"Невыполнимые" планы, или 5 ингредиентов побед Маска. Невыполнимые планы

Метод планирования с недостижимыми целями / Блог компании Wrike / Хабр

Чуть больше года назад мы в Wrike начали использовать для планирования метод целей и ключевых результатов (Objectives and Key Results, OKR). Его придумали и впервые применили для в Intel, потом подхватили в Google, Oracle, LinkedIn и Twitter. Метод универсален, хорошо помогает фокусироваться на целях, повышает инициативность и стимулирует работу между разными командами в компании. Плюс его можно отлично реализовать, используя инструменты нашего сервиса, что для нас было одним из ключевых требований.

Если вы ищете подходящий подход к планированию и оценке эффективности командной работы или даже лично для себя, предлагаем присмотреться к OKR внимательнее.

Специфика метода

Начнем с того, что OKR – это сравнительно агрессивная техника целеполагания и планирования. Изначально метод использовался для постановки квартальных целей, однако сегодня большинство компаний используют его и для годового планирования. Суть в том, что для каждой заданной цели должен существовать ряд измеряемых результатов (метрик), которые бы показывали, насколько достигнута цель.

Это помогает, во-первых, добиться измеримости прогресса в конкретных показателях, а во-вторых, не размывать фокус в повседневной работе. С тем, чтобы не распыляться и избежать выгорания, связано и ограничение на цели и метрики. Можно создать не более 5 целей на планируемый период и не более 4 метрик для каждой из них.

Ключевая особенность метода состоит в том, что эти цели должны быть принципиально недостижимы. Если цели достигнуты на 100%, они считаются недостаточно амбициозно поставленными, и в планировании на следующий период нужно это учесть. Оптимальным будет выполнение 60-75% результатов из каждой цели. Получается, что OKR с самого начала провоцирует вас на пресловутый выход из зоны комфорта и более смелый подход к планированию.

Другая особенность методики, отличающая ее от KPI и других методов измерения производительности, это то, что OKR никак не влияют на оценку сотрудника и размер бонусов и прочих поощрений. Считается, что OKR можно использовать только в том случае, если компания сознательно культивирует доверие к сотрудникам. Без кнута и пряника людям будет проще ставить действительно сложные цели, не боясь, что их накажут за невыполнение, а тактика постановки простых целей, чтобы получить премию в конце квартала, окажется бессмысленной.

От общего к частному

OKR предусматривает обязательную детализацию целей от общекорпоративных до конкретного человека. Понятно, что сотрудникам технического или, скажем, дизайнерского отдела неочевидно, с чего им начать свой день, чтобы помочь компании «увеличить продажи» или «повысить удовлетворенность клиентов». И OKR требует «дробить» общие цели до осязаемого уровня. Это позволяет скоординировать работу отдельных людей и отделов в едином направлении. Метод используется одновременно на трех уровнях:

— всей компании, — отдела или команды, — каждого сотрудника.

Цели и метрики на каждом уровне отличаются степенью конкретности, но они должны быть согласованы между собой и способствовать достижению общих целей компании. Годовые цели разрешается корректировать в конце каждого квартала, но квартальные цели менять нельзя, чтобы полностью сконцентрироваться на их достижении.

Еще одно ограничение состоит в том, как именно формулируются общие цели и метрики. В отличие от традиционного корпоративного планирования более половины целей должны быть сформулированы снизу вверх – на встречах команд или нескольких отделов, работающих над одним проектом (например, запуск сайта). Процесс формулирования может включать в себя несколько итераций, чтобы команды могли все обсудить заранее и получить четкое представление о дальнейшей координации работы.

Примеры

Допустим, компания поставила перед собой следующую цель:Попасть в тройку самых скачиваемых приложений на App Store.

Ключевые результаты:

Увеличить число пользователей приложения на 50%
Повысить рейтинг приложения до 4,5 звезд
Получить 100 положительных отзывов от пользователей
Выпустить 3 новые функции

На уровне отдела мобильной разработки ей могут соответствовать такая цель и ключевые результаты:

Увеличить удовлетворенность пользователей на 30%.

Опросить 1000 пользователей и выявить главные жалобы и запрашиваемую функциональность
Провести 10 UX-тестов с пользователями, чтобы выявить проблемы интерфейса

Разрешить не менее половины жалоб, полученных в ходе опроса
Выпустить 3 новые функции

На индивидуальном уровне iOS-разработчик может поставить себе следующую цель.

Увеличить удовлетворенность пользователей интерфейсом на 50%.

Релиз нового интерфейса
Получить как минимум 50 отзывов о новом интерфейсе
Закрыть все баги, связанные с релизом в течение квартала.

Как видно, цели и результаты обязательно должны быть измеряемы. В конце квартала или года каждый сотрудник оценивает выполнение своих целей от 0 до 1 и вычисляет общий прогресс. Как уже говорилось, 60-70% каждой цели является оптимальным.

Эффект

Хорошая новость состоит в том, что плохих результатов в OKR быть просто не может! Поэтому если вы не довольны своими результатами в других системах планирования, вам точно понравится эта. Если по одной из целей получились низкие результаты– это повод переоценить ее значимость и либо понизить приоритет, либо переформулировать, либо вообще отказаться от нее. В целом же список достигнутых за квартал конкретных результатов наглядно показывает распределение времени, достижения и пробелы. А значит, OKR помогает составить более точный план на будущее.

Если последовательно придерживаться планирования с OKR, то основатели методики гарантируют нам следующие улучшения.

Более последовательное принятие решений на всех уровнях. Перед постановкой новой задачи сотрудники будут задумываться, как она связана с общими целями компании и отдела.
Понятные метрики для измерения прогресса. Поскольку метрики уже заложены в постановку цели, вы всегда будете опираться на объективные, а не субъективные критерии.
Более прозрачная коммуникация между командами.
Синхронизация усилий команд в сторону общей цели.

Спустя год использования OKR в Wrike, мы готовы признать, что эти изменения произошли. При очень быстром росте компании для нас крайне своевременным оказался инструмент, который помог улучшить работу между отделами и преобразовать команды в сторону кросс-функциональных групп, которые работают над общими целями. Особенно актуальным это оказалось при запуске новых функций продукта.

Будем рады прочитать о вашем опыте планирования в команде и впечатлениях от OKR в комментариях.

habr.com

Невыполнимый план - ЭкспертРУ - Новости дня

Из 1 265 квартир, которые планировалось построить в этом году для жителей разрушенного землетрясением Невельска (Сахалинская область), скорее всего, удастся сдать в эксплуатацию только около 600. Об этом сообщил губернатор Сахалина Александр Хорошавин после осмотра строительных площадок.

Всего в текущем году для жителей Невельска планировалось построить 1 265 квартир (общей площадью 62 тыс. кв. м), в том числе 785 в Невельске и 470 в пос. Троицкое Анивского района острова. Но, по словам губернатора, «из-за сбоев с погодой почти две недели в ноябре не работала паромная переправа Ванино-Холмск, мы получили отставание от графика строительства жилья в Невельске около трех недель». «Сейчас оборудование с материка поступает, строители всеми силами пытаются наверстать отставание. Но, скорее всего, в этом году нам удастся построить более 600 квартир», – посетовал Хорошавин. Он отметил, что остальное жилье планируется построить в течение января. Также глава региона сообщил, что в настоящее время в порту Ванино Хабаровского края находится более 700 железнодорожных вагонов с грузами для Сахалина, среди которых более 20 вагонов предназначены для Невельска. «Все вагоны для Невельска, которые доставляются в порт Ванино, в первоочередном порядке отправляются на Сахалин. Часть оборудования для Невельска доставляется самолетами МЧС», – сказал губернатор. Между тем, добавил глава региона, ряд вагонов со строительными грузами для Невельска находится в пути и идет с большим отставанием.

При посещении строительной площадки компании ООО «Марка» Александр Хорошавин выяснил, что из шести домов (144 квартир), которые должны были быть сданы в эксплуатацию до 1 января 2008 года, не построен ни один, к настоящему времени возведены стены только одного из домов. Представитель компании пояснил губернатору Сахалина, что «Марка» не может строить дома из-за отсутствия комплектующих материалов, которые поставляет им завод по производству сборных домов в Вологде. Так, по словам представителя компании, стеновые панели поступили, но до сих пор не получены крепежи к ним и другие необходимые детали, в связи с чем из-за нарушения технологического цикла поставки оборудования дома собрать невозможно. Губернатор предупредил руководство компании о том, что если в ближайшее время проблема не будет решена, и компания сорвет сроки строительства жилья, то она «может сворачивать свои работы на Сахалине». Хорошавин напомнил представителю компании, что после землетрясения в Невельске первой свои услуги по строительству жилья предложила компания «Сфера», а только затем ООО «Марка», которое само взяло обязательство построить в Невельске 300 новых квартир, в том числе 144 до конца года. «Вы сами должны решать проблемы с поставщиками», – заявил губернатор.

expert.ru

5 заповедей – Твой план

Недавно бессменный президент Белоруссии, крепкий хозяйственник и главный патриот А. Г. Лукашенко эффектно и безжалостно покарал с десяток высокопоставленных руководителей за длительное отсутствие результата, и этот процесс был освещен по телевидению на всю страну.

Вот этот ролик:

Впечатляет, правда? Как он их! У нас бы так! Но у меня созерцание этого действа вызывает смешанные чувства. Проблема публичного осуждения своих подчиненных в том, что в их ошибках всегда есть доля твоей собственной вины. То есть, осуждая их, ты осуждаешь сам себя. И пока ты упражняешься в красноречии, они думают именно об этом.

Я сильно подозреваю, что Александр Григорьевич, как любой руководитель, сам немало виноват в неудачах своих подчиненных. Безусловно, тяжело делать однозначные выводы, сидя в уютной московской квартире, пока белорусский гарант храбро месит грязь и выжигает ересь на своей вотчине, но все же рискну сделать некоторые обобщения.

Итак, какова же роль руководителя в неудачах своих подчиненных и какие правила обеспечивают успех исполнения поставленных задач?