Часть 2. Основы коллективного целеполагания и планирования. Планирование и целеполагание

Целеполагание как планирование - механизм, эффективность

Что представляет собой определение целеполагания? Это своеобразная первая из всех стадий управления, в основе которой лежит осмысленная постановка определенно цели или их группы, которые соответствуют определенным стратегическим планам, инструкциям, назначению, а также характеру задач, которые необходимо разрешить индивидууму.

Целеполагание как планирование – это в первую очередь выбор одной или больше целей, с дальнейшим выбором допустимого спектра отклонений событий в ту или иную сторону, который позволит осуществлять строгий контроль за осуществлением реализации определенных идей.

Достаточно часто под этим термином также подразумевается практическое понимание субъектом себя и своей деятельности с рациональной точки зрения, что позволит оценить свою личностную эффективность и адекватность действий относительно поставленных целей, наладить контроль над тратой временных или даже силовых ресурсов.

Механизм целеполагания

С точки зрения психологии, понятие целеполагания используется также для характеристики ряда различных кратких тренингов, целью которых является изучения большого спектра методик по регулированию и планированию деятельности с целью выполнения поставленных задач, навыки распоряжения и стратегического планирования затраты временных ресурсов.

Разумеется, результатом подобных тренингов становится ряд достижений в плане решения всех поставленных задач относительно вышеприведенных факторов и навыков, а также умение оптимально расставлять для себя приоритеты, определять задачи и находить максимально эффективные пути их решения.

На самом деле, механизм целеполагания всегда является исходной точкой для любого рода деятельности каждого индивидуума, а ее эффективность и выраженность зависит от ряда внутренних и внешних факторов. Данный принцип, то есть принцип целеполагания, задействуется сознанием практически в любой сфере жизнедеятельности человека.

Специалисты различают набор определенных важных и упорядоченных фактов, касающихся характера и эффективности целеполагания:

Основу каждого рода деятельности субъекта составляют его неосознаваемые потребности. Под потребностью всегда понимают сугубо объективную нужду в наличии чего-либо. Достаточно часто такого рода потребности являются независимыми от самого субъекта и быть, фактически, навязанными ему. При этом избавиться от подобных потребностей невозможно: так, например, каждому человеку необходим воздух, пища, вода. Это все – необходимые для банального существования потребности. За основу данного фактора можно также взять широко распространенную иерархическую пирамиду потребностей Маслоу.
Если какая-либо потребность переходит в разряд осознанной, то в таком случае она, зачастую, приобретает статус мотива. Тем не менее, следует отметить тот факт, что в течение своей жизни каждый индивидуум осознает великое множество различных потребностей, поэтому какая-либо единая система мотивации в его сознании представляет из себя достаточно сложный многоуровневый механизм, который, при этом, весьма часто бывает противоречивым и лишь отчасти осознаваемым.С целью систематизации данных процессов, в психологии был введен термин под названием «борьба мотивов», применяемый к определенной личности. Данный термин обозначает факт того, что существует определенная иерархическая система расположения сознательных мотивов, которые согласно совпадению своего уровня значимости, в какой-то момент вступают в конфликт между собой.
В результате этой внутренней борьбы определяется мотив-победитель, который таким образом приобретает статус конкретной цели. Компонентными единицами процессов мотивации принято считать так называемые мотивировки – это набор различных осознаваемых самим индивидуумом доводов, которые и представляются для него основой для формирования значимости того или иного мотива, доказывая его высокую значимость и превосходство над другими.
Цель представляет из себя приобретающую некоторую форму и образ желание, то есть это – полноценное понимание самим субъектом того, что он на самом деле хочет. Чаще всего это строго безупречный образ, образ желаемого, который полностью искажает действительность и реалии воплощения данной цели. Как идеальный образ, цель является достаточно сложной структурой в сознании индивидуума, которую образуют различные внутренние доводы, формулировки, а чаще всего еще и фантазии с домыслами.Разумеется, с точки зрения психологии цель рассматривается как вполне осмысленное и адекватное, более того даже рациональное явление, так как субъект в достаточной степени трезво осознает образ того, что он желает получить или достичь. Тем не менее, не стоит окончательно списывать эмоциональный фактор, выраженный у каждого из индивидуумов в той или иной степени. Эта эмоциональность и является основанием к тому, каким образом будет восприниматься сознательный образ поставленной цели.

Все существующие внутренние человеческие механизмы прогнозирования,в том числе потенциально возможного условия, применяются исключительно для выбора желаемой цели. В то же время для четкой постановки цели используется всего лишь конкретное событие в сознании индивидуума, которое субъективно определяется как обладающее максимальной вероятностью.
Следует также понимать, что реальный результат, полученный после выполнения всех спрогнозированных действий с затратой необходимых ресурсов, практически всегда расходится с воображаемым образом в момент его планирования.
Помимо образа самой цели, в нее также входит образ процесса достижения этой самой цели, а также, зачастую, о необходимых затратах ресурсов для достижения. Это своеобразный первичный анализ предстоящих шагов, являющийся одним из основных элементов сознательного планирования.

Из предыдущего пункта исходит следующий, который заключается в том факте, что представление о необходимых действиях и затрачиваемых ресурсах всегда идет в разрез с реальными возможностями и доступными средствами. Даже если планирование кажется идеальным и учитывающим все возможные перемены в будущем, оно все равно может объединять в себе большой спектр погрешностей и неучтенных внезапных факторов, которые в дальнейшем потребуют необходимой корректировки планов или даже задачи.
Наиболее яркое и четкое осознание задачи, видение желаемого образа, тем максимальной и эффективней будет происходить деятельность, необходимая для ее достижения. Стремление к результату будет происходить с наибольшей активностью, если индивидуум в буквальном смысле прочувствовал желанную цель.
Чем больше и эффективней стартовая мотивация индивидуума, тем в большей степени субъективная потенция желаемого будет искажаться в процессе его достижения.
В психологию уже давно введен достаточно актуальный термин, который называется «градиент мотивации». В его основу положено правило человеческой психики, которое выражается в максимальном увеличении активности и рабочего потенциала по мере того как желаемая цель все больше и больше приближается к реализации.

psytheater.com

Целеполагание и планирование в организации

СОДЕРЖАНИЕ Введение 1. Планирование 2. Целеполагание 3. Стратегическое планирование Заключение Литература

ВВЕДЕНИЕ С чего начинается работа любого менеджера? Для того чтобы эффективно управлять организацией необходимо, прежде всего, иметь четкое и непротиворечивое представление о том, куда мы идем, и почему мы идем именно этим путем. Это «представление» есть результат того, что принято называть планированием. Планирование – это важнейшая функция управления осуществляется путем составления планов работы организации, ее составных частей и работников. Основой в этом процессе является целеполагание – выбор целевых установок, обеспечивающих движение в заданном направлении. Стратегическое планирование задает направление для всей системы планов организации на рассматриваемый период времени. Планирование – это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников. Процесс планирования состоит из следующих стадий: установление целей, распределение ресурсов, доведение планов до работников. Планы классифицируются по длительности планового периода и уровням организационного планирования. Постановка целей – целеполагание – является важнейшим исходным моментом планирования. Целевая функция осуществляется через ряд этапов, каждый из которых соответствует тому или иному типу целевой установки: миссия, видение, цель. Первым этапом является разработка или уточнение миссии организации, выражающей философию и смысл ее существования. Видение организации разрабатывается на конечный длительный период и отражает представление о том, какой должна стать организация по истечении этого периода. Цели организации – это наиболее конкретное выражение миссии и видения в форме, доступной для управления процессом ее реализации. Постановка этих целей осуществляется в соответствии с выработанными теорией и практикой управления принципами. Существует множество различных способов классификации целей. Каждый из них описывает специфику разрабатываемых целей. Между всеми целями существует тесная связь и взаимообусловленность, что позволяет рассматривать их как систему целей организации – дерево целей. Стратегическое планирование, возникшее в 60-х гг. XX в., постоянно развивалось. В настоящее время планирование в организации осуществляется на нескольких уровнях. После постановки миссии, разработки видения организации и анализа стратегического профиля, необходимо определить продолжительность стратегического периода в рамках рассматриваемого видения и поставить соответствующие стратегические цели. Анализ внутренней и внешней среды позволяет сформулировать альтернативы и выбрать оптимальную стратегию развития организации на данный период. 1. ПЛАНИРОВАНИЕ Что понимается под планированием? Это процесс, который включает определение целей и задач организации и разработку всеобъемлющей иерархической структуры планов для объединения и координации всей деятельности компании. Планирование – это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации в целом, её подразделений, функциональных подсистем, отделов и служб. Планирование не всегда рассматривается как отдельный вид деятельности. Зачастую оно рассматривается в рамках стратегического планирования и формирования стратегии. Тем не менее, стратегическое управление и планирование не охватывает само по себе все вопросы планирования. Цели планирования. 1. Определение направления развития компании. Отсутствие единого направления делает развитие практически невозможным. В лучшем случае развитие будет проходить случайно и непостоянно, противореча планам и намерениям менеджмента. 2. Снижение влияния всевозможных изменений внешней и внутренней среды. Планы позволяют предусмотреть соответствующие изменения во внешней и внутренней среде и заранее подготовиться к негативным изменениям и максимально эффективно использовать позитивные. 3. Сведение к минимуму потерь от нерационального использования рабочей силы и ресурсов. Планы позволяют рационализировать использование всех видов ресурсов. Это следует, в частности, из того, о чем было замечено выше. Единая система планов предусматривает наиболее короткий путь к заданной цели. 4. Установление стандартов, пригодных в дальнейшем на этапе контроля. Правильно составленные планы предполагают возможность эффективного контроля их выполнения. Планирование как процесс включает в себя следующие этапы. 1. Установка целей и задач. Этот этап связан с определением, правильной постановкой и систематизацией целей организации. Если в организации осуществляется стратегическое планирование, то дальнейшая декомпозиция основных целей уступает место разработке стратегии. 2. Разработка стратегий, программ и планов для достижения целей. Стратегия, как способ и средство достижения поставленных целей определяет дальнейший процесс планирования. На этом этапе уточняются цели и задачи, формируются способы их достижения 3. Определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам. Эта стадия процесса планирования, как и следующая, представляют собой непосредственную границу, собственно, планирования и организации выполнения планов. Здесь определяется материальная сторона дела. 4. Доведение планов до всех, кто их должен выполнять, кто несет ответственность за их реализацию. Это необходимое условие успешного планирования. На практике много планов не выполняется правильно именно по причине искаженных или отсутствующих представлений работников организации о средствах и способах достижения поставленных целей. Этот этап граничит с функцией мотивации. Многообразие целей организации приводит к необходимости разработки системы взаимоувязанных планов работы, направленных на их достижение. Классификация всей совокупности планов организации производиться по длительности планового периода и по структурным составляющим организации. По длительности планового периода различают стратегические, тактические и оперативные планы. 1. Стратегические. Эти планы связаны с разработкой направлений развития организации и стратегическими целями. Подробно о стратегическом планировании пойдет речь ниже. В данном случае планирование охватывает период времени, как правило, 3–5 лет. 2. Тактические. Тактические планы составляются на среднесрочный период, примерно до 1 года. Выполнение тактических планов необходимо для реализации стратегических планов. 3. Оперативные. Этот вид планов связан с ежедневной работой, постановкой оперативных задач, выполнением, анализом ситуации и т.д. По структурным составляющим организации планы разделяют на планы по организации в целом, планы структурных единиц и функциональных подсистем. 1. Планы по организации в целом. Такие планы разрабатываются высшим менеджментом организации и обязательны к выполнению всеми ее подразделениями 2. Планы структурных единиц. Это могут быть планы независимых бизес-единиц, центров прибыли, более или менее самостоятельных подразделений организации, определяющих самостоятельно направления реализации общих планов организации. 3. Планы функциональных подсистем. Это низший уровень организационного планирования. В этом случае планы составляются по функциональным подсистемам организации – таким как производственная, финансовая, сбытовая и т.п. Таким образом, планирование является необходимой стадией процесса управления. Оно позволяет определить направление развития компании, снизить затраты и рационализировать использование всех ресурсов в организации. Ядром планирования является целеполагание. Помимо целеполагания, процесс планирования включает разработку стратегий, программ и планов реализации поставленных целей, определение необходимых ресурсов и доведение планов до исполнителей. Планы можно разделять по критерию длительности планового периода и по структурным составляющим организации. Все планы взаимно увязаны друг с другом и представляют из себя единую систему планов организации.

2. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ Целеполагание – установка целей, основа планирования. Существует 3 типа целевых установок: миссия, видение и, собственно, цель. Миссия определяет то, для чего создана и существует организация, придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Миссия – это заявление, отражающее интересы общества, владельцев и персонала предприятия, дающее общее представление о сфере деятельности, общих принципах работы и т.п. Миссия – смысл существования организации. Потребность в определении миссии организации появилась в 70-х годах, когда нужно было кратко охарактеризовать организацию и ее основные отличия от других, когда нужно было найти исходную точку стратегии организации. Введение этого понятия в широкий оборот обусловлено следующими основными причинами: 1) повысилась роль общественного, государственного политического и др. контроля над деятельностью организаций; 2) владельцы организаций осознали, что только их цели или только прибыль не могут более быть основной целью организации; 3) в условиях перенасыщенного рынка от организации потребовалось определение ее «индивидуального лица»; 4) появилась необходимость интеграции на уровне макросоциума (нация, регион, потребители) и на уровне микросоциума (персонал организации, деловые партнеры, инвесторы). Очевидно, что хорошая миссия – это вещь первостепенной важности, и важность эта постоянно увеличивается. Теория и практика менеджмента не выработала единого подхода к правилам разработки миссии. Однако есть ряд рекомендаций, которые следуют из общих требований практики: 1) миссия безвременна, то есть формулируется вне временных рамок; 2) миссия не должна полностью зависеть от текущего положения дел и состояния организации; 3) в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли или ограничивать систему целей потребностями руководства организации; 4) между миссией организации, ее целями и миссиями ее подразделений не должно быть противоречий. Если миссия формулируется на неопределенное время, то видение организации разрабатывается на определенный срок. Как правило, это достаточно продолжительный срок, около 10–20 лет. Видение – это то, какой мы хотим видеть нашу организацию через 10–20 лет. Видение – картина развития на 10-20 лет. Это видение может быть совершенно не связано с сегодняшним состоянием организации. Для того чтобы сформулировать видение нужно задать себе следующие вопросы: 1. Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем? 2. Что из себя представляет наш бизнес сейчас и каким он станет в будущем? 3. Кто является потребителями нашей продукции (услуг) и на какую группу покупателей организация будет ориентироваться в будущем? 4. Какими способами мы собираемся увеличивать ценность нашей продукции для потребителей? Видение – это уже более или менее конкретная ситуация в будущем, к которой организация должна стремиться. Ответы на эти вопросы должны быть тщательно продуманы, так как на них базируется последующая работа по установлению целей организации. Цели – это основные задачи. Цели – это результаты, к которым стремиться индивидуум, группа лиц или организация в целом. Цели – это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Существует и много других определений целей вообще и целей организации в частности. Их определяют как опредемечиваемый мотив, как некое идеальное состояние, как ситуация в будущем и т.п. Все эти определения верны и отражают тот контекст, котором они рассматриваются. Здесь цель можно определить через понятие миссии – как конкретизацию миссии в форме доступной для управления процессом ее реализации. Цель – это конкретизация миссии в форме доступной для управления процессом ее реализации. Правильно поставленная цель – половина сделанной работы. При, казалось бы, относительной простоте постановки целей, здесь существует много проблем. Практикой управления выведен ряд правил, помогающих правильно поставить цели: 1. Прежде всего, цель имеет четкие временные рамки. По истечении установленного срока цель должна быть выполнена 2. Цель должна быть конкретной. В ряде ситуаций, сложно говорить о конкретных целях, но в каждой такой ситуации нужно отдавать себе отчет в том, что это скажется на всех последующих этапах, и в особенности на этапе контроля. 3. Цель должна быть адресной. Поставить цель до конца означает ответить на вопрос: кто будет выполнять ее, когда, где, при каких условиях и т.п. 4. Цель не должна противоречить другим целям и самой себе (она должна быть реально достижимой). Многообразие работ, выполняемых в организации, соответствует многообразию целей. Цели можно разделять по таким ключевым критериям как: период времени, содержание, повторяемость, структура организации, функциональные подсистемы и т.д. По периоду времени цели подразделяются на следующие типы: 1. Стратегические. Период, на который устанавливаются стратегические цели зависит от состояния внешней среды организации. Чем она более подвижна, нестабильно и менее предсказуема, тем меньше этот период. Он может колебаться в пределах от 1–2 лет до 5–10 лет. 2. Тактические. Эти и последующие цели логически развертываются из стратегических целей. Такие цели охватывают период от года до 3–5 лет. Увеличивается значение количественных параметров.

www.coolreferat.com

Целеполагание и планирование в организации

Цель такого анализа – выявить возможности и угрозы, связанные с поставленными стратегическими целями: что может помешать выполнению поставленных целей и какие дополнительные возможности могут быть реализованы в течение этого стратегического периода.

Если анализ внешней среды ведет к установлению возможностей и угроз для организации, то внутренняя среда анализируется на предмет ее сильных и слабых сторон в отношении поставленный стратегических целей.

Сильные стороны – виды деятельности, которые фирма выполняет хорошо, или ресурсы, которые она контролирует.

Слабые стороны – виды деятельности, которые фирма выполняет плохо, или ресурсы, в которых она нуждается, но не обладает ими.

Для этого есть различные подходы: простой анализ по функциональным подсистемам в организации, анализ основных и вспомогательных процессов в организации, анализ ключевых компетенций.

Ключевые компетенции – главные, создающие ценность, навыки, характеристики и ресурсы организации, определяющие ее конкурентоспособность.

Помимо этих методов можно использовать также методы анализа жизненного цикла продукции, методы продуктово-портфельной матрицы, матрицы анализа конкурентов и т.п. Эти методы подробно рассматриваются курсах по стратегическому управлению.

Для сопоставления и комплексной оценки внешней и внутренней среды организации используют метод SWOT-анализа, где в матрице из четырех квадрантов последовательно и лаконично отмечают все установленные в ходе анализа сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы.

По результатам анализа и оценки внешней и внутренней среды формулируются стратегические альтернативы. Изначально они могут быть сформулированы в виде типовых стратегий, т.е. неких базовых решений, для типовых условий. В этом плане выделяют продуктовые стратегии, конкурентные и т.п.

Выбор стратегии осуществляется на основе заранее сформулированных критериев и в рамках конкретных алгоритмов и методик стратегического планирования.

Выбранные типовые стратегии затем доводятся в соответствии со спецификой рассматриваемой ситуации.

Несмотря на то, что целью этапа планирования стратегии является, собственно, предложение стратегии развития организации и известно много различных алгоритмов планирования подобных описанному вкратце выше, многие ученые и практики в области стратегического управления считают до конца не понятным сам момент «появления стратегии», который они отделяют от последующего планирования этой стратегии.

Этап 2. Разработка программ, планов и методов реализации стратегии.

Стратегия развития организации является основой для всей остальной системы планов в организации. Этот этап направлен на превращение стратегии организации и поставленных стратегических целей во взаимоувязанную систему планов организации и ее подразделений, формирование системы стратегических, тактических и оперативных планов. Результаты составления этой системы планов – это, как правило, мероприятия, связанные с проведением важных изменений в организации: в ее структуре, системах оплаты труда, производственных процессах и т.п.

Этап 3. Контроль и оценка.

Этот этап связан со стадией реализации стратегии. Здесь проводятся конкретные изменения, реализуется система планов и программы мероприятий. По ходу реализации стратегических планов собирается вся информация об участниках процесса и основных показателях деятельности, происходит постоянное сравнение достигнутых результатов и запланированных показателей с тем, чтобы вовремя принять необходимые меры и скорректировать курс.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Планирование является необходимой стадией процесса управления. Оно позволяет определить направление развития компании, снизить затраты и рационализировать использование всех ресурсов в организации.

Ядром планирования является целеполагание. Помимо целеполагания, процесс планирования включает разработку стратегий, программ и планов реализации поставленных целей, определение необходимых ресурсов и доведение планов до исполнителей.

Планы можно разделять по критерию длительности планового периода и по структурным составляющим организации. Все планы взаимно увязаны друг с другом и представляют из себя единую систему планов организации.

В организации существуют такие целевые установки как миссия, видение и цели. Миссия – это наиболее глобальная целевая установка, разрабатывающаяся на весь срок существования организации. Она отражает то, для чего создана и существует организация. Видение – это то, какой мы хотим видеть нашу организацию через достаточно продолжительный срок. Оно может совсем не зависеть от текущего состояния дел в организации. Цели – это наиболее конкретные целевые установки. Цели должны быть определены во времени, конкретны, адресны, достижимы и непротиворечивы.

Цели очень разнообразны, для того чтобы привести их в систему на практике можно использовать метод дерева целей. Управление по целям позволяет реализовать поставленные цели за счет гибкого использования обратной связи и четкой, постоянно уточняющейся системы целей.

Основу планирования в организации составляет стратегическое планирование. Правильно поставленное стратегическое планирование является источником всей системы планов в организации. Модель стратегического управления раскрывает взаимосвязь основных этапов: планирования стратегии, разработке на ее основе системы планов и программ и контроль реализации стратегии.

Литература

1. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 1998. – 296 с.

2. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. – М.: ДеКа, 2004.

3. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001.

4. Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент, 6-е изд.: Пер. с англ. – М.: ИД «Вильямс», 2004.

5. Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2000.

6. Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. — М., 1997.

mirznanii.com

Целеполагание и планирование в организации

Главная » Рефераты » Текст работы «Целеполагание и планирование в организации - Менеджмент и трудовые отношения»

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА «ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАЛЕНИЯ»

РЕФЕРАТ

Целеполагание и планирование в организации

Выполнил___________________________

Принял: ТОМОРАДЗЕ И. В.

Москва

2008

СОДЕРЖАНИЕ

- В в е д е н и е -

1. Планирование

2. Целеполагание

3. Стратегическое планирование

- З а к л ю ч е н и е -

Литература

ВВЕДЕНИЕ

С чего начинается работа любого менеджера? Для того чтобы эффективно управлять организацией необходимо, прежде всего, иметь четкое и непротиворечивое представление о том, куда мы идем, и почему мы идем именно этим путем. Это «представление» есть результат того, что принято называть планированием.

Планирование - это важнейшая функция управления осуществляется путем составления планов работы организации, ее составных частей и работников. Основой в этом процессе является целеполагание - выбор целевых установок, обесᴨȇчивающих движение в заданном направлении. Стратегическое планирование задает направление для всей системы планов организации на рассматриваемый ᴨȇриод времени.

Планирование - это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников. Процесс планирования состоит из следующих стадий: установление целей, распределение ресурсов, доведение планов до работников. Планы классифицируются по длительности планового ᴨȇриода и уровням организационного планирования.

Постановка целей - целеполагание - является важнейшим исходным моментом планирования. Целевая функция осуществляется через ряд этапов, каждый из котоҏыҳ соответствует тому или иному типу целевой установки: миссия, видение, цель. Первым этапом является разработка или уточнение миссии организации, выражающей философию и смысл ее существования. Видение организации разрабатывается на конечный длительный ᴨȇриод и отражает представление о том, какой должна стать организация по истечении этого ᴨȇриода.

Цели организации - это наиболее конкретное выражение миссии и видения в форме, доступной для управления процессом ее реализации. Постановка этих целей осуществляется в соответствии с выработанными теорией и практикой управления принципами. Существует множество различных способов классификации целей. Каждый из них описывает сᴨȇцифику разрабатываемых целей. Между всеми целями существует тесная связь и взаимообусловленность, что позволяет рассматривать их как систему целей организации - дерево целей.

Стратегическое планирование, возникшее в 60-х гг. XX в., постоянно развивалось. В настоящее время планирование в организации осуществляется на нескольких уровнях.

После постановки миссии, разработки видения организации и анализа стратегического профиля, необходимо определить продолжительность стратегического ᴨȇриода в рамках рассматриваемого видения и поставить соответствующие стратегические цели. Анализ внутренней и внешней среды позволяет сформулировать альтернативы и выбрать оптимальную стратегию развития организации на данный ᴨȇриод.

1. ПЛАНИРОВАНИЕ

Что понимается под планированием? Это процесс, который включает определение целей и задач организации и разработку всеобъемлющей иерархической структуры планов для объединения и координации всей деятельности компании.

Планирование - это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации в целом, её подразделений, функциональных подсистем, отделов и служб.

Планирование не всегда рассматривается как отдельный вид деятельности. Зачастую оно рассматривается в рамках стратегического планирования и формирования стратегии. Тем не менее, стратегическое управление и планирование не охватывает само по себе все вопросы планирования.

Цели планирования.

Определение направления развития компании. Отсутствие единого направления делает развитие практически невозможным. В лучшем случае развитие будет проходить случайно и непостоянно, противореча планам и намерениям менеджмента.

Снижение влияния всевозможных изменений внешней и внутренней среды. Планы позволяют предусмотреть соответствующие изменения во внешней и внутренней среде и заранее подготовиться к негативным изменениям и максимально эффективно использовать позитивные.

Сведение к минимуму потерь от нерационального использования рабочей силы и ресурсов. Планы позволяют рационализировать использование всех видов ресурсов. Это следует, в частности, из того, о чем было замечено выше. Единая система планов предусматривает наиболее короткий путь к заданной цели.

Установление стандартов, пригодных в дальнейшем на этаᴨȇ контроля. (С) Информация опубликована на ReferatWork.ru Правильно составленные планы предполагают возможность эффективного контроля их выполнения.

Планирование как процесс включает в себя следующие этапы.

Установка целей и задач. Этот этап связан с определением, правильной постановкой и систематизацией целей организации. Если в организации осуществляется стратегическое планирование, то дальнейшая декомпозиция основных целей уступает место разработке стратегии.

Разработка стратегий, программ и планов для достижения целей. Стратегия, как способ и средство достижения поставленных целей определяет дальнейший процесс планирования. На этом этаᴨȇ уточняются цели и задачи, формируются способы их достижения

Определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам. Эта стадия процесса планирования, как и следующая, представляют собой непосредственную границу, собственно, планирования и организации выполнения планов. Здесь определяется материальная сторона дела.

Доведение планов до всех, кто их должен выполнять, кто несет ответственность за их реализацию. Это необходимое условие усᴨȇшного планирования. На практике много планов не выполняется правильно именно по причине искаженных или отсутствующих представлений работников организации о средствах и способах достижения поставленных целей. Этот этап граничит с функцией мотивации.

Многообразие целей организации приводит к необходимости разработки системы взаимоувязанных планов работы, направленных на их достижение. Классификация всей совокупности планов организации производиться по длительности планового ᴨȇриода и по структурным составляющим организации.

По длительности планового ᴨȇриода различают стратегические, тактические и оᴨȇративные планы.

Стратегические. Эти планы связаны с разработкой направлений развития организации и стратегическими целями. Подробно о стратегическом планировании пойдет речь ниже. В данном случае планирование охватывает ᴨȇриод времени, как правило, 3-5 лет.

Тактические. Тактические планы составляются на среднесрочный ᴨȇриод, примерно до 1 года. Выполнение тактических планов необходимо для реализации стратегических планов.

Оᴨȇративные. Этот вид планов связан с ежедневной работой, постановкой оᴨȇративных задач, выполнением, анализом ситуации и т.д.

По структурным составляющим организации планы разделяют на планы по организации в целом, планы структурных единиц и функциональных подсистем.

Планы по организации в целом. Такие планы разрабатываются высшим менеджментом организации и обязательны к выполнению всеми ее подразделениями

Планы структурных единиц. Это могут быть планы независимых бизес-единиц, центров прибыли, более или менее самостоятельных подразделений организации, определяющих самостоятельно направления реализации общих планов организации.

Планы функциональных подсистем. Это низший уровень организационного планирования. В этом случае планы составляются по функциональным подсистемам организации - таким как производственная, финансовая, сбытовая и т.п.

Итак, планирование является необходимой стадией процесса управления. Оно позволяет определить направление развития компании, снизить затраты и рационализировать использование всех ресурсов в организации. Ядром планирования является целеполагание. Помимо целеполагания, процесс планирования включает разработку стратегий, программ и планов реализации поставленных целей, определение необходимых ресурсов и доведение планов до исполнителей.

Планы можно разделять по критерию длительности планового ᴨȇриода и по структурным составляющим организации. Все планы взаимно увязаны друг с другом и представляют из себя единую систему планов организации.

2. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ

Целеполагание - установка целей, основа планирования. Существует 3 типа целевых установок: миссия, видение и, собственно, цель.

Миссия определяет то, для чего создана и существует организация, придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Миссия - это заявление, отражающее интересы общества, владельцев и ᴨȇрсонала предприятия, дающее общее представление о сфере деятельности, общих принципах работы и т.п.

Миссия - смысл существования организации.

Потребность в определении миссии организации появилась в 70-х годах, когда нужно было кратко охарактеризовать организацию и ее основные отличия от других, когда нужно было найти исходную точку стратегии организации. - В в е д е н и е - этого понятия в широкий оборот обусловлено следующими основными причинами:

повысилась роль общественного, государственного политического и др. контроля над деятельностью организаций;

владельцы организаций осознали, что только их цели или только прибыль не могут более быть основной целью организации;

в условиях ᴨȇренасыщенного рынка от организации потребовалось определение ее «индивидуального лица»;

появилась необходимость интеграции на уровне макросоциума (нация, регион, потребители) и на уровне микросоциума (ᴨȇрсонал организации, деловые партнеры, инвесторы).

Очевидно, что хорошая миссия - это вещь ᴨȇрвостеᴨȇнной важности, и важность эта постоянно увеличивается. Теория и практика менеджмента не выработала единого подхода к правилам разработки миссии. Однако есть ряд рекомендаций, которые следуют из общих требований практики:

1) миссия безвременна, то есть формулируется вне временных рамок;

2) миссия не должна полностью зависеть от текущего положения дел и состояния организации;

3) в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли или ограничивать систему целей потребностями руководства организации;

4) между миссией организации, ее целями и миссиями ее подразделений не должно быть противоречий.

Если миссия формулируется на неопределенное время, то видение организации разрабатывается на определенный срок. Как правило, это достаточно продолжительный срок, около 10-20 лет. Видение - это то, какой мы хотим видеть нашу организацию через 10-20 лет.

Видение - картина развития на 10-20 лет.

Это видение может быть совершенно не связано с сегодняшним состоянием организации. Для того чтобы сформулировать видение нужно задать себе следующие вопросы:

Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем?

Что из себя представляет наш бизнес сейчас и каким он станет в будущем?

Кто является потребителями нашей продукции (услуг) и на какую группу покупателей организация будет ориентироваться в будущем?

Какими способами мы собираемся увеличивать ценность нашей продукции для потребителей?

Видение - это уже более или менее конкретная ситуация в будущем, к которой организация должна стремиться. Ответы на эти вопросы должны быть тщательно продуманы, так как на них базируется последующая работа по установлению целей организации.

Цели - это основные задачи.

Цели - это результаты, к которым стремиться индивидуум, группа лиц или организация в целом.

Цели - это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Существует и много других определений целей вообще и целей организации в частности. Их определяют как опредемечиваемый мотив, как некое идеальное состояние, как ситуация в будущем и т.п. Все эти определения верны и отражают тот контекст, котором они рассматриваются. Здесь цель можно определить через понятие миссии - как конкретизацию миссии в форме доступной для управления процессом ее реализации.

Цель - это конкретизация миссии в форме доступной для управления процессом ее реализации.

Правильно поставленная цель - половина сделанной работы. При, казалось бы, относительной простоте постановки целей, здесь существует много проблем. Практикой управления выведен ряд правил, помогающих правильно поставить цели:

Прежде всего, цель имеет четкие временные рамки. По истечении установленного срока цель должна быть выполнена

Цель должна быть конкретной. В ряде ситуаций, сложно говорить о конкретных целях, но в каждой такой ситуации нужно отдавать себе отчет в том, что это скажется на всех последующих этапах, и в особенности на этаᴨȇ контроля. (С) Информация опубликована на ReferatWork.ru

Цель должна быть адресной. Поставить цель до конца означает ответить на вопрос: кто будет выполнять ее, когда, где, при каких условиях и т.п.

Цель не должна противоречить другим целям и самой себе (она должна быть реально достижимой).

Многообразие работ, выполняемых в организации, соответствует многообразию целей. Цели можно разделять по таким ключевым критериям как: ᴨȇриод времени, содержание, повторяемость, структура организации, функциональные подсистемы и т.д.

По ᴨȇриоду времени цели подразделяются на следующие типы:

Стратегические. Период, на который устанавливаются стратегические цели зависит от состояния внешней среды организации. Чем она более подвижна, нестабильно и менее предсказуема, тем меньше этот ᴨȇриод. Он может колебаться в пределах от 1-2 лет до 5-10 лет.

Тактические. Эти и последующие цели логически развертываются из стратегических целей. Такие цели охватывают ᴨȇриод от года до 3-5 лет. Увеличивается значение количественных параметров.

Оᴨȇративные. Это цели на уровне конкретных задач, которые должны быть выполнены за 1 год, за полгода, за квартал, месяц, неделю, рабочий день и т.д. Эти цели имеют, как правило, четкое количественное выражение.

По содержанию цели могут быть экономическими (прибыль, дивиденды, расходы), социальными (социальное обесᴨȇчение работников организации), организационными (предусматривающие изменения в структуре организации, изменение параметров систем на уровне организации), техническими (развитие техники и технологий), научными, политическими, экологическими и т.д.

По повторяемости цели могут быть ᴨȇриодически повторяемые, постоянно решаемые и разовые. Этот параметр имеет очень важное значение при планировании работ по выполнению этой цели и определению способов ее достижения. На реализацию повторяемых целей можно затратить больше средств, что окупиться при повторе. Это заставляет искать нечто общее в различных целях, что можно было бы повторить в дальнейшем.

По структуре организации выделяют цели организации и цели подразделений. Эти цели не должны противоречить друг другу и соответствовать стратегическим целям.

По функциональным подсистемам можно выделить цели, устанавливаемые для подсистем маркетинга, производства, финансов и т.д.

Кроме всем известных видов целей, более всего применяющихся на практике, таких как, цели по ᴨȇриоду времени и по подсистемам, есть и менее распространенные классификации, например, по приоритетности: особо приоритетные, приоритетные и остальные. Это важно в особенности для технологий управления по целям. Принцип Парето, например гласит, что как правило 20% усилий, дают 80% результатов. Остальные, 80% усилий дают только 20% результатов. Правильно выделить нужные цели, те 20%, и сконцентрироваться на их достижении - это уже искусство управления.

Количество и разнообразие целей при решении сложных задач достаточно велико. Для систематизации всего этого многообразия используют т.н. «дерево целей».

Дерево целей - это древовидный граф, позволяющий упорядочить цели организации в непротиворечивую систему. Он используется также как метод декомпозиции целей.

Как видно из понятия цели, ее характеристик и видов, это очень непростая задача. Для правильной декомпозиции целей помимо требований к постановке целей, о котоҏыҳ говорилось выше, можно выделить три главных правила, относящиеся к построению самого графа:

В вершине графа отражается одна или несколько ключевых целей

Главное правило декомпозиции цели любого уровня состоит в следующем: выполнение подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня

Подцели одного уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга.

Управление по целям представляет из себя конкретный метод управления, основанный на постановке целей и контроле за их выполнением. Разработанный известным американским ученым П.Ф. Друкером, этот самый метод получил большое распространение в практике управления.

Главные задачи, которые решает управление по целям, по словам самого Друкера - это:

оценка «широкого сᴨȇктра коммерческих, производственных и социальных процессов». Это было одним из оснований разработки этого метода - расширение сᴨȇктра целей;

проверка истинности утверждений, латентно заложенных менеджером в основу проводимого курса;

оценка и прогнозирование поведения отдельных работников, подразделений и других организаций;

совершенствование деятельности организаций.

Несмотря на то, что практика показывает высокую эффективность этого метода, он применим не всегда. Существует ряд принципов реализации этого метода, которые можно рассматривать в ряде случаев и как ограничения, и как недостатки:

Метод должен максимально полно охватывать цели организации. В ряде случаев плохая организация управления уже на этом этаᴨȇ отсекает возможность применения этого метода, до исправления этой ситуации;

Каждый руководитель должен иметь четкие цели полномочия и обязанности. Все эти три элемента должны соответствовать друг другу. Во многих организациях управление жестко централизовано и говорить о постановке целей в рамках этого метода, который предполагает определенную свободу действий, ограниченную помимо полномочий только контролем, не приходится. В таких организациях просто спускаются конкретные задания, подразумевающие определенный способ выполнения;

Вся система целей согласуется, и в зависимости от этого организуется работа по их выполнению. Согласование происходит по возможности путем совместного обсуждения и взаимных консультаций.

Этапы управления по целям во многом традиционны для процесса управления, помимо уточнения обязанностей и полномочий на ᴨȇрвом этаᴨȇ, это: разработка и согласование системы целей; согласование реальных планов по их достижению; измерение, оценка и контроль достигнутых каждым руководителем результатов. Заслуга метода управления по целям, состоит не столько в организации стадий процесса управления, сколько в расширении «сᴨȇктра целей» и последовательном и целенаправленном улучшении основных и вспомогательных процессов за счет эффективного использования обратной связи. Немалую роль играет также и мотивация работников посредством их участия в процессе целеполагания.

3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Стратегия - генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Выделяют три основных уровня стратегий. Стратегия корпоративного уровня направлена на определение того, какими направлениями бизнеса следует заниматься организации. Стратегией бизнес-уровня определяется, на основе каких принципов и методов организация будет конкурировать в каждом конкретном виде бизнеса, которыми она занимается. Стратегия функционального уровня разрабатывается для того, чтобы указать, каким образом функциональные подразделения организации будут поддерживать стратегию бизнес-уровня.

Каждый уровень стратегии призван ответить на определенные вопросы. Рассмотрим подробнее все три уровня.

Если организация занимается несколькими видами бизнеса, то ей необходима стратегия корпоративного уровня - стратегия организации в целом. Она призвана ответить на вопрос: каким видом или видами бизнеса следует заниматься компании? На этом уровне стратегии распределяются роли, которые будут играть в организации каждая ее бизнес-единица (или организационная единица).

Стратегии бизнес-уровня отвечают на вопрос: каким образом следует конкурировать в каждом конкретном направлении бизнеса? Для малых организаций, занимающихся однородным бизнесом, выпускающих один вид продукции и не выходящих на разные рынки, стратегия бизнес-уровня обычно совпадает с корпоративной.

Функциональная стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса призвана поддерживать стратегию бизнес уровня. В организациях, имеющих традиционные функциональные отделы - производственный отдел, отдел маркетинга, кадровый, научно-исследовательский, конструкторский и финансовый, - их стратегии должны быть направлены на поддержку стратегии бизнес-уровня.

Также необходимо учитывать, что уровни стратегии взаимосвязаны между собой.

История стратегического планирования - раньше оно называлось именно так - берет свое начало с 60-х гг., когда организации начинают осознавать роль и воздействие внешней среды. Если раньше достаточно было долгосрочного планирования, то теᴨȇрь необходимо учитывать воздействие ситуации. между долгосрочным и стратегическим планированием есть существенная разница в этом отношении, несмотря на то, что и тот и другой вид планирования охватывают приблизительно одинаковый ᴨȇриод времени. Различие, условно говоря, в направлении «вектора планирования». Если долгосрочное планирование осуществляется, так сказать, «от базы», то есть мы экстраполируем ситуацию от текущего состояния дел и вектор направлен от настоящего в будущее, то в стратегическом планировании, наоборот, от будущего в настоящее. Имеется в виду, что вначале определяется некая ситуация в будущем и то, какой должна быть организация, возможно даже абсолютно независимо от текущего состояния дел, а потом «прокладывается путь» в настоящее.

Это было новым для теории и практики управления того времени. Организации сами творили свою судьбу. Вначале это выражалось в т.н. портфельной стратегии, когда основные стратегические усилия были направлены на устранение тех видов продукции, подразделений и предприятий, которые работают неудовлетворительно и приобретение/организация эффективно работающих. Во многих случаях прибегали к слияниям и реструктуризации.

Принципиально новая идея стратегии была выдвинута американским ученым М. Портером в 80-х гг. ХХ в. Она основывалась на соединении микроэкономики и управления: конкурентных преимуществах фирмы. М. Портер установил, что существует т.н. пять сил конкуренции, которые определяют возможность и силу конкурентной борьбы, а также обосновал два базовых принципиально различных типа стратегий: стратегии дифференциации (удерживают конкурентное преимущество за счет того, что организация делает что-либо так, как не может никто другой), которым отдавал предпочтение и стратегии экономии на издержках (удерживают конкурентное преимущество, делая то же, что и другие, но дешевле).

Следующим этапом в развитии идей стратегии является концепция ключевых комᴨȇтенций, разработанная С.К. Прахаладом и Г. Хэмелом. Суть ее заключалась в том, что организация обладает набором так называемых ключевых комᴨȇтенций, то есть тем, что она умеет делать больше всего и что, собственно, лежит в основе всех ее конкурентоспособных видов продукции.

Развитие не стоит на месте и появляется много новых подходов. Более того, понятию «стратегическое планирование» пришло на смену понятие «стратегическое управление». А это предполагает наличие и других функций процесса управления помимо функции планирования. В этом смысле говорят о модели стратегического управления.

Однако ряд влиятельных ученых в области стратегического управления считают, что современные условия требуют нового понимания стратегии. В частности, многие пытаются представить стратегию, как нечто сложное и целое, не поддающееся методикам формального планирования, то есть не являющееся результатом применения этих методик. По их мнению, нельзя создать хорошую стратегию основываясь на этом также как нельзя совершить научное открытие, следую некой формальной методике научных открытий. Мы можем описать, как мы пришли к этому открытию после того как оно произошло, но не можем применить эти наблюдения для того чтобы совершать новые открытия. Так, крупный современный ученый в этой области Г. Минцберг считает, что нужно разделять такие понятия, как "strategic planning" (стратегическое планирование) от "strategic thinking" (стратегическое мышление). Он считает, что без второго не получится стратегии, что второе предшествует ᴨȇрвому, планирование - это формальный акт, связанный с внедрением имеющейся стратегии. Аналогично, другой известный ученый Г. Хэмел считает, что нужно отличать "strategic planning" (стратегическое планирование) от "strategizing" ("стратеᴦᴎҏование"). Последнее, по его мнению, представляется как революция, которую должны совершать революционно настроенные предприниматели в организации.

Принципиально иным подходом является подход к стратегии как к системе простых правил. По мнению К. Айзенхардт, стратегию нужно представлять как можно проще, на основе нескольких ключевых основных процессов и общих правил, которые позволяют "схватывать на лету" и реализовывать возникающиездесь и там возможности в турбулентной и непредсказуемой внешней среде.

Модель процесса стратегического управления раскрывает взаимосвязь этапов процесса стратегического управления:

1. Планирование стратегии. Результатом и главной задачей этого этапа является выработка стратегии. Сам этот этап включает такие стадии, как:

* определение/уточнение миссии организации;

* формулирование стратегического намерения;

* постановка стратегических целей;

* обоснование и выбор стратегии.

2. Разработка программ, планов и методов реализации стратегии. На этом этаᴨȇ определяются масштабы необходимых изменений: какие изменения и где (структура, культура, системы оплаты труда и т.п.) нужно произвести и как нужно осуществить. Здесь можно выделить такие стадии как:

* стратегические планы организации в целом;

* стратегические планы структурных подразделений организации.

3. Этап контроля и оценки. Этот этап необходим на стадии реализации стратегии для корректировки достижения стратегических целей, и может включать следующие стадии:

* измерение достигнутых результатов;

* оценка;

* регулирование и корректировка.

Остановимся подробнее на этих этапах. Основное внимание в рамках этой модели мы уделим процессу стратегического планирования.

Этап 1. Планирование стратегии.

Процесс стратегического планирования начинается с миссии организации. Все дальнейшие стадии планирования тесно зависят от миссии.

В ряде случаев, разработка стратегии ведется не вᴨȇрвые и у организации есть определенный стратегический профиль, как результат преследования определенной стратегии.

На основе сопоставления миссии организации и текущего стратегического профиля составляется общее представление о том, куда идти дальше: формулируется стратегическое намерение (видение) организации.

Срок видения организации составляет, как правило, 10-20 лет. После того как обоснован конкретный срок видения, он разделяется на ряд стратегический ᴨȇриодов, которые также требуют дополнительного обоснования. Для этого можно использовать предварительный анализ внешней и внутренней среды.

Определив срок стратегического ᴨȇриода, необходимо поставить стратегические цели на этот ᴨȇриод, соблюдая при этом основные требования к постановке стратегических целей (помимо общих требований к постановке целей, рассмотренных ранее):

Цели устанавливаются в ключевых для организации областях. Это может быть конкуренция и рынки, прибыль, сбыт продукции целевые рынки, маркетинг, производство, ᴨȇрсонал, финансы, контроль, исследования и разработки и т.п.

Целей не должно быть слишком много. Люди воспринимают, как правило, не больше 4-7 стратегических целей.

Необходимо четко расставить приоритеты, взаимно увязать цели.

Следующая стадия - это более глубокий анализ внешней и внутренней среды.

Внешняя среда организации представлена факторами внешней среды прямого и косвенного воздействия. Анализ внешней среды может вестись на основе детального и последовательного рассмотрения этих факторов. Общий анализ факторов внешней среды прямого воздействия может быть дополнен оценкой "пяти сил конкуренции", отражающих все возможные источники угроз и возможностей для организации. Появление новых конкурентов и товаров-заменителей может означать снижение прибыли, сокращение рынка, усиление конкуренции, способность/возможность поставщиков и покупателей торговаться может прямо сказаться на ценах входа/выхода и т.д. Даже простой анализ этих пяти сил может значительно помочь в оценке внешней среды прямого воздействия.

Анализ возможностей и угроз по факторам внешней среды прямого воздействия дополняется более широким охватом внешней среды косвенного воздействия. Анализ производиться по ряду направлений, характеризующих воздействие демографических, экономических, технологических, политических, правовых, социально-культурных сил общества. При этом используются показатели, характеризующие динамику и тенденции их изменения.

Цель такого анализа - выявить возможности и угрозы, связанные с поставленными стратегическими целями: что может помешать выполнению поставленных целей и какие дополнительные возможности могут быть реализованы в течение этого стратегического ᴨȇриода.

Сильные стороны - виды деятельности, которые фирма выполняет хорошо, или ресурсы, которые она контролирует.

Слабые стороны - виды деятельности, которые фирма выполняет плохо, или ресурсы, в котоҏыҳ она нуждается, но не обладает ими.

Ключевые комᴨȇтенции - главные, создающие ценность, навыки, характеристики и ресурсы организации, определяющие ее конкурентоспособность.

Выбранные типовые стратегии затем доводятся в соответствии со сᴨȇцификой рассматриваемой ситуации.

Этап 2. Разработка программ, планов и методов реализации стратегии.

Стратегия развития организации является основой для всей остальной системы планов в организации. Этот этап направлен на превращение стратегии организации и поставленных стратегических целей во взаимоувязанную систему планов организации и ее подразделений, формирование системы стратегических, тактических и оᴨȇративных планов. Результаты составления этой системы планов - это, как правило, мероприятия, связанные с проведением важных изменений в организации: в ее структуре, системах оплаты труда, производственных процессах и т.п.

Этап 3. Контроль и оценка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В организации существуют такие целевые установки как миссия, видение и цели. Миссия - это наиболее глобальная целевая установка, разрабатывающаяся на весь срок существования организации. Она отражает то, для чего создана и существует организация. Видение - это то, какой мы хотим видеть нашу организацию через достаточно продолжительный срок. Оно может совсем не зависеть от текущего состояния дел в организации. Цели - это наиболее конкретные целевые установки. Цели должны быть определены во времени, конкретны, адресны, достижимы и непротиворечивы.

Литература

Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1998. - 296 с.

Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. - М.: ДеКа, 2004.

Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001.

Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент, 6-е изд.: Пер. с англ. - М.: ИД «Вильямс», 2004.

Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 2000.

Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. -- М., 1997.

referatwork.ru

Выступление на тему "Целеполагагие как компонент и основа планирования"

Целеполагание как компонент и основа планирования

Успешность планирования и организации воспитательного процесса зависит от того, как педагоги владеют теорией и методикой целеполагания, без которого не может происходить верное и корректное составление плана. В то же время анализ опыта организаторов воспитательной работы показал, что педагоги-практики часто либо не придают большого значения формулировке целей и задач воспитательного процесса, либо вообще упускают этот момент при планировании деятельности, либо допускают серьёзные ошибки и испытывают большие сложности при выработке целей воспитательной работы.

Цель – это осознанное, выраженное в словах предвосхищение будущего результата педагогической деятельности. Цель также понимается и как формальное описание конечного состояния, задаваемого любой системе.

Администрация учреждения, педагоги несут ответственность за правильность, своевременность и актуальность цели. Неправильно поставленная цель – причина многих неудач и ошибок в педагогической работе. Эффективность деятельности оценивается, прежде всего, с точки зрения поставленной цели, поэтому, очень важно её определить.

В воспитательном процессе важна не только сама цель, но и то, как она определяется, вырабатывается. В этом случае необходимо вести речь о целеполагании, целеполагающей деятельности. Цель становится движущей силой воспитательного процесса, если она значима для всех участников этого процесса. Это достигается в результате педагогически организованного целеполагания.

В педагогической науке целеполагание характеризуется как трёхкомпонентное образование, которое включает в себя:

а) обоснование и выдвижение целей;

б) определение путей их достижения;

в) проектирование ожидаемого результата.

Целеполагание – непрерывный процесс. Нетождественность цели и реально достигнутого результата становится основой переосмысления, возвращения к тому, что было, поиска нереализованных возможностей с позиции итога и перспектив развития педагогического процесса. Это ведёт к постоянному и бесконечному целеполаганию.

От того, как осуществляется целеполагание, зависит характер совместной деятельности педагогов и учащихся, тип их взаимодействия, формируется позиция детей и взрослых, которая проявляется в дальнейшей работе.

Целеполагание может быть успешным, если оно осуществляется с учётом следующих требований:

Диагностичность, то есть выдвижение, обоснование и корректировка целей на основе постоянного изучения потребностей и возможностей участников педагогического процесса, а также условий воспитательной работы.
Реальность, то есть выдвижение и обоснование целей с учётом возможностей конкретной ситуации. Необходимо соотнести желаемую цель, проектируемые результаты с реальными условиями.
Преемственность, которая означает:

а) осуществление связей между всеми целями и задачами в воспитательном процессе;

б) выдвижение и обоснование целей на каждом этапе педагогической деятельности.

4. Идентификация целей, которая достигается через включённость в процесс целеполагания всех участников деятельности.

5. Направленность на результат.

Образовательное учреждение – это многоуровневая система, которая одновременно реализует комплекс целей и задач, важных для её существования. Между всеми целями существует тесная взаимосвязь, что позволяет рассматривать систему целей в школе и первичных коллективах.

Реализация функции целеполагания начинается с определения наиболее общей цели учреждения, выступающей основой для всей его деятельности. Для определения этой цели используют понятие «миссия организации», выражающее смысл её существования. В ней определяется статус, принципы работы и важнейшие характеристики организации.

Миссия (предназначение) образует фундамент для установления целей образовательного учреждения в целом, её подразделений и подсистем, каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели школы.

Одним из параметров системы целей является их иерархичность, т. е. общие цели должны быть конкретизированы в целевых ориентирах основных структурных подразделений вплоть до уровня отдельного члена учреждения, деятельность которого также должна иметь чёткую цель. Целевые ориентиры должны быть так же разнообразны, как и сама работа. Педагогу важно дать характеристику любой поставленной цели, чтобы обоснованно организовывать тот или иной воспитательный процесс.

Цель может быть задана подчиненным или детям извне, может быть выработана всеми участниками планирования, или она формируется в единстве внешнего задания и внутренней инициативы. По-разному также может идти определение способов достижения целей. Выделяются следующие типы целеполагания: «свободное», «жёсткое», «интегрированное», сочетающее элементы первых двух.

Кратко охарактеризуем эти типы. Свободное целеполагание даёт многообразие целей по содержанию для личности и для учреждения. Эти цели отражают индивидуальные потребности и возможности каждого. При жёстком целеполагании цели однотипны, но для них они могут оказаться заниженными, для других – недоступными, хотя внешне могут объединять участников совместной деятельности. При интегрированном целеполагании цели группы могут быть заданы извне руководителем, педагогом. Но способы их достижения, распределение действий осуществляются в процессе совместного поиска с учётом интересов и потребностей участников планирования.

Для конкретных коллективов и условий их деятельности реальны все три типа целеполагания.

Разнообразие целей, множество их типов обуславливают многоаспектность, многоуровневость процесса целеполагания. Организуя целеполагание в конкретной ситуации, руководитель или педагог должен учитывать уже достигнутые и перспективные, общие и частые, групповые и индивидуальные цели, устанавливать взаимосвязь между ними, осуществлять композицию и декомпозицию целей и задач на разных уровнях.

Под композицией имеется в виду процесс логического построения и составления, расположения и соотношения подцелей в общую цель. Декомпозиция – это расчленение, разъединение цели на составные части подцели. Согласованность целей – это показатель успешного целеполагания участников педагогического процесса.

Два процесса – композиция и декомпозиция целей –тесно взаимосвязаны и могут осуществляться одновременно на встречу друг другу.

Одна из реальных практических проблем, встающих перед руководителем и педагогами, - определение не только целей, но и задач воспитательной работы. Цель и задачи соотносятся как целое и части . Задачи возникают и ставятся в ходе достижения целей. Воспитательная задача включает в себя три компонента: цель, условие, действие.

Например:

развитие познавательных интересов учащихся через создание системы дополнительных занятий по выбору;
развитие познавательных интересов учащихся во внеучебное время в процессе проведения коллективных познавательных дел;
развитие познавательных интересов через организацию деятельности клубных объединений и др.

Общие цели, задачи, выработанные в процесс взаимодействия участников воспитательного процесса, становятся основой для объединения усилий в дальнейшей совместной работе.

Следовательно, целеполагание – это многоуровневый мыслительный процесс, включающий в себя сложнейшие операции (анализ, синтез, прогнозирование) и происходящий на каждом этапе планирования, в каждом звене воспитательного процесса.

Педагогическое целеполагание может быть условно представлено в общем виде следующими этапами:

а) диагностика воспитательного процесса, анализ результатов предыдущей совместной деятельности участников работы;

б) моделирование организаторами, педагогами воспитательных целей и задач, возможных результатов;

в) организация коллективного целеполагания, совместной целеполагающей деятельности педагогов, учащихся, родителей;

г) уточнение педагогами воспитательных целей и задач, внесение корректив в первоначальные замыслы, составление программы педагогических действий по их реализации с учётом предложений детей, родителей и прогнозируемых результатов.

Этап диагностики позволяет выявить наиболее значимые педагогические средства, соотнести оценки эффективности работы. На втором этапе целеполагание направлено на выработку целей и задач, определение главных путей их достижения. На третьем этапе сущность целеполагания заключается в том, чтобы воспитательные задачи конкретно и осознанно оформить в общие цели совместной деятельности. На четвёртом этапе педагогу целесообразно проанализировать, в какой мере удалось намеченное.

Выделение этапов целеполагания условно, так как они взаимосвязаны, в реальной практике пронизывают друг друга.

В заключение следует отметить, что целеполагание связано с анализом воспитательной работы, является исходным и основным этапом планирования, системообразующим элементом воспитательного воспитательного процесса. Многообразие, многоуровневость целей определяет и многоаспектность процесса планирования, а также разнообразие и взаимосвязь планов воспитательной работы.

infourok.ru

Часть 2. Основы коллективного целеполагания и планирования.

Коллективное целеполагание.

Коллективноецелеполагание представляется как совместное выявление и постановка группой значимых для ее жизнедеятельности и развития целей и задач. Видение перспектив в групповом взаимодействии значительно повышает творческий потенциал группы, способствует развитию коллектива и создает условия для самореализации и саморазвития каждого ее члена.

Этап целеполагания представлен в схеме 1 как шаг второй, и он тесно связан с этапом коллективного анализа, вытекает из него. В той же тесной взаимосвязи он находится с этапом коллективного планирования, является основой для эффективного планирования в группе. Этап коллективного целеполагания часто проводят вместе с коллективным анализом или коллективным планированием. Если он объединен с КА, то проводится на заключительном этапе как обобщенный анализ всех представленных мнений с целью четкого прояснения наиболее важных, значимых позиций. Заканчивается выделением целей (прояснить, изменить, наметить дальнейшее развитие, выполнить и т.д.) и конкретных задач как этапов или структурных элементов для ее достижения.

КЦ напрямую выходит на процесс мотивации. Если цель поставлена верно, понятна каждому, является значимой для всех членов коллектива, то она мотивирует деятельность всех участников и коллектива в целом (как единого организма). Чем актуальнее, четче и привлекательнее цель, тем успешнее пройдет этап планирования, подготовки и реализации, тем старательней и интенсивней школьники будут стремиться к ее достижению.

Любая деятельность начинается с осмысления того, что уже сделано, с анализа сложившейся ситуации в коллективе, определения уровня его развития: отношения ребят друг к другу и коллективу в целом, к деятельности, к общественным ценностям и т.д.

Следующий шаг – определение перспективных педагогических задач на новый период работы с коллективом.

Далее необходимо продумать, как «перевести» воспитательные задачи в задачи самого коллектива, то есть подвести самих учащихся к осознанию существующих проблем и определению задач, стоящих перед коллективом. Для этого необходимо создать в классе (школе) обстановку, помогающую от анализа реального состояния дел прийти к созданию идеала, нормы коллективной жизни.

Коллективное целеполагание осуществляется, во-первых, как этап совместной жизнедеятельности коллектива, во-вторых, как этап подготовки конкретного дела. Во втором случае он проявляется как решение о проведении дела. Традиционно используются социальные критерии при выборе дела, в личностно-ориентированной деятельности важен выбор дел значимых для личностного развития каждого. Например, в виде обсуждения вопроса «Поможет ли это дело каждому из нас что-то понять о себе, изменить, развить, усовершенствовать себя?»

Целеполагание можно провести в форме беседы (группового обсуждения) или письменно (анкеты, опросник, сочинения и т.д. См. пункт 3.2.).

В процессе КЦ школьники вместе с педагогом выявляют основные проблемы класса или одно из направлений (наиболее значимое для всех) в развитии класса, или конкретное дело интересное всем. Важно, в начале, чтобы педагог создал проблемную ситуацию, в которой школьникам открылся бы факт стоящей перед ними задачи и ее актуальности (через коллективный анализ, через интригующую новую информацию, способ ее подачи - неожиданный рассказ или притчу и т.д.). Включенными должны быть все школьники, учтены интересы каждого. Возможно, что целью класса будет помощь одному конкретному ученику, но всем важно осознать ценность такого дела и принять его для себя. Идеальная ситуация, когда шаг второй прошел успешно и каждый из школьников осознал коллективные цели, почувствовал их значимость и взял на себя ответственность за их выполнение.

Цели одного и того же дела для детей и для педагога различны. Учитель должен видеть глубже, в целом оценивать воспитательное значение отдельного дела, встроить его в ряд воспитательных задач, стоящих перед ним, постараться увидеть ценность дела не только для коллектива, но и для личностного роста отдельного школьника.

Коллективное планирование .

Коллективный анализ и коллективное целеполагание актуализируют проблемы коллектива и проявляют стоящие перед ним задачи, а коллективное планирование является заключительным этапом и выводит группу на определение конкретных действий (коллективных дел, индивидуальных поручений. самостоятельной работы и т.д.), которые позволили бы решить возникшую проблемную ситуацию или реализовать намеченную коллективную цель.

Коллективное планирование – совместное обсуждение и выбор конкретных дел на определенный период времени, позволяющих решать намеченные коллективом цели и задачи.

Педагогу важно быть на шаг впереди, стимулировать и направлять процесс коллективного планирования, проявлять его значимость именно на данном этапе жизни коллектива. Вместе с тем, он должен учитывать личность школьника, помочь каждому осознать себя в коллективной деятельности (Как я могу помочь коллективу? Как я могу себя в нем реализовать? и т.д.), включить каждого школьника с учетом индивидуальных особенностей, интересов. склонностей, способностей и возможностей. Для этого, на этапе КП наряду с сохранением общей идеи, нужно подчеркнуть интересные авторские предложения, спланировать работу творческих групп и определить индивидуальные поручения с учетом интересов и стремлений отдельных участников.

Чтобы школьникам создать условия для проявления своих идей и предложений, предоставьте им право выбора: работать в группе или самостоятельно, представлять групповой проект дела или свой альтернативный. На этапе КП можно совмещать групповую, индивидуальную и коллективную формы работы. Постарайтесь не упустить любую инициативу, идущую от детей (особенно пассивных), дайте им возможность побывать в различных позициях и ролях (аналитик, критик, секретарь, творческий мыслитель, рационализатор, мечтатель, и т.д.). Поддерживайте альтернативные «бредовые идеи», так как они могут проявиться в очень интересных элементах дела и «оживить» его.

Каким должен быть первый шаг коллективного планирования? В установочной «стартовой беседе» педагог увлекает ребят перспективой совместной деятельности, интересных и полезных дел. Это могут быть методы и приемы:

Увлечение радостной перспективой - это те важные и личностно значимые события, которые ждут человека в ближайшее время. Этим средством возбуждается и укрепляется радостное ожидание того, что будет, что можно сделать хорошо для других и себя. Приемы: «Давайте помечтаем», «Давайте попробуем», «Представим себе, что …».
Увлечение добрым делом. Этим средством пробуждается чувство радости от возможного доброго дела, своей необходимости другим людям.
Увлечение творчеством. Приемы: «Давайте подумаем, как сделать наши дела интересными, необычными, оригинальными, неожиданными», «Все дела творчески - иначе зачем?»
Увлечение борьбой с трудностями. Этим методом инициируется стремление к преодолению трудностей, проверке своих сил, испытанию, формированию силы воли и выносливости. Потребность в экстремальных ситуациях, риске, возможности испытать себя особенно актуальна для подросткового возраста.

Увлечение красивым, гармоничным и прекрасным в природе, в искусстве, в мире, в человеке.

Увлечение необычным, таинственным, загадочным: «Почему?» «Что за этим скрывается?» «Кто разгадает тайну» «Самое таинственное на свете..»

Таким образом, «стартовая беседа» строится как увлечение перспективой полезных дел, как поиск наилучшего решения жизненно-практических задач, для чего ребятам предлагаются различные варианты дел для примера и на выбор. Педагогу заранее необходимо продумать перечень дел с кратким описанием их, особенно, если планирование проводится впервые или коллектив достаточно «рыхлый».

Идет обсуждение вопросов, которые помогают детям в планировании, побуждают их творческую мысль:

Что сделаем? (Какие коллективные творческие дела?).
Для кого? Варианты: для своего коллектива, для отдельного члена коллектива, для школы, для другого класса, для своих родных, для малышей, для окружающих людей, для родного края и т.д.
Когда сделаем?
Кто участвует?
С кем лучше провести это дело?
Как организовать подготовку?
Кому доверить руководство делом (совет коллектива, совет дела, творческая группа, инициативная группа)?

При этом взрослые не диктуют, не навязывают, а размышляют вместе с ребятами, отвечают на все вопросы. Тон разговора – доброжелательный, заинтересованный.

Планирование жизни коллектива может быть сжатое – сразу на общем сборе-старте, или развернутое – с предварительной беседой классного руководителя, с проведением письменного опроса, с дополнительным этапом коллективного анализа и целеполагания, с разведкой интересных и полезных дел и другими приемами коллективной организаторской деятельности, которые можно использовать учителю для того, чтобы разбудить мысль детей, их инициативу. План жизни коллектива или отдельного дела будет выполняться только в том случае, если идеи дел исходят от самих ребят и каждый член коллектива становится активным участником планирования.

Приемы организации коллективного планирования.

Творческий конкурс между микрогруппами на лучшее предложение к плану класса, школы. Защита проектов, предложенных микрогруппами.
«Анкета мнений и предложений». Ребятам могут быть предложены такие вопросы: Назови лучшие дела класса (школы) за прошлый год, что тебе в них понравилось, в чем принимал активное участие? Самые неудачные дела, в чем причина неудач? Твои предложения к плану на новую четверть (год), что сделать, что узнать нового, кого пригласить? За какое дело возьмешься в качестве организатора?
Спецвыпуски классных, школьных газет. Например: «Мое предложение!», «Каким быть нашему классу?», «Предлагают творческие группы!», «Что делать?» и т.д.
Тематические задания по планированию для творческих групп, объединяющих детей по интересам. Пусть коллекционеры придумают свои дела, художники –свои, туристы - свои, спортсмены – свои. Из таких предложений и сложатся общие дела класса, отряда, группы.
Защита дела. Группы ребят, отдельные участники готовят свой нестандартный проект главного дела года и защищают его при всех, доказывая, аргументируя, отвечая на вопросы.
Час вопросов и ответов. Ребятам предлагается задать любые вопросы на любые интересующие их темы. Самые интересные и сложные из них могут стать темой диспута, беседы, вечера.
Копилка интересных предложений («банк идей»). В классе вывешивается ящик по типу почтового или конверт для предложений и вопросов.
Разведка интересных и полезных дел. «Разведка» потому, что группе детей дается коллективное задание что-то найти. узнать, разведать. Задание группам определяет классный руководитель или совет класса (дела).

В связи с тем, что коллективное целеполагание и планирование тесно взаимосвязаны, конкретные формы проведения часто включают в себя оба этих этапа и поэтому описаны вместе в части 3.

Разделение форм проводится: во-первых, как планирование жизнедеятельности коллектива на большой срок – 3.4, во-вторых, целеполагание и планирование отдельного дела – 3.5. В разделе 3.2. даны наиболее общие формы коллективной работы, которые могут быть использованы на всех этапах коллективного взаимодействия.

studfiles.net

Целеполагание — инструмент планирования и развития

Целеполагание отражается на работе всей организации и эффективности сотрудников. Как внедрить систему, чтобы достичь желаемого результата, читайте в статье.

Из статьи вы узнаете:

Что такое целеполагание

Целеполагание — это определение, постановка и достижение целей. В менеджменте под термином понимают основной этап бизнес-планирования. Различают краткосрочные, долгосрочные цели компании во внешней и во внутренней среде, связанные с персоналом и производством. Исходными пунктами для постановки задач выступают: миссия, видение, ценности организации, принцип отношений с конкурентами, проблемы и потребности фирмы.

Скачайте документы по теме:

Отправной точкой в постановке задач считается видение компании:

«здесь и сейчас» — для краткосрочных целей;
«в будущем» — для долгосрочных целей.

Скачать документ >>>

Целеполагание и планирование увеличивает эффективность организации. Коллектив стремится достичь запланированного результата, поэтому вкладывает больше сил и энергии. С помощью целеполагания мотивируют персонал, но в случае нескольких неудач сотрудники перестают проявлять активность. Чтобы этого избежать, ставьте достижимые задачи, ориентируйте персонал.

Читайте по теме в электронном журнале

Постановка задач и формирование целеполагания

Учитывайте не только преимущества, но и проблемы целеполагания. Организация представляет собой общность индивидов, каждый из которых имеет личные цели, которые не всегда совпадают с задачами организации. Сложности могут возникать на любых этапах построения системы.

Этапы целеполагания включают: анализ текущего состояния организации, ее миссии и целей. Только после этого ведется разработка системы, в которой основные цели структурированы. Она должна включать механизмы согласования целей заинтересованных сторон. Главным инструментом согласования служат цели и стратегия — на основе общности долгосрочных идей формируется мотивация к сотрудничеству.

Верхний уровень целей — идеалы, основанные на миссии. Он определяет смысл того, чем занимаются работники. Так как у сотрудников главная задача заключается в заработке денег, они не всегда разделяют миссию организации.

Стратегические намерения — видение будущего компании. В отличие от миссии, оно связано с определенным промежутком времени, дает выразительную картину будущего. Стратегические намерения должны притягивать сотрудников, вдохновлять их работать лучше. Видение распространяет и формирует лидер. Если он не наделен способностью вовлекать, интересовать других, в системе целеполагания происходит сбой. Организация продолжает функционировать, но невозможно прогнозировать ее деятельность. Проводите тренинги, обучайте менеджеров приемам вовлечения персонала в общие идеи.

Стратегические цели фиксируют стратегическое видение, определяют систему координат для компании. Долгосрочные приоритеты необходимы для планирования — они обеспечивают основу для согласования целей всех подразделений. Чем четче определены цели, тем легче их достичь. Определите, чего нужно добиться компании, чтобы выйти на новый уровень развития, занять более выгодные позиции на рынке, найти квалифицированный персонал. Не только зафиксируйте желаемый результат, но и разработайте модель поведения.

Стратегические проекты необходимы для достижения поставленных целей. Мало определить цель, нужно понять, как ее достичь. Если руководитель не может управлять движением персонала к целям, обратитесь за помощью к сторонним специалистам, которые подготовят план действий.

Оперативный контроллинг — уровень целеполагания, который формируется в процессе годового планирования. Он включает ряд показателей: финансово-экономических, бизнес-процессов, деятельности организации на рынке и другие.

Справка

KPI относятся к той части системы целеполагания, которая направляет сотрудников к личным целям, согласованным с целями предприятия. Индивидуальные показатели подразумевают результативность каждого работника. Чтобы добиться максимального эффекта, связывайте их с вознаграждение. Главное, чтобы показатели KPI играли стимулирующую и направляющую роль. Разрабатывайте их с учетом цели организации, ее миссии.

Система целеполагания включает цели, стратегию, структуру, идеологию и процессы. Все элементы тесно взаимосвязаны. Если происходит сбой в системе, она теряет смысл. Разрабатывайте ее только после детального изучения деятельности компании. Учитывайте, чего вы хотите достичь. Цели организации не должны идти вразрез с интересами сотрудников, иначе невозможно добиться желаемого результата.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Принцип построения системы целеполагания

Для построения системы в менеджменте используйте известный прием целеполагания — дерево целей, напоминающее пирамиду потребностей Маслоу. Вершина — общая цель организации. Формирование уровней складывается так, чтобы обеспечить достижение целей, находящихся на уровень выше. Каждый уровень дерева описывает не способ достижения целей, а конкретный результат, выраженный показателями. Иерархия целей связывается со структурой организации и с ее особенностями.

Процесс целеполагания может основываться на методике сбалансированной системы показателей Каплана и Нортона (ССП). Ее применяют организации любого размера и сферы деятельности. Если вы хотите использовать ее, четко сформулируйте цели с учетом миссии и стратегии организации. Они выглядят следующим образом:

Стать самой крупной компанией.
Выпускать новую линейку товаров или расширить спектр услуг.
Принять в штат конкретных работников: известного менеджера, технолога и т.д.

О том, как использовать систему сбалансированных показателей для стимулирования сотрудников на выполнение стратегических целей, читайте в книге «Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика».

Перед вами практическая пошаговая инструкция по созданию эффективной системы оплаты труда и мотивации, учитывающей специфику конкретной компании, особенности ее корпоративной культуры и работающей на достижение ее стратегических целей. Вы не только научитесь правильно формировать постоянную и переменную части заработной платы сотрудников, но и узнаете, как достичь баланса системного и индивидуального подходов, добиться истинной лояльности сотрудников и превратить их способности в капитал, приносящий высокий доход.

Скачать книгу

Когда решаете, какие области охватят цели, ограничьтесь одним направлением, а не несколькими. Независимо от специфики сферы, для которой ставите задачу, учитывайте некоторые особенности. Это поможет избежать ошибок, вызывающих дисбаланс в системе целеполагания.

Цели затрагивают верхушку предприятия: если руководство не имеет ясных целей, нижние уровни теряют направление, а люди начинают считать, что постановка целей неважна.
Цели имеют четкую формулировку. Все члены компании знакомы с ними. Нередко подчиненные не имеют представления о целях — это ведет к тому, что миссия становится второстепенной. Напоминайте людям ключевые цели, задавая наводящие вопросы. Мнение коллектива о том, для чего все работают, важно. Учитывая его, корректируйте план действий.
Каждый человек, единица в организации или рабочая группа имеют одну ясную цель. Не назначайте больше, чем 6–9 целей сразу. Перегрузка подчиненных рассеивает усилия и подрывает эффективность.

Не ставьте перед собой и сотрудниками невыполнимых целей. Если вы не знаете, чего должна достичь организация, проведите детальный анализ деятельности, сравните этапы развития за последние годы, изучите рынок и предложения других фирм. Подумайте, какие методы целеполагания уместны на данном этапе развития.

Диагностика целеполагания

Правильность поставленных целей проверяйте методами SMART (Specific Measurable Accepted Realistic Timely), ССП-BSC (Balanced Scorecard). Выполняйте анализ целеполагания регулярно, чтобы не упускать из вида процесс. Например, сотрудники могут еженедельно отсчитываться о том, на каком этапе на пути к достижению целей они находятся, что планируют сделать.

SMART подразумевает, что цели должны быть определены, описаны, приняты сотрудниками. Оценивайте их сложность перед тем, как ограничивать по времени. Распределяйте между руководителями ответственность за их достижение. Эта технология целеполагания не требует долгой подготовки, поэтому предпочтительна в подавляющем большинстве случаев.

Если вы решили использовать концепцию переноса целей для планирования деятельности и контроля их достижения, организуйте оценку KPI. Устанавливайте конкретные показатели, понятные персоналу организации. Учитывайте временные затраты, ведь разработка системы отнимает около двух месяцев.

Вывод

Грамотно поставленная цель и целеполагание — инструмент управления персоналом, развитием компании. Используйте его в интересах организации, но не забывайте о личных мотивах сотрудников. Помните о материальном и нематериальном поощрении, если человек достиг цели в установленные сроки.