж — это стиль, при котором наставник дает четкие пошаговые указания обучаемому или предлагает ему копировать свои собственные действия. При этом он не объясняет, почему необходимо делать именно так, а не иначе — у наставника есть готовый правильный ответ. Минусы этого метода налицо: часто слепое следование инструкциям приводит к результату, противоположному желаемому. Вспомним, например, фильм «Бриллиантовая рука»: инструкция «Дитям — мороженое, его бабе — цветы!» без разъяснения привела к возникновению комичной ситуации.
•  Объяснение — стиль, при котором наставник показывает, как правильно выполнить ту или иную работу, и подробно объясняет каждый шаг, дает обоснование своим действиям. У него есть объяснение того, какой алгоритм работы правилен и почему. Если вернуться к примеру из фильма «Бриллиантовая рука» и пофантазировать, можно было бы вложить в уста героя следующую реплику: «Дитям — мороженое, потому что они любят сладкое. Его бабе — цветы:  женщины любят знаки внимания». Осознанность и обоснованность действий гарантируют наставнику успех.
• Развитие — это стиль, при котором наставник просто ставит перед обучаемым вопросы и предлагает ему объяснить, что, как и почему он будет делать. Обратимся к сюжету из того же фильма. Можно представить себе, что если бы время позволяло, то герой построил бы специальную беседу с напарником, используя развивающие вопросы:

«Как ты думаешь, что подарить детям, чтобы произвести хорошее впечатление? Что любят есть дети?», «Как ты считаешь, какие подарки нравятся женщинам?» — и от ошибки, которую мы видим в фильме, персонажи были бы застрахованы. Ведь обучаемый сам нашел бы ответы на вопросы, и его решение стало бы осознанным.

Для наглядности сведем в табл.1 все методы наставничества.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1. Преимущества и ограничения методов наставничества

Метод	Преимущества	Ограничения
Инструктаж — четкие указания, предоставление алгоритма действий. Используется в стандартных ситуациях и при форс-мажоре, когда медлить нельзя	Четкость, ясность инструкций  Предсказуемость результата Быстрота передачи информации Возможность легко проверить по пунктам, как понял задачу обучаемый	Давление на обучаемого Низкая мотивация обучаемого, т.к. его мнения не спрашивают Невозможность для обучаемого правильно действовать в нестандартных ситуациях Необходимость составлять алгортим на каждую ситуацию  Вероятность того, что в случае неудачи обучаемый переложит ответственность на наставника
Объяснение — обоснование каждого шага алгоритма	Обоснования каждого шага, повышение осознанности деятельности Повышение мотивации обучаемого Разделение ответственности между наставником и обучаемым	Увеличение времени, проведенного наставником с обучаемым  Вероятность того, что обучаемый может уйти от темы, задавать лишние вопросы Проявление нетерпения обучаемым с завышенной самооценкой Возможность того, что обучаемый будет оспаривать мнение наставника
Развитие — «высший пилотаж». Наставник не дает готовых ответов, он только подталкивает к решению задач, предлагает обучаемому самому додуматься до него. Обучаемый должен иметь высокий уровень развития и достаточную мотивацию	Повышение мотивации благодаря осознанию равноправности общения Понимание обучаемым смысла выполняемых операций Более высокое качество обучения  Большая вероятность появления новых способов действий, новых решений Лучшее взаимопонимание обучаемого и наставника в дальнейшем	Увеличение времени работы наставника Вероятность возникновения стресса из-за ответственности, испуга у обучаемого  Возможный отказ обучаемого от решения задач в случае неудачи, переход на уровень инструктажа Повышение ответственности и риска для наставника

Ошибка 2. Опасно заблуждаться, думая, что если с одним обучаемым был эффективен один прием, то он будет эффективен и с другим.

Правило 2. Стиль общения с обучаемым наставник определяет индивидуально. Профессиональная позиция наставника зависит от уровня обучаемого и ситуации.

ФОРМУЛИРОВКА ЦЕЛИ

 

Цель — это образ результата. Именно от наставника зависит, сможет ли он просто и ясно донести цель до обучаемого и вдохновить подопечного на ее достижение.

Недостижимых целей нет, но есть взаимоисключающие критерии их достижения, которых следует избегать.

Возьмем за основу постановки целей SMART. Само слово smart в переводе на русский,  означает «умный», а результаты работы должны быть:

• конкретными (specific)
• измеримыми (measurable)
• достижимыми (attainable)
• значимыми (relevant)
• соотносимыми с конкретным сроком (time-bounded).

Таким образом, правильная постановка цели означает, что она также конкретна, измерима, достижима, значима и должна быть достигнута к конкретному сроку. Рассмотрим каждый критерий цели.

Конкретная и позитивно сформулированная

Неправильно: «Сделай мне макет обложки, только не красное на черном».

Правильно: «Сделай три варианта макета по шаблону А». Негативно сформулированная цель «не делай» указывает на то, чего нужно избежать, а не на то, чего нужно достичь. Подсознание не воспринимает частицу «не», а слышит команду «красное на черном», поэтому, формулируя цель по принципу «не делай так», вы как наставник рискуете получить прямо противоположный результат.

Измеримая

Как измерить цель? Она должна быть выражена в штуках, в листах, в процентах, в рублях и т.д. Например, «три макета по шаблону А» — это пример верно сформулированных критериев, указание на то, что и как делать.

Неправильно: «Копай от забора и до обеда».

Правильно: «Каждый день вы должны провести переговоры с тремя клиентами».

Достижимая

Сам менеджер,  при постановке цели должен быть уверен, что она достижима, и речь не идет о вере в удачу или чудо. Цель должна быть не слишком простой, иначе не будет мотивации для ее достижения, в то же время слишком сложная цель может напугать неуверенного обучаемого. Она должна попадать под описание «трудно, но выполнимо», бросать вызов обучаемому (challenge). То есть, ее следует ставить с учетом индивидуальных особенно стей, чуть ниже предела возможностей обучаемого. Уровень сложности будет постепенно повышаться.

Неправильно: дать неопытному работнику слишком сложную задачу.

Правильно: дать задачу чуть сложнее, чем обучаемому уже приходилось решать.

Цель, соотносимая с конкретным сроком

Неправильно: «Сделай макет, ну, давай к концу месяца».

Правильно: «Сделай макет к 20 августа».

 Значимая

Цель должна мотивировать обучаемого. Нужно сформулировать ее так, чтобы цель стала его собственной. Наставник, как правило, не может прямо указывать, командовать, в его распоряжении только приемы нематериальной мотивации.

Неправильно: «Сделай этот макет, он мне нужен».

Правильно: «Сделаешь этот макет, и у тебя будет возможность заявить о себе в команде наших дизайнеров».

Ошибка 3. Наставник неправильно формулирует цель для обучаемого

Правило 3. Соотносите цель с критериями SMART

КАК НАПРАВЛЯТЬ ПОДОПЕЧНОГО В ПРОЦЕССЕ ОБУЧЕНИЯ

Правила дорожного движения описывают знак «Главная дорога». Развивающие вопросы — это «знак главной дороги» при передаче знаний. Система развивающих вопросов позволяет определить реальный план действий, помогает обучаемому понять его, что, в свою очередь, способствует формированию ответственного отношения к делу.

Содержание и порядок вопросов позволяют наставнику активно управлять диалогом. Примеры представлены в табл.2. Необязательно использовать все, наставнику следует выбрать три-пять ключевых вопросов по своему усмотрению.

Таблица 2. Развивающие вопросы

Этап	Пример вопроса	Польза вопроса
1. Осознание ситуации и имеющихся ресурсов	От кого и чего зависит на данный момент развитие событий? На что именно, как и в какой степени влияете лично вы?	Позволяет обучаемому осознать личную ответственность, Обозначить зоны своей компетентности.
2.Осознание возможностей и препятствий	Что вы можете сделать, и какие возможны препятствия? Какие условия были бы идеальны для достижения цели? Как вы можете повлиять на появление благоприятных и нейтрализацию неблагоприятных условий?	Психологическая подготовка к препятствиям. Обучаемый заранее готовится к тому, как будет справляться с трудностями, если таковые возникнут
3. Разработка плана действий	Что когда, кому и в какой последовательности следует делать для реализации намеченного? Для достижения цели: что нужно делать обязательно, что желательно, а без чего можно обойтись? Кто будет отвечать за каждый этап?  Когда должны быть реализованы действия на каждом этапе? Какие дополнительные средства и помощь понадобятся на каждом этапе?  Что будет свидетельствовать о возможности продвижения на следующий этап?	Обучаемый учится отделять значимые критерии от незначимых Планировать работу и время, Самостоятельно определять уровень своего мастерства (т.е. понимать, сколько времени ему понадобится для завершения работы) Работать в команде
4.Окончательная проработка	Что еще требует дополнительного уточнения? Какие существуют варианты? В чем могут состоять принципиально отличные подходы к задаче?	Обучаемый учится творческому подходу к решению любой задачи

Ошибка 4. Поставив задачу, наставник забывает проверить, насколько понял ее обучаемый и достаточно ли у него ресурсов для ее решения.

Правило 4. Используйте как миниум три развивающих вопроса после постановки задачи. Узнайте, каким образом обучаемый собирается ее решать.

 

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ

Умение предоставлять эффективную обратную связь — один из важнейших навыков наставника, это представление полной картины действий обучаемого в конкретной ситуации. Важными составляющими этого процесса также являются анализ эффективности его действий и обсуждение возможных способов ее повышения в будущем. Для наставника велика опасность раскритиковать обучаемого, именно поэтому существуют правила обратной связи. «Вася, ты неправильно сделал» — это не обратная связь, ведь обучаемый не знает, что именно он сделал неправильно и что хотел бы видеть наставник.

Обратная связь — это методика бесконфликтной критики, направленной на то, чтобы собеседник сам захотел изменять свое поведение.

Упражнение для тренинга  «Обратная связь» здесь 

Выделяют три этапа обратной связи:

1) описание ситуации, о которой предоставляется обратная связь

2) описание своего отношения к этой ситуации и ее последствий

3) пожелания по поводу дальнейших результатов действий собеседника в аналогичных ситуациях, способы повышения эффективности работы.

Принципы обратной связи

Можно выделить следующие принципы предоставления обратной связи.

1. Сбалансированность, позитивная направленность

Обучаемый должен почувствовать, что обратная связь помогает ему учиться. Если она будет слишком критичной, он может внутренне отвергнуть ее, если слишком хвалебной, то это может быть воспринято как опека, что тоже может вызывать отторжение.

Обратная связь должна сочетать в себе описание положительных моментов и «точек роста» для обучаемого. Соблюдения баланса состоит в том, чтобы сделать обратную связь приемлемой для обучаемого, воодушевить его на профессиональный и личностный рост.

2. Конкретность

Обратная связь — это не дискуссия о том, сказал или не сказал обучаемый что-либо, сделал или не сделал. Наставник всегда должен обращаться к конкретному факту или действию. Избегайте обобщающих фраз типа «вы всегда…», «вы склонны…» и др.

Обратная связь касается того, что было сказано, сделано и как, но не почему. Догадки о чьих-то мотивах привносят атмосферу недоверия и враждебности в беседу. Пример конкретного отзыва: «Вы вчера провели исследование по методу АВС, а я просил по принципу градиента».

3. Направленность на поведение, безоценочность

Предоставляя обратную связь, следует концентрировать внимание на поведении, а не на личности как таковой. Нам следует говорить о том, что люди делают, а не о том, что мы о них думаем. Таким образом, мы можем сказать кому-то, что он «говорил больше всех остальных во время собрания», вместо того чтобы сказать «ты излишне болтлив». Первая фраза оставляет место для изменений, в то время как вторая — просто оценка черты характера. Наличие оценки в высказывании снижает объем восприятия информации и вызывает сопротивление сказанному. После фразы «Маша, ты плохая помощница мне в этом проекте» человек может психологически «закрыться» и не воспринять, что именно было сделано не так. Нам нужно включить обучаемого в процесс, а не выключить его критикой.

4. Своевременность

«Дорога ложка к обеду». Принцип положительного подкрепления — один из ключевых в обучении, и вовремя предоставить обратную связь — это лучшее, что может сделать наставник: «Сегодня ты сделал всю работу на отлично». Хуже всего, когда наставник вспоминает, что, например, сделанный Васей макет произвел на него впечатление, неделю спустя.

5. Активность

Лучше всего человек обучается, когда сам отвечает на поставленные вопросы. Дайте ему шанс исправить ошибки самостоятельно: «Как ты думаешь, на сколько ты сделал свою работу, на 100%? А что можно было бы здесь сделать по-другому? Есть какие-то варианты?» Табл.3

Таблица 3. Примеры высказываний

Обратная связь (позволяет улучшить работу, понять, что получилось, а над чем нужно потрудиться)	«Ты очень концептуально, в соответствии с фирменным стилем выполнил макет, надпись смотрится гармонично, в следующий раз придерживайся такого же стиля. Молодец!» «Отчет написан по плану, как мы и обсуждали. Учтены все три важных критерия, а вот над четвертым критерием нужно поработать. Согласен со мной?» «Мы с тобой пришли к выводу, что с покупателем нужно разговаривать вежливо. Скажи, как ты думаешь, насколько вежливо ты говорил с человеком в шляпе?»
Похвала (обучаемый не понимает, что именно было сделано хорошо, что у него уже получается)	«Молодец!» «Отлично»
Критика (обучаемый не знает, какие ошибки он совершил, над чем именно ему работать)	«Ерунда получилась!» «Ну кто так делает?»
Отсутствие обратной связи (обучаемый остается в неведении относительно того, как и в каком направлении, ему развиваться дальше)	«Ага…» «Нормально…» «Так, вижу…

Ошибка 5. В лучшем случае наставник не дает обратной связи обучаемому, в худшем критикует его.

Правило 5. Прежде чем высказать свое отношение к результатам деятельности обучаемого, вспомните принципы обратной связи. Критикуя, мы заставляем человека либо защищаться, проявляя агрессию, либо оправдываться, либо испытывать чувство вины. Ни к каким конструктивным действиям критика не приводит.

Принцип обратной связи — это универсальный инструмент развития. HR-менеджер также может взять его на вооружение. Таким образом, можно давать обратную связь и наставнику. Все мы в жизни являемся наставниками друг для друга, и все вышепречисленные приемы работают в любой ситуации обучения и развития.

При подготовке статьи использованы материалы тренинга

Н. Бондаренко и А. Токарь «Наставничество», 2007 г.

 

—> Хочешь получить реальные инструменты для проведения тренинга за 7 дней?

Узнай дату ближайшего онлайн курса Школа тренеров и присоединяйся в команду 

 

КНИГИ ПО ТЕМЕ:

blogtrenera.ru

Тренинг "Наставничество"

"НАСТАВНИЧЕСТВО: ЭФФЕКТИВНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКОВ"

                                             Один совет наставника, может сэкономить годы ошибок!

   Квалификация сотрудников была и остается одним из главных конкурентных преимуществ любой организации. С каждым годом требования к уровню знаний только растут, что неминуемо отражается на методах обучения сотрудников, и на подходах к передаче знаний, которые используют руководители. Тренинги по наставничеству позволяют запустить процесс обмена знаниями в компании, и позволить молодым сотрудникам в несколько раз быстрее выйти на новый профессиональный уровень.

      Сегодня в любой организации особенно важно иметь инструменты и технологии развития навыков своих сотрудников, быстрого включения их в работу, и адаптации их умений к меняющимся условиям. Именно поэтому все большую роль играет грамотная реализация функции наставничества в каждом подразделении компании.

   В ходе тренинга «Наставничество: эффективные технологии развития сотрудников» руководители познакомятся  с  современной концепцией наставничества и получат  ответы на широкий спектр вопросов, от системных: «В каких ситуациях сотрудникам необходима поддержка наставника?» и до конкретных: «Как мне быстро и продуктивно обучить конкретного сотрудника конкретному навыку?». Данный тренинг  будет  полезен как руководителям различных уровней, так и сотрудникам, в обязанности которых входит регулярное обучение сотрудников в процессе работы.

Наш накопленный опыт позволяет говорить о следующих выгодах от применения инструментов наставничества в компании:

• Повышение эффективности работы персонала на всех уровнях
• Более быстрое достижение плановых показателей компании
• Снижение текучки кадров и взаимозаменяемость сотрудников
• Снижение уровня ошибок и сбоев в работе компании
• Поддержание системы управление знаниями
• Повышение мотивации опытных сотрудников и новичков
• Внедрение принципов самообучающейся организации
• Укрепление корпоративных ценностей компании
• Оптимизация затрат на обучение сотрудников
• Повышение качества обучения
• Быстрая адаптация сотрудников
• Повышение имиджа компании и приверженности сотрудников
• Улучшение процесса коммуникаций и информирования

Узнайте условия заказа тренинга

       

     Наибольшую пользу для организации и ее сотрудников приносит вариант проведения тренинга по наставничеству в корпоративном формате, что позволяет подобрать эффективную модель наставничества, и использовать наиболее подходящие инструменты в работе с сотрудниками.

    Под наставничеством чаще всего понимаются  - профессиональные взаимоотношения в которых более опытный сотрудник (наставник), помогает менее опытному (наставляемому) в приобретении конкретных знаний и навыков для работы, и повышения своей компетентности. При таких взаимоотношениях выигрывают все стороны: наставники, молодые сотрудники и организация, т.к. это помогает сохранять и преумножать знания внутри компании, и обеспечивать работникам новые возможности.     

 Программа тренинга по наставничеству: 

 

1.    Наставничество: базовая функция менеджмента

• Роль наставничества в бизнесе
• Современные концепции наставничества
• Наставничество, менторство и коучинг: сходства и различия
• Принципы управления знаниями в компании (knowledge management)
• Бизнес-задачи, решаемые путем наставничества:
• Адаптация сотрудников
• Изменение системы работы
• Развитие сотрудников при недостатке квалификации
• Планирование карьеры и подготовка кадрового резерва
• Организация системы передачи знаний в компании
• Внедрение принципов взаимозаменяемости и взаимного обучения
• Управление продуктивностью сотрудников

 2.   Выбор и подготовка наставников

• Особенности наставничества в зависимости от должности
  • Наставник – руководитель
  • Наставник – опытный коллега
  • Наставник – коллега из другого отдела
  • Наставник – специально обученный эксперт
  • Наставник – hr\тренинг-менеджер
  • Наставник – внешний эксперт
  • Требования к квалификации и компетенциям наставника
  • Требования к деловым и личностным качествам наставника
  • Измерение эффективности работы наставника

 3.    Адаптация новых сотрудников

• Принципы ввода нового сотрудника в работу
• Основные ошибки в первые 2 недели работы новичка
• Эмоциональная и информационная адаптация
• Планирование и алгоритм процесса адаптации
• Организация эффективного взаимодействия с новым сотрудником
• Использование потенциала «свежего взгляда» нового сотрудника

 4.    Наставничество во время изменений системы работы

• Планирование и подготовка изменений
• Вовлечение сотрудников в предстоящие изменения
• Типичные реакции сотрудников на внутренние и внешние изменения
• Поведение наставника в ситуации изменений
• Принципы эффективного обучения технологиям работы

 5. Техники и инструменты наставничества

• Постановка целей в процессе наставничества и определение критериев желаемого результата
• Модель обучения на рабочем месте
• «Я расскажу, ты послушай»
• «Я покажу, ты посмотри»
• «Сделаем вместе»
• «Сделай сам, я помогу»
• «Сделай сам и объясни, почему так»
• «Научи другого»
• Оценка результатов обучения
• Особенности формирования навыков у взрослых людей

 6. Коммуникация в процессе наставничества

• Установление доверительного контакта «Наставник – Подопечный»
• Техники активного слушания и проявления эмпатии
• Воронка вопросов, модель GROW
• Демотивирующие  и мотивирующие коммуникационные модели

 7.  Обратная связь и контроль в наставничестве

• Виды и инструменты контроля наставников и подопечных
• Обратная связь как инструмент мотивации к развитию
• Алгоритм развивающей обратной связи BOFF
• Принципы контроля и обратной связи для наставников и обучаемых

 8.  Управление эффективностью сотрудника

• Принципы планирования карьеры
• Годовое планирование и составление индивидуального плана развития сотрудников (ИПР)
• Промежуточные итоги и анализ выполнения ИПР
• Итоговая аттестация и повышение квалификации

 9.  Мотивация при внедрении системы наставничества

• Внедрение принципов наставничества на разных уровнях организации
• Постановка задач для будущих наставников
• Факторы материальной и нематериальной мотивации наставников
• Типичные сомнения будущих наставников
• «Я сам недостаточно знаю, чтобы обучать»
• «Почему я?»
• «Я плохой педагог, у Иванова лучше получится»
• «У меня основной работы хватает»
• «Я Вас не устраиваю, и Вы на мое место замену готовите?»
• «А прибавка будет или освободят от части работы?»
• Связь наставничества и карьеры сотрудника в компании

 10.  Внедрение системы наставничества в компании

• Разработка политики наставничества в компании : цели и задачи
• Определение целей и показателей эффективности
• Выделение подразделений компании и областей экспертных знаний для применения технологий наставничества
• Позиционирование задач наставничества и новых функций сотрудникам компании
• Поддержка в выстраивании отношений наставников и подопечных
• Типовые ошибки при внедрении системы наставничества в организации
• Наставничество и Теория Поколений: организация процесса сохранения и передачи знаний от опытных сотрудников к молодым специалистам.

 Рекомендуемая продолжительность – 3 дня, 24 часа

Есть вопросы по Наставничеству? Нажмите!  

    Также следует помнить, что наставничество в организации может быть двух видов: формальное и неформальное. И тот и другой вид важен для организации, и только их правильное сочетание, а также закрепление на уровне корпоративной культуры помогает сделать внедрение технологий наставничество эффективным на 100%.

    В чем отличие формального и неформального (официального и неофициального наставничества)?

  При формальном наставничестве заранее устанавливаются цели, прописываются процедуры, создаются регламенты и все это подкрепляется соответствующими приказами. Результаты формального наставничества отслеживаются и измеряются. Наставники и наставляемые специально подбираются друг другу по ряду критериев. И наставнику и наставляемому обеспечивается необходимое обучение и поддержка. По результатам успешного формального наставничества, все участники получают бонусы от организации.

 Неформальное наставничество представляет собой особую систему взаимоотношений, которые складываются между членами коллектива, исходя из общих командных целей, ценности взаимной поддержки и взаимовыручки. Неформальное наставничество иногда может возникать стихийно, но лучше, когда руководитель помогает этому процессу, и поощряет такое взаимодействие в своем отделе. В такой ситуации неформальное наставничество носит ситуативный и неофициальный характер. Сотрудники чувствуют поддержку друг друга, и всегда готовы прийти на помощь. При неформальном наставничестве не ставятся конкретные цели, взаимоотношения не регламентируются никакими документами, а наставник и наставляемый притягиваются друг к другу на основе общих профессиональных интересов, любви к профессии и желании развиваться в своем деле.

   Для укрепления атмосферы формального и неформального наставничества в организации после проведения тренинга, мы предлагаем различные методы послетренинговой поддержки, консалтинга и рекомендации по закреплению полученных знаний.

 

Для получения дополнительной информации воспользуйтесь одним из трех способов:

1. Заполните форму «Задать вопрос» слева и получите ответ в течение 1 часа!
2. Пришлите свой запрос на адрес: [email protected]
3. Позвоните по телефону +7-995-503-23-15

1. и получите подробный ответ.

Вопросы по Наставничеству?

vision-trainings.ru

7 инструментов наставничества, чтобы сделать тренинг работающим через месяц и год спустя?

 Автор: Игорь Клюев, тренер-консультант, коуч компании лидерыизменений.рф

 

 

 

 

Уже 16 лет меня волнует вопрос – что происходит с участниками после тренинга? Что применяют? Происходят или нет изменения?

В октябре 2015 г. провёл программу «Инструменты прорыва» для лидеров сетевой компании. Двухдневный тренинг сопроводил 30-дневной поддержкой – через группу в WhatsApp и коучинговые сессии.

Каким инструментам обучал, как была организована поддержка, какие были результаты через месяц и через год?

Вы согласны, что для прорыва к выдающимся результатам нужно сформулировать цель? Мы с участниками программы «Инструменты прорыва» знаем — прорыв начинается с заряженной цели. Что значит «заряженная»? Дающая драйв, энергию движения.

Чтобы найти и «зарядить» цель мы начинали с инструмента «Шаг из будущего»

Он помогает участнику не только понять на уровне рассудка, но и эмоционально прожить свою цель и путь движения к ней.

Клиента коучинговой сессии мы по традиции называем коучи. Если вы хотите применить инструмент «Шаг из будущего», спросите коучи, где в пространстве комнаты он хотел бы расположить сегодняшний момент, а где – будущее, когда цель уже достигнута. Нарисуйте «линию времени». Можно наклеить на пол бумажный скотч или просто положить листы бумаги — «здесь и сейчас» — с одной стороны и с датой достижения цели – с другой. После этого:

Действие №1 – предложите коучи встать в область будущего. Туда, где он его поместил в пространстве комнаты. Обозначил в виде рисунка, листа бумаги, стикера и т.п. Скажите, что будущее наступило и сейчас та дата, когда его цель уже достигнута.

№2 – помогите коучи прожить будущее. Что он видит, слышит, чувствует в этот момент? Где он сейчас – на сцене, около моря, в горах?.. Это «ВАК» — визуальное, аудиальное, кинестетическое – на всех уровнях чувств – программирование себя. Формирование установки.

№3 —  помогите из места-времени достигнутой цели увидеть этапы пути. Три или четыре, не больше. Пусть коучи пройдёт путь из будущего к настоящему по этим вехам. В обратном отсчёте. И кратко повторите тот же приём – «ВАК» на каждом этапе.

№4 – дойдя до момента в настоящем, предложите участнику сессии обернуться и посмотреть на предстоящую дорогу из настоящего в будущее. Благодаря пройденным шагам из будущего к сейчас он лучше видит путь к цели. И у него есть мотивация для достижения. Это теперь для него волнующая, живая цель. В чём разница планирования из будущего в настоящее от привычного?

Во-первых, реалистичность этапов. Если мы знаем конечную дату, становится понятнее, когда и что нужно будет сделать. Это как планирование поездки в аэропорт. За точку отсчёта берём время вылета, а не время пробуждения.

Во-вторых, эмоции, драйв от встречи с желаемым будущим и вехами пути усиливает мотивацию движения к цели. Мы проводим волну драйва из наступившего в сознании коучи будущего через ключевые события предстоящего пути до настоящего момента и на этой волне делаем первый шаг.

№5 – Теперь пусть скажет, каким будет первый шаг на пути к цели?

Работая с этим инструментом, наблюдал вовлечённость, драйв участников сессии. Подобные чувства испытывали и те, для кого лидеры структур транслировали «шаг из будущего».

После тренинга разработал модификацию этой техники – «Цель – шаг – микрошаг».  16 декабря 2015 г. опубликовал её в чате для участников проекта «Прорыв»:

«Образ, краски, запахи, звуки, чувства, которые испытаете при достижении цели — и все словно сейчас происходит — так нужно представить желаемый результат.

Ключевой фактор успеха — действовать мыслью — это значит, постоянно опережать результат, который нам нужен, его образом, проживаемым в сознании в настоящем времени — так мы формируем установку, которая запустит подсознательные механизмы достижения цели. Образ цели на год переводим в образ первого шага на месяц, первый шаг — в кусочек масштабом в неделю, день, на одно действие.

Визуализируем цель, словно уже достигнутую. Затем определяем первый шаг к ней — не всё, что нужно сделать — это нереально представить и знать заранее, а первый шаг. И каждый микрошаг — визуализируем его результат, прежде чем начать действовать

Сделали микрошаг — порадовались. Вспомнили свою цель и первый шаг к ней — наметили второй микрошаг. Сделали n-ный микрошаг — увидели, что шаг номер один реализован. Снова вспомнили цель. Снова её прожили. Осознали с учётом всего произошедшего, какой нужно делать шаг номер два — визуализировали его результат. Наметили микрошаг 2.1, затем, выполнив, планируем микрошаг 2.2…Затем, когда шаг номер два достигнут — вспоминаем цель, снова её визуализируем. Вспоминаем или пересматриваем этапы пути. Осознаём, какой нужно сделать шаг номер три. Визуализируем его. Планируем микрошаг 3.1, затем, 3.2…»

 

По теме: Тренинг-практикум «Лидеры обучают лидеров» Руководителям, в обязанности которых входит самостоятельное обучение подчинённых методом тренинга

 

Почему цели работают или не работают?

Цели «работают» — приводят к изменениям:

Во-первых – когда цель стала событием внутренней жизни. Когда мы «попали» в свою реальную потребность. Кругом столько подсказок, чего мы якобы хотим – что очень непросто осознать своё настоящее желание. Например, хотим куда-нибудь за границу свозить детей. И ещё много слоёв нужно снять с этого желания, чтобы осознать – а чего я на самом деле хочу для себя?

Во-вторых – когда мы дисциплинированно следуем технологии достижения цели. Если будем ждать вдохновения, мотивации, желания действовать – не дождёмся. Каждый день действовать по инструкциям, плану, применяя инструменты. Как настоящие спортсмены или музыканты – каждая тренировка – как соревнование или выступление. А соревнование и выступление – как тренировка. Такая же дисциплина нужна и при достижении любых своих целей.

Инструмент 2 «Пятилистник наставничества»

Это ключевой инструмент для передачи опыта в любой сфере. В одной сети кулинарий после тренинга мы вместе с директором по продажам посетили несколько точек, где она была наставником для наставников (менеджеров). Приезжали втроём на торговую точку. Менеджер наблюдала работу продавца и по этому алгоритму обучала недостающим навыкам работы с клиентами. А директор по продажам – давала обратную связь менеджеру. Она становилась за прилавок и на некоторое время была в роли продавца – показывала мастер-класс и продавцу, и менеджеру. Затем подсказывала менеджеру как нужно быть наставником для продавца. А я после этого выступал в роли коуча для директора-наставника, обучавшего менеджера-наставника. В результате, в структуре продаж наставничество стало обычной практикой.

Участники программы «Прорыв» освоили алгоритм наставничества во время тренинга и применяли его в своих структурах при обучении продажам, рекрутингу.

 

По теме:  Тренинг-практикум «Модульная  программа-триплекс  по подготовке  наставников»

 

Инструмент 3 «Прыжок через барьеры»

Третий инструмент —  модификация «механизмов искажения контакта» в гештальт-подходе. Упростил ряд механизмов. Оставил три, назвав их понятными для участников проекта словами – «неясность целей», «страхи», «неумение». То есть, если ваш сотрудник мотивирован на достижение результата, но у него долго что-то не получается, можно предположить, что его сдерживает один из этих барьеров. Он либо неточно ставит цель – и промахивается. Либо чувствует себя не уверенно – и не действует. Либо делает, но неумело. Так просто представив возможные причины проблем, лидер без долгой психотерапевтической подготовки получает простые средства – применить «шаг из будущего» в первом случае. Отправить сотрудника к психологу – во втором. И применить алгоритм наставничества – в третьем. То есть, если у страхов корни уходят в детство (по каким признакам это определить мы обсуждали на тренинге) – лидеру не нужно пытаться выступать в роли психолога. Лучше доверить это специалистам. Ну, а если причина неуверенности – неумение – тогда нужно выступить в роли наставника или коуча.  Осознавая причину барьера, лидеры понимали, как его преодолеть. Во время корпоративного вебинара участники проекта с воодушевлением делились, как они помогали осознавать барьеры своим сотрудникам и как применили инструменты их преодоления в своих структурах.

Инструмент 4 «Колесо баланса»

Этот инструмент предполагает выявление значимых для человека областей жизни. Оценку удовлетворённости или успешности в каждой из них. Задача коуча — помочь коучи осознать, какая сфера его жизни может стать драйвером роста удовлетворённости и в других направлениях. «Колесо баланса» можно применять также по отношению к работе или своим проектам. В апреле 2016 проводил тренинг в Белоруссии для производственной компании, во время которого применили «колесо» для поиска и устранения «узких мест» в проектах организационного развития. В результате группа смогла достичь поставленные цели.

Инструмент 5 «Цикл изменений»

Когда лидер ставит цель ему нужно спросить себя – для её достижения нужно делать что-то новое или иначе, чем привык? Если ответ «да» — придётся менять привычки. А для этого:

Действие №1 – осознать, на каком ты этапе. Ещё сопротивляешься, или размышляешь о новых действиях? Готовишься? Или начал действовать? Даже если уже действуешь – нужно позаботиться о сохранении изменений, чтобы не вернуться в прежнее состояние. Для каждого этапа есть своя технология действий. На любом этапе нужно дать направление для новых действий – группа инструментов «погонщик», пробудить энергию – «слон» и организовать поддерживающую среду – «тропа». Погонщик кого? Почему слон? И о какой тропе идёт речь? Авторы лучшей, на мой взгляд, книги по управлению изменениями – «Сердце перемен» братья Чип и Дэн Хиз рассматривают технику перемен с помощью метафоры слона. Ему подобна наша внутренняя сила – её трудно привести в движение, но, если она пробудилась – ничто ей не сможет помешать. А направить можно и нужно. И организовать правильный путь – «Тропу» — благоприятные условия, среду для изменений.

«ПОГОНЩИК» — план и направление

«СЛОН» — энергия на изменение

«ТРОПА» — среда, помогающая переменам

 

Инструмент 6 «Большие камни»

Этот инструмент разработал Стивен Кови. Философия и технология работы на основе «больших камней» — одна из ключевых идей его книги «7 навыков высокоэффективных людей». Одна из участниц проекта назвала «большие камни» — дела из сектора Q2, важные, но не срочные – «большими бриллиантами». Девушкам, сказала она, больше нравится носить большие бриллианты, чем булыжники… И правда, если уделять этим делам приоритетное внимание – можно заработать и на бриллианты…

Важным открытием для участников и в этом проекте, и во многих других тренингах стала простая мысль – можно в outlook поставить на каждую неделю повторяющиеся приоритетные «большие камни» и бронировать под них время. И дисциплинированно начинать день с них. Или если в случае «пожарных» дел из Q1 не сможем их выполнить – сразу же к ним возвращаться, как только «пожар» будет ликвидирован.

После изучения и обучения инструментам Кови постоянно работаю с этой техникой. Важным изменением для меня стало преодоление «синдрома студента» — откладывания дел на последний момент. К тренингам готовлюсь сразу же после определения даты. Радуюсь, когда ещё несколько дней до старта, а уже всё сделано.

И участникам проекта понравилась эта техника расстановки приоритетов и планирования.

 Инструмент 7 «Grow»

Об этом инструменте коучинга написано так много, что ограничусь ссылкой на книгу М. Дауни «Эффективный коучинг». Участникам проекта понравились коучинговые вопросы. Оказалось, что во многих ситуациях, когда они включались и начинали говорить, что и как делать, достаточно было спросить – «А какая у тебя цель? А в чём затруднение? Какие варианты решения видишь? Какой из них тебе интереснее? С чего начнёшь?»

Почему именно эти семь инструментов дают возможность прорыва лидеру и его команде?

1. Фокусируем и заряжаем себя и команду на цель
2. Обучаем команду новым для сотрудников навыкам
3. Выявляем и устраняем барьеры на пути к цели
4. Помогаем каждому найти ресурсные области жизни, точки опоры для прорыва
5. Применяем инструменты изменений для закрепления новых привычек, необходимых для прорыва
6. Оптимизируем еженедельное планирование для гарантированного выполнения действий, ведущих к прорыву
7. Если сотрудник испытает затруднение – задавая сильные – продвигающие к цели — вопросы мы поможем найти решение и продолжить путь

Осознал сейчас, что в моём подходе тоже 7 навыков лидера…

Первый навык – ежедневно нацеливать себя и команду на главное

Второй – быть наставником

Третий – осознавать и преодолевать барьеры на пути к цели

Четвёртый – опираться на ценности и смыслы

Пятый – управлять неизбежными изменениями, когда нужно делать что-то новое

Шестой – уделять всё время приоритетам, уклоняясь от вторичного

Седьмой – быть коучем для себя и команды

 

По теме:  Специальный проект «Кто такой наставник? Как создавать и развивать  институт наставничества  в компании

 

Выводы:

Позитивные изменения: из семи участниц тренинга пять сообщили о значительных позитивных изменениях. Две участницы – не отметили позитивных изменений. Одна отметила, что в связи с серьёзными организационными изменениями её структура пострадала. При этом шесть других участниц тоже пережили поглощение компании, но смогли адаптироваться. Две из семи за год вышли из компании. Одна участница не смогла принять участие в опросе.

Применение инструментов: одна участница год спустя применяет четыре из семи инструментов, одна – три, две участницы по два инструмента, две – по одному и одна – ни одного.  В среднем процент применения инструментов тренинга год спустя – около 30%

Рейтинг семи инструментов:

1. Шаг из будущего – применяет 1 участник – третье место
2. Пятилистник наставничества – 4 участника – первое место
3. Преодоление барьеров – ни один не вспомнил через год
4. Колесо баланса – 3 участника – второе место
5. Цикл изменений – ни один не вспомнил
6. Большие камни (приоритеты) – 4 участника – первое место

Самыми востребованными оказались инструменты планирования и наставничества

Возможно, коучинговые вопросы участники используют как часть наставничества – об этом сказала одна из участниц – Татьяна М. Также колесо баланса стало востребованным и через год. Шаг из будущего был значим во время тренинга, но как инструмент для работы с командой не был освоен. Психологически сложные инструменты – преодоление барьеров и цикл изменений – не были восприняты для трансляции в своих лидерских структурах. Несмотря на это, большинство участников поверили в себя, кто-то осознал свою цель и научился определять приоритеты на пути к ней. Многие научились быть наставниками. И пять из семи отметили значительные личностные изменения. Что на мой взгляд осталось в поле неосознанного участниками – роль внутренних изменений в том, как они смогли пережить поглощение своей компании. Как смогли мобилизовать себя и свои структуры к изменению. Такие компетенции – управление внутренними изменениями — за два дня и месяц конечно же, невозможно передать. Мы – психологи, коучи, тренеры – двадцать и более лет этому учимся – как помогать менять себя и свои организации.

Итак, опыт года наблюдений за результатами тренинга и коучинга показывает – лидеров структур сетевого бизнеса, в первую очередь, нужно учить расстановке приоритетов – планированию и наставничеству. Интересно, а какие инструменты участники тренинга будут использовать гарантированно через год в крупной корпорации? Проверим вместе?

 

Как сделать тренинг работающим через год – резюме:

1. Пригласить мотивированных участников
2. Сделать тренинг событием для них – за два дня тренеру нужно создать условия для осознаний, сильных эмоций, отработки инструментов
3. Поддерживать в ежедневном режиме месяц после тренинга

Третий пункт необходим, чтобы через год что-то осталось от программы.

Если называть вещи своими именами – работают не тренинги, а программы. То есть, если не обеспечить длительную пост-тренинговую поддержку, то не то что через год, через месяц участники не вспомнят, что было на очередном тренинге

И вот здесь у HR конечно же возникнет вопрос – а где же взять столько денег, чтобы платить коучам за пост-тренинговую поддержку целый месяц?

Есть у меня рецепт:

1. Заказывайте меньше тренингов
2. После каждого проведённого – сопровождайте месяц. Ежедневно

Кто это будет делать? Руководители участников. А они смогут? Для этого наймите им внешнего тренера-коуча или подготовьте внутреннего.

 

Автор публикации

Коллеги ! Рады Вашим публикациям ! Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Комментарии: 28Публикации: 1406Регистрация: 05-06-2013

hr-media.ru

Тренинг наставничество. Внедрение профессиональной системы наставничества и обучения

Программа тренинга

Наставник. Введение в профессию. 

Что такое наставничество?

• Цели наставничества, роль в системе обучения компании.  
• Польза тренерства/наставничества для компании, для линейных руководителей, для начинающих специалистов.
• Забота и развитие персонала, как основной инструмент повышения качества обслуживания.
• Кто может быть наставником.  Личность, качества, основные навыки тренера/наставника. Портрет эффективного тренера. Ключевые компетенции тренера. 
• Разработка системы наставничества как проектное сотрудничество. 
• Кого взять в команду: основные участники и зоны ответственности. 
• Ключевые вопросы для обсуждения при запуске наставничества. 
• Способы организации эффективной работы группы.
• Как воспринимают информацию новые сотрудники? 
• Особенности процесса передачи и усвоения знаний.

Виды обучения.

• Обучение на рабочем месте, обучение в классе, внешнее обучение;
• Собрание рабочего коллектива, как дополнительный инструмент передачи опыта;
• Делегирование, как способ развития подчиненных;
• Корпоративные развлекательные мероприятия, как инструменты развития подчиненных;
• Наставничество «в поле»;
• «+» и «-» различных видов обучения.
• Целесообразное планирование рабочего времени

Лидерство в работе наставника

• Характеристики и стили лидерства: директивный, побуждающий, поощряющий, делегирующий;
• Определение собственного стиля управления и повышение его эффективности;
• Личность руководителя как формального и неформального лидера;
• Ситуационное лидерство как основной инструмент в наставничестве;

Мотивация персонала в наставничестве

• Схемы мотивации. Материальное и нематериальное стимулирование сотрудников;
• Выяснение факторов, мотивирующих подчиненных. Правила построения мотивирующих указаний;
• Мотивация на выполнение плана и спецзадач. Мотивация для продвижения текущих акций;
• Мотивация на обучение;
• Мотивация на собраниях;
• Индивидуальная мотивация;
• Цели, которые могут быть поставлены перед сотрудниками;
• Действия руководителя при снижении эффективности сотрудника;
• Эффективная обратная связь;

Руководитель/Тренер/Наставник

• Схемы мотивации. Материальное и нематериальное стимулирование сотрудников;
• Цели наставничества, роль в системе обучения компании;
• Польза наставничества для компании, для линейных руководителей, для начинающих специалистов. Забота и развитие персонала, как основной инструмент повышения качества обслуживания;
• Кто может быть наставником. Личность, качества, основные навыки наставника. Портрет эффективного наставника. Ключевые компетенции наставника;
• «Моя зона роста» - каждый участник оценивает себя и определяет в каком направлении стоит расти ему;

Специфика передачи опыта от наставника к новому персоналу

• Особенности процесса передачи и усвоения знаний у взрослых  людей;
• Мотивация на развитие и изменения;
• Мотивационные роли наставника;
• Мотивационные зоны;
• Матрица «квалификация-мотивация»;
• Мотивация от- и к-;
• Базовые и дополнительные опции в обучении и развитии;
• Возможные формы нематериальной мотивации;
• Проектное задание «План вхождения новичка в должность. Содержание программы адаптации»;

Управление групповой динамикой

• Эффективное взаимодействие с коллегами. Повышение мотивации аудитории;
• Управление групповыми процессами; 
• Этапы развития группы. Критерии перехода группы с этапа на этап;
• Работа с сопротивлением в коллективе: способы утилизации антилидеров, ответы на каверзные вопросы, реагирование на агрессию;
• Средства создания и поддержания рабочей психологической атмосферы в коллективе;
• Техники «размораживания» группы;
• Инструменты наставничества. Коучинг в наставничестве
• Использование элементов коучинга в наставничестве;
• Структура разговора с подопечным по модели GROW; 
• Правила конструктивной и развивающей обратной связи;
• Рефрейминг. Виды рефрейминга;

Внутренний тренер.

• Имидж тренера и тренерские роли. Стили тренера.
• Специфика работы внутреннего тренера. Позиция тренера в компании. 
• «Сгорание» и другие проблемы в работе тренера. 
• Требования к эффективному тренингу. 
• Бизнес-тренинг: основные понятия. 
• Специфика тренинга как формы (метода) обучения. 
• Технологии проведения тренинга: основы управления группой. Тренерский инструментарий.
• Этапы развития группы. Критерии перехода группы с этапа на этап. Работа с сопротивлением в группе: способы утилизации антилидеров, ответы на каверзные вопросы, реагирование на агрессию.
• Средства создания и поддержания рабочей психологической атмосферы в коллективе. 
• Работа с трудными участниками. НЛП. 
• Базовые элементы тренинга. Тренерский инструментарий. 
• Техники «размораживания» группы. 
• Демонстрация навыка. 
• Методы активизации группы и участников. Ролевые игры. 
• Моделирование («проигрывание») ситуаций. 
• Кейсы как элемент тренинга. 
• Отработка и закрепление представленной информации и навыка. 
• Получение и предоставление обратной связи. 
• Использование технических средств обучения. 
• Эффекты и результаты групповой работы. 
• Тренинги по коммуникативным навыкам. 
• Специфика внутрифирменной коммуникации. 
• Элементы тренинга коммуникативных навыков. 

Технологии создания тренинга.

• Формирование программы обучения под необходимые навыки.
• Базовые  и дополнительные опции в обучении и развитии;
• Возможные формы нематериальной мотивации. Способы материального стимулирования;
• Проектное задание «План вхождения новичка в должность. Содержание программы адаптации».
• Как представить преимущества тренинга и формат тренинга участникам? 
• Цели и результаты тренинга. 
• Формирование навыка как основная задача тренинга. 
• Модельные сессии по формированию навыков. 
• Проектирование упражнений на формирование навыка. 
• Тренинг по повышению качества обслуживания: методические аспекты тренинга. 
• Проектирование и реализация тренинговых модулей в данной области. 
• Структура тренинга. Проектирование тренинга.
• Проектирование упражнений. Создание упражнений под бизнес-задачу. 
• Рождение тренинга как творческий процесс и изобретение. ТРИЗ. 
• Проектирование тренингового модуля. 
• Элементы тренинговой сессии (динамика форм и методов работы). 
• «Скелет» и «мясо» тренинга. 
• Проектирование целостного тренинга. Структура тренинга. 
• Упражнение по созданию элементов тренинговых программ (дизайнов) участниками тренинга. 
• Оформление программы (дизайна) тренинга. 
• Создание (разработка) раздаточных материалов. 
• Система тренинговой деятельности в организации: от потребности до отчета.
• Тренинговый цикл: до и после тренинга. 
• Как появляется потребность в тренинге? Профиль компетенций. 
• Исследование (выявление) потребностей в обучении: технологии и опыт. 
• Консультационная компетентность тренера. 
• Тренинговые и нетренинговые решения. 
• Диагностические процедуры и упражнения в бизнес-тренинге 
• Групповая и индивидуальная самодиагностика. 
• Диагностика в тренинге: методический аспект. 
• Подготовка отчета о тренинге. 
• Обратная связь руководителю подразделения.

 

asales.ru

Тренинг наставничество. Эффективное обучение персонала в процессе работы.

Специальный тренинг для предпринимателей, руководителей, наставников, и всех, в чьи обязанности  входит обучение и адаптация сотрудников, а также тех, кто несет ответственность за достижение результата силами других людей. Рекомендуется для тех, кто прошел тренинг «Базовые управленческие навыки».

Вы, как руководитель, отвечаете за результат работы своего отдела  (группы, департамента, дирекции, проекта, собственного бизнеса, в конце концов). А ресурсы, которые у вас для этого есть, всегда ограничены, верно? В том числе и ресурсы человеческие. И не только количественно, но и качественно. Вы можете честно сказать, что вас на 100 % устраивает компетентность ваших сотрудников? Не всегда у нас есть  возможность (бюджеты и время) привлечения внешних тренеров. И даже, если в компании есть корпоративные тренеры, этот ресурс не всегда доступен. Да и, если честно, не всегда необходим.

• Вы вводите новый продукт и вам необходимо, чтобы ваши продавцы быстро  начали его продавать?
• Вы вводите новый бизнес-процесс  или регламент и вам нужно быстро и безболезненно научить сотрудников играть по новым правилам?
• У вас в отделе появился новичок и вам нужно быстро ввести его в работу и адаптировать в коллективе?
• Вы замечаете, что кто-то из сотрудников регулярно, раз за разом,  делает одну и ту же ошибку?
• Или наоборот, один из сотрудников сделал что-то просто  великолепно и вам необходимо закрепить успех и транслировать его остальным?
• Вы замечаете, что с одним из ваших сотрудников «что-то не так» — глазки гореть перестали, мотивация угасла, а может быть и конфликты с коллегами начались?

Как правило, в этих и многих схожих ситуациях нет необходимости для вмешательства извне. Руководитель может (и должен) сам с этим успешно разобраться.  Именно для того, чтобы научить руководителей своевременно и эффективно решать  текущие задачи обучения своих сотрудников я и разработала этот тренинг.

Что вы получите?

• Понимание того, какие именно задачи по обучению руководитель может решить своими силами, а для каких необходимо привлечение внешних ресурсов.
• Повышение эффективности работы подразделения за счет увеличения компетентности сотрудников.
• Простые и доступные технологии для решения текущих задач по обучению персонала.
• Повышение авторитета руководителя в глазах своих сотрудников.
• Дополнительные инструменты для усиления  мотивации персонала
• Экономию средств на привлечение внешнего или корпоративного тренера
• Экономию рабочего времени сотрудников, ведь большинство этих технологий не требует длительного и массового отвлечения персонала от основной работы для участия в семинарах или тренингах.

 Что в фокусе внимания на тренинге?

1. Изменение отношения к обучению сотрудников своими силами: новые возможности для повышения эффективности и авторитета, вместо дополнительной нагрузки   на и без того занятого руководителя.
2. Максимально практичные принципы, техники, приемы обучения
3. Отработка рабочих ситуаций и кейсов
4. Решение конкретных рабочих задач участников

Почему это выгодно?

• Потому что большая часть задач обучения персонала решается без привлечения внешних ресурсов и без длительного и массового отвлечения сотрудников от работы
• Потому что экономится время на внедрение новых продуктов и бизнес-процессов
• Потому что снижается сопротивление введению новшеств
• Потому что повышается личный авторитет руководителя, ведь тот, кто научил нас чему-то полезному,  становится для нас более значимым и уважаемым человеком.
• Потому что руководитель получает дополнительные инструменты для нематериальной мотивации своих сотрудников.

Что в программе тренинга?

• Что необходимо учитывать при обучении взрослых людей? 5 принципов обучения взрослых.
• Как происходит процесс сознательного обучения? Круг обучения.
• Какие задачи решаются посредством обучения?
• Чему обучать сотрудников? Определение цели и задачи обучения.
• Когда учить? Типовые ситуации, когда необходимо обучение.
• Как учить?  Форматы обучения, их возможности и ограничения.
• Как выбрать форму обучения?
• Какие формы применимы для индивидуального обучения?
• В каких ситуациях оптимально самообразование?
• Как руководитель может обеспечить успех самообразования?
• Как хвалить сотрудника, чтобы закрепить желаемое поведение?
• Как реагировать на негативное поведение сотрудника, чтобы получить желаемые изменения, вместо оправданий или пререканий?
• Как поставить конкретный навык?
• Как обеспечить эффективность инструктажа?
• Что делать, если с сотрудником «что-то не так»?
• Как помочь сотруднику локализовать и сформулировать проблему?
• Как обсуждать с сотрудником его проблему, чтобы он нашел ее решение, и чтобы проблема не стала «вашей»?
• Что делать, если необходимо обучить нескольких сотрудников?
• Какие формы применимы для группового обучения?
• Как преодолеть страх публичного выступления?
• Как подготовиться к публичному выступлению?
• Что должно быть в содержании лекции или семинара?
• На что, кроме содержания, необходимо обратить внимание?
• Когда необходим тренинг?
• Что важно учитывать при проведении мини-тренинга (мастер-класса)?
• Как использовать интерактивные тренинговые техники для повышения  эффективности группового обучения?
• Как сконструировать упражнение под конкретную задачу?
• Как отвечать на «трудные вопросы» участников?
• Что делать с «трудными участниками и групповыми сопротивлениями?

Как организована программа обучения?

Это двухдневный тренинг с соотношением – 20% теории и 80% практики. Оптимальное количество участников — от 8 до 16 человек. В случае большего размера группы, практическая работа также возможна, но, увы, вряд ли все участники получат возможность продемонстрировать и отработать свои навыки и умения. При количестве участников свыше 25 человек эффективность постановки навыка утрачивается. А поскольку этот тренинг имеет исключительно практическую, навыковую направленность, я ограничиваю группу количеством участников 25 человек. Спасибо за понимание!

Какие гарантии?

Я на 100% уверена в своей работе и поэтому готова  дать экстремальную гарантию. Это значит, что, если после тренинга участники оценят его ниже, чем на «хорошо» – я откажусь от гонорара. Согласитесь, это весомая гарантия и серьезная ответственность.

Бесплатный бонус

Все участники моих тренингов  получают право на бесплатные оперативные онлайн-консультации в течение года.

Почему именно мой тренинг

Как заказать?

Вы можете связаться со мной любым удобным для Вас способом:

E-mail: [email protected]

skype: annapetrich

mob: +7-903-000-51-27

training-business.ru

Наставничество, тренинг, коучинг...Что лучше? - Лаборатория ИПТ

Потеряхин А.Л.

Наставничество, тренинг, коучинг…Что лучше?

  Уровень востребованности семинаров, тренингов и других услуг учебного характера свидетельствует о том, что большинство руководителей осознают необходимость постоянного обучения персонала. Совершенствуются технологии, появляются новые продукты и услуги, динамично изменяется конкурентная среда. В этих условиях высокий уровень профессиональной компетентности сотрудников в сочетании с сильной мотивацией деятельности является тем капиталом фирмы, который, порой, играет решающую роль в конкурентной борьбе. Но, как показывает практика, одного лишь понимания важности и необходимости обучения персонала недостаточно.

   Рассмотрим пример. Руководство солидной фирмы, работающей на рынке нефтепродуктов, приходит к выводу о необходимости обучения персонала головного офиса основам делового общения с клиентами и партнерами, в частности — умению убеждать собеседника (оказывать на него психологическое воздействие), противостоять манипуляции с его стороны и т.п. Договариваясь о проведении цикла учебных занятий (учебного модуля), мы быстро нашли общий язык с сотрудником отдела кадров относительно того, чему нужно учить, т.е. определились по содержанию обучения (программы), без недоразумений согласовали объем учебного времени (количество учебных часов) и условия оплаты труда преподавателя.

  Разногласия начались только тогда, когда затронули вопрос о форме занятий. Моя позиция, как мне казалось, была предельно проста: если фирма заинтересована в том, чтобы у сотрудников в процессе обучения сформировались определенные умения, то наиболее приемлемым, благодаря своей небольшой продолжительности, в данном случае является тренинг. Такое решение влекло за собой необходимость формирования из состава обучающихся оптимальных тренинговых групп (не более 12 — 16 человек),  изучение и формирования у сотрудников предварительной мотивации к участию в тренинге (человек изначально должен хотеть участвовать в таком занятии), соответствующего материально-технического и организационного обеспечения. Представитель фирмы категорически отверг такие предложения и настоял на том, чтобы занятия проходили в форме лекции. На том и остановились. В огромный зал было собрано под угрозой наказаний около 150 человек, многие из которых всем своим видом демонстрировали безразличие, а иногда и возмущение происходящим (“Отрывают от работы на всякую ерунду!”). Еще больше сотрудников демотивировало заявление руководства компании о том, что по завершении лекций будет проведена контрольная работа, результаты которой отразятся на зарплате каждого из участников.

     В итоге были исправно прочитаны лекции. Судя по отзывам слушателей, мне даже удалось заинтересовать их лекционным материалом. Вероятно, обогатил присутствующих интересными и, может быть, даже полезными знаниями из области психологии делового общения. Но я абсолютно уверен в том, что подобные знания автоматически не превращаются в умения, и в том, что деньги для фирмы приносят не знания, а умения сотрудников. Они должны, например, не только знать, как проводить переговоры с агрессивными партнерами, но и уметь их повернуть к позитивному результату. Здесь хочу подчеркнуть: я не противопоставляю знания и умения. В большинстве случаев знание лежит в основе умения. Но их нельзя отождествлять и, тем более, сводить обучение только к передаче знаний, чем грешит современное обучение и на что очень часто  не обращают внимания руководители предприятий, планируя развивать персонал. Я всего лишь настаиваю на смещении акцентов: сотрудников предприятия нужно обучать умениям. А уж какова доля знания в структуре каждого  конкретного умения, нужно решать отдельно.

      После того, как мы определились  с тем, какие умения необходимо сформировать или усовершенствовать  у сотрудников предприятия, мы вплотную подходим к проблеме, которая изложена в примере, — выбору адекватной, соответствующей целям, формы обучения и развития персонала.

  Давайте попробуем разобраться в существующих сегодня и предлагаемых на рынке учебных услуг формах обучения и развития персонала. Я предлагаю метафорически изобразить  их в виде цветка (см. рисунок).

 В первую группу объединим  формы обучения, традиционно используемые в высших учебных заведениях, из которых чаще всего применяются лекции и семинары. Преимущество этих форм обучения персонала состоит в простоте  организации, малых затратах на материально-техническое обеспечение для проведения, возможности поиска лектора среди своих сотрудников, что существенно уменьшает стоимость обучения. Какие здесь возникают сложности? О первой и самой главной уже было сказано: на лекции или на семинаре слушателям передаются определенные знания, но там не формируются умения. Как гласит старая педагогическая шутка: “Прослушав лекцию о том, как запрягать лошадь, мы можем научиться только  тому, как читать лекцию о том, как запрягать лошадь”. Другая сложность состоит в том, что заимствование  у высшей школы этих форм обучения часто происходит без учета возрастных особенностей обучающихся. Обобщенные российским ученым С.И. Змеевым [1] особенности обучения взрослых для наглядности  представим  в виде сравнительной таблицы.

Таблица 1.

Сравнительная характеристика психолого-педагогических особенностей обучения

Критерий	Традиционное обучение	Обучение взрослых	Рекомендации
1. Доминиро-вание	Доминирует обучающий. Он определяет параметры, цели, средства, формы и т.п. В силу несформированности личности, зависимого экономического и социального положения, малого жизненного опыта, отсутствия серьезных проблем, ради которых надо учиться, обучающийся занимает подчиненное положение	Ведущая роль принадлежит обучающемуся. Взрослый обучающийся — активный элемент, один из равноправных субъектов обучения	Согласование параметров обучения с обучающимися
2. Активность	Обучаемый полностью зависит от преподавателя. Ощущая себя зависимым, несамостоятельным, подчиненным, обучаемый принципиально не может быть полностью активным. Его деятельность  пассивна, направлена на восприятие. Основными методами являются передаточные, трансляционные.	Взрослые обучающиеся испытывают глубокую потребность в самостоятельности, в самоуправлении, стремятся играть определяющую, ведущую роль в процессе своего обучения	Задача преподавателя — поощрять и поддерживать эту потребность
3. Значение опыта обучающегося	Значение опыта обучающегося весьма незначительно. Он может только учитываться при обучении. Основное значение имеет опыт либо преподавателя, либо автора учебника. Поэтому основным видом является деятельность  по образцам	Обладает значительным опытом, который может быть использован в качестве источника обучения как самого обучающегося, так и других людей	Оказание помощи обучаемому в выявлении его собственного опыта. Формы занятий: мастер — классы, дискуссии, решение игровых задач, деятельность
4. Особенности мотивации	Готовность обучающегося к учению определяется в основном внешними причинами: принуждением, давлением  общества, угрозой жизненной неудачи в случае отказа от обучения. Главной задачей обучающего в этом случае становится создание искусственной мотивации	Готовность взрослых обучающихся учиться определяется их потребностью в изучении чего — либо для решения конкретных жизненных проблем. Поэтому сам обучающийся играет ведущую роль в формировании мотивации и определении целей обучения	Создать обучающемуся благоприятные условия для обучения. Учебные программы должны быть построены на основе их возможного применения в жизни. Основа — индивидуализация обучения
5. Время использования знаний и умений	Обучающие ориентируются на приобретение знаний впрок, зная заранее, что большинство  из них если и пригодится в жизни, то позже. Цель обучаемых — заучивание как можно большего количества знаний, умений и навыков без конкретной связи с практической деятельностью. Курс обучения строится по разделам учебных дисциплин, следуя логике данного предмета	Обучающиеся хотят применить полученные знания и навыки сразу же, немедленно, чтобы более эффективно действовать  в жизни. Курс обучения строится на основе развития определенных аспектов компетентности  обучающихся и ориентируется на решение конкретных жизненных задач	Оказание помощи в отборе необходимых знаний, умений и навыков
6. Наличие совместной деятельности	Декларируемая педагогикой совместная деятельность обучающихся и обучающих практически не осуществляется	Процесс обучения строится именно на совместной деятельности обучающихся и обучающих	Организовать совместную деятельность

    Избежать указанных недостатков традиционного обучения позволяет такая форма обучения, как тренинг. Существует разветвленная классификация тренингов, но мы не будем  в это вникать, так как для организации или предприятия гораздо важнее, чтобы сотрудники, прошедшие тренинг, научились делать  то, чего не умели делать до него или усовершенствовались в каких-либо навыках. По возможности, надо контролировать степень сформированности умений в послетренинговый период. Именно за эти умения фирма платит деньги тренеру. Это не исключает получения участниками тренинга необходимых знаний, в чем и заключается его связь с традиционными формами обучения (см. пересечение окружностей на рисунке).

   В то же время тренинг требует дополнительных материальных и организационных затрат, так как зачастую используются видеокамера, видеомагнитофон и другие технические средства обучения. Но в его использовании есть еще одна сложность, на которую, в частности, обращает внимание российский коуч-консультант В.Е.Максимов [2]. Вернувшиеся с тренинга участники могут столкнуться с трудностью перенесения приобретенных умений из учебных условий в реальность профессиональной деятельности. Например, продавец, сформировавший на тренинге умение  работать с возражениями  покупателя, услышав их в реальности, может испытывать затруднения. Кроме того, за короткое время невозможно создать и “отработать” готовые решения на различные возражения покупателей. В реальной ситуации продавец должен самостоятельно научиться находить новые, нестандартные подходы.

Рис.1 Цветок обучения и развития

  Проблема перенесения приобретенных умений в реальность профессиональной деятельности отсутствует  при использовании такой формы обучения, как наставничество. Сотрудники обучаются на рабочем месте под руководством профессионала в данной области. На первый взгляд, наставничество является наиболее доступной формой обучения персонала, конечно же, при наличии в организации сотрудников, которые в достаточной степени овладели теми умениями, которые являются предметом обучения. И это действительно так. Но здесь тоже есть  свои ограничения. Во — первых, наставник может научить только тому, что умеет сам, но его умения со временем  могут устаревать. Во — вторых, не каждый человек может быть наставником ввиду своих личных особенностей.

 

“После того, как мы определимся с тем, какие умения необходимо сформировать  у сотрудников, можно переходить к выбору адекватной, соответствующей целям, формы обучения”.

 

         Мне до сих пор вспоминается инструктор по вождению автомобиля, который был закреплен за нашей институтской группой. Своими грубыми реакциями на ошибки обучающихся он вселял такой ужас и панику, что две трети группы сразу же отказались от учебы. И, в — третьих, даже подходящий на роль наставника человек нуждается в соответствующем обучении.

   В некоторых случаях прогресс в обучении, например, профессиональным психотехникам, могут ограничивать некоторые личностные особенности человека. Рассмотрим ситуацию, когда один из достаточно успешных продавцов признался на тренинге, что он теряется и совершает много ошибок, если покупателем является красивая женщина. Здесь  можно констатировать необходимость психотерапии (или психокоррекции). Надо заметить , что менеджерам, нуждающимся в повышении стрессоустойчивости, она также необходима. Но ее ограничением является направленность, в основном, на устранение проблемы. Постановка значимых профессиональных целей и поиск способов их достижения могут остаться на периферии внимания в процессе психокоррекции.

    Когда нужно решить конкретную проблему в узкоспециальной области, можно воспользоваться консалтингом. В этом случае покупается готовое решение у специалиста в определенной области (аудитора, адвоката, психолога и т.д.). Собственно обучение того, кто нуждается в таком решении, происходит здесь только косвенно, но зато решается актуальная практическая проблема.

    И, наконец, в центре “цветка” я поместил коучинг. Он связан со всеми указанными формами обучения и развития персонала, но имеет существенные отличия, потому не отождествляется с ними, например, нельзя объединить  наставничество и коучинг. Как отмечает Е.В. Максимов, коуч — консультант, или просто коуч, не читает лекции (хотя может предоставлять необходимые для принятия решения знания), не дает советов, не ищет за клиента ответы на поставленные вопросы. Но при помощи специфических приемов он помогает  человеку осознать  его истинные цели, определить пути и способы их достижения, выяснить причины неудач. Основная особенность и отличие коучинга от других форм обучения и развития персонала заключается в том, что коуч помогает человеку найти собственное решение проблемы, а не делает это за него. Он способствует раскрытию возможностей обучаемого, развитию самостоятельности и ответственности за принятые решения, нацеливает человека на активную позицию. Но работа коуча, как правило, индивидуальна, да и достаточно дорого стоит. Поэтому воспользоваться его услугами могут, в основном, руководители высшего и среднего звена.

  Цветок обучения и развития, “плодом” которого является профессиональная компетентность и мастерство персонала, не может произрастать в отрыве от грунта, которым является высокая мотивация профессиональной деятельности сотрудников. Кроме того, этот цветок — капризный и приносит “плоды” только в условиях благоприятной корпоративной культуры. Не зря психологическую ситуацию в коллективе называют «психологическим климатом» или «микроклиматом». Весьма редко  растения расцветают при отсутствии листьев. В нашей метафоре они символизируют методическое, материально-техническое и иное обеспечение обучения и развития персонала. И, конечно же, не все лепестки этого цветка  в равной мере могут быть востребованы. Но о существовании и особенностях таких форм учебной работы с персоналом нужно знать каждому руководителю, а также специалистам, занимающимся организацией обучения персонала фирмы HRD.

Источники:

1. Змеев С.И. Технология обучения взрослых: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений — М.: Издательский центр «Академия». — 2002. — 128 с.
2. Максивом В.Е. Коучинг от А до Я. Возможно все. — СПб.: Издательство «Речь», 2004. — 272 с.

labipt.com

---

• 
  Логистическое плечо
• 
  Что такое егрип расшифровка
• 
  Стагнация что означает
• 
  План работ на месяц образец
• 
  План как делается
• 
  Процентная маржа это
• 
  Что такое логистика предприятия
• 
  Как создать радиостанцию интернет
• 
  Кейсы что такое в маркетинге
• 
  Основные принципы программы лояльности клиента
• 
  Как составить прайс лист