CSAT, CES, NPS: КАКИЕ МЕТРИКИ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ДЛЯ ОЦЕНКИ РАБОТЫ ПОДДЕРЖКИ. Nps что это

Управление клиентским опытом. Что такое Net Promoter System

Компании, как правило, понимают важность лояльности клиентов и включают уровень удовлетворенности клиентов в список своих ключевых показателей. Одним из самых точных индикаторов будущего успеха компании является Net Promoter Score (NPS). Это — показатель истинной лояльности, который рассчитывается как разница между истинно лояльными клиентами (Промоутерами) и нелояльными (Детраторами). Подробнее об индексе NPS и о том, как он влияет на успех компании, читайте в статье на нашем сайте.

Для того, чтобы увеличивать свой NPS (и, как следствие, вероятность долгого и счастливого будущего) необходимо в первую очередь устранять проблемы, создающие недовольство детракторов. Очевидно? Да. Элементарно? Отнюдь.

Потребности безграничны, а ресурсы ограничены

В большинстве случаев компании имеют сразу несколько источников информации о том, что может не нравится их клиентам: компании регистрируют жалобы в колл-центре, об этом говорят продавцы, пользователи оставляют отзывы в соцсетях. Если бы у компаний были безграничные человеческие и финансовые ресурсы, они бы, конечно, исправили ВСЕ свои недостатки. Но безграничными ресурсов нет.

И в результате возникает две типичных ситуации:

1) Тушим пожары:

Компании начинают исправлять проблемы, о которых громче всего кричат: те, о которых кто-то написал собственнику на Facebook, или те, которые привели к обращению в комитет по защите прав потребителей, или те, которые не нравятся прежде всего самим сотрудникам.

Наличие хоть каких-то улучшений – это уже хорошо. Но, во-первых, не факт, что решаемая проблема является действительно самой большой проблемой клиентов; во-вторых, тяжело оценить насколько решение конкретной проблемы улучшило клиентский опыт в целом. Даже если через некоторое время у компании выросли продажи, на них влияет такое огромное количество факторов, что заслугу конкретного улучшения измерить практически невозможно.

2) Ничего не делаем:

Имея огромный, разношерстный и плохо систематизированный ворох проблем, менеджмент не понимает, с чего начать, и поэтому не делает вообще ничего.

Жалобы и невидимые проблемы

Некоторые компании пытаются управлять жалобами, собирая и структурируя их в CRM системах и им подобных. Это создает иллюзию того, что компания знает все о наиболее болезненных проблемах клиентов. Но это не так.

По статистике жалуется 1 из 10 неудовлетворенных клиентов. Для того, чтобы клиент пожаловался, проблема должна быть достаточно важной для него лично. Или у клиента может быть определенное мировоззрение или склад характера (есть люди, которые жалуются принципиально). Какой бы важной проблема не была для конкретного клиента, она не обязательно является распространенной и ее системное решение может никак не повлиять лояльность клиентов в целом.
Существуют проблемы, которые не настолько критичны, чтобы на них жаловаться, но именно они могут влиять на лояльность большинства детракторов. Например, исчезновение из ассортимента ближайшего супермаркета любимого продукта, может «переключить» потребителя на покупки этого продукта (и, заодно, всего остального) в другом супермаркете по дороге. Вряд ли он будет звонить на горячую линию и жаловаться.
Существуют проблемы, на которые сложно пожаловаться. Клиенту легко пожаловаться на грязный пол или хамство, но сложно пожаловаться на то, чего нет. Причина нелояльности клиента может быть в том, что к магазину, банкомату или отделению идти в три раза дальше, чем к конкуренту. Он не напишет в жалобную книгу, но будет пользоваться реже.

Проблемы, на которые сложно пожаловаться, проблемы, которые возникают после процесса покупки, проблемы постоянные, но не очень критичные – то, что компании зачастую не видят. В одном из наших проектов обнаружилась проблема с качеством продукта. Ее вес составил 35% от общего веса проблем, а компания о ней даже не подозревала. При изучении причин оказалось, что проблема была вызвана не самим качеством, а его восприятием (технические характеристики были на высоком уровне). Для решения проблемы, компания выстроила коммуникацию о том, как адекватно оценивать качество продукта, и проблема уменьшилась.

Как понять, какие проблемы нужно решать в первую очередь?

Поможет Net Promoter System, или (другое название) Voice of the Customer (VOC) – система управления клиентским опытом, которая позволяет:

Выявлять и приоритизировать проблемы, понимая их влияние на удовлетворенность клиентов в целом. Это необходимо, чтобы устранять самые критичные недостатки клиентского опыта в первую очередь.

Измерять и оценивать эффект инициатив. Это необходимо, чтобы убедиться в том, что усилия по улучшения клиентского опыта оказывают реальный эффект для клиента.
Измерять NPS конкурентов и понимать расстановку сил на рынке. Рост лояльности клиентов конкурентов усложняет их привлечение, и наоборот.
Выстраивать клиенто-центричную культуру в организации, обеспечивая понимание каждым сотрудником проблем клиентов и собственного влияния на них. Создать единую сквозную метрику, показывающую, где компания работает хорошо, а где есть области для развития.

Например, если весомой причиной нелояльности является отсутствие, например, хлеба на полке магазина, то для бухгалтерии это сигнал о том, что платежи поставщику хлеба должны проходить в первую очередь, чтобы избежать перебоев в поставках.

Как строится Net Promoter System

Есть 2 уровня NPS: Top Down и Bottom-Up. Top Down NPS используется для отслеживания долгосрочных трендов и сравнения себя с конкурентами. Оценивается общий NPS клиентов (своих и/или конкурентов). В большинстве случаев, Top Down NPS не несет достаточно информации для принятия решения о необходимых действиях. Например, промоутеры хвалят оператора связи за качество связи и цены, а детракторы ругают его за те же качество и цену J. На основании такого опроса сложно понять, что делать для повышения лояльности клиентов. Bottom-up NPS измеряет удовлетворенность в наиболее критичные моменты жизненного цикла клиента, позволяя локализовать причины неудовлетворенности и предпринимать конкретные действия. Цикл улучшения клиентского опыта на основании Bottom-up NPS состоит из нескольких шагов.

Измерение

Первый шаг – опрос. Момент опроса может быть привязан во времени к определенным взаимодействиям клиента с компанией (звонок, визит в магазин, действие в системе самообслуживания и т.п.), чтобы оценить удовлетворенность отдельным взаимодействием, или выполняться на определенном этапе клиентского путешествия, чтобы оценить впечатления клиента в целом. Опрос проводится автоматизировано – звонок, email, sms или другие цифровые каналы.

Клиенту задается 1-2 верхнеуровневых вопроса, цель которых получить общую оценку клиента.

Выявление проблемы

Если клиент поставил низкую оценку, к нему необходимо вернуться: во-первых, чтобы извиниться; во-вторых, постараться решить его проблему, если это возможно; и, в-третьих, выяснить детально, в чем именно компания не соответствовала его ожиданиям. Этот возврат совершается специально подготовленной командой и является скорее глубинным интервью, чем количественным опросом. Задача команды – проявить эмпатию и выяснить, что на самом деле было проблемой.

На основе количественного (автоматизированный опрос большого количества клиентов) и качественного (интервью клиентов с низкой удовлетворенность) измерений, планируются действия, направленные на улучшение клиентского опыта.

Действия

Система предполагает два типа действий, или два круга улучшений: внутренний и внешний.

Если низкая оценка поставлена работе сотрудника первой линии (продавца, оператора колл-центра), то информация передается непосредственному руководителю сотрудника. Именно руководитель проводит интервью с клиентом и, выяснив проблему, может в тот же день исправить работу своего подчиненного. Это – внутренний круг улучшения. Процесс исправления работы конкретных сотрудников первой линии критичен для компаний, где роль первой линии очень высока. Например, в розничных продажах.

Внешний круг улучшения направлен на выявление системных проблем, которые чаще всего находятся вне зоны ответственности первой линии и могут быть решены только на уровне головного офиса.

Приоритезация

В результате работы системы, у компании появляется количественная оценка удовлетворенности в разрезе филиалов, продуктов, дней недели, времени суток и др. Статистика позволяет направить усилия прежде всего туда, где оценка ниже среднего.

Качественная оценка показывает структуру проблем и их относительный вес на «картe болей». Она помогает выделить самые крупные (часто встречающиеся) проблемы, решение которых повысит лояльность наибольшего числа детракторов.

Почему NPS данные достовернее, чем анализ жалоб?

Если у компании 1 млн. клиентов и 1 из них пожаловался на определенную проблему – это единичный клиент. Усилия компании по исправлению качества об

cxdesign.design

Расчет показателя Net Promoter® Score

понятие анализа рынка

Понравилась ли Вам какая-нибудь компания настолько, что Вы рассказали о ней своим друзьям? Или, может быть, Вас настолько восхитил какой-нибудь бренд, что Вы написали о нем обзор в Интернете? Если да, Вы понимаете основной принцип Net Promoter® Score — системы опросов, предназначенной для измерения степени удовлетворенности и лояльности клиентов.

В системе Net Promoter Score для измерения лояльности клиента используется один простой вопрос:

Насколько вероятно, что Вы порекомендуете нашу организацию другу или коллеге?

Существует много формул для проверки мнения клиента — например, система оценок удовлетворенности клиентов (CSAT), но система НПС не просто измеряет удовлетворенность клиента компанией: она может оценить, достаточно ли клиенту нравится бренд, чтобы он порекомендовал его другим. Иными словами, клиент не просто «удовлетворен» компанией — рассказывая другим людям о бренде, он ведет эффективный маркетинг услуг компании.

Хотя NPS имеет свои преимущества и недостатки, многочисленные исследования показали, что система NPS также хорошо коррелирует с ростом бизнеса. Действительно, в исследованиях Harvard Business Review и Satmetrix было установлено, что самые разные компании, от банков до бюро проката автомобилей, демонстрируют более высокие доходы, если у них улучшается показатель Net Promoter Score.

Так что если Вам, чтобы узнать настоящую ценность Вашего бренда, нужно научное обоснование, а не просто отзывы в Интернете, система NPS — наиболее естественный выбор, и одно из ее больших преимуществ в том, что она позволяет сравнивать результаты Вашей компании с показателями других игроков на Вашем рынке. Подробнее об этом мы поговорим позже. Давайте сначала разберем формулу Net Promoter Score.

Определите свой показатель Net Promoter Score

Узнайте, рекомендуют ли Вас клиенты другим, с помощью опроса NPS.

Использование шаблона NPS →

Как работает формула NPS

Система расчетов Net Promoter Score отличается такой же простотой, что и главный вопрос образцового опроса Net Promoter Score. Хотя с первого взгляда она может показаться сложной, мы покажем, как разбить процесс расчета на простые этапы.

Шкала Net Promoter Score

Для начала клиентов просят оценить вероятность того, что они порекомендуют компанию другу или коллеге, по шкале от 0 до 10 пунктов:

Затем, исходя из выбранного им на шкале числа, клиент причисляется к одной из категорий: «Критики», «Нейтралы» и «Промоутеры».

Разбивка оценок:

0 – 6: критики

7 – 8: нейтралы

9-10: промоутеры

Систему NPS можно сравнить с 4-звездочной системой в Интернет-обзорах, однако шкала NPS дает более широкие возможности (и более точный метод) измерения мнений клиентов.

Как вычислить показатель Net Promoter Score для Вашей компании

Допустим, Вы разослали онлайн-опрос, содержащий вопрос NPS и шкалу 0-10, и получили от клиентов 100 ответов. Что Вы будете делать с этими результатами? Это так же просто, как вычисление среднего среди ответов? Не совсем так. Но почти так же просто.

Система NPS выдает процентное значение исходя из категорий, в которые попадают респонденты — от критиков до промоутеров. Для вычисления этого значения выполните следующие действия:

Запишите все ответы на опрос в электронную таблицу Excel.
Затем разбейте ответы на категории критиков, нейтралов и промоутеров.
В каждой группе найдите общую сумму ответов.
Для получения процентного значения разделите полученную сумму на общее количество ответов в опросе.

После этого вычтите процент критиков из процента промоутеров — это и будет Ваш показатель NPS.

Рассмотрим формулу:

(количество промоутеров – количество критиков) / (количество респондентов) x 100

Пример: На опрос получено 100 ответов:

10 ответов попадают в диапазон 0–6 (критики)

20 ответов попадают в диапазон 7–8 (нейтралы)

70 ответов попадают в диапазон 9–10 (промоутеры)

Вычислив процент для каждой группы, вы получите соответственно 10%, 20% и 70%.

В заключение вычтите 10% (критики) из 70% (промоутеры) и получите результат 60%. Поскольку показатель Net Promoter Score всегда отображается как целое число, а не проценты, то Ваш индекс NPS составит просто 60. (И, конечно, показатель NPS может быть и отрицательным, так как оценка может лежать в диапазоне от -100 до +100.)

SurveyMonkey тоже может вычислить показатель Net Promoter Score для Вас

Если Вы хотите ускорить процесс, SurveyMonkey составит таблицу оценок NPS после рассылки онлайн-опроса Вашим клиентам. Просто войдите в SurveyMonkey или создайте для себя учетную запись. Выберите Шаблон опроса NPS и начинайте работу.

Мы добавили в шаблон полезные вопросы с ответами в произвольной форме, так что Вы сможете понять, почему респонденты дают ту, а не иную оценку:

Какие изменения в этой компании (вставьте свой бренд) заставили бы Вас повысить ей оценку?
Что в этой компании (вставьте свой бренд) делается по-настоящему хорошо?

Помните, красота системы NPS в ее простоте, поэтому не увлекайтесь добавлением множества вопросов в образцовую анкету и старайтесь избегать вопросов, которые касаются сразу всех аспектов Вашего бизнеса.

Напротив, конкретные уточняющие вопросы, также называемые диагностическими вопросами, помогут Вам получить информацию от критиков (вопрос «Что мы можем сделать для улучшения?» и от промоутеров (вопрос «Что мы делаем по-настоящему хорошо?». Это так просто.

Вычисление показателя Net Promoter Score закончено. Что дальше?

Итак, Вы разослали образец опроса NPS своим клиентам. Вы собрали результаты и сделали расчет. Вы получили значение Net Promoter Score — положим, 52. Это хорошо или плохо?

Как и многое другое в жизни, здесь все относительно. Если NPS у Ваших клиентов далеко превышает 60, Вам надо серьезно позаботиться об улучшении своего бренда. С другой стороны, если этот показатель у Ваших конкурентов не превосходит 40, Вы работаете очень хорошо.

Вместо того, чтобы гадать, какое место Вы занимаете среди конкурентов, почему бы SurveyMonkey не сделать эту работу для Вас?

Это выполняется просто: Мы исследуем сотни отраслей и собираем материал. Мы даем Вам шкалу сравнения для Вашей отрасли, чтобы Вы могли узнать свой ранг. Используя эти данные, Вы сможете понять, где именно в Вашей компании необходимы улучшения, или принять результаты как подтверждение правильности Ваших действий, если выяснится, что Вы превосходите конкурентов.

Готовы начать? У нас есть все необходимое, чтобы определить Ваш показатель Net Promoter Score. Разошлите образец нашей анкеты NPS своим клиентам и узнайте, достаточно ли им нравится Ваш бренд, чтобы они порекомендовали его.

NPS®, Net Promoter® и Net Promoter® Score являются зарегистрированными товарными знаками Satmetrix Systems, Inc., Bain & Company и Фреда Райхельда.

www.surveymonkey.ru

NPS и другие показатели лояльности клиентов: критический обзор - EPSI в России

ВведениеДля того, чтобы усилия и средства вашей компании, которые затрачиваются на измерение показателей удовлетворенности и лояльности клиентов были максимально эффективными и полезными Компании стоит, с одной стороны, собирать информацию о рынке и опыте других компаний в части измерения показателей удовлетворенности и лояльности, а с другой, стоит опираться на знания и методологические разработки, которые предлагает академическая среда по изучению клиентского опыта. Перед тем, как рассматривать методологические наработки университетов в области клиентского опыта, обратимся к показателю NPS, который широко используется рядом российских и зарубежных компаний, как одна из основных метрик лояльности потребителя.Индекс NPSИндекс NPS был разработан Фредериком Райхельдом (Frederick Reichheld), который является бизнес-консультантом компании Bain & Company. В 2003 году Райхельд предложил методику NPS [Reichheld, 2003, 2006], которая является его видением лояльности потребителя, но она не имеет под собой теоретической основы (если посмотреть публикации на эту тему, то кроме Райхельда про пользу NPS никто не писал). В чем основное слабое место NPS? Он не дает стабильных результатов во времени. То, что изложил Райхельд в своей статье – это исследование 400 компаний в течение года, однако год – это очень короткий промежуток для того, чтобы делать заключения о динамике. По сути, в исследование Райхельда говорит о том, как мерить NPS и что будет, если его измерить для многих компаний, но слабым местом являются дальнейшие управленческие решения, которые стоит принимать, на основе NPS. Говоря про управленческие меры Райхельд скорее апеллирует к своему опыту как бизнес-консультанта, нежели действительно опирается на ту информацию, которую позволяет собрать NPS. Если обратиться к отклику академического сообщества на основополагающую статью Райхельда, то можно найти очень много работ, посвященных критике NPS (наиболее яркая из них [Grisaffe, 2007]). Теперь проанализируем, что действительно позволяет измерить NPS.Критика NPSЧто такое лояльность потребителя? На эту тему написано много статей, в целом лояльность – это готовность потребителя повторно обращаться в компанию, прощать компании некоторые ее несовершенства, расширять свое сотрудничество с компанией, обсуждать компанию в позитивном ключе со своим кругом общения, рекомендовать компанию. Таким образом, лояльность – это целая совокупность аспектов поведения, которую демонстрирует клиент, при этом какой-то аспект может проявляться в большей степени, а какой-то в меньшей. Индекс NPS отражает лишь одну сторону лояльности, желание рекомендовать. Однако, желание рекомендовать может быть не основным проявлением лояльности. Простой пример: человек, который желает выглядеть успешным, берет кредит в банке. Он никому не будет рассказывать ни про банк, ни про кредит, потому что он считает, что наличие кредита плохо сказывается на его репутации. Однако, если он доволен сотрудничеством с банком, он во-первых, может взять еще один кредит, а во-вторых, когда он станет действительно успешным, разместит там вклад. И опять же не будет рассказывать, в каком банке у него деньги лежат, зачем кому-то это знать. В таком случае, он может вовсе не рекомендовать банк, но регулярно будет туда обращаться. И это будет не учтено индексом NPS, такой клиент будет признан не лояльным.Далее, если о принятии управленческих решений на основе индекса NPS, тут тоже возникают сложности. Индекс NPS говорит о готовности клиентов рекомендовать и дальше не ясно, что с этим делать. Просто стремиться к повышению готовности рекомендовать? Но мы уже выяснили, что это не абсолютное проявление лояльности и можно тратить большие средства для достижения недостижимой цели. Лояльность – это поведение, которое должно приводить к желаемым для компании результатам, то есть к расширению бизнеса, повышению среднего чека, выстраиванию долгосрочных отношений с клиентами. Чтобы принимать управленческие решения, нужно понимать, как прирост лояльности скажется на операционных показателях бизнеса. Тут возникает еще одна проблема с NPS. В статье [Keiningham et al., 2007] авторы наглядно показали, что NPS не может прогнозировать выручку компании и ее финансовые результаты в силу того, что он не стабилен (подвержен случайным необъяснимым колебаниям).Нестабильность результатов NPS является следствием его статистической некорректности. Слабым местом NPS является сама методология вычисления индекса. Сторонниками признаются те, кто ставит оценки 9-10, критиками те, кто ставит 1-6. Но по 10-ти балльной шкале разница между оценками 8-9 и 6-7 в восприятии респондента вовсе не велика и может быть случайной. Таким образом, оценки 7-8, которые достаточно часто встречаются в ответах, делают индекс NPS очень подверженным случайным колебаниям. При этом с точки зрения статистики также вызывает вопросы, почему часть собранной информации просто изымается из анализа, когда мы считаем разницу между сторонниками и критиками. При этом вообще говоря, одна из основных аксиом анализа данных заключается в том, информацию из анализа стоит удалять только, если она не пригодна для анализа, в остальных случаях нужно максимально использовать все собранные данные.Таким образом, NPS является простым быстрым инструментом, который, к сожалению, не позволяет достоверно оценить лояльность и тем более удовлетворенность (к удовлетворенности NPS не имеет вообще никакого отношения), не дает стабильных результатов и не позволяет прогнозировать развитие отношений с клиентами. Его сильной стороной может быть простота, однако если учесть ресурсы, которые нужно затратить на сбор информации, то NPS становится очень дорогой, но не очень полезной метрикой. Альтернативные подходы к измерению удовлетворенности и лояльности потребителяЕсли мы говорим об оценке потребительского опыта в виде лояльности и удовлетворенности, тут нужно говорить о стыке трех наук – психология восприятия, менеджмент качества и статистика. Это значит, что нам нужно хорошо понимать, как работает восприятие человека, чтобы корректно задать вопросы об удовлетворенности и лояльности. Нужно знать, как восприятие может исказить ответы на вопросы, где могут быть допущены потенциальные системные ошибки. Далее нужно понимать, как соотносятся те вопросы, которые мы задаем потребителю, с реальными характеристиками товара или услуги. То есть ответы на наши вопросы должны быть четко и легко связуемы с существующими продуктами и управленческими решениями по их улучшению. И третье, необходимо понимание статистики, для того, чтобы корректно «оцифровывать» результаты исследования, чтобы оно было квантифицируемо и его можно было использовать в ежедневной работе.В таком случае, возникает вопрос, какие существуют альтернативы NPS? В статье [Keiningham et al., 2007] о слабой способности NPS объяснять изменения в доходах компании, как альтернатива NPS приводится методология ACSI (American Customer Satisfaction Index, http://www.theacsi.org ) и Norwegian Satisfaction Barometer (NSB), которая в настоящий момент называется European Customer Satisfaction Index (ECSI, http://www.epsi-rating.com, http://www.epsi-rating.ru). Обе эти методологии имеют одну и ту же основу и разрабатывались одновременно в Стокгольмской Школе Экономики по заказу Европейского Союза в начале 2000 годов (методология ACSI укоренилась в США после переезда туда одного из основоположников исследования Claes Fornell). Customer Satisfaction Index – это система показателей, которая полностью характеризует взаимодействие компании с клиентом. В частности, в эту систему показателей входят Индекс Удовлетворенности Потребителя (Customer Satisfaction Index, CSI) и Индекс Лояльности (Customer Loyalty Index, CLI). Индекс лояльности рассчитывается по трем вопросам по шкале от 1 до 10:

Оцените вероятность своего повторного обращения в компанию? (позволяет отследить проявление лояльности в повторном выборе компании)
Оцените вероятность, что вы будете обсуждать компанию в позитивном ключе? (позволяет понять, насколько позитивно компанию обсуждают)
Насколько вероятно, что вы порекомендуете компанию? (Позволяет понять, будут ли рекомендовать компанию)

Вопрос индекса NPS входит в один из трех вопросов, однако методология расчета Индекса Лояльности радикально отличается от NPS. Customer Loyalty Index вычисляется как средневзвешенное по трем вопросам, причем веса для каждого из вопросов также вычисляются статистически, что позволяет оценивать вклад каждого вопроса в итоговый индекс. Таким образом, мы можем понимать, в чем проявляется лояльность именно наших клиентов и какую активность стоит стимулировать, а что не является проявлением лояльности.Когда получены результаты по лояльности, встает вопрос, а что делать? Если получили не высокие результаты, с чем работать. Для ответа на эти вопросы в паре с лояльностью измеряется индекс удовлетворённости. Он также меряется по трем вопросам:

Насколько в целом вы удовлетворены сотрудничеством с компанией? (Удовлетворенность в целом)
Насколько компания соответствует вашим ожиданиям? (Соответствие ожиданиям)
Насколько компания соответствует вашему представлению об идеальной компании? (Соответствие идеалу)

Каждый вопрос отражает один из типов потребностей клиентов. Вопрос «Удовлетворенность в целом» соответствует требуемым (стандартным) потребностям, вопрос «Соответствие ожиданиям» – базовым потребностям, «Идеальная компания» - восхищающие потребности. Всего существует три типа потребностей клиента: базовые, требуемые и восхищающие потребности. Эти потребности трансформируются в три типа качества продукта: необходимое качество, стабильное качество и привлекательное качество соответственно. Без необходимого качества товар/услуга никого не заинтересует, например, банк, который не предоставляет кредиты будет не интересен потребителям, предоставление услуг кредитования – необходимое качество для банка. Если необходимого качества нет в товаре/услуге – потребитель будет не удовлетворен. Стабильное качество создает тем большее удовлетворение потребителя, чем лучше оно реализовано и/или чем большее количество такого рода характеристики в товаре/услуге присутствует. Например, для банка стабильным качеством может быть вежливость и компетентность персонала. Чем более вежливые и компетентные сотрудники банка – тем более удовлетворен клиент. Характеристикой привлекательного качества является то, что его наличия в товаре/услуге никто не ожидает, но если оно есть удовлетворенность потребителя растет очень быстро. Привлекательное качество – это некоторая инновационная характеристика, например, банк, который позволяет через свой интернет-портал переводить деньги с карты на карту другого клиента бесплатно, некоторое время обладает привлекательным качеством. Когда остальные банки это скопировали – это становится стабильным качеством, а может даже и базовым.Индекс удовлетворенности, как и индекс лояльности, вычисляется как средневзвешенное по трем вопросам, при этом веса также определяются статистически, то есть можно понять, какой тип потребности доминирует у клиента, чем нужно заниматься в первую очередь и чего не хватает клиенту для удовлетворенности. Между индексом удовлетворенности и лояльности клиента также статистически вычисляется связь из которой ясно, как будет изменяться лояльность клиента при изменении удовлетворенности.Исследования с использованием методологии CSI и CLIИндексы лояльности и удовлетворенности демонстрируют очень хорошую объясняющую способность для финансовых результатов компании, а также они стабильны во времени (речь идет не о стабильности, в смысле неизменности, а о статистической стабильности, когда индекс не подвержен случайным колебаниям). Существует множество академических исследований, которые подтверждают связь индексов удовлетворенности и лояльности с операционными показателями компании (исследования были проведены на территории Скандинавии и США, например [Keiningham et al, 2008], [Fornell, Rust, Dekimpe, 2010], [Sun, Kim, 2013]). Также крупное частное исследование в этой области проводил Handelsbanken, сотрудники этого банка используют в качестве основных метрик потребительского опыта именно CSI и CLI (информация об исследовании имеется в распоряжении EPSI Group).В настоящий момент Санкт-Петербургский Университет совместно со Стокгольмской Школой Экономики проводит масштабное исследование о связи индексов удовлетворенности и лояльности на территории Европы, а также в странах СНГ. В частности, предварительные результаты по России говорят о то, что изменение индекса удовлетворенности клиентов на 1% приведет к росту прибыльности компании (измеренной через Profit Margin в терминах данных предоставленных компанией Bloomberg) на 5%. Результаты предварительного исследования представлены в публикации [Малова, Подкорытова, 2016]Ссылки

Reichheld Frederick, (2003) The one number you need to grow, Harvard Business Review

Reichheld Frederick, Covey SR, Covey F, (2006) The Ultimate Question; Driving Good Profits and True Growth, W. W. Norton & Company
Grisaffe, Douglas B., (2007) Questions about the ultimate question: conceptual considerations in evaluating reichheld's net promoter score (NPS) Journal of Consumer Satisfaction, Dissatisfaction and Complaining Behavior 20: 36-53
Keiningham T.L. et al. (2008) Linking customer loyalty to growth, MIT Sloan Management Review. 2008. Т. 49. №. 4. pp. 50-57.
Fornell C., Rust R.T ., Dekimpe M.G . The effect of customer satisfaction on consumer spending growth, Journal of Marketing Research. 2010, Т. 47. №. 1. pp. 28-35.
Sun K.A ., Kim D.Y . Does customer satisfaction increase firm performance? An application of American Customer Satisfaction Index (ACSI), International Journal of Hospitality Management. 2013. Т. 35. pp. 68-77.
Малова А.С., Подкорытова О.А.,(2016) Эмпирическая оценка влияния удовлетворенности потребителей на рыночную капитализацию российских банков, Финансы и бизнес, номер в печати.
Keiningham Timothy L., Cooil Bruce, Andreassen Tor Wallin, Aksoy Lerzan (2007) A Longitudinal Examination of Net Promoter and Firm Revenue Growth. Journal of Marketing, Vol. 71, No. 3, pp. 39-51

www.epsi-rating.ru

Нпс – что это такое?

НПС – происходит от английского словосочетания non-player character и дословно означает персонажа, которым не управляют игроки. Что такое НПС? Фактически это искусственный интеллект или программа (бот), которая выступает как существо в игровом мире. Это может быть торговец или лавочник, важный персонаж или герой второго плана, даже монстр.

В русскоязычном сообществе любят говорить «непись» или «энписи», в крайнем случае «ниписи». А в англоязычном варианте лучше говорить NPC – этого достаточно, чтобы вас поняли.

Термин появился намного раньше онлайн-игр – впервые его стали употреблять в словесных и текстовых ролевых играх для описания существ, не принадлежавших игрокам.

Нпс в игре – это ИИ-персонаж или бот, с которым можно взаимодействовать разными способами. С ним можно торговать, брать у него квесты и задания, покупать ингредиенты, сразиться и даже убить. По своей сути энписи созданы для того, чтобы разнообразить и украшать мир любой игры, поднимать интерес и дополнять геймплей.

Вы не можете взять такого персонажа под контроль, он будет действовать самостоятельно в соответствии с заложенным алгоритмом или системой действий. Несколько лет назад большинство НПС были способны на одну-две реплики или могли дать небольшое количество заданий. А сейчас они могут принимать решения, взаимодействовать с людьми, реагировать на поступки и изменение обстановки.

Чем отличаются от монстров?

Запомните, что NPC – это не монстры и не враги, с которыми вы будете сражаться. Изначально неписи настроены к вам нейтрально, не атакуют и не убегают. С ними можно поговорить, поторговать и много чего ещё. При этом многое зависит от личного отношения (если такая возможность есть в игре) неписи к вам – если он союзник или друг, то может предложить необычное задание или редкий предмет на продажу, а вот если он настроен враждебно, то может отказаться с вами разговаривать.

Многих неписей можно уничтожить, так же как и монстров. На них можно напасть и постараться нанести урон. Раньше неписей буквально вырезали из-за опыта и возможного лута, поэтому сейчас разработчики компьютерных игр делают их очень сильными или вообще делают так, что на них нельзя напасть.

Характер неписей

Отношение к вам NPC зависит от многих факторов, но в первую очередь от его характера и вашей репутации. Во многих онлайн-играх есть дружественные, враждебные и нейтральные фракции – соответственно, члены этих фракций будут соответственно к вам относиться.

Вот представьте, играете вы за Орду в WoW и прилетаете по квесту в Стальгорн или идёте на кач в любой другой город Альянса. Как только вы войдёте в город и вас увидит стража, они тут же вас атакуют – это называется враждебное отношение. В этом случае стража как раз и есть НПС, которые отыгрывают свою роль.

Но это пример простых НПС, которые выполняют определённую задачу. А если взять более продвинутых ИИ-персонажей, то здесь характер и отношения начинают играть более существенную роль. Староста деревни может дать вам задание, а когда вы это задание выполните, он в награду поднимет вашу репутацию во всей деревне, что сразу же откроет вам доступ к кузнецам, владельцу таверны и так далее.

Ваши поступки во многом определяют, как будут относиться к вам те или иные персонажи. Часто один поступок может поднять репутацию у одного, и снизить её у второго непися. Поэтому мы не советуем прокачивать отношения со всеми сразу – ничего путного из этого не выйдет.

А вот если напасть на NPC, то это сразу же снизит репутацию до минимума и сделает его врагом. Если он слабый, то ничего страшного – подерётесь и выбьете из него дух. А вот если это страж 300 уровня или охранник короля? Тогда советуем хорошо подумать, ведь такой очень сильный и может позвать соратников на помощь. К тому же такое нападение сразу снизит отношения со всей фракцией.

Спутники

В некоторых играх непись может стать вашим спутником. Если к вам хорошо относится какой-то персонаж, его можно сделать компаньоном или включить в группу. Тогда он будет сражаться вместе с вами, помогать выполнять задания, говорить и давать ценные советы, да и много чего ещё.

При одиночном прохождении сюжета это незаменимый помощник, а вот в сетевом режиме всё не так однозначно. Если на вас нападут злобные пкшеры, то он, конечно, поможет, но всё-таки основная тяжесть боя ляжет на ваши плечи. А если ему нанесут урон, потребуется какое-то время, на его восстановление.

Что делать если НПС пропал?

Иногда НПС могут исчезать, даже если вы взяли у него задание или хотите купить редкое оружие. Вот почему так происходит:

Его уничтожил враждебный игрок. В этом случае рекомендуем подождать его возрождения.
Он находится в другом «сюжете» – когда в одном и том же месте происходят разные события, развивается сюжетная линия и так далее. Часто вы сможете видеть, как такой NPC по сюжету ушёл в другой зал и общается с каким-то игроком или другим персонажем.
Он передвигается по миру, иными словами блуждает. Такие неписи тоже часто встречаются – это могут быть бродячие торговцы, разбойники и другие личности, которые постоянно передвигаются и никогда не стоят на месте.

Если надо срочно найти пропавшего NPC, подождите некоторое время на том месте, где вы его в последний раз видели. Либо посмотрите по сторонам и попробуйте поискать, не отходя далеко от его первоначального места. А вот если это блуждающий NPC, тогда придётся исследовать карту и вычислять возможные места его появления.

Примеры

«Куда этот НПС подевался, уже 30 минут найти не могу»

«Получил новый квест от НПС, пойду выполнять»

«Любой инструмент можно купить у НПС на площади»

gamebizclub.com

какие метрики использовать для оценки работы поддержки

Говорить о том, как организовать и оформить опросы для клиентов, мы будем отдельно в обозримом будущем, а пока я в заключении пройдусь по некоторым субъективно скользким тонкостям.

Когда спрашивать? Собирать обратную связь про работу саппорта (CSAT) надо быстро, пока свежи эмоции и есть шанс оперативно разобраться с недовольством. Запрос стоит отправлять не позже, чем через 8 часов (то есть 1 рабочий день), а лучше — сразу, как вопрос решился и клиент обозначил, что вопросов больше нет. Если один из каналов поддержки устроен в чате, настройте отправку запроса с оценкой здесь же, а не отдельно на почту.

Клиенты оценивают продукт, а не саппорт Как раз для этого важно разделять NPS и CSAT. Из CSAT, как уже писала, безжалостно вырезайте оценки, которые не касаются работы поддержки.

Обратная связь Вместе с возможностью оставить оценку у клиента должно быть очевидное поле для комментария. Систематически просматривайте комментарии и реагируйте на них: не только на недовольство и претензии, но и на особенную похвалу.

Экспериментируйте с формой вопросов и ответов Как только вам показалось, что клиенты участвуют в опросе вяло, не тушуйтесь — измените формулировку вопроса, пересмотрите варианты ответов. С первыми все понятно, а вот на вторые часто не смотрят — ну и зря. Даже в эффективной классике «эмотикон + описание» можно пробовать разное. Например, замените «Средне» на «Так себе», «Хорошо» на «Отлично», «Плохо» на «Ужасно», «Отлично» на «Супер» и так далее. С каждым изменением смотрите за статистикой.

Что считать хорошим показателем В конце месяца после самого первого сбора статистики можно впасть в ступор — а что дальше? Вот 90% счастливых клиентов это хорошо или мало? А 96%? А 89%?

Сказать, какую отметку считать премируемой и поощряемой — сложно, компании и клиенты разные, поэтому никто не укажет вам, где идеал. Очевидно, что чем ближе к 100%, тем лучше, но градации этого лучше придется определить самостоятельно. Мой стандартный показатель на сегодня — 98-99% довольных клиентов, премирование отдела стартует от 96%. И если вы спросите меня почему так, я не отвечу. Самый верный способ — смотреть на компании, которые вы цените и любите. Узнайте у ваших кумиров, насколько довольны их клиенты, и выберите собственную планку.

Лайк-дизлайк Не используйте CSAT с двумя вариантами ответа (плохо-хорошо, лайк-дизлайк). Это слишком категорично и вы просто завысите свои показатели, потому что клиенты, которым «вроде ок», редко будут ставить «Плохо», а вы не узнаете, что их что-то беспокило.

usedesk.ru

fsecrets.ru » NPS – как метод оценки лояльности

Сегодня мы поговорим о таком важном понятии, как лояльность клиентов к компании. Несомненно лояльность тяжело измерить, «пощупать» или посчитать, скорее это некая качественная характеристика. Многие компании стремятся сделать клиентов лояльными к своему бренду.

Давайте оттолкнемся от самого понятия лояльность.

Лояльность, лойяльность (от французского или английского loyal — верный), 1) верность действующим законам, постановлениям органов власти (иногда только внешняя, формальная). 2) Корректное, благожелательное отношение к кому-либо, чему-либо.

Многие в бизнесе его расширяют – увеличение числа повторных покупок. К сожалению не во всех сферах можно посчитать число повторных покупок. Например, в ритейле, где персонифицируют только пользователей, имеющих дисконтные карты. Забыл карту, тебя не посчитали.

И большинство компаний стремятся увеличить число лояльных к бренду потребителей. Тяжелее всего, число повторных покупок измерять производителям электронной техники, ведь микроволновку или холодильник каждый день не покупают, в лучшем случае меняют раз в 3-4 года. А чем качественнее техника, тем реже ее меняют. И как тут поймешь, лоялен потребитель к твоей марке или нет?

Тогда был предложен метод NPS – Net Promoter Score.

В 2001 году Фредерик Райхельд проводил исследование более чем в 400 компаниях Америки, где основной задачей было измерение влияния лояльности клиентов (мерялась NPS) на ее темпы роста. Основным результатом стал вывод, что средний показатель NPS по рынку в отраслях был 16%, но у таких компаний как eBay и Amazon NPS равнялся 75%. Райхельд не говорит о том, что связь присутствует повсеместно: она отсутствует вовсе на монополистических рынках. Однако такие отрасли, как пассажирские авиа перевозки, страхование и аренда автомобилей стали ярким примером взаимосвязи. Это очевидно, так как именно эти компании являются сервисными, где от уровня обслуживания клиента зависит его удовлетворенность и лояльность. В итоге адептами данной технологии стали многие компании, в число которых входят GE, Allianz, P&G, Intuit, Apple, American Express, Philips, eBay, Amazon и др. На российском рынке данную технологию применяют такие компании, как банк «Хоум Кредит», «Мегафон Северо-Запад», «МТС», TELE2, «РОСНО», «МИАН», «Красный Куб» и другие.

Суть методики измерения лояльности методом NPS проста. Она строится на базе одного единственного вопроса: «С какой вероятностью вы порекомендуете нас друзьям?». Потребитель делает выбор по 10-ти балльной шкале. По результатам ответов все респонденты делятся на три группы:

«Промоутеры» (давшие оценки «9-10») – клиенты, которые лояльны Компании и готовы рекомендовать ее своим знакомым.
«Нейтралы» (давшие оценки «7-8») – пассивные клиенты Компании, которые в целом удовлетворены Компанией, но не обладают стремлением рекомендовать Компанию другим.
«Критики» (давшие оценки «1-6») – не удовлетворены Компанией, не будут ее рекомендовать. Возможно, находящиеся в поиске альтернативы.

NPS = Net Promoter Score представляет собой чистый коэффициент лояльности и рассчитывается как разница между процентным соотношением Промоутеров и Критиков.

В данном случае NPS скорее служит неким индикатором того, что что-то произошло неправильно, если динамика отрицательна. Конечно, многое зависит от качества проведения исследования, от выборки для него и многих других факторов. Например, может так случится, что в целом по компании NPS достаточно высокий и имеет положительную динамику, а в ряде филиалов либо стагнирует либо вовсе имеет отрицательную динамику. Поэтому необходим всесторонний анализ. Многие компании расширяют анкету с целью выявить еще и причины того, почему пользователи нейтральны к бренду или вовсе им недовольны. Другие проводят глубинные интервью для того, чтобы выявить факторы, на которые стоит влиять для изменения мнения потребителей.

Чем еще хорош данный показатель, так это тем, что он обезличен и с его помощью можно сравнивать лояльность к бренду потребителей разных компаний из абсолютно разных областей.

Единственный минус, так это то, что требуется постоянное проведение маркетинговых исследований, что достаточно затратно.

Но если Вы не экономите деньги на проведение исследований и все средства у Вас направляются для увеличения эффективности бизнеса, присмотритесь к данной методике. Вероятнее всего, она позволит Вам выявлять факторы, влияя на которые, Вы сможете увеличить финансовые показатели.

Удачи в применении!

fsecrets.ru

Оценка лояльности клиентов — инструкция бывшего директора по продукту LinkedIn

В последний год работы в LinkedIn я стал настоящим проповедником использования индекса потребительской лояльности NPS в качестве ключевого индикатора производительности (KPI). NPS отлично дополнил наш стандартный набор индексов привлечения, удержания и монетизации и стал метрикой, помогающей повысить качество продукта и его ценность для потребителей.

В этой статье я хочу поделиться своими соображениями по поводу того, как применять NPS с наибольшей пользой для продуктового опыта.

Кто придумал NPS

Индекс потребительской лояльности Net Promoter Score (NPS) в 2003 году придумал Фред Райхельд из Bain & Company. Рекомендую каждому, кто интересуется этим вопросом, прочесть его статью The One Number You Need to Grow, опубликованную в журнале Harvard Business Review.

Фред утверждал, что индекс NPS работает ничуть не хуже, чем длинные опросы пользователей, посвящённые их удовлетворённости продуктом. Во-первых, NPS подразумевает всего один вопрос, а во-вторых, он неплохо коррелирует с долговременным ростом компании.

Как рассчитывается NPS

Нужно задать клиентам простой вопрос: «Насколько вам приятно рекомендовать нашу компанию друзьям или коллегам?». Ответ представляет собой число от 0 до 10. В итоге респонденты делятся на сторонников вашего продукта (9–10 баллов), нейтральных потребителей (7–8 баллов) и критиков (0–6 баллов).

Чтобы получить индекс NPS, нужно вычесть процент критиков из процента сторонников. Число может колебаться от −100 (если все опрошенные пользователи — критики) до +100 (все сторонники). NPS больше нуля считается хорошим, а оценка +50 указывает на отличную лояльность.

Дополнительные вопросы

Кроме основного вопроса, можно задавать клиентам открытые вопросы типа: «Почему вы поставили компании такую оценку?». Этот метод делает NPS не только метрикой вашего сегодняшнего успеха, но и основой для улучшения будущих показателей.

Также бывает полезно спросить покупателей, насколько они готовы рекомендовать аналогичные или альтернативные продукты конкурентов. Это позволит соотнести ваш NPS с индексами других производителей. Только имейте в виду, что эти результаты будут недостаточно объективны: вместо того чтобы опросить случайную выборку потенциальных потребителей (в том числе тех, которые выберут конкурентов), вы рассматриваете уже состоявшихся собственных пользователей.

Следует хорошо подумать, прежде чем задавать клиентам дополнительные вопросы о мотивах их оценок: конечно, это поможет вам лучше понять ситуацию, но в то же время значительно снизит скорость откликов. В любом случае придётся пойти на компромисс.

Методы сбора оценок

Для онлайн-продуктов оценки NTS обычно ибо проводят email-опросы, либо вводят подсказки-напоминания в процедуру получения продукта. Чтобы увеличить скорость откликов, важно охватить как десктопные, так и мобильные версии вашего продукта. Опросный инструмент можно создать самостоятельно, но я обычно советую использовать одно из готовых решений, которые поддерживают сбор и анализ ответов, полученных по всем каналам и через все интерфейсы, например SurveyMonkey.

Одна из проблем таких опросов — очевидный перекос в сторону более вовлечённых покупателей, ведь те, кто недоволен продуктом, скорее всего, не станут отвечать и на рассылки. Ниже поговорим о том, как с этим справиться.

Выборка для NPS

Очень важно, чтобы каждый опрос NPS проводился в случайной репрезентативной выборке потребителей. Мы нередко сталкивались с тем, что респонденты на самом деле не были случайными. Например, есть сильная корреляция между результатами NPS и вовлечением или временем, в течение которого клиент пользуется продуктом. Постарайтесь, чтобы выборка отражала именно такие степень вовлечения и срок использования продукта, которые характерны для всей пользовательской базы.

Частота опросов

Во-первых, большое значение имеет размер вашей пользовательской базы. Чем она меньше, тем большую выборку вам придётся опрашивать и тем дольше ждать, пока вы наберёте достаточно ответов. Это накладывает ограничения на время запуска следующего опроса.

Во-вторых, частота проведения опросов может быть связана с циклом разработки продукта. Управлять ростом NPS позволяют именно улучшения продукта, поэтому частота проведения опросов должна зависеть от того, насколько быстро вы проводите очередную итерацию.

NTS — запаздывающий индикатор. После того как вы внедрили изменения в пользовательский опыт, должно пройти некоторое время, чтобы клиенты успели их почувствовать, а затем уже отразили в своих оценках.

Мы в команде LinkedIn обнаружили, что лучшая частота для проведения опросов — раз в квартал, что соответствует нашему квартальному циклу планирования продукта. Это позволило нам получать самые свежие оценки, перед тем как приступать к очередному квартальному планированию. Мы могли оперативно реагировать на результаты наших опросов при составлении ближайшего roadmap.

Аналитическая команда

Если вы используете NPS для того, чтобы улучшать пользовательский опыт, имеет смысл ознакомить с данными опросов всех, кто участвует в разработке продукта.

В LinkedIn мы включали в основную команду NPS не только продуктовых менеджеров, но и тех, кто занимался продуктовым маркетингом, маркетинговыми исследованиями и бизнес-операциями. Каждый квартал мы делились своими открытиями со всей командой R&D. Конечно, многое зависит от того, как у вас организована разработка продукта, и всё-таки важно, чтобы в этот процесс с самого начала вовлекались правильные стейкхолдеры.

Анализ комментариев

Исследование комментариев и ответов пользователей на открытые вопросы — наиболее полезная часть анализа NPS. Раз в квартал, после каждого опроса, мы читали ответы клиентов и распределяли по тематическим категориям все «за» и «против», которые в них встречались.

На основе этой категоризации мы составили предложения, как улучшить пользовательский опыт и устранить «болевые точки». Необходимость читать каждый комментарий может показаться пугающей, но эту процедуру ничем не заменишь: так вы сможете вслушаться в голос каждого клиента и узнать, как он формулирует свой опыт взаимодействия с продуктом.

Поведение сторонников

Мы довольно много времени тратим на изучение негативных откликов и решение связанных с ними проблем, но мы обнаружили, что не менее полезно понимать особенности позитивного пользовательского опыта.

Сопоставляя результаты NPS с клиентской стратегией поведения (при регистрации, поиске, просмотре профиля), мы увидели значительную корреляцию между определёнными действиями с продуктом и более высоким NPS. Так мы выделили моменты, когда клиентам по-настоящему нравилось пользоваться продуктом. А затем сфокусировались на продуктовой оптимизации, чтобы привести к этой точке как можно больше пользователей из своей базы.

Самый простой способ этого добиться — исследовать каждое основное действие с вашим продуктом и увидеть, есть ли ясные корреляции с оценками NPS.

Методология

Мы обнаружили, что NPS чувствителен к методологическим изменениям. Поэтому в методологии опросов важно быть очень последовательным. Порядок вопросов и список конкурентов, о которых вы спрашиваете, имеют значение. Сам подход к выборке тоже имеет значение. Меняйте методологию как можно реже.

Сезонность

На результаты NPS влияет сезонный фактор. Мы убедились в этом сами и слышали, что это верно и для других бизнесов. Чтобы минимизировать влияние сезонности, есть смысл сравнивать годовые, а не квартальные изменения. По крайней мере, стоит осознавать, как она может повлиять на ваши оценки.

Ограничения NPS

NPS — эффективная метрика для понимания пользовательской лояльности и разработки плана действий для её повышения, но у этого метода есть ограничения, которые следует иметь в виду.

1. Относительно низкая частотность результатов NPS делает его слабой оперативной метрикой для отслеживания ваших ежедневных действий. Поэтому продолжайте использовать ваши текущие инструменты привлечения, удержания и монетизации, чтобы отслеживать регулярную производительность, проводить A/B-тесты и другие виды оптимизации.

2. Предел погрешности результатов NPS зависит от размера вашей выборки. Важно об этом знать и не переживать из-за небольших расхождений в результатах двух последовательных тестов. Классические инструменты вроде метрик вовлечения не предъявляют больших требований к выборке, и их предел погрешности гораздо меньше.

3. Анализ NPS ни в коем случае не заменяет вашу продуктовую стратегию. Этот инструмент лишь дает понимание того, как клиенты воспринимают продукт и что именно оптимизировать, чтобы лучше проводить в жизнь уже существующую стратегию.

vc.ru