Причины текучести кадров и способы её предотвращения. Текучка персонала

Текучесть кадров. Формула и пример расчета

Сегодня каждая уважающая себя компания очень внимательно относится к такой области знаний, как управление персоналом. Качественный кадровый менеджмент позволяет обеспечить организацию квалифицированной рабочей силой и оптимально ее использовать. При этом одним из важных показателей целостности и стабильности предприятия является текучесть кадров.

Текучесть кадров – определение

Текучестью кадров называют показатель, демонстрирующий частоту устройства и увольнение сотрудника. То есть, насколько долго работник остается на своем рабочем месте.

Чем выше коэффициент текучести кадров, тем тревожнее обстановка в компании. Подобная ситуация характеризуется частыми увольнениями сотрудников с высокой квалификацией и появлением большого количества новых кадров. А это означает для компании как потерю стабильности, так и высокие затраты на поиск и обучение нового персонала.

Одной из важнейших причин высокой текучести кадров называют низкий уровень социальной защищенности сотрудников.

Расчет коэффициента текучести кадров

Формула расчета показателя выглядит так:

Кт = Ку/Чср*100Кт – коэффициент текучести;Ку – количество уволенных сотрудников;Чср – среднесписочная численность.

Все показатели берутся за определенный отчетный период, например, за год.Чтобы узнать среднесписочную численность сотрудников за год, необходимо взять показатели численности персонала на предприятии на первое число каждого месяца и произвести следующие расчеты:

Чср = ((Ч1+Ч2)/2 + (Ч2+Ч3)/2 + … + (Ч12+Ч1n))/12Здесь Чср – среднесписочная численность,Ч1, Ч2 и т.д. – численность персонала на первое число каждого месяца,Ч1n – численность сотрудников на 1-е января года, следующего за отчетным.

Норма коэффициента текучести кадров

Норма показателя сильно зависит от обстановки, в которой работает компания, от сферы ее деятельности. К тому же, для более качественного анализа, стоит рассчитать коэффициент отдельно по каждому подразделению предприятия. Нормы текучести среди топ-менеджеров и низкоквалифицированного персонала резко отличаются. «Управленцы» менее подвержены частой смене рабочего места, чем обычные работники компании.

Нормальное значение текучести кадров у топ-менеджеров лежит в пределах от 0 до 2 процентов. У управляющих среднего уровня норма возрастает до 8-10 процентов. Текучесть кадров среди линейного персонала не должна быть выше 20. Норма для квалифицированных производственных рабочих и торгового персонала составляет 20-30, а для неквалифицированной рабочей силы – уже 30-50 процентов.

Так же отличаются нормы текучести в зависимости от сферы деятельности компании. Согласно современным международным исследованиям, на предприятии, занятом в IT-отрасли, норма текучести кадров составит 8-10 процентов, в производственной сфере – 10-15 процентов, в сфере страхования и розничной торговли – 30 процентов, а в гостинично-ресторанном бизнесе достигнет 80 процентов. Следует помнить, что в период становления и развития компании коэффициент текучести может быть существенно выше нормы и это также нормально.

Рассматривать показатель лучше всего в динамике – за несколько последних периодов. Если коэффициент растет – это говорит о дестабилизации коллектива, неэффективности политики в области персонала, неудовлетворении потребностей сотрудников компании. Снижение же коэффициента может свидетельствовать об улучшении ситуации в коллективе и грамотном подходе к управлению персоналом.

Примеры расчета текучести кадров

Попробуем рассчитать коэффициент текучести кадров за 2013 год на примере компании ООО «Орион», занимающейся розничной торговлей. Исходные данные: в 2013 году из организации было уволено 2 человека. При подаче сведений о среднесписочной численности за прошедший отчетный период, бухгалтер указал следующие данные: среднесписочная численность в ООО «Орион» на 1 января 2014 года составила 8 человек.

Кт = 2/8*100 = 25%

Коэффициент текучести кадров за 2013 год в целом по компании «Орион» составил 25%. Учитывая, что предприятие работает в сфере розничной торговли, такое значение показателя можно считать лежащим в пределах нормы.

Следует помнить, что текучесть персонала – это не только негативные последствия для компании. Свежие кадры обновляют предприятие, приносят с собой новые идеи и способы работы, оздоравливают климат в коллективе. Увольняются не только ценные сотрудники, но и неэффективные. Таким образом, происходит оптимизация персонала предприятия. Полное же отсутствие текучести, в свою очередь, говорит о застое, и свидетельствует о нездоровой атмосфере в компании.

Мезенцева Василиса

copdoc.ru

Проблемы текучести персонала в организациях

"Отдел кадров", 2008, N 2

Проблемы текучести персонала в организациях

Трудно спорить с тем фактом, что персонал организации является основным ресурсом компании. Сегодня большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей ни была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.

В настоящее время одной из серьезных проблем, стоящих перед российскими компаниями и особенно остро - перед организациями бюджетной сферы, является значительный уровень текучести персонала - процесса изменения кадрового состава, обусловленного увольнением одних сотрудников и приходом на их место других. Почему увольняются сотрудники? Как остановить процесс текучести кадров? Решит ли проблему увеличение зарплаты? Можно ли повысить мотивацию персонала за счет нематериального стимулирования?

Понятие текучести и ее виды

Текучесть зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы, стадии развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудника), поэтому каждая компания определяет свой идеальный уровень сменяемости персонала.

В российской производственной сфере оптимальной считается текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может составлять чуть более 20%. В ресторанном и страховом бизнесе 30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства, а для некоторых розничных сетей даже текучка 80% считается нормальной.

В крупных городах с большим рынком труда средние нормы по всем отраслям варьируются от 10% до 20%. А в небольшом провинциальном городе этот показатель может составить всего 5% только потому, что в данной местности гораздо меньше возможностей найти другую работу.

Отличается процент нормы и для разных уровней персонала: для управленческого звена текучесть не должна превышать 5%, для линейного персонала 10 - 30%, для неквалифицированного персонала - 80%. Замечено, что чем ниже квалификация, тем больше стремление к перемене места работы.

И все же норма текучести кадров зависит не столько от каких-либо стандартов, сколько от кадровой стратегии компании. Практика показывает, что основная причина увольнения - недовольство работников своим положением.

Текучесть и ее влияние на деятельность организации необходимо рассматривать в двух аспектах: количественном и качественном. В первом случае нужно различать естественный и повышенный уровни текучести. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов, обеспечивает приток свежих сил и идей. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо действий со стороны кадровых служб и руководства. Кто-то из работников уходит на пенсию, кто-то увольняется по различным причинам, на замену приходят новые сотрудники - таков нормальный режим работы каждого предприятия. В результате открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Но ситуация меняется, когда текучесть начинает существенно превышать норму. Тогда предприятие терпит убытки, которые возрастают с увеличением оттока кадров.

Прежде всего, это упущенная прибыль и падение производительности труда. Высокая текучесть снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от работы высококвалифицированных специалистов, которые вынуждены помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат в коллективе, что препятствует созданию команды, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить.

Рассчитать коэффициент текучести, равный отношению числа всех уволенных (как по собственному желанию, так и за нарушения трудовой дисциплины) к среднесписочному числу работников, можно по формуле:

А + В

К = ----- x 100%,

текуч. С

где К - коэффициент текучести;

текуч.

А - число уволенных по собственному желанию, чел.;

В - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.;

С - среднесписочная численность за период, чел.

Причины, по которым уходят работники

Факторы, вызывающие текучесть персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. Условно все факторы можно разделить на три группы: внешние и внутренние по отношению к организации и личностные факторы, характеризующие сотрудника.

В связи с тем что руководство может оказать влияние только на условия труда внутри самой организации, рассмотрим внутренние факторы подробно.

Внутренние факторы

Низкая заработная плата. Неконкурентоспособные ставки оплаты труда не способствуют привлечению новых специалистов и вынуждают сотрудников искать более выгодные предложения. При этом на текучесть может влиять не только размер оплаты, но и ее постоянные задержки. В такой ситуации стоимость зарплаты фактически снижается, какой бы высокой и конкурентной она ни была. Текучка в компаниях с маленькой, но стабильной зарплатой может быть даже меньше, чем в компаниях, где зарплату задерживают, ведь из-за задержек нарушается уверенность сотрудников в будущем, не удовлетворяется потребность в стабильности. Иногда низкая зарплата и, как следствие, увольнение специалистов бывают связаны с невозможностью заработать больше. Например, для менеджеров по продажам это завышенный план выработки, что означает неполучение процентов от сделок.

Но зачастую работники недовольны не столько величиной, сколько несправедливостью зарплаты, то есть отсутствием ее связи с результатами труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей зарплат однородных специалистов на предприятиях одного региона.

Достичь необходимого баланса в оплате труда можно. Для этого необходимо сбалансировать систему должностных окладов, выстроить должности по ступенькам в соответствии с их ценностью (и в компании, и на рынке труда), а также учитывать профессионализм работника. Наиболее объективный подход - оценка профессиональных компетенций работников и определение квалификационной надбавки к окладу. Должностной оклад и надбавка к окладу за квалификацию составляют постоянную часть оплаты труда. Переменная часть зарплаты должна уже зависеть от конкретных результатов работы сотрудника. Причем ориентироваться следует не только на сиюминутный финансовый результат, но и на факторы, влияющие на успешность компании в будущем. Это повышение профессионализма работников, оптимизация бизнес-процессов компании и продуктов, повышение удовлетворенности клиентов.

Отсутствие карьерного роста, приобретения опыта, возможности обучения или повышения квалификации - одна из самых распространенных причин ухода сотрудников. Часто сотрудник, проработав в компании около года, уже ожидает повышения, в то время как работодатель не имеет реальной возможности продвинуть его по служебной лестнице, даже если по результатам аттестации сотрудник этого заслуживает. Простое повышение заработной платы в таком случае устроит его лишь ненадолго - не более чем на полгода.

В данной ситуации можно выстраивать горизонтальную карьеру: то есть вводить подразделения в рамках отдела, градации внутри должности (менеджер, старший менеджер, ведущий менеджер и т.д.), связывая каждый уровень с системой материальной и нематериальной мотивации. В некоторых компаниях, особенно связанных с творческим и интеллектуальным трудом, специально создают новые подразделения и направления, чтобы избежать "утечки мозгов". Разумеется, потребуется, во-первых, изменить штатное расписание, во-вторых, разработать новую систему окладов и бонусов в данной группе. Естественно, что руководителями новых направлений становятся самые достойные из "засидевшихся" сотрудников. При этом новое назначение должно сопровождаться не только повышением заработной платы, но и расширением должностных полномочий и обязанностей.

Нескладывающиеся отношения с коллективом и руководством, постоянный дискомфорт на работе - очень сильный и все более распространенный побудительный мотив, чтобы поменять ее, даже при весьма высоком уровне оплаты труда в престижной компании и на солидной должности.

Однообразное содержание работы - частая причина высокой текучести персонала. Монотонность, скука, равно как и неопределенность, постоянный стресс приводят к быстрому профессиональному выгоранию, усталости, депрессии. Человек, работающий на одном и том же месте длительное время, постепенно теряет интерес к делу, его производительность падает, и в конце концов у него возникает желание сменить место деятельности.

Данная проблема может быть решена с помощью ротации персонала, обогащения труда, побуждения к творчеству. Так, кто-то из сотрудников может стать наставником для новичков, проводить занятия, семинары. Кто-то ощутит интерес к общественной деятельности и станет автором раздела на корпоративном сайте или редактором корпоративной газеты. При этом повышается результативность, однако в случае увольнения сотрудника увеличиваются и потери компании.

Если же компании нечего предложить сотруднику в качестве замены (например, это менеджер отдела продаж и его некуда переводить) и время его деятельности на текущем месте равно продолжительности его работы в компании в целом, следует сконцентрироваться на увеличении отдачи от "засидевшегося" сотрудника.

В любом случае варианты решения проблемы зависят от самой организации, от ее возможностей и специфики.

Внешние и личностные факторы

К внешним относятся такие факторы, как демографическая и экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий.

Неудовлетворительная демографическая ситуация и качество трудовых ресурсов при экономическом росте приводят к дефициту как квалифицированных, так и неквалифицированных сотрудников. Дефицит персонала при высокой конкуренции ведет к текучести и борьбе работодателей за кадровые ресурсы и в результате - к росту заработной платы. Рост стоимости трудовых ресурсов приводит к росту издержек компании и понижению конкурентоспособности. Компании, которые не могут платить требуемую зарплату, теряют свои кадры, что при превышении критического значения текучести кадров может привести к несостоятельности и дальнейшему банкротству.

К личностным факторам относятся возраст работников, уровень их образования и квалификации, опыт работы. Для анализа факторов этой группы в первую очередь целесообразно собрать сведения об общем числе уволившихся и сгруппировать их по следующим признакам:

- уволившиеся женщины;

- лица в возрасте до 18 лет, от 19 до 30 лет, старше 50 лет;

- работники с низкой и высокой квалификацией;

- со стажем работы до 1 года, от 3 до 5 лет, более 10 лет;

- с профессиональным, высшим и средним специальным образованием.

Известно, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 25 - 30 лет. Чаще меняют работу сотрудники низшей квалификации, не имеющие семьи, перспектив, меньше зарабатывающие, далеко живущие. Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести, что связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, низкая информированность кандидата и то, что при приеме работодатель завысил положительные моменты и занизил или скрыл трудности работы в компании, могут спровоцировать возникновение необоснованных ожиданий у работника, что в дальнейшем приведет к росту неудовлетворенности компанией и, следовательно, к увольнению. Вот почему важно не скрывать от кандидата условия, обязанности и характер предстоящей работы.

Выявим причины текучки в организации

Объективную информацию о причинах увольнения может дать так называемое "выходное" интервью с увольняющимися сотрудниками, главная цель которого - выявление реальных причин увольнения, а также глубинных процессов, происходящих в компании, но незаметных руководству.

При этом интервьюеру следует быть хорошим слушателем, важно дать человеку выговориться, выплеснуть негативную информацию. Нелишне проявить понимание, иногда посочувствовать. В ходе интервью можно использовать несколько типов вопросов: открытые, детальные и проективные. Основной инструмент - открытые вопросы, которые предполагают развернутый ответ. Задавая вопросы, нужно подталкивать человека к решению задач выходного интервью, постоянно создавая и сохраняя позитивный настрой. Примеры открытых вопросов:

Что Вам понравилось за время работы в компании?

Какие отрицательные моменты в работе компании Вы можете отметить?

Почему Вы увольняетесь? (Можно представить перечень возможных причин, из которых респондент выберет подходящие варианты или сформулирует свой собственный ответ).

Что необходимо изменить на Вашем рабочем месте, чтобы оно было более привлекательным?

Что Вас привлекло на новом месте работы?

Проводящему интервью необходимо избегать в разговоре моментов, которые могут вызывать негативную реакцию: нельзя оскорблять, вспоминать промахи и ошибки сотрудника, конфликтные ситуации.

Выяснить мнение увольняющегося сотрудника о компании в целом можно, задавая детальные вопросы. Например:

Соответствовала ли работа в нашей компании Вашим ожиданиям?

Как давно Вы приняли решение уволиться?

Нашли ли Вы уже новое место работы?

Будете ли Вы рекомендовать своим знакомым работу на нашем предприятии?

Метод проективных вопросов позволит прояснить ситуацию в случае, когда работник не настроен на откровенную беседу, а на все вопросы отвечает уклончиво либо говорит, что в компании "все нормально". Тогда можно задать ему следующие вопросы:

По вашему мнению, как должны складываться отношения в коллективе?

Как вы думаете, каким должен быть идеальный руководитель?

Как вы считаете, почему люди меняют место работы?

Обычно, будучи ограниченным во времени, человек начинает говорить именно о себе, а не о ситуации вообще, но при этом он не боится сказать лишнее. Например, если он говорит, что "идеальный руководитель должен здороваться за руку, быть профессионалом и не должен критиковать своих сотрудников перед их подчиненными", можно предположить, что причина увольнения кроется именно в отношениях с руководителем. Конечно, это лишь предположения, которые нужно проверять, используя соответствующие методики.

Как правило, на выходном интервью обсуждаются три аспекта проблемы. Первый - взаимоотношения внутри коллектива, в особенности отношения с непосредственным руководителем. Второй касается общей удовлетворенности занимаемой позицией и выполняемыми обязанностями, оценки собственных достижений. Третий - ожидания относительно новой работы. Важно понять, почему, по мнению сотрудника, они не могут быть реализованы на прежнем месте. Полученная информация поможет разобраться, что было упущено в развитии и мотивации сотрудника.

Можно также предложить увольняющемуся сотруднику заполнить анкету, лучше после того, как сотрудник получит на руки трудовую книжку и уже ничего не будет опасаться.

В качестве заключения

При анализе сменяемости кадров недостаточно рассчитать коэффициент текучести. Важно оценить, какие сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими установками, определенными руководством. Без этой оценки невозможно понять, считается ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением. В любой компании всегда есть талантливые, высококвалифицированные и инициативные сотрудники, работающие на самых ответственных участках. Именно они определяют способность команды к эффективной деятельности. Такие сотрудники обычно пользуются спросом и, уйдя из одной компании, легко находят работу в другой. Очевидно, особое внимание необходимо уделить удержанию именно этой части персонала. Если же уходят сотрудники, от которых и так нужно было бы избавиться, текучесть кадров принесет только пользу.

Итак, на первый план выходит задача качественного подбора нового персонала. Разрабатывая и определяя критерии подбора, следует учитывать соответствие человека не только конкретной должности, но и организации в целом (какой стиль управления принят в компании, насколько она сможет удовлетворить карьерные ожидания сотрудника, какова организационная культура и т.д.). Это поможет оптимизировать систему адаптации новичков к требованиям компании и свести к минимуму количество увольнений в первый год работы.

Когда система стимулирования неэффективна, уходят ценные сотрудники, а оставшиеся не проявляют желаемого энтузиазма при решении рабочих вопросов. В настоящее время нельзя добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала. Конечно, разработка и внедрение программ стимулирования всегда требует финансовых и временных затрат. Однако эффект, который они могут принести при правильном их применении, значительно больше. Сочетание комплекса материальных стимулирующих воздействий и нематериальных (нюансов управления персоналом) является оптимальным вариантом системы мотивации, а основными принципами любой системы материального стимулирования должны быть понятность и простота, как для работодателя, так и для наемного работника.

В.В.Аскарова

Эксперт журнала

"Отдел кадров"

Подписано в печать

22.07.2008

норма текучести кадров

hr-portal.ru

что следует делать организациям, чтобы удержать персонал (видео)

15 декабря 2015

Что такое текучесть персонала? Этим термином называют норму в управлении персоналом и соотношения текущей ситуации с ней. Она показывает, до какой степени часто работник компании приобретает работу или теряет ее. Если говорить проще, данный показатель демонстрирует, до какой степени долго сотрудники находятся на одном рабочем месте. Его еще в некоторых случаях называют, фигурально выражаясь, «индексом крутящихся дверей». Полезен или вреден высокий уровень этого коэффициента? Скорее вреден. В особенности когда рабочие с высокой квалификацией постоянно увольняются, и вместо них появляется много новых. Причем очень часто — с квалификацией намного ниже. Примерно в этом состоит определение данного явления.

По своей сути текучестью называют добровольный уход одного или нескольких работников из одной компании в другую, то есть, его или их переход на добровольных основаниях из штата одной организации в штат другой. Берутся во внимание только те случаи, когда сотрудник уходит по собственному желанию, на основании принятого только им решения. Если в организации текучесть персонала находится на высоком уровне, то это — один из сигналов, что ситуация в компании нестабильна. В чем могут быть причины такой ситуации? Одна из основных — недостаточный уровень социальной эффективности.

Другие распространенные причины текучести

Самые распространенные причины можно разделить на следующие группы:

Организационного характера. Если ожиданиям работников не соответствуют режим, график и прочие подобные факторы. Сюда же можно отнести отсутствие возможности расти в карьерном плане, повышать свою квалификацию как специалиста.
Межличностного характера. Причиной текучести могут быть плохие отношения с руководством или коллегами. Или и с теми, и другими.
Материальные причины. Понятно уже из названия. Сюда можно отнести несправедливую структуру оплаты, невысокий и неконкурентоспособный в сравнении с другими компаниями ее размер, нестабильные выплаты.

Существует еще несколько распространенных факторов, по которым уходит персонал. Имеются ввиду следующие из них:

Его возраст. Это самая распространенная причина. Чаще всего уходят молодые сотрудники, которым еще не исполнилось 25 лет.
Место его жительства. Часто, но не всегда, чем дальше сотрудник проживает от работы — тем больше риск, что он скоро выберет другую компанию, которая ближе располагается к его месту жительства.
Его квалификация. Чем она ниже, тем больше вероятность, что работник сменит работу. Если уровень квалификации более или менее высок, то вероятность повышается лишь тогда, когда ему не создают нужные условия или недостаточно платят. То есть, в совокупности с другими факторами.

Все это негативно характеризует компанию в глазах потенциальных работников.

Какие виды текучести персонала распространены?

«Текучка» персонала бывает разных видов. Перечислим их далее:

Физическая. Это все работники, которые по совершенно любым причинам покидают организацию и переходят на другое рабочее место.
Скрытая. Ее также называют психологической. Сюда относятся сотрудники, которые внешне еще работают в компании. Точнее, делают вид. По факту же они выключаются из деятельности, направленной на развитие компании, то есть уходят из нее. Пусть официально и все еще работают.
Естественная. Ей подвержены обычно около 4% работников в год. Это причина своевременного обновления коллектива. Каких бы то ни было особых мер со стороны руководящего состава не требуется для борьбы с ней.
Внутриорганизационная. Она связана с перемещениями внутри компании. Есть просто внешняя текучесть. Это перемещение сотрудников как между компаниями, так и организациями и экономическими сферами.
Излишняя. Она становится причиной самых значительных денежных потерь. Она создает и ряд других трудностей. Они связаны с психологической обстановкой в коллективе, организационными вопросами, моментами в кадровом управлении.

Не обязательно, чтобы для определения вида текучести имели место все перечисленные факторы.

Что следует делать организациям, чтобы удержать персонал?

Что поменять в своей политике организациям, чтобы вести управление текучестью персонала, а не только страдать от ее последствий? В первую очередь, для снижения текучести используют специальные методики:

Выявляются причины того, почему каждый работник уволился из компании.
Ведется расчет статистических данных увольнений.
Задается система как горизонтальной, так и вертикальной ротации персонала.
Разрабатывается система адаптации новых работников, наставничества.
Определяется, какой у компании имидж на трудовом рынке. При необходимости он изменяется или формируется новый.
При необходимости формируются временные группы сотрудников, чтобы они работали над проектами, и те (проекты) не задерживались из-за отсутствия необходимых кадров.
Некоторые работники используются как консультанты в тех частях компании, где они работают.
Вводится система оценки труда сотрудников, формируется кадровый резерв.
Отслеживаются карьеры тех сотрудников, которые по собственному желанию покинули компанию ради работы в другой организации. Обращается внимание на их котировку на трудовом рынке.
Совершенствуется работа HR-менеджера компании. При необходимости привлекаются консультанты по кадрам, ими проводится анализ «текучки».

Это основные мероприятия, которые следует проводить, чтобы удержать сотрудников.

Как еще можно удержать сотрудников?

Многие из сотрудников располагаются на разных ступенях карьерной лестницы. Соответственно, и методы для их удержания нужно использовать разные. В частности, для обычных работников, руководящего состава среднего звена, топ-менеджеров, нужно вводить разные пакеты льгот.

Например, обычным рабочим могут быть предложены: бесплатные проездные для проезда общественным транспортом, корпоративная сотовая связь, оплата обедов, страховка. Для руководителей среднего звена — ссуда или кредит для приобретения жилья, возможность работать по максимально удобному для них графику. Для топ-менеджеров — небольшой процент акций компании.

Какие именно льготы для сотрудников требуется вводить? Чтобы это понять, нужно регулярно проводить исследования их потребностей. Чтобы льготы были именно теми, которые им нужны, и это удержало их от увольнения по собственному желанию, следует вносить в список льгот изменения в зависимости от результатов исследований.

У сотрудников каждой организации разные потребности. Выше были перечислены лишь некоторые, наиболее общие из них. Корректировать потребности нужно в зависимости от того, что необходимо сотрудникам.

Что такое коэффициент стабильности персонала и что он показывает?

Персонал абсолютно любой организации не является постоянной величиной. Он постоянно изменяется, особенно в наше время, когда работники сами определяют, частью какой организации стать, и, естественно, выбирают, где лучше. Одни сотрудники принимаются на работу, другие — уходят по собственному желанию или желанию руководителя. Чтобы анализировать динамику рабочего состава предприятия, используется ряд величин. О них и поговорим далее.

Коснемся такой из них, как коэффициент стабильности персонала. Она определяется с помощью следующей формулы:

Кст = Чс5 / Чсп

В этой формуле Кст — это коэффициент стабильности персонала предприятия. Сюда относятся как простые рабочие, так и руководящий состав разных рангов. Грубо говоря, в результате ее расчета определяются коэффициенты постоянства состава персонала компаний.

Чс5 — это число работников компании на данный момент, чей рабочий стаж превышает 5 лет. То есть, это уже достаточно опытные сотрудники.

Чсп — эта величина показывает среднесписочное число (в количестве человек) персонала в данный момент.

Именно так его и следует рассчитать.

Этот и другие коэффициенты (их достаточно много) являются важнейшими показателями для расчета динамики персонала. Чаще всего они используют для расчетов, важных для всей организации. Но иногда — и для отдельного структурного подразделения.

В качестве вывода

«Текучка» персонала — это не норма для успешной работы предприятия. Нужно принимать меры, чтобы ее не допустить.

Автор:

Иван Иванов

Поделись статьей:

Оцените статью:

Загрузка...

Текучесть персонала: причины, последствия, способы оптимизации

А.Ф.Лысков, экономист

В настоящее время одной из серьезных проблем, стоящих перед российскими компаниями, является значительный уровень текучести персонала, под которой обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других.

Причины текучести персонала

Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Условно их можно разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние). Говоря об объективных причинах, прежде всего, необходимо отметить, что последнее десятилетие характеризуется изменением отношения к труду во всем мире. Возрастает независимость работника, снижается его преданность организации, все больший акцент делается на достижение собственных целей. Одновременно идеологическая составляющая работы становится все меньше.Нельзя сбрасывать со счетов то, что в России до сих пор не завершены рыночные преобразования. Несмотря на очевидный прогресс в перестройке экономики, произошедший в последние годы, рыночные реформы еще далеки от своего завершения. Особую роль играет отраслевая принадлежность предприятия, процессы, происходящие в самой отрасли, ситуация на рынке труда специалистов данного направления.Субъективных причин значительно больше. Они индивидуальны и значительно варьируются в различных должностных, профессиональных и возрастных группах, регионах. Существенное значение имеют также форма собственности предприятия, система управления и степень участия сотрудников в управленческом процессе.К сожалению, проблема текучести персонала не обошла стороной и банковскую сферу. Здесь текучесть имеет ряд особенностей, связанных как со спецификой банковской деятельности, так и с состоянием банковской системы России. Рассмотрим их подробно и попытаемся выделить общие черты, присущие всем организациям, и специальные - характерные только для банков.Причины высокой текучести в банковской сфере объясняются по-разному. Существует мнение, что основной предпосылкой послужило неудачное трудоустройство большинства специалистов после кризиса 1998 года, когда многие профессионалы, в одночасье потеряв работу, были вынуждены принимать практически любые предложения о трудоустройстве. Впоследствии, после стабилизации ситуации, уже в 1999 году началась миграция банковских специалистов<1>.

<1>Каледина А. Бизнес на "звездах" // Известия, 21.11.2001.

Другие же аналитики полагают, что высокая текучесть объясняется снижением доходности финансового рынка, появлением более доходных сфер применения финансового капитала, его перераспределением в пользу других отраслей, в частности, начинающего подниматься промышленного сектора. Перераспределение финансового капитала приводит к перераспределению и человеческого капитала, что на практике выражается в уходе из банковского сектора лучших специалистов и управленцев<2>.

<2> Ванькова О. Когда персонал больше, чем капитал // http://www.bkg.ru

С данными утверждениями можно согласиться лишь частично. Со времени кризиса 1998 года прошло больше 5 лет. Сейчас уже с уверенностью можно говорить о том, что его последствия преодолены. Тем не менее, уровень текучести не сокращается, если и не увеличивается. При определенной справедливости утверждения о перераспределении человеческого капитала стоит заметить, что большинство специалистов, увольняющихся из банков, все же остаются в банковской сфере, переходя в банки-конкуренты.Кроме того, свою роль играют и изменения, происходящие в банковской деятельности: падение доходности банковских операций, рост конкуренции. В последнее время происходит смещение акцента с абсолютных показателей банковской деятельности (рост числа клиентов, количества офисов, банковских активов) на относительные - издержки банковского бизнеса<3>. Постоянное ужесточение конкуренции ставит перед банками вопрос о необходимости снижения издержек, среди которых значительную долю составляют расходы на персонал.

<3> Завгородняя М. Тенденции развития банковской деятельности // Мировая экономика и международные отношения, 2003, № 10.

Не секрет, что деятельность системы управления персоналом во многом определяется ее финансированием, сокращение которого неизбежно влечет за собой ухудшение работы всех ее подсистем. Снижается качество работы с персоналом на таких важных направлениях, как подбор, расстановка, работа с кадровым резервом, мотивация персонала, что, в свою очередь, ведет к росту текучести. Определенным подтверждением тому, что процесс текучести в российских банках связан с глобальными изменениями, происходящими в мировой банковской системе, может служить тот факт, что зарубежные банки испытывают схожие проблемы.Российской особенностью, оказывающей влияние на текучесть персонала в банках, являются значительные отличия в уровнях и формах оплаты труда, а также в содержании так называемых "соцпакетов". В банках разной величины, отраслевой направленности, эти критерии значительно различаются, что позволяет специалистам постоянно находить более выгодные предложения и переходить на работу в другие банки.Высокий уровень текучести в банковской сфере сохраняется еще и потому, что руководство многих российских банков не рассматривает текучесть персонала как проблему. Оправдывается это различными соображениями. Первое из них заключается в том, что "незаменимых людей не существует". Само по себе это верно, но полноценную замену надо еще найти. Другой довод тоже отчасти справедлив. Есть ли резон пытаться сдерживать текучесть, наращивая при этом затраты на персонал, если через некоторое время сотрудники все равно уволятся, и потраченные усилия и средства пропадут даром? Отвечая на этот вопрос отрицательно, мы получаем замкнутый круг, который рано или поздно необходимо разорвать.Впрочем, в непонимании всей серьезности проблемы текучести можно упрекнуть не только руководителей. Об отсутствии внимания к проблеме говорит тот факт, что в последнее десятилетие не проводились серьезные исследования текучести персонала, анализ ее причин и последствий. Совершенно обратная ситуация наблюдалась до начала 90-х годов, когда соответствующие исследования проводились практически в каждой отрасли народного хозяйства бывшего СССР.

Последствия текучести персонала

Рассмотрим возможные последствия для банка, к которым приводит текучесть персонала.Персонал банка является носителем "человеческого капитала", который в отличие от вещественного неотделим от конкретного сотрудника. Эффективность банка напрямую зависит от профессионализма его сотрудников. Уровень профессионализма, в свою очередь, может рассматриваться как совокупность личностных и коллективных знаний сотрудников, интеллектуального потенциала банка. Для развития интеллектуального потенциала банка необходимы постоянные и значительные инвестиции в "человеческий капитал". Текучесть же приводит, во-первых, к деинтеллектуализации банка, во-вторых, к прямой потере инвестиций в "человеческий капитал".Наиболее худший вариант развития событий тот, при котором с перемещением в другой банк конкретного сотрудника будут не только потеряны вложенные средства, но эти же средства начнут приносить отдачу уже конкуренту, оборачиваясь против инвестора.С уходом одних сотрудников возрастает нагрузка на оставшихся. Возникает опасность "цепной реакции", когда перераспределение должностных обязанностей становится причиной распада трудовых коллективов и остановки целых участков работы.Возрастает нагрузка не только на сотрудников подразделения, где работал уволившийся сотрудник, но и на сотрудников подразделений, технологически связанных с первым.Повышенная текучесть не способствует сохранению и экономической безопасности банка, одной из составляющих которой является кадровая безопасность. Проблема как никогда актуальна. По некоторым данным, мошенничество сотрудников привело к закрытию только в США около 100 банков за последние 20 лет. Причем 95% ущерба, понесенного в банковской сфере США, возникает при непосредственном участии персонала банков<4>. Каждый работник банка представляет собой потенциальный источник рисков, прежде всего, кадровых, то есть непосредственно связанных с персоналом. Именно они в банковской сфере имеют важные особенности. Среди них можно выделить следующие:1.Основным ресурсом, с которым работают банки, являются денежные средства. При этом, большая часть сотрудников непосредственно связана с выполнением банковских операций и движением финансовых ресурсов. Таким образом, все возможные риски сразу переходят на финансовую сферу.2.Банк в своей деятельности использует главным образом привлеченные финансовые ресурсы. Так, не учитывая специфику деятельности отдельных банков, можно отметить, что нормальным считается соотношение собственных и привлеченных финансовых ресурсов 30% и 70% соответственно. Следовательно, ответственность банка значительно выше по сравнению с обычным предприятием, так как он отвечает за средства своих клиентов.3.В банке помимо финансовых ресурсов имеется достаточно много конфиденциальной информации, связанной как с деятельностью самого банка, так и с деятельностью его клиентов, причем банк является средоточием такой информации по всем своим клиентам. Эта информация может быть с большей легкостью "обращена в денежную форму", нежели информация об отдельном производственном предприятии.4.На производственном предприятии конфиденциальной информацией располагает, как правило, ограниченный круг лиц. Это руководство и лишь некоторые подразделения в соответствии с родом своей деятельности (финансовая служба, служба безопасности). Совершенно иная ситуация складывается в банке, где доступ к конфиденциальной информации имеет целый ряд сотрудников, занимающих различное служебное положение.

<4>Чумарин И. Что такое кадровая безопасность компании ? // Кадры предприятия, 2003, № 2.

Таким образом, текучесть персонала значительно затрудняет предотвращение кадровых рисков, если не делает его полностью невозможным.В России, где отсутствует полноценная профессиональная этика, работник нередко забирает с собой разработки, сделанные им на предыдущем месте работы. Проконтролировать этот процесс достаточно сложно. Большинство российских банков универсальные - они проводят значительное количество операций. Это приводит к тому, что целые виды деятельности сосредотачиваются в руках одного-двух специалистов. Именно узкая специализация и является препятствием для контроля. То есть существует опасность, что с увольнением того или иного специалиста в банк-конкурент уйдет не только информация, но и конкретные разработки.За увольнением сотрудника, занимавшего в банке руководящую должность, тем более являвшегося лидером в коллективе, может последовать постепенный уход к конкуренту всего коллектива. Переманивание "звезд" с готовыми командами поощряется руководством банков, несмотря на то, что автоматически создается прецедент для будущего ухода команды в третий банк и т.д. Между тем, "перетекание" служащих из банка в банк уже сейчас приводит к формированию групп, равнодушных к философии и задачам конкретного банка. Насколько эффективной будет работа специалиста, которому безразличны цели и задачи, стоящие перед банком, принципы, лежащие в основе его деятельности?В том случае, если уволившийся сотрудник работал с клиентами, нет никакой гарантии, что банк не потеряет крупного клиента, а то и нескольких, из-за того, что бывший сотрудник переманит их к конкурентам.Постоянная смена персонала причиняет серьезные неудобства клиентам, вынужденным все время приспосабливаться к новым сотрудникам банка. Банк автоматически теряет имидж в глазах клиента, заставляя того лишний раз усомниться в том, все ли благополучно. Показатель уровня текучести в банке при всей своей простоте чрезвычайно информативен. Он мог бы многое сказать, например, потенциальным инвесторам, постоянно оценивающим риски. Важную роль играет имидж банка в глазах собственного персонала, который тоже не в последнюю очередь заинтересован в стабильном работодателе - постоянная текучесть отнюдь не способствует его повышению.В условиях высокой текучести представляется затруднительным проведение мероприятий, реализация которых рассчитана на продолжительный срок, и вообще какой бы то ни было целостной политики. Следствием текучести является ситуация, когда идеи одних людей приходится претворять в жизнь совсем другим. Тем временем, сами идеи и механизмы их реализации далеко не всегда соответствуют собственным взглядам исполнителей. В конечном итоге, это может привести к тому, что весь процесс придется начинать с "чистого листа".Все вышеперечисленное помимо ясно просматривающихся прямых финансовых потерь ведет к общей дестабилизации деятельности банка, значительному снижению его эффективности.Очевидно, что целый ряд факторов, оказывающий влияние на текучесть, носит объективный характер. Следовательно, полностью устранить текучесть персонала невозможно. Более того, большинство специалистов отмечает, что полное отсутствие текучести тоже негативно влияет на работу организации, приводя к возникновению проблемы развития как персонала, так и банка в целом. Отсутствие текучести может стать причиной застоя, в то время как банку необходимы динамичные изменения. Кроме того, отсутствие текучести персонала может свидетельствовать о его низком профессиональном уровне, который просто не позволяет найти работу в другом банке.Таким образом, налицо противоречие. С одной стороны текучесть приводит к целому ряду негативных последствий, с другой стороны, она, во-первых, неустранима, во-вторых, необходима.

Предельно допустимый уровень текучести персонала

Из анализа причин и последствий текучести персонала возникает закономерный вопрос, какой ее уровень можно считать предельно допустимым?Мнения специалистов и исследователей на этот счет расходятся. В качестве предельно допустимого уровня текучести персонала рассматриваются значения от 4 до 10% в год.В общем понимании следует согласиться с точкой зрения, согласно которой уровень текучести в банковской сфере не должен превышать 5%. При определенных допущениях уровень текучести 5% означает, что через 20 лет персонал банка сменится полностью. Однако для получения более точной информации необходимо проведение статистических исследований. Представляется, что допустимый уровень текучести - тот, при котором она не оказывает значительного влияния на эффективность банка. Таким образом, существует корреляционная зависимость результатов деятельности банка от уровня текучести персонала.Для проведения статистических исследований необходим постоянный мониторинг уровня текучести персонала как банка в целом, так и в разрезе подразделений, категорий персонала, а также сбор и обработка информации. Особую проблему представляет собой расчет уровня текучести. Обычно показатель рассчитывается по формуле:

где F - уровень текучести;e - количество сотрудников, уволившихся за период по собственному желанию;z - среднесписочная численность сотрудников за период.

Наибольшую проблему представляет как раз определение значения e, поскольку официальные данные здесь использовать нельзя.Формулировка "по собственному желанию" является наиболее распространенной причиной увольнения. Она используется даже тогда, когда работник увольняется по инициативе работодателя, поскольку ни одна из сторон трудовых отношений не заинтересована в возникновении конфликтных ситуаций и возможных судебных разбирательствах. Поэтому возникает проблема определения истинных причин, побудивших работника к уходу из банка, и решение этой проблемы ложится на службу персонала.Если в небольших банках причина ухода специалиста очевидна, то в крупных банках получение такой информации затруднено. Оценка истинных причин ухода в этом случае приобретает субъективный характер и с определенной вероятностью имеет долю погрешности. Задачу облегчит использование так называемой "анкеты увольняемого сотрудника", из ответов на вопросы которой можно будет сделать вывод об истинных причинах ухода работника.Систематический сбор информации и последующее проведение корреляционного анализа полученных данных позволит определить тот уровень текучести персонала, при котором его влияние на эффективность деятельности банка становится ощутимым (критическое значение).

Мероприятия по снижению уровня текучести

Поскольку в подавляющем большинстве банков проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.Для того, чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований.Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего банка. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными.Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый "социальный пакет", значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант "социального пакета" не всегда и не обязательно является самым затратным.Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских банках четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру банка следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников банка.На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах. Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности банка.

hr-portal.ru

Как текучка кадров влияет на организацию?

Персонал – это настоящая ценность любой компании. Сегодня уже большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, ведь при правильной организации управления кадрами компания может получить весомое конкурентное преимущество на рынке. А хорошо подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.

Сегодня мы затронем одну из серьезных проблем, с которой сталкиваются многие предприятия – текучесть кадров. О том, какие «подводные камни» таит в себе так называемая «текучка», мы беседуем с начальником отдела рекрутинга КЦ «Профессионал» Еленой Алексеевной ОРЛОВОЙ

– Елена Алексеевна, ни для кого не секрет, что текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Как это влияет на организацию в целом?

– Прежде всего, это упущенная прибыль и снижение производительности труда. Такая ситуация может возникнуть из-за медленного вхождения в курс дела новичков – высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников, вследствие чего затрачивается время на «воспитание», а не на работу. Также текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. На мой взгляд, это очень серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах, происходящих в компании.

– В разных секторах рынка и в зависимости от того, развивается компания или находится в фазе относительной стабильности, существует процент текучести. Какой процент считается нормой?

– Сегодня текучесть кадров – одна из основных проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3–5% в год от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники – в таком режиме живет каждое предприятие. Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3–5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров.

– Как же поступать руководителям, если норма стала слишком большой?

– В первую очередь, следует разобраться в том, какие сотрудники уходят, а какие остаются. В любой компании всегда есть группа самых талантливых, высококвалифицированных и инициативных сотрудников, работающих на самых ответственных участках. Именно они определяют способность команды к эффективной деятельности. Такие сотрудники обычно пользуются спросом и, уйдя из одной фирмы, могут легко найти работу в другой. Естественно, первостепенное внимание нужно уделить сохранению именно этой части персонала. Если же уходят сотрудники, от которых и так нужно было бы избавиться, то такая текучесть кадров только принесет пользу. В этом случае на первый план выходит задача качественного подбора нового персонала.

– Возможно ли контролировать текучесть кадров?

– Чтобы контролировать текучесть кадров и понять, как удержать лучших сотрудников, необходимо разобраться в причинах, по которым люди уходят. Здесь может быть широкий спектр мотивов. Однако, как следует из опыта, основная причина – недовольство работников своим положением. Обычно под этим понимается неудовлетворенность заработной платой, условиями и организацией труда, социальные проблемы, отсутствие удовлетворения от выполняемой работы, неспособность выполнить поставленные задачи, невозможность сделать карьеру, отсутствие перспектив профессионального роста, отношения с коллективом и руководством. Многие из названных факторов можно устранить путем совершенствования системы мотивации сотрудников, улучшения условий труда и организационными методами. Первое, с чего рекомендуется начать – это провести мониторинг уровня заработной платы в городе для работников данной специальности и, по возможности, привести заработную плату на предприятии в соответствие с общим уровнем. Возможные затраты при этом окупятся тем, что не придется тратить время и деньги на подбор нового персонала. Другая большая группа факторов, приводящая сотрудников к увольнению, вызвана несоответствием человека занимаемой должности. При этом страдает и сам сотрудник, и компания, в которой он работает. Человек не получает удовлетворения от работы, а фирма несет убытки. Причем, часто это вовсе не означает, что сотрудник «плохой». Этот же сотрудник в этой же фирме, но на другой должности мог бы успешно работать. Отсюда еще одна возможность избежать текучести кадров: качественная оценка сотрудников специалистом по кадрам и перестановка сотрудников на должности, которые им больше подходят. А тщательный подбор персонала на имеющиеся вакансии позволит избежать осложнений с новыми сотрудниками.

– Что подразумевается под качественным подбором персонала, и как правильно выбрать сотрудника, чтобы его не потерять?

– Важны не только профессиональные навыки кандидатов. Необходимо учитывать и такие факторы, как соответствие характера и личных качеств человека конкретной должности, согласие сотрудника с принципами корпоративной культуры, что дает возможность вписаться в существующий коллектив. До начала отбора кандидатов на вакантную должность, нужно продумать и четко определить, какие профессиональные навыки и знания должен иметь сотрудник, какие проблемы ему придется решать, какие личные качества сотрудника при этом окажутся наиболее важными, каких результатов от него ожидают, с какими людьми он будет контактировать в своей деятельности и какое качество коммуникации при этом важно для хорошей работы. Хочется привести интересный пример. В одной крупной компании постоянно приходилось менять системного администратора, так как он не справлялся с обязанностями. Когда детально изучили ситуацию, то выяснилось, что проблема была не в незнании компьютерной техники – в этом все они были хорошими специалистами. Проблема была в том, что бывшие «сисадмины» не могли понятно ответить на возникающие у сотрудников вопросы. Когда эта особенность работы была учтена, нужный администратор был найден. Значение имеет также то, чтобы не только работодатель, знал какие требования будут предъявляться к новому сотруднику, но и сам будущий сотрудник при приеме на работу как можно четче представлял, чем он будет заниматься. Чаще всего увольнение происходит из-за того, что ожидания сотрудника от работы, компании и перспектив развития не совпадают с действительностью. Понимание ситуации приходит только после определенного периода работы. Многие работодатели преувеличивают достоинства компании и умалчивания о возможных трудностях. Хотя рекрутеры знают, что на любые условия труда можно найти человека. Поэтому целесообразно реалистичное знакомство кандидатов с их будущей работой. Большое значение для снижения текучести кадров имеет система мотивации сотрудников и наличие возможности карьерного и профессионального роста. Интересен опыт компании Procter&Gambel по управлению текучестью кадров, аналог которого мы внедряем в компаниях наших заказчиков. Раз в год в компании проводится опрос сотрудников об удовлетворенности работой, руководством, служебным положением, отношениями в коллективе. Каждый руководитель получает распечатку с проблемами. Это позволяет ему определить направления развития и возможные способы удовлетворения потребностей сотрудников. Кроме того, каждый из работников должен не реже раза в месяц побеседовать со своим непосредственным начальником, обсудить волнующие его проблемы. Это усиливает ощущение того, что сотрудник нужен компании, что руководство прислушивается к его нуждам и принимает меры к решению возникших проблем.

– И все-таки, так ли страшна текучесть кадров?

– Если посмотреть на проблему шире, то и из такой ситуации можно извлечь свои выгоды. При контролируемой текучести кадров открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Проанализировав причины ухода людей и внеся соответствующие изменения в деятельность фирмы, можно не только снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и фирмы в целом. Кроме того, если научиться контролировать этот процесс, то возникает возможность избавиться от аутсайдеров, привлечь людей с новыми взглядами. Многие руководители считают, что умеренная текучесть кадров позволяет отобрать действительно лучших сотрудников. Ведь понять, чего стоит человек, можно только попробовав его в деле. А слабые сотрудники, по мнению таких руководителей, пусть уходят к конкурентам.

– Кому в организации необходимо решать вопросы, связанные с проблемой текучести кадров?

– Обычно эту задачу решает менеджер по персоналу или профессиональные консультанты по управлению кадрами. Выбор стратегии работы с персоналом зависит от ситуации на рынке, принятых в компании принципов корпоративной культуры и, прежде всего, от специфики деятельности предприятия.

Так ли страшна высокая текучесть кадров, если желающие работать выстраиваются в очередь? При анализе сменяемости кадров важно оценить, какие сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими установками, определенными руководством. Без этой оценки невозможно понять, является ли существующий уровень сменяемости положительным или отрицательным явлением. Если уходят именно те кадры, от которых необходимо избавиться, значит, организация находится на верном пути. Если же она теряет лучших бойцов, то вопрос текучести необходимо вынести на повестку дня...

Ирина ИВАНОВА

Источник: konkurent.extrachance.ru

hr-portal.ru

Причины текучести кадров и способы её предотвращения

Цена текучести кадров для компании порой очень высока. Работодателю, которого коснулась эта проблема, необходимо провести анализ причин её возникновения и найти эффективные способы предотвращения увольнений сотрудников. В этой статье мы подробнее остановимся на том, что вызывает текучесть кадров и как с ней бороться.

Анализ текучести кадров может быть разделен на несколько частей: измерение, выявление её причин и разработка стратегий по удержанию сотрудников. Рассмотрим каждую из этих частей подробнее.

Измерение

Для того, чтобы понять имеет ли место текучесть кадров, нужно правильно её измерить. Существует несколько способов определения показателя текучести кадров. Наиболее простая и распространённая формула представляет собой умноженное на сто отношение числа уволенных за определённый период (как правило за год) к средней численности сотрудников за тот же период:

(число уволенных за год) x100

(средняя численность сотрудников за год)

Число уволенных включает всех, кто по каким-либо причинам покинул компанию: как по собственному желанию, так и по инициативе работодателя.

Стоит отметить, что уровень текучести варьируется в зависимости от специфики отдела. Например, среди низкоквалифицированного персонала наблюдается высокая текучесть кадров, в отличие от сотрудников административного и управленческого звена. В связи с этим следует разделить измерение по секциям, отделам, подразделениям.

Нормой текучести кадров можно назвать от 3-х до 7-и %. При этом важно обратить внимание на сферу деятельности и возраст организации. Так для молодой компании нормальная текучка составляет 20%, для ресторанного обслуживания и розничных продаж этот показатель может доходить и до 30%. Помимо этого, определить, насколько показатель текучести выходит за рамки нормы, можно сравнив его с показателями предприятий той же сферы (компаний-конкурентов). Если в вашей компании этот коэффициент намного выше, пора бить тревогу и предпринимать необходимые меры.

Причины текучести кадров

Всем известно, что, если мы сталкиваемся с какой-либо проблемой, то нужно лечить не симптомы, а ее источник. Поэтому для начала стоит провести внутреннее исследование, и выяснить почему люди покидают организацию. Для этого можно начать проводить выходное интервью - беседу с увольняющимися работниками. Желательно, чтобы интервьюер не был бывшим руководителем работника или лицом, предоставляющем сотруднику рекомендации. Альтернативным вариантом может быть анкетированный опрос. Объясните сотрудникам цель вышеописанных процедур и гарантируйте полную конфиденциальность.

Основные причины, которые могут вызвать текучесть персонала:

Некачественный подбор

Иногда желание рекрутеров заполнить вакансию как можно быстрее может привести к найму неподходящего сотрудника. Или же во время отбора соискатель не получил полную информацию о работе и впоследствии его ожидания не были оправданы.

Неудовлетворённость руководством и его отношением

Это может быть и личная неприязнь к руководителю и несогласие с методами управления. Текучесть кадров бывает завышенной в среде с плохой коммуникацией и плохо развитой системой поощрений и вознаграждений. В такой атмосфере работники чувствуют себя недооценёнными, проигнорированными, беспомощными и незначительными.

Отсутствие карьерного и профессионального развития и обучения

С одной стороны, работодатели ценят амбициозность сотрудников. Но, с другой стороны, она может стать причиной ухода, если работники не видят возможности карьерного роста в пределах данной организации. Также неудовлетворённость профессией и желание сменить специальность побуждают сотрудников искать новое применение на стороне, если не находят его в данной компании.

Увольнения других сотрудников

Например, слияния компаний не обходятся без увольнений. Очень распространены случаи, когда после увольнения руководителя отдела, вслед за ним покидают организацию все сотрудники этого отдела. Помимо этого, несправедливые с точки зрения персонала увольнения снижают лояльность и мотивацию работающих сотрудников.

Неблагоприятные условия труда

Значительную часть жизни мы проводим на работе, поэтому вполне естественным является желание проводить это время в комфортных условиях. Тесные, мало освещённые помещения, плохие климатические условия, некачественное оборудование или его недостаток - только часть из примеров, вызывающих неудовлетворённость рабочим пространством.

Плохая адаптация или её отсутствие

вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнение может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании.

Перспектива получения более высокой зарплаты в другом месте

Такая практика наблюдается на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги - не первопричина. Зарплата - это не прямой детерминант удовлетворённости работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся на работе, они нелояльны и немотивированы, а деньги в данном случае - удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию.

Стратегии по удержанию персонала

Итак, мы выяснили, что существует достаточное количество причин текучести кадров. Если среди них глобальные причины (экономическая ситуация, условия рынка труда) или личные обстоятельства (переезд, уход за детьми, болезнь члена семьи), то справиться с ними будет почти невозможно. Однако, указанными выше внутренними основаниями многочисленных увольнений можно управлять. Ответственность же по удержанию сотрудников должна лежать на руководителях подразделений и HR-менеджерах. Вот несколько советов, которые помогут снизить текучесть кадров в компании:

1. Обеспечьте качественный подбор персонала. Нанимайте правильных людей, соответствующих корпоративной культуре организации. Их ценности, принципы и цели должны соответствовать целям компании. На стадии подбора обеспечьте соискателей максимальной информацией о работе и работодателе. Не завышайте ожидания и не перебарщивайте с обещаниями. Также применяйте все необходимые методы подбора для выявления подходящих профессиональных качеств будущего сотрудника.

2. Разработайте программы по профессиональному и карьерному развитию персонала. Обучающие программы имеют большое значение для обеспечения лояльности и удержания. Например такие как курсы по повышению квалификации, усовершенствование имеющихся навыков и получение новых знаний за счёт работодателя.

3. Обеспечьте причастность сотрудников. «Открытая политика» не предполагает встреч за закрытыми дверьми. Сотрудники должны осознать, что они имеют голос и признаны за свой вклад. Консультируйтесь с ними по рабочим вопросам, введите практику коллективного принятия решений. Снабжайте персонал регулярной информацией об обновлениях на предприятии: о финансовом положении, изменениях в политике и процедурах.

4. Обеспечьте сотрудников работой. Сотрудники должны чувствовать, что от их деятельности действительно что-то зависит. Постоянная занятость вызывает ощущение стабильности, что является основополагающим не только в работе, но и в других сферах жизни.

5. Развивайте конкурентоспособный компенсационный пакет, который включает премии и бонусы за особые достижения, систему льгот, поддерживающую здоровье работников и членов их семей. Следует учитывать потребности сотрудников. Не относитесь к некоторым работникам предвзято. Будьте справедливы и последовательны в установлении компенсаций. Служащие будут менее склонны покинуть организацию, проявляющую заботу о них.

6. Не заставляйте работать сверхурочно или по выходным. Для большинства отдых имеет большое значение, поэтому не стоит сокращать его и без того немногочисленные часы. При необходимости будьте готовы предоставить изменения графика работ и сделать его более гибким. Работа должна быть оценена не по количеству отработанного времени, а по конкретным достигнутым результатам.

7. Защитите свою организацию от хедхантеров. Например, сохраняйте внутренние телефоны и адреса электронной почты конфиденциальными.

Если ваша компания следует этим стратегиям и проявляет подлинное беспокойство о благополучии сотрудников, вам не придётся выплачивать самую высокую зарплату в городе, чтобы иметь самый низкий уровень текучести кадров.

Источник: RHR.ru

hr-portal.ru