Основные стили управленческой деятельности. Управленческие стили

Основные стили управленческой деятельности

Под стилем управления следует понимать совокупность наиболее характерных устойчивых методов решения проблем, используемых руководителями в практической управленческой деятельности. В стиле отражаются достоинства и недостатки руководителя, его сильные и слабые качества.

При этом необходимо исходить из того, что стиль руководства и виды лидерства хоть и близкие, но не одноуровневые понятия. Так как в восточнославянской управленческой культуре разводятся понятия лидера и руководителя. Четко классифицировать стили управления весьма трудно, несмотря на то, что такие попытки предпринимались и предпринимаются неоднократно.

Одна из первых попыток классифицировать стили управленческой деятельности была предпринята немецким социальным психологом Куртом Левиным, эмигрировавшим в США в 30-е годы, после прихода к власти Гитлера. Левин исследовал влияние руководства на различные стороны групповой деятельности.

Название первых двух стилей впоследствии переводится и трактуется исследователями с незначительными отклонениями. «Авторитарным автократический, административный, волевой, директивный. «Демократический»-коллегиальный, товарищеский. Третий «либеральный» стиль переводится и трактуется исследователями по-разному. Как: свободный, формальный, попустительский, нейтральный, разрешительный, не вмешивающийся, номинальный и т.д.

Дадим краткую характеристику каждого из них.

Авторитарный (от лат. autoritas - власть, влияние)- руководитель является сторонником централизации управления, обладает достаточной властью. Жестко диктует свою волю исполнителям. Чаще обращается к потребностям низших уровней, исходя из концепции, что все по своей природе ленивы, избегают работы и ответственности и, что бы заставить их трудиться, нужно использовать принуждение, контроль и угрозу. Решения принимает единолично, основываясь на личном опыте и интуиции. Функции подчиненных определяются директивно. Возможные проявления инициативы подавляются. Строго контролируются действия подчиненных. Пресекается всякая критика в свой адрес. Наделяет исполнителей минимальным объемом информации. Такой руководитель в своей деятельности ориентируется на установленную управленческую иерархию, действующую структуру управления и на систему прав и обязанностей работников.

Данный стиль, не знающий сострадания и компромиссов, не обязательно характерен для сильной личности. Чаще такой стиль руководства предпочитают слабые, обладающие низким интеллектом руководители стремящиеся стать любыми способами «незаменимыми».

Постоянная ориентация на формальные способы воздействия приводит к тому, что среди подчиненных при авторитарном стиле нарастает напряжение, конфликтность.

Но это крайняя характеристика данного стиля. Внутри данного стиля исследователи выделяют целый ряд его разновидностей.

Диктаторский (властный) - сотрудники следуют строгим единоличным приказам под угрозой наказания.Автократический - руководитель имеет аппарат для власти и опирается только на него при принятии решений.Бюрократический - авторитет руководителя обусловлен его формальным положением, все подчинено правилам, инструкциям, положениям. Все жестко формализовано.Покровительственный - руководитель сам принимает решения, но пытается внушить эти решения всем подчиненным.Патриархальный (харизматический) - руководитель решает с помощью авторитета «главы семьи», сотрудники подчиняются на основе неограниченного доверия.Благосклонный - авторитет руководителя основан на его личных положительных качествах, в которые верят сотрудники.

Демократический - руководитель децентрализует свою управленческую власть. Решения принимаются коллегиально. Подчиненные получают достаточный объем информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. При этом стиле управления практикуется делегирование функций и полномочий от руководителя подчиненным. Инициатива всячески стимулируется. Руководитель апеллирует к более высокому уровню потребностей человека, не навязывая ему своей воли.

Подчиненные убеждены, что, выполняя требования начапьника, они получат вознаграждение, адекватное их усилиям, и заинтересованно воспринимают управляющие решения, в подготовке которых они сами зачастую принимают участие.

При данном стиле управления основные функции руководителя:- координация;- ненавязчивый контроль.

Дисциплинированность сотрудников базируется на их сознательности, а не на страхе наказания. Уровень конфликтности в таких коллективах достаточно низкий. Общность взглядов, позиций и высокий престиж руководителя создают благоприятные условия для принятия решеиний основе плюрализма мнений. Внутри этого стиля также можно выделить его разновидности.

Коммуникативный - сотрудники могут выражать мнение, но должны следовать распоряжениям.Консультативный - руководитель вызывает сотрудников на дискуссию и слушает, в конце дискуссии сам принимает решение. (мы посоветовались и я решил).Совместное решение - обсуждаются проблемы или возможности работниками, вместе приходят к единому решению.Автономный - сотрудники решают сами без задания ограничений, контроль и ответственность остаются за руководителем. Рекомендуется когда организация, коллектив решают творческие задачи без строгих рамок и сроков, при неформальных коммуникациях, гибкой организационной структуре. Его сущность - управление через влияние и опору на сотрудников.Либеральный - характеризуется минимальным участием руководителя в управлении. Основным механизмом воздействия является выжидание. Руководитель, практикующий данный стиль, не принимает на себя никакой ответственности. Никак не влияет на процесс распределения функций среди подчиненных, предоставляет им полную самостояельность в принятии решений и определении форм их исполнения. Этот стиль опирается на высокую сознательность, преданность общему делу и творческую инициативу всех членов коллектива.

Такой стиль управления оправдан в том случае, если коллектив выполняет творческую или индивидуальную работу и укомплектован специалистами самой высокой квалификации с оправданно высокими амбициями. Тактика минимального вмешательства (интервенции) в дела коллектива требует от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения. Руководитель, использующий данный стиль, должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать тесные отношения с неформальными лидерами или сам сочетать в одном лице формальное и неформальное лидерство. Уметь корректно ставить задачи и определять основные направления работы. При данном стиле преобладающей является функция координации взаимодействия сотрудников для достижения общих целей. Серьезную опасность для данного стиля представляет возникновение конфликтных ситуаций, столкновение амбиций неординарных личностей. В таких случаях высока вероятность его превращения в попустительство, а коллективу грозит опасность распасться на враждующие группировки.

Ошибочно считать, что либеральный стиль управления недопустим, авторитарный имеет существенные ограничения в эффективности и только демократический - способствует эффективному управлению. Каждый из указанных стилей имеет свои преимущества и недостатки и наиболее эффективен при определенных условиях (ситуациях). Опытный руководитель, как правило, в совершенстве владеет всеми стилями управленческой деятельности.

Авторитарный стиль эффективен и оправдан в экстремальных ситуациях, при жестком дефиците времени, недостаточном уровне подготовки и мотивации сотрудников. Жесткая централизация гарантирует оперативность выполнения решений и их надежный контроль. В определенных исторических условиях он доказал свою эффективность и жизнеспособность.

Демократический стиль наиболее эффективен в ситуациях, когда деятельность осуществляется в стандартных условиях, возможно использование алгоритмов обсуждения и группового принятия решений. Таит в себе опасность ослабления контроля, может породить безответственность.

Либеральный стиль, несмотря на очевидные недостатки, может оказаться достаточно эффективным, в случае, когда персонал представлен высококвалифицированными профессионалами. В этом случае первостепенным является сопряжение индивидуальных представлений сотрудников о конечном результате деятельности. Любое навязывание этого видения извне, в том числе и со стороны непосредственного руководителя, воспринимается как недоверие к уровню профессиональной компетентности. Чаще всего такие ситуации возникают при назначении руководителя «со стороны», при изменениях организационно-штатной структуры, при формировании новых направлений деятельности. В этих ситуациях либеральный стиль позволяет выявить скрытые тенденции во взаимоотношениях сотрудников, их отношение к системе управления, степень активности, расстановку сил внутри организации, a так же определить неформальных лидеров и их направленность.

Эмпирические исследования свидетельствуют о том, что стили в чистом виде не встречаются. Каждый руководитель, в зависимости от ситуации и своих личностных качеств, бывает и «демократом», и «диктатором». Порой бывает очень сложно распознать, какого стиля управления придерживается на самом деле руководитель (как эффективным так и неэффективный). Встречаются случаи, когда формальная сторона И содержание деятельности руководителя не совпадают. Авторитарный руководитель внешне ведет себя демократично (улыбается, вежлив, благодарит за участие в дискуссии, но решение принимает единолично до начала самой дискуссии) и наоборот. Кроме того, многое зависит от ситуации - в некоторых ситуациях руководитель может действоваит авторитарно, а в других - как «демократ».

Какие факторы влияют на выбор конкретного стиля управленческой деятельности?

При определении стиля управленческой деятельности необходимо исходить из тех или иных оснований, позволяющих осуществлять их классификацию. Наличие различных оснований дтя выделения стиля управленческой деятельности является одной из главных причин различных подходов при их классификации. Как отмечалось ранее, наряду с рассмотренной классификацией стилей управленческой деятельности, в основе которой лежит подход К. Левина, существуют и другие.

По мнению В. Врума, существует пять стилей управленческой деятельности. В качестве основания для классификации В.Врум выделяет способ принятия руководителем управленческого решения.

А.В. Морозов выделяет двенадцать стилей упраатенческой деятельности, (см.: Морозов А.В. Деловая психология. СПб.: Изд-во «Союз», 2000).

В последние годы достаточно популярна графическая интерпретация стилей руководства (менеджмента), получившая название «решетка менеджмента», предложенная американскими учеными Р. Блей-ком и Д. Моутоном. Она в своеобразной «системе координат»: внимание к человеку - внимание к производству отражает стили руководства. Идеальным считается стиль, максимально ориентированный И на человека, и на производство, (см.: Психология менеджмента I под ред. проф. Г.С. Никифорова. Харьков: Изд-во «Гуманитарный центр», 2002).

Характеризуя стили управленческой деятельности, необходимо учитывать, что руководитель, помимо занимаемого статуса, играет определенную управленческую роль. По мнению В.А. Розановой, они не идентичны социальным ролям. Г. Минцберг выделяет десять управленческих ролей. Выделенные им роли взаимозависимы и определяют содержание и объем работы руководителя, независимо от характера организации, (см.: Розанова В.А. Психология управления. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002). Качество этой игры оказывает соответствующее влияние на стиль управленческой деятельности.

Одним из оснований для классификации стилей управленческой деятельности выступает порядок принятия управленческого решении. Управленческое решение является главным продуктом управленческой деятельности. Решение может приниматься единолично, а может коллегиально. Но в любом случае - это достаточно сложный, многообразный творческий процесс, имеющий свой алгоритм, приемы и способы. За его последствия ответственность несет руководитель. Любое ynpaвленческое решение носит прогностический характер, так как оно, как правило, принимается при дефиците времени и информации.

psyera.ru

Какие бывают стили управления и руководства?

Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.

Различают следующие стили управления:

Ориентированный на задачу, которую необходимо выполнить, при этом, как утверждает Бизани, руководитель:

порицает недостаточную работу;
побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;
придает особенное значение объему работы;
руководит железной рукой;
обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;
побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям;
требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.

Исследования Хальпина—Винера и Пельца показывают, что такие руководители:

часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем личностно-ориентированные руководители;
позитивно оцениваются своими сотрудниками, если руководители имеют влияние "наверху".

Личностно-ориентированный, при котором в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. По Бизани, руководитель:

обращает внимание на здоровье сотрудников; заботится о хороших отношениях со своими подчиненными; обращается со своими подчиненными как с равноправными;
поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;
заступается за своих сотрудников.

Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя "наверху", на основе чего он способен защищать интересы сотрудников.

Стилю управления присущи три проблемы:

1. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино.

2. Абсолютизация стиля управления рассматривается как способ, с помощью которого повышается производительность труда.

3. Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным сотрудникам.

Стили управления могут быть одно- и многомерными. Стиль управления одномерный, если рассматривается один критерий оценки. Одномерными являются авторитарный, корпоративный и прочие стили управления, причем первый и второй стили полярно отличаются друг от друга.

Авторитарный стиль управления. При таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.

Типичные признаки авторитарного стиля управления:

Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе;

Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует» следуют ли его распоряжениям и насколько. Знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя.

Штопп перечисляет требования к авторитарно управляющему руководителю:

высокая сознательность;
высокий самоконтроль;
дальновидность;
хорошая способность к принятию решений;
пробивная способность.

Подчиненные — адресаты приказаний. По "теории x и xy:

средний человек ленив и, насколько возможно, отлынивает от работы;
работники нечестолюбивы, боятся ответственности и желают быть руководимыми;
давление на подчиненных и санкции к ним необходимы для достижения целей предприятия;
строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

При этом стиле управления мотивация подчиненных часто ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как правило, менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед угрожающими санкциями. Подчиненные становятся безучастными по отношению к руководителю, а также к предприятию. Информацию они добывают из-за поставленных руководителем информационных барьеров неофициальными путями.

Требования к авторитарно управляемому подчиненному по Штоппу:

признание руководителя единственной инстанцией;
признание и выполнение распоряжений руководителя;
отсутствие стремления к обладанию правом контроля.

Преимущества авторитарного стиля управления — возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.

Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.

Авторитарный стиль управления может применяться на практике в нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю.

Корпоративный стиль управления. При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.

Типичные признаки корпоративного стиля управления:

Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

Требования, предъявляемые к корпоративно управляющему руководителю, по Штоппу:

открытость;
доверие к сотрудникам;
отказ от индивидуальных привилегий;
способность и желание делегировать полномочия;
служебный надзор;
контроль результатов.

Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять "ежедневные работы". При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из "теории у теории ху, по которой:

нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;
сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;
цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;
при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение результатов труда.

Требования к корпоративно управляемым подчиненным, по Штоппу:

стремление и способность нести личную ответственность;
самоконтроль;
использование прав контроля.

Преимущество корпоративного стиля — принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток — корпоративный стиль управления может замедлить принятие решений.

Управление методом делегирования полномочий. Такое управление — технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.

Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы:

делегирование сотрудникам задач;
делегирование сотрудникам компетенций;
делегирование сотрудникам ответственности за действия;
исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;
установление порядка регулирования исключительных случаев;
исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;
обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;
принятие руководителем ответственности по руководству;
создание соответствующей информационной системы.

Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему.

Преимущества управления методом делегирования:

разгрузка руководителя;
возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность задействия;
содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

Недостатки управления методом делегирования:

руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;
могут быть утверждены иерархические отношения;
сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;
установление иерархических отношений "по горизонтали".

Почему руководители недостаточно делегируют полномочия?

Опасение того, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки).
Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.
Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию.
Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.
Опасение потери собственного авторитета или статуса.
Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом.
Страх перед риском.
Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.
Неумение консультировать подчиненных и управлять ими.
Недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.

Почему подчиненные не готовы нести ответственность?

Недостаточная уверенность в себе.
Дефицит информации.
Страх перед возможной критикой.
Недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения.
Недостаточная мотивированность сотрудника.
Отрицательная атмосфера рабочего места.

Как делегировать?

Тщательно выбрать задания, подлежащие делегированию.
Тщательно выбрать человека, кому делегировать.
Делегировать преимущественно "окончательные результаты" вместо точных методов выполнения задания.
Быть готовым к тому, что будут допущены ошибки и что их нужно простить.
Дать достаточно полномочий для выполнения задания до конца.
Информировать других, что делегировано и кому.
Делегировать постепенно и усложнять делегированные задания.

Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом па предприятии можно сформулировать следующим образом;

Стремление все делать самому.
Склонность давать возможность делам идти своим чередом.
Предубежденность против определенных работников.
Застывшие, схематичные или доктринерские установки.
Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению.
Самоудовлетворенность или заносчивость.
Невосприимчивость к предложениям сотрудников.
Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других.
Явное недоверие к сотрудникам.
Недостаточная последовательность в действиях.

И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:

ценят знание дела;
относятся к людям как к равным;
вознаграждают справедливо;
обнаруживают ошибки объективно;
надежны и лояльны;
выслушивают мнения, отличающиеся от своих;
ценят прогресс;
имеют авторитет знатоков дела;
лишены предвзятости;
переносят критику;
способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.

Стиль управления или руководства — важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание.

Виктор Валентинович Травин, кандидат экономических наук, доцент Академии народного хозяйства при правительстве РФ, директор "Школы кадрового менеджмента" Академии, преподаватель с двадцатилетним стажем.

delovoymir.biz

Стиль управления

Эффективная работа организации во многом определяется стилем управления менеджеров. Стиль управления — это своеобразный метод воздействия на подчиненных с целью получения необходимого результата. Условно различные стили управления можно подразделить на одномерные и многомерные.

Одномерные стили управления обусловлены каким-то одним фактором управления, и среди них выделяются следующие стили: авторитарный (автократический), демократический, либеральный.

Авторитарные методы основываются на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений, не объясняя, как они соотносятся с общими целями и задачами деятельности организации. При этом руководитель определяет не только содержание заданий, но и конкретные способы их выполнения. В стиле управления отдается предпочтение наказаниям, жесткому тону, официальному характеру отношений, дистанцированию с подчиненными. Эти формы управления с успехом используются в кризисных ситуациях (например, в военное время), на военной службе, в спорте и других сферах. Концептуальной основой авторитарного стиля управления в его «эксплуататорской» и «благожелательной» форме является известная «теория X» Д. Мак-Грегора. В эксплуататорской разновидности этого стиля управления основной формой стимулирования является наказание, в благожелательной же форме методы авторитаризма смягчаются и мотивирование страхом минимально.

Демократические методы, в противоположность авторитарным, предполагают, что руководитель доверяет подчиненным по большинству решаемых проблем, прислушивается к советам, поддерживает с подчиненными полуофициальные отношения. В демократическом стиле управления доминирует высокая степень децентрализации полномочий. На практике выделяют две его разновидности: консультативную и партисипативную. В первой руководитель в значительной мере доверяет своим подчиненным, во второй — полностью.

Либеральные методы основываются на том, что руководитель сводит до минимума свое вмешательство в управление подчиненными, т.е. эти методы по стилю являются пассивными. В либеральном стиле руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия, задает границы решения, а сам уходит на второй план, оставляя за собой функции арбитра, эксперта и оценщика.

Все три одномерных стиля управления на практике не имеют между собой непреодолимого барьера, плавно переходя друг в друга. В каждом конкретном случае между ними существует определенный баланс и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

Многомерные стили управления представляют собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других и поэтому может реализовываться наряду с ними.

Первоначально сложилась идея двумерного стиля управления, основывающегося, с одной стороны, на создании в коллективе благоприятного морально-психологического климата, а с другой — хороших организационно-технических условий, при которых человек достаточно полно сможет раскрыть свои способности. Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая «управленческая решетка» Р.Блейка и М. Муттона, приведенная на рис. 14.1.

Она представляет собой матрицу, состоящую из 81 поля. Накладывая поле, образованное пересечением соответствующих баллов в двумерной ориентации руководителя, можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых он придерживается, осуществляя руководство. Например, пересечение в поле 1.9 говорит о том, что руководитель создает команду единомышленников и минимум внимания уделяет организационно-техническим проблемам. И наоборот, руководитель, позиции которого оцениваются баллами 9.1, основное внимание уделяет организационно-технической стороне дела, мало обращая внимание на отдельных людей и коллектив в целом.

Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к замещению.

По мнению Ф. Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из ситуации, помещать его в те условия, где он наилучшим образом может себя проявить.

Другую модель предложили Т. Митчел и Р. Хоус. Согласно этой модели исполнители будут стремиться работать лучше, если получат от этого в будущем личную выгоду, и поэтому основная задача руководителя — убедить в этом исполнителей.

При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Интересную модель стилей руководства разработали американские ученые В. Врум и Ф. Йеттон (рис. 14.2). По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы существуют пять стилей управления.

А — руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации;Б — руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение;В — руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их мнений принимает собственное решение;Г — руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывается общее мнение;Д — руководитель работает совместно с группой, которая вырабатывает коллективное решение.

В последнее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реакция руководителя не столько на само поведение подчиненных как таковое, сколько на причины, его вызвавшие. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.

psyera.ru

Теоретико-методологические основы принятия управленческих решений

Стиль управления – совокупность приемов, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определенного результата. В принципе, указания руководителя обязан выполнять любой, стоящий ниже него на иерархической лестнице. Однако исследованиями установлено, что для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от начальника огромное значение имеет: а) в каком тоне отдан приказ; б) как при этом вел себя начальник; в) учитывал ли он при этом мнение подчиненного, его профессиональный потенциал, ресурсные возможности. В этом-то как раз и проявляется стиль производственных, в том числе управленческих отношений.

Исследователи стилей управления при их классификации и характеристике иногда опираются на специальную управленческую модель, или «решетку», Р. Блейка и Д. Моутона (рис. 11).

Такая «решетка» образована в системе координат, где руководитель рассматривается с позиций приоритета заботы о людях или о производстве. Возможная типология руководителей располагается в континууме от высокой ориентации на эффективную работу и особое внимание к людям до незначительного внимания к производству и к людям. Как руководитель отдает распоряжения, как он принимает решения, как разговаривает с подчиненными – в этом проявляется его стиль.

Забота о людях

Забота о производстве

Рис. 11. Стили управления руководителя на основе модели Блейка и Моутона

Как определить, какой стиль предпочтительнее и отчего зависит выбор того или иного стиля управления можно рассмотреть (табл. 4), с точки зрения выполнения им таких функций, как: а) принятие решений; б) планирование; в) контроль; г) организация дела и т.д.

Таблица 4

Характеристика стилей руководства

№	Функция управления	Стиль управления
№	Функция управления	авторитарный	демократический		либеральный	делегирующий
1	2	3	4		5	6
1	Принятие решений	Единоличное	Коллегиальное		Ждет указаний руководства или решения совещания	Поручает принять решение команде
2	Доведение решений до подчиненных	Приказ, команда	Совместное определение исполнителей		Просит, упрашивает	Команда сама определяет исполнителя
3	Подбор и увольнение кадров	Единолично	Советуется с командой	Подбором кадров не занимается		Поручает поиск кандидатур членам команды
4	Использование мотивационных стимулов	Страх наказания. Использование материальных стимулов	Поддержка, поощрение. Совместное определение форм поощрения	Отдает инициативу в руки подчиненных		Передает команде определение форм поощрения
5	Осуществление контроля	Жесткий контроль «сверху»	Функции контроля распределяются совместно	Снимает с себя всякую ответственность		Контроль передается команде
6	Отношение к повышению квалификации	Определяет единолично, кому, где и когда повышать квалификацию	Совместно с командой определяет кому, где и когда повышать квалификацию	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных		Команда определяет кому, где и когда повышать квалификацию
7	Манера общения	Держит дистанцию, необщителен	Дозировано товарищеская, открыт и доступен	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе		Отношение полного доверия
8	Характер отношений с подчиненным	Диктуется настроением	Ровное поведение. Постоянный самоконтроль	Осуществляет диффиринцированный подход к людям		Мягок, покладист
9	Отношение к дисциплине	Приверженец формальной жесткой дисциплины	Сторонник разумной дисциплины	Требует формальной дисциплины		Не требует соблюдения дисциплины
10	Распределение ответственности	Берет на себя или перекладывает на подчиненных	Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность		Делегирует полномочия и ответственность
11	Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных		Поощряет инициативу

Из приведенной таблицы 4 видно, что принять решение можно четырьмя способами. Исследование типов руководителей и эффективности руководства, проведенные психологами и социологами, позволили выявить четыре наиболее часто встречающихся стиля руководства – это авторитарный, или автократический; демократический, или коллегиальный; либеральный, или попустительский, и делегирующий.

Можно сопоставить стили управления руководителя на основе модели Блейка и Моутона:

«Жесткое администрирование», – максимум внимания к работе, производству и минимум – к людям – характерно для авторитарного (автократического) стиля управления.

«Гармонизация», – ориентация на эффективность работы и особое внимание к людям – характерно для демократического (коллегиального) стиля управления.

«Невмешательство», – незначительное внимание к производству и к людям – характерно для либерального (попустительского) стиля управления.

«Гуманизация», – избегание конфликтов, максимум внимания к людям и минимум – к производству – характерно для делегирующего стиля управления.

«Поиск компромиссов», – умеренное внимание к людям и производству – характерно для смешанного стиля управления.

В «чистом» виде в жизни, как правило, стили не проявляются. Да и практически проводить в жизнь один стиль невозможно. Однако приведем краткую характеристику выделенных стилей управления.

Авторитарный (автократический) стиль управления – совокупность приемов управления, используя которые, руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели. Такой руководитель использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения.

Автократический лидер в управлении авторитарен. Он «все знает сам» и не терпит возражений. Своим подчиненным он представляет лишь минимум информации. Он никому не доверяет и может никого не ставить в известность о своих намерениях. С подчиненными неприветлив, старается все делать сам, импульсивен, склонен к поспешным решениям; из одной крайности бросается в другую. Автократ способен менять направления и политику так же часто, как он открывает и закрывает двери в кабинеты своих подчиненных. Людей он считает пешками, чванлив, груб, безжалостен. Он увольняет сильных и оригинальных людей, которым не хватает подобострастия. Его окружает хор поддакивающих. В таких условиях лучшим работником будет считаться тот, кто умеет отгадывать мысли босса. В этой атмосфере процветают сплетни, интриги и доносы. Некоторые работники многим ему обязаны, он не только пугает и наказывает, но и награждает. Однако такая система самостоятельности не воспитывает, со всеми вопросами помощники, заместители и начальники бегут к «главному». Если в фирме президент – автократ, то он всех будоражит, создает кратковременную активность и оставляет после себя неразбериху. Никто толком не знает, что он сказал, и как он будет реагировать на те или иные события. Он непредсказуем.

Авторитарный стиль руководства лежит в основе абсолютного большинства конфликтов и бед благодаря стремлению высшего управляющего к единовластию. Претензия автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, влияет на качество работы. Автократ парализует работу аппарата, на который он опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Подчиненные зависят от него, но и он во многом зависит от них. Недовольные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. А, кроме того, запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей. Такой «погонщик» может купить часы мускульной энергии, но купить уважение нельзя – его нужно заработать.

Демократический (коллегиальный) стиль управления – совокупность приемов управления, основанных на сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления, организации и контроля подчиненных. Такой руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждения, разумной веры в исполнительность и мастерство подчиненных.

Демократический стиль руководства предполагает взаимодействия на уровне «взрослый – взрослый». У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем свободно выражать свое мнение по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести либо одергивания. В зависимости от выполняемой задачи руководство группой может передаваться от одного участника к другому. Ответственность за неудачи руководитель разделяет с группой. Большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается коллективно. Руководитель-демократ старается чаще советоваться с подчиненными, не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность не перекладывает на подчиненных. Стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников по самым разным вопросам объясняется не тем, что сам он этого не понимает, а убеждение в том, что при обсуждении всегда могут возникнуть нюансы, позволяющие улучшить технологию процесса реализации решения. Такой руководитель не считает для себя зазорным идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы и выгоды, которую могут получить сотрудники. Хорошо знающий дело и обстановку в группе подчиненных, он старается использовать рефлексивные методы управления, а при осуществлении контроля обращает особое внимание на конечный результат, не дергая по мелочам. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность и тем самым способствует восприятию достижения целей, стоящих перед коллективом, как своих собственных. Такая обстановка, создаваемая демократом, носит воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. В этом случае происходит положительный резонанс власти, авторитет мундира подкрепляется авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности людей, уважая достоинства, опыт, возраст и пол.

Либеральный (попустительский) стиль управления характеризуется безынициативностью, невмешательством в процесс тех или иных работ. Либерал предпринимает какие-нибудь действия только по указаниям вышестоящего руководства, стремится уклониться от ответственности за решение. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно компетентные, неуверенные в прочности своего служебного положения. Либералы непринципиальны, могут под влиянием разных людей и обстоятельств изменять свое решение по одному и тому же вопросу. В организации, где руководитель-либерал, часто важные вопросы решаются без его участия. Во взаимоотношениях с подчиненными либерал корректен и вежлив. Положительно реагирует на критику, не требователен к подчиненным и не любит контролировать их работу. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии, посылать в интересные командировки без особой необходимости. Таким образом, либерал старается поддерживать свой авторитет. Может за нерадивого подчиненного сам выполнять работу, не любит увольнять плохих работников.

Делегирующий стиль управления – совокупность приемов управления, основанных на передаче части заданий подчиненным, которые при этом принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. Руководитель, предпочитающий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу действий.

3ys.ru

Стили управления и руководства

Правильно определенный и успешно применяемый стиль управления позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. С помощью установленного стиля управления достигается удовлетворенность работой и производительность сотрудников.

Различают следующие стили управления:

Ориентированный на задачу, которую необходимо выполнить, при этом, как утверждает Бизани, руководитель:

порицает недостаточную работу;
побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;
придает особенное значение объему работы;
руководит железной рукой;
обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;
побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям;
требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.

Исследования Хальпина—Винера и Пельца показывают, что такие руководители:

часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем личностно-ориентированные руководители;
позитивно оцениваются своими сотрудниками, если руководители имеют влияние "наверху".

обращает внимание на здоровье сотрудников; заботится о хороших отношениях со своими подчиненными; обращается со своими подчиненными как с равноправными;
поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;
заступается за своих сотрудников.

Стилю управления присущи три проблемы:

1. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино.2. Абсолютизация стиля управления рассматривается как способ, с помощью которого повышается производительность труда.3. Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным сотрудникам.

Типичные признаки авторитарного стиля управления:

Штопп перечисляет требования к авторитарно управляющему руководителю:

высокая сознательность;
высокий самоконтроль;
дальновидность;
хорошая способность к принятию решений;
пробивная способность.

Подчиненные — адресаты приказаний. По "теории x и xy:

средний человек ленив и, насколько возможно, отлынивает от работы;
работники нечестолюбивы, боятся ответственности и желают быть руководимыми;
давление на подчиненных и санкции к ним необходимы для достижения целей предприятия;
строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

Требования к авторитарно управляемому подчиненному по Штоппу:

признание руководителя единственной инстанцией;
признание и выполнение распоряжений руководителя;
отсутствие стремления к обладанию правом контроля.

Типичные признаки корпоративного стиля управления:

Требования, предъявляемые к корпоративно управляющему руководителю, по Штоппу:

открытость;
доверие к сотрудникам;
отказ от индивидуальных привилегий;
способность и желание делегировать полномочия;
служебный надзор;
контроль результатов.

нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;
сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;
цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;
при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение результатов труда.

Требования к корпоративно управляемым подчиненным, по Штоппу:

стремление и способность нести личную ответственность;
самоконтроль;
использование прав контроля.

Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы:

делегирование сотрудникам задач;
делегирование сотрудникам компетенций;
делегирование сотрудникам ответственности за действия;
исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;
установление порядка регулирования исключительных случаев;
исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;
обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;
принятие руководителем ответственности по руководству;
создание соответствующей информационной системы.

Преимущества управления методом делегирования:

разгрузка руководителя;
возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность задействия;
содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

Недостатки управления методом делегирования:

руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;
могут быть утверждены иерархические отношения;
сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;
установление иерархических отношений "по горизонтали".

Почему руководители недостаточно делегируют полномочия?

1. Опасение того, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки).2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию.4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.5. Опасение потери собственного авторитета или статуса.6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом.7. Страх перед риском.8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими.10. Недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.

Почему подчиненные не готовы нести ответственность?

1. Недостаточная уверенность в себе.2. Дефицит информации.3. Страх перед возможной критикой.4. Недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения.5. Недостаточная мотивированность сотрудника.6. Отрицательная атмосфера рабочего места.

Как делегировать?

1. Тщательно выбрать задания, подлежащие делегированию.2. Тщательно выбрать человека, кому делегировать.3. Делегировать преимущественно "окончательные результаты" вместо точных методов выполнения задания.4. Быть готовым к тому, что будут допущены ошибки и что их нужно простить.5. Дать достаточно полномочий для выполнения задания до конца.6. Информировать других, что делегировано и кому.7. Делегировать постепенно и усложнять делегированные задания.

1. Стремление все делать самому.2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.3. Предубежденность против определенных работников.4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению.6. Самоудовлетворенность или заносчивость.7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.8. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других.9. Явное недоверие к сотрудникам.10. Недостаточная последовательность в действиях.

1. ценят знание дела;2. относятся к людям как к равным;3. вознаграждают справедливо;4. обнаруживают ошибки объективно;5. надежны и лояльны;6. выслушивают мнения, отличающиеся от своих;7. ценят прогресс;8. имеют авторитет знатоков дела;9. лишены предвзятости;10. переносят критику;11. способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.

hr-portal.ru

Стиль управления - Менеджмент в сфере услуг Библиотека русских учебников

Под словом"стиль"понимают ту особенность, которая часто не имеет определенного количественного измерения и воспринимается нами интуитивно, как нечто, что отличает один объект от другого. В литературе используют такие п понятия как"стиль руководства"и"стиль управления"разделенных знаком равенства, кроме того, есть такое понятие как"стиль руководителя"Дадим их определения;стиль керівника".. Дамо їх визначення.

. Стиль управления или руководства - это гибкая манера поведения руководителя, в отношении сотрудников, которая изменяется во времени в зависимости от ситуации и проявляется в способах выполнения управленческих работ, подчиненных руководителю сотрудников

. Стиль руководителя - это совокупность типичных и относительно стабильных методов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций и тем самым стоящих перед организацией

Существуют традиционные и современные подходы к определению стиля руководства. Впервые стили руководства были определены. К. Левин как авторитарный, демократический и либеральный. Позже некоторые авторы внесли изменения в их название и теперь эти же стиле называют директивный, коллегиальный и пассивнойний.

. Авторитарный (директивный, диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений, жесткий тотальный контроль за выполнением решений с угрозой наказания, отсутствие интереса к работнику как к личности. По а счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологические критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть высокими), но не доликив больше, чем преимуществ:

1) высокая вероятность ошибочных решений;

2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;

3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;

4) неблагоприятный психологический климат, что обусловливает повышенное психологически стрессовую нагрузку и вреден для психического и физического здоровья

Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и тп). Но в автократа есть и привлекательные черты. Люди этого типа чаще всего прямо-таки молниеносную реа акцию, энергичные и умные, решительно преодолевают трудностинощі.

. Демократический (коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников, выполнения принятого решения контролируется и руководителем, и самими сотрудниками, ру ик проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к их интересов, потребностей, особливос.

Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных, взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность лю иудей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектив.

Демократ не избегает ответственности за собственные решения или ошибки подчиненных, по заслугам хвалит или ругает, свои указания формулирует четко и убедительно

. Либеральный (пассивный, нейтральный) стиль управления характеризуется, с одной стороны, возможностью каждого высказывать свои позиции, но реального учета и согласования этих позиций не стремятся достичь, а с другой стороны, даже принятые решения не выполняется уються, нет контроля за их реализацией, все спущено на"самотек", вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе и неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, части работы складываются из отдельных интересов менеджеров подгрупп, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение я на конфликтующие подгруппыі підгрупи.

Обобщающая характеристика традиционных стилей управления приведена в таблице 143

. Таблица 143

характеристика традиционного стиля. УПРАВЛЕНИЕ

Параметры взаимодействия с подчиненными	Стили управления (руководства)
Параметры взаимодействия с подчиненными	Авторитарный	Демократический	Либеральный
1	2	3	4
Принятие решений	Решения принимаются единолично	Решения принимаются после обсуждения в группе	Решения принимаются сами собой (кем-то в группе) или по указанию руководства
Способ доведения решения	Приказы, распоряжения, команды	Предложения, ради	Просьба
Отношение к ответственности	Принимает полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненных	Коллективная ответственность	Снимает с себя всякую ответственность
Отношение к инициативе	Подавляется	Поощряется	Отдается в руки подчиненных

. Окончание табл 143

Параметры взаимодействия с подчиненными	Стили управления (руководства)
Параметры взаимодействия с подчиненными	Авторитарный	Демократический	Либеральный
1	2	3	4
Отношение к конфликтам	Стремится задавить	Стремится максимально эффективно их использовать	Уклоняется, отпускает на самотек
Отношение к собственной компетентности	Недостатков нет"и не может быть по определению"	Постоянно повышает свою квалификацию	не придает большого значения
Стиль общения	"Держит дистанцию"	Поддерживает дружеское общение	Избегает общения
Характер отношений с подчиненными	зависимости от настроения	Манера поведения со всеми как с равными коллегами	Мягкая манера поведения
Отношение к дисциплине	Жесткая формализована дисциплины	Сторонник разумной дисциплины	Формально прощенське отношение
Отношение к мотивации	Наказание - основной метод стимулирования	Необходимо использовать различные методы поощрения и наказания	равно

В жизни трудно встретить представителей этих стилей в"чистом виде"Слишком сложная натура человека, чтобы ее можно было подогнать под определенную мерку

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

- наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

- уровень требований, предъявляемых к решению;

- четкость и структурированность проблемы;

- степень причастности проблемы к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

- вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

- заинтересованность исполнителей в достижении целей;

- степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений

. Оптимальным сам по себе не может быть ни один из основных или даже промежуточных стилей руководства. Оптимальным может быть лишь динамичный стиль, меняющийся с изменением ситуации и объектов управления частности а правильная мысль"умение руководить - это умение менять стиль руководства"Действительно, ни один из стилей управления не должен намертво"приклеиваться"к руководителю. Стиль должен быть динамичнымиль повинен бути динамічним.

. Менеджер, осуществляющий управление всегда в авторитарном стиле, будет иметь несомненный успех, пока ситуация остается напряженной

. В спокойном, деловой среде высококвалифицированные, думающие, инициативные подчиненные будут воспринимать начальника-автократа как человека невысокой культуры, грубого и недостаточно умного. В спокойной сит туации среди интеллигентных подчиненных авторитарному начальнику успеха не добитьсяя.

. Руководитель, использующий исключительно демократический стиль управления, добивается высоких результатов в спокойной среде, при инициативных, думающих, высококвалифицированных подчиненных, заинтересованных в в общем деле. В напряженной, острой ситуации такого руководителя сочтут человеком, который не умеет управлять, нерешительным, робким, несобранной, растерянною.

. Руководителя, строго придерживается исключительно либерального стиля, будут высоко ценить лишь ярко выраженные творческие личности: изобретатели, исследователи, писатели, конструкторы, архитекторы;. Руководитель д.психол.н ник в таком случае должен как можно меньше вмешиваться в процесс творчества. А вот в строительной организации типичного либерального руководителя воспримут как человека безвольное, совсем непригодную быть руководителемм.

. Учитывая, что обстоятельства, в которых находится руководитель, и люди, которые ему подчиняются, динамические и изменчивые, хороший руководитель сервисного предприятия должен владеть разными стилями управления и знать, при каких обстоятельствах и в отношении каких именно подчиненных тот или иной стиль наиболее приемлемым.

. Основой оптимального стиля руководства должен стать демократический стиль. Для такого стиля характерно органическое единство теории и практики управления, тесная связь с массами, развитое чувство соответствующих дальности перед обществом, умение вступать в контакты с разными людьми, уважительное отношение к подчиненным, постоянная забота о них.

. Индивидуальный стиль управления руководителя, базирующаяся на демократическом, является динамичным, способным в острых ситуациях перейти в авторитарный, а относительно творческих личностей высокой квалификации спо ожний быть либеральным, может считаться оптимальным.

При оценке индивидуального стиля управления особое значение придается способности руководителя находить общий язык, добиваться взаимопонимания с пожилыми и молодыми людьми, с мужчинами и женщинами, с пр рацивникамы разных профессий и образования, с людьми разного семейного положения, темперамента, квалификации; ценится также умение руководителя убеждать людей, вдохновлять на выполнение даже неприятных поручит нь, повести их за собой, помочь им заменить привычный образ действий на новый, более рациональный, эффективный, помочь вступить в контакты.

Важность формирования эффективного индивидуального стиля руководства объясняется тем, что подобный стиль способен активно содействовать укреплению коллектива, превращению его в единое целое. Нередко считается, щ что основной задачей руководителя является прежде всего выполнение плана и достижение организационных целей. Но, выполнить план без работоспособного, сплоченного коллектива не сможет даже лучший руководитель. Правильные е считать, что основной задачей руководителя является не только выполнение плана, но и создание коллектива, способного выполнять высокие задачиння.

Формируя свой индивидуальный стиль управления, руководитель любого ранга не имеет права не учитывать тот факт, что его поведение - хочет он или нет - последуют его подчиненные, что стиль его управ вления и особенности его поведения как руководителя будут распространяться в коллективе, подобно круговым волнам брошенного в воду камня.

Индивидуальный стиль управления, принятый начальником, влияет на групповую систему ценностей, распространенную в коллективе, на те неписаные нормы и правила поведения, принятые большинством членов этого коллективы иву и делающие затем существенное влияние на их совместную трудовую деятельность. В отношении такой общей коллективной системы ценностей индивидуальный стиль руководителя выступает в роли своеобразного камертон а он задает, в определенной мере, тон, определяет характер правил поведения для всего производственного коллективу.

Личность руководителя в значительной степени влияет на стиль его управления. Это касается, прежде всего, его интересов, склонностей, убеждений, идеалов, его мировоззрения. Важен также характер нравственной же ооцинкы руководителем своих поступков, так называемой совестью. Такие свойства личности, как общительность, критичность, откровенность, чуткость, контактность, целеустремленность, аккуратность, инициативность, д опитливисть, также влияют на формирование индивидуального стиля руководителя. Наконец, темперамент человека, черты его характера, его способности и привычки также находят свое отражение в индивидуальном ст ыли любого руководительника.

uchebnikirus.com

Стили управления

Стили управления – это не что иное, как манера управления, а также приемы, которые использует руководитель, взаимодействуя с подчиненными и организуя рабочий процесс. Согласитесь, эффективность работы зачастую зависит именно от того, как начальство высказало свои требования и пожелания. Учитывается не только положение управляющего, но и его личность, манера общаться, отношение к людям и так далее.

Стили управления

Разновидности различны. Часто их совмещают. Вообще же, стоит отметить, что опытный руководитель просто обязан уметь переключаться с одного стиля на другой, так как из некоторых сложных ситуаций можно выйти только за счет специфических средств.

Существуют авторитарные (автократические) стили управления. Руководитель всеми возможными средствами старается подчеркнуть свое доминирующее положение. Управляющий в данном случае не должен просить советов у подчиненных – все решения принимаются им и только им. Авторитарный стиль управления – это жесткие методы, исключение компромисса, четкие позиции. В организации каждый должен знать свое место, нарушение субординации и дисциплины карается по всей строгости. Как правило, разработано множество мер административного воздействия.

Данный стиль управления будет очень эффективным в период становления организации, когда любой промах может привести к провалу. Также отметим, что в данный период не все члены коллектива понимают те цели, которых пытается добиться компания. Авторитарный стиль управления – отличный способ донести значение этих целей.

Вообще же, данный стиль может привести к тому, что подчиненные будут раздражены, атмосфера внутри самого коллектива станет неблагоприятной, возникнет текучка кадров.

Прямой противоположностью авторитарного является демократический стиль управления. В данном случае все, конечно же, тоже строится на принципе единоначалия, однако в процесс управления организацией вовлечены и подчиненные. Иногда именно им позволяется решать определенные вопросы, связанные с направлением развития и деятельностью всей фирмы. При демократическом стиле акцент делается на равенство подчиненных и начальства. Часто в организациях, избравших такой стиль управления, к начальству обращаются на «ты».

Описываемый стиль прекрасно подходит для формирования командных взаимоотношений. Это связано с тем, что он создает благоприятную атмосферу внутри коллектива, сближает людей. Конфликты недопустимы.

В данном случае методы принуждения замечательно сочетаются с методами убеждения. Люди работают хорошо по той причине, что не хотят отставать от своих коллег. Отстающих, как правило, подтягивают. Часто проводятся различного рода вечеринки, групповые посещения кино, театра, выезды на природу и так далее. Отмечаются дни рождения каждого.

Данный стиль управления плох тем, что не всегда легко учесть мнение каждого. Также отметим, что в чрезвычайной ситуации он может оказаться крайне неэффективным.

Либеральный стиль управления из всех перечисленных является, пожалуй, самым специфическим. Он основывается на том, что начальство разрешает сотрудникам выполнять работу так, как им удобно. Конечно же, это при условии, что работа выполняется в срок и качественно. Здесь действовать нужно максимально грамотно, так как коллектив вмиг может стать "разболтанным" и нетрудоспособным. При правильном же подходе результат будет впечатляющим.

Перед тем как определиться, рекомендуется рассмотреть все возможные стили управления. Необходимо несколько раз все переосмыслить. Необходимо учесть нынешнее положение компании, подумать, что с ней произойдет в ближайшем и далеком будущем, учесть особенности тех людей, с которыми предстоит работать.

fb.ru