Разработка и внедрение системы KPI. Кпи система

Cистема премирования на основе KPI

Понятие KPI

Миф: это система оплаты труда, завязанная на выполнении установленного работнику плана продаж. То есть при достижении установленного результата и превышении его сотруднику выплачивается бонус в процентном соотношении с результатом сверх плана.

Реальность: это система премирования сотрудников, основанная на учете ряда ключевых показателей результата деятельности работника. Расчет премии по системе KPI действительно невозможен без назначенных «констант» базы и нормы и фактического результата. Однако способ пересчета на деньги тут несколько сложнее, чем просто процентная зависимость. Суть в том, что понятие «плана» не ограничивается только одной цифрой. Плановых показателей всегда несколько. Корреляция с денежным вознаграждением не всегда процентная. Премия может быть фиксированной и динамичной или объединять и то, и другое.

Правильно внедренная и используемая система KPI позволяет контролировать и измерять эффективность не только конкретного сотрудника, но и всего отдела, и всей организации в целом. То есть это не только система премирования, но и в более широком смысле инструмент оценки деятельности компании.

Основные понятия:

База – это минимально возможный показатель результата, назначенный опытным путем. При отсутствии такого результата стоит поставить под сомнение квалификацию и усердие работника.

Норма – это средний показатель, который должен быть достигнут при отсутствии форс-мажорных обстоятельств.

Цель – желаемый результат, к которому нужно стремиться.

Без постановки цели невозможно применение методики KPI.

Чем измерить результативность деятельности

Миф 1: Раз в год/месяц/квартал руководитель дает показатель, к которому нужно стремиться. При достижении этого показателя и его превышении сотрудник может рассчитывать на премию. Размер премии зависит от превышения показателя.

Миф 2: По окончании установленного периода руководитель оценивает результат деятельности сотрудника на свое усмотрение. Если сотрудник работал хорошо, на него никто не жаловался, он успевал выполнять все поручения и не ошибался – руководитель назначает премию.

Все это однозначно способы мотивации сотрудников. Но они не включают применение системы KPI.

Реальность: Разработать KPI невозможно без глубокого анализа конкретной сферы, коллектива, размера бизнеса, условий труда. Ключевых показателей несколько, и они работают в совокупности. При этом у каждого показателя должен быть собственный удельный вес в формировании общей картины.

Допустим, мы говорим о привычных продажах. Принесенная менеджером прибыль – только один из критериев оценки. Она может иметь высокий удельный вес – 40%. Дополнительные показатели определяет разработчик системы, анализируя, какая именно работа данного сотрудника приносит прибыль компании. Это может быть соотношение количества рекламаций к общему объему продаж, отсутствие убыточных сделок, прирост новых клиентов, количество исходящих звонков по показаниям CRM и т.д. Суммарный удельный вес всех показателей, естественно, должен составлять 100%.

Важно: каждый критерий имеет четкий количественный и измеряемый показатель нормы, базы и цели. Суть применения KPI – объективность. Это не сегодняшнее настроение начальника, не общее благополучие компании, а конкретные показатели деятельности конкретного сотрудника, для которого рассчитывается премия. Причем эти показатели должны быть рассчитаны и объявлены до начала оцениваемого периода.

Назначение нормы, базы и цели также должны быть реалистичными и основанными на имеющемся опыте.

Как это работает

Основная идея – измерение успехов в эквиваленте денежной мотивации. Будет ли это фиксированная выплата при достижении цели либо процентная зависимость от превышения нормы – это уже вопрос методологии.

Разработка методов оценки включает составление формул для подсчета, которые помогут определить конечный доход сотрудника, оперируя прозрачными для него цифрами показателей за период.

Например, распространена следующая формула:

Результат = (фактический показатель – база) / (норма – база) х 100%.

Эта формула основана на зависимости результата от нормы. Так рассчитывается каждый показатель. Затем нужно определить с помощью удельного веса, выраженного в процентах, средний коэффициент результативности сотрудника. Если результат достигает 100% – норма выполнена. Если превышает – начинает работать система премирования.

Важно знать: не путайте окладную часть и премию. Если KPI будет влиять на окладную часть, это может привести к обратному эффекту демотивации. К тому же трудовое законодательство указывает вполне четко ситуации, когда можно применить штрафные санкции. Невыполнение установленной нормы к ним не относится.

Кому подходит KPI

Миф: такая система премирования подходит только тем сотрудникам, которые напрямую влияют на прибыль компании. Их результативность можно подстегивать планами продаж и приростом заказов.

Реальность: система KPI применима к любому звену и сотруднику компании. Главное – понимать, по каким критериям объективно оценить труд и результат труда на данной должности. Здесь важно применить гибкость. Например, если речь идет о сотруднике бухгалтерии, логично одним из показателей учесть количество проведенных в программе документов. С другой стороны, обработка одного документа может занять минуту, другого – 20 минут. В одном месяце может быть 40 накладных на одного сотрудника. В другом – 80. Нужно придумать объективную систему оценки. Например, удельный вес введенных номенклатурных позиций от общей массы за период. А также автоматизировать такую систему учета, которая позволит определить, сколько позиций ввел каждый бухгалтер.

Вы скажете: такие автоматизированные системы учета – дополнительные затраты. И это правда. Поэтому в каждом бизнесе на каждой должности нужно принимать решение, правильно ли будет применять именно такую систему премирования. Или, например, бухгалтеру достаточно фиксированной премии при отсутствии ошибок, которые проверяет главный бухгалтер.

Однозначно, система KPI отлично работает там, где важны количественные показатели: в продажах, на производстве, в некоторых областях сферы обслуживания.

Что учесть при разработке системы премирования

Миф: результаты предыдущего периода/прошлого сотрудника/конкурентов.

Реальность: При разработке системы нужно учесть множество факторов, индивидуальных для вашего бизнеса. Кроме того, скорее всего, на практике, в процессе «обкатки», какие-то показатели придется менять/отменять/добавлять. Менять удельный вес и перекраивать всю систему. Это неизбежно и необходимо по той причине, что вы ориентируетесь на результат. Ваша цель – не сделать сотрудников богатыми и лояльными к компании, а получить прибыль. То есть если методика работает неправильно, то сотрудник получает премию, а компания не получает прибыль. Или наоборот. Сотрудники очевидно понимают, что приносят пользу компании, но при этом не получают своего бонуса. На какие мысли это наводит? Правильно. Бежать к конкурентам с вашими идеями и клиентами.

Но есть общие факторы, которые невозможно игнорировать при разработке системы KPI:

премиальный фонд;
сезонные показатели;
статистика при одинаковых условиях;
общая ситуация на рынке;
квалификация персонала.

Не бойтесь внедрять новшества методом проб и ошибок, качественно разработанный KPI вознаградит ваше терпение и усилия завидными результатами работы и высокой прибылью.

zhazhda.biz

Разработка и внедрение системы KPI

Подавляющее большинство владельцев компаний недовольны используемыми системами оценки результатов деятельности. Проблема состоит в том, что нет четкой последовательности между планированием, исполнением и полученным результатом. Более того, никто не знает, как мотивацию персонала связать с целями организации. Разработка KPI помогает изменить картину. Данная система позволяет контролировать деловую активность работников и предприятия в целом и выводит компанию на новый уровень.

Разработка и внедрение системы KPI

Общие понятия

Показатель KPI объемен и содержит в себе степень достижения результата, а также затраты на его получение. Формирование системы возможно в абсолютно различных областях деятельности. Внедрение KPI сопровождается специальными индикаторами, которые помогают создать эффективную систему мотивации и стимулирования работников организации. Конечно же, речь идет о тех сотрудниках, деятельность которых напрямую влияет на доходы предприятия. Также KPI разрабатывается для сотрудников административно-управленческого персонала для определения результативности.

Ключевые показатели эффективности разделяются на подвиды:

KPI результата. Отображает как количество, так и качество результата.
KPI затрат. Показывает вложенные ресурсы.
KPI функционирования. Включает показатели выполнения задуманных операций и позволяет сравнить ожидаемое с полученным.
KPI производительности. Формирует индикаторы, характеризующие соотношение результата к затраченному времени.

KPI эффективности. Характеризует взаимосвязь результата и вложенных ресурсов.

Разработка KPI в компании удобна не только директору, но и каждому работнику. Система помогает максимально прозрачно рассчитать шаги, которые необходимо предпринять сотруднику, чтобы достичь нужного результата. То есть каждый работник четко понимает алгоритм необходимых действий для увеличения личных продаж и дохода всей компании.

Как это выглядит?

Приведем пример использования KPI в бизнесе. В сфере прямых продаж активно используются показатели эффективности. Индикаторы раскрывают взаимосвязь между звонками, встречами с клиентом и количеством реализаций. Консультанту объясняют, сколько товара нужно продать, чтобы выйти на запланированную цифру, а также какое количество звонков и встреч необходимо для этого провести. Пример KPI результата в этом случае будет ориентирован на минимально допустимое количество клиентов, а также на объем продаж не ниже установленного лимита.

Разрабатывая KPI, главное – не увлечься. Помните, что персональных показателей должно быть не меньше трех, но и не больше пяти. Главное – четкая формулировка и легкая измеримость.

Помимо стимулирования, система KPI помогает директору определить, на каком этапе у конкретного работника произошел резкий спад. Если взять в пример все того же менеджера по продажам, то благодаря показателям KPI можно увидеть количество звонков и продаж, а также рассмотреть клиентскую базу. Если по этим пунктам все хорошо, но продаж почему-то нет, значит, слабым местом работника является профессионализм. Другими словами, отсутствуют нужные знания либо умение убеждать.

Применение на деле

Итак, вы решили применить систему в рамках своей организации и не знаете, с чего начать. Разработка KPI на предприятии включает этапы определенной последовательности. Прежде всего необходимо провести некоторые предпроектные работы.

После получения одобрения дирекции начинается этап планирования проекта. Здесь происходит формирование ключевых показателей эффективности, разрабатываются и учитываются все тонкости. Создается проектная группа, которая и проводит все необходимые исследования.

Подготовительная деятельность плавно перетекает в разработку методологии системы. На данном этапе уделяется внимание оптимизации организационной структуры. Для этого разрабатывается методологическая модель на базе регламентирующей документации. Процесс управления компанией полностью переходит на систему KPI.

Разработав нормативно-методические документы, стоит переходить к организации информационной системы. А именно, создается ТЗ с дальнейшей настройкой программирования. Как только все будет готово, к внедрению системы стоит подключить персонал. Проводится грамотный инструктаж по пользованию программой, наглядно демонстрируются образцы разработок и их практическое применение на деле. На финальном этапе KPI вводится в эксплуатацию.

Важно знать!

Эффективность функционирования системы базируется на следующих моментах:

важно правильно разработать дерево целей компании;
нужно верно распределить все индикаторы эффективности;
важно четко обозначить ответственности между работниками за цели и процессы;
необходимо ввести систему учета, которая даст возможность посчитать все формулы KPI;
нужно подключить к ведению системы учета незаинтересованных людей, которые будут специально для этого обучены.

Для последнего пункта должны быть установлены ограничения. В группу лиц, отвечающих за систему учета, нельзя включать сотрудников, выполняющих эти KPI. В противном случае, это может отрицательно сказаться на работе всей системы.

Есть несколько моментов, сказывающихся крайне неблагоприятно, а иногда и вовсе мешающих работе системы. Можно выделить основные отрицательные факторы. Система KPI не запустится правильно, если директор не участвовал в разработке целей, а также если при планировании не были учтены все индикаторы эффективности.

Созданная система учета обязана отражать абсолютно все данные. Поэтому, если отсутствует хотя бы часть информации либо она введена не верно, стоит ждать неприятностей. В случае, когда индикаторы KPI применяются только в определенных отделах, также нужного результата не достичь. Система должна охватить каждое подразделение.

Если показатели не привязаны к мотивированию, ничего не получится. При построении системы должны учитываться личные цели работников. Кроме того, важно не задерживать выплату бонусов за достижение результата более чем на три месяца. В противном случае, сотрудники устанут ждать, и мотивация пропадет.

В итоге

Построение KPI напрямую связано с мотивацией, вся система которой основана на главенстве целей компании. При этом личные цели также учитываются. Помните, что люди наиболее мотивированно действуют тогда, когда полагают, что их работа приведет к достижению их конкретной желаемой цели.

zhazhda.biz

Как разработать систему KPI «с нуля»: 9 шагов

Как, всё-таки, разработать реально работающую систему KPI в компании? Методик много, есть отдельные примеры, а вот найти алгоритм разработки реальной системы KPI, практически, невозможно. Надеюсь, читателю будет интересен предложенный алгоритм разработки системы KPI «с нуля» (когда еще ничего нет), заканчивая финальным результатом — работающей системой. Об этом в данной статье.

«Бог не на стороне больших батальонов, а на стороне лучших стрелков».

В этой статье я постараюсь дать алгоритм создания системы KPI в компании в целом. На примере проектной компании (ИТ-компании), реализующей крупные и технически сложные проекты.

Итак,

KPI — Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности деятельности подразделения, компании или предприятия. В русской аббревиатуре используется сокращение «КПЭ».

Начну с главного. Вопросы, которые обычно возникают, следующие:

Где взять эти самые KPI, и какие они должны быть? Будут ли эти KPI достижимы, и как это определить?
Какие KPI важны, а какие нет?
Как с помощью KPI увязать ключевые сферы деятельности компании, да так, чтобы KPI для маркетинга не противоречили KPI для продаж?
Какую методологию реализации проекта использовать? Допустим, выбрали методологию Balanced Scorecard (BSC) — Сбалансированную систему показателей. Что нужно делать далее?
С чего начать такой проект, и чем он должен закончиться? И т.д.

Вопросов масса. Ответов, как обычно, в разы меньше.

Если в компании есть стратегия развития бизнеса, стратегические цели — основа для стратегических KPI, которые несложно декомпозировать на отдельные подразделения компании. В данной статье этот случай рассматривать не будем.

Рассмотрим алгоритм создания системы KPI, когда стратегии развития бизнеса в компании нет. По шагам.

Итак,

Шаг 1. Выбираем методологию реализации проекта создания системы KPI. Например, методологию Balanced Scorecard (BSC). Об этом я писал в статье «Как разработать «Штурвал руководителя»», но повторюсь. Это — классические 4 «стены». См. Рис.1. Суть коротко:

A. Финансы. Финансы в компании обеспечиваются, всё-таки, продажами товаров и услуг.

B. Продажи. Чтобы с продажами было всё нормально, нужны технологии/продукты — те, которые востребованы рынком и те, которые можно рынку предлагать (продавать).

C. Технологии/продукты. Чтобы с технологиями/продуктами было всё нормально, нужны специалисты — люди, которые их создают.

D. Люди. Чтобы люди (способные к этому) создавали конкурентоспособные продукты, им нужно платить, их нужно обучать и развивать и т.д. Тогда они будут создавать продукты, продукты будут продаваться, и у компании с финансами будет всё в порядке. Далее компания сможет снова и снова инвестировать в людей для создания новых технологий/продуктов. Технические специалисты (производственный персонал) реализуют проекты, за которые заказчики, собственно, и платят деньги.

Рис. 1. Очень упрощенно суть методологии Balanced Scorecard (BSC) — Сбалансированной системы показателей.

Шаг 2. Формируем структуру главных сфер деятельности компании. Например, для проектной компании — это:

«Стена» A

1. Финансы. Простые параметры: доходы, расходы (оплата поставщикам, ЗП, аренда, ставки по овердрафтам, потери по курсовым разницам, налоги и т.д.), прибыль и т.д.

Набор более сложных макропараметров. Как-то: показатели ликвидности, структура капитала, рентабельность бизнеса, деловая активность и прочие в данной статье рассматривать не будем.

«Стена» B

2. Продажи.

3. Маркетинг.

«Стена» C

4. Ключевые направления развития (их состояние). Допустим, это — модернизация и расширение продуктовой линейки.

5. Пресейл.

«Стена» D

6. Производство (реализация проектов).

7. HR (управление персоналом).

Комментарий: стоит отметить, что многие компании добавляют к классическим 4-м «стенам» свои «стены» (5-ую, 6-ую), являющиеся важнейшими в деятельности компании. Например, логистический блок.

Шаг 3. Определяем те сферы, которые мы хотим усилить. Или сферы, по которым у нас есть явные «точки провалов». «Точки провалов» — это не полные провалы в бизнесе. Это — то, что не работает, или работает не очень хорошо. Задача понятна — ликвидировать «точки провалов». Такие «точки провалов» есть в каждой компании.

Пример задачи. Допустим, у нас, в целом, всё более-менее нормально, за исключением того, что Отраслевой Сегмент 1 перестал приносить прибыль, но мы видим, что перспективен Отраслевой сегмент 2 (или новая перспективная ниша), с которым нужно срочно начать работать.

Пример плана действий.

1. Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для нового Отраслевого сегмента 2 (для краткости — новая отрасль — «НО»). Это — «стена» С.

2. Найти профессионального директора по продажам для «НО». Это — «стена» B и D, так как, это — задача для директора по продажам компании и для HR.

a. Разработать профиль клиента «НО». Это — «стена» B.

b. Разработать профиль директора «НО». Это — «стена» B.

c. Разработать основные параметры мотивации директора «НО». Это — «стена» B.

d. Разработать мотивационный лист директора «НО» и согласовать его. Это — «стена» D.

e. Осуществить поиск/хантинг директора «НО». Это — «стена» D.

3. Сформировать новый отраслевой департамент — для краткости — «НОД» — (бюджет, центры ответственности, штатное расписание и т.д.). Это — «стена» B.

a. Поставить задачи директору «НОД». Это — стена «B».

b. Разработать основные параметры мотивации продавцов «НОД». Это – «стена» B.

c. Разработать мотивационные листы продавцов «НОД» и согласовать их. Это — стена «D».

d. Осуществить поиск/хантинг продавцов в «НОД».

e. Перевести часть продавцов, часть принять на работу в «НОД», часть, возможно, уволить. Это — «стена» B и D.

4. Поставить задачи пресейл для продвижения решений компании в «НО». Это — «стена» D.

5. Поставить задачи маркетингу для продвижения решений компании в «НО». Это — «стена» B.

6. И т.д.

Пример дерева целей и KPI.

«Стена» С

KPI (Технического директора):

Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для «НО».
Поставить задачи пресейл для продвижения решений компании в «НО».

«Стена» B

KPI (Директора по продажам компании):

Разработать профиль клиента «НО».
Разработать профиль директора «НО».
Разработать основные параметры мотивации директора «НО».
Сформировать «НОД» (бюджет, центры ответственности, штатное расписание и т.д.).
Поставить задачи директору «НОД» (после того, как HR найдёт директора).
Поставить задачи маркетингу для продвижения решений компании в «НО».

KPI (Директора «НОД»):

Разработать основные параметры мотивации продавцов «НОД». Согласовать их с директором по продажам компании и передать в HR.
Отсмотреть продавцов (существующих и новых), принять решения.

«Стена» D

KPI (Директора по HR):

Разработать мотивационный лист директора «НО» и согласовать его с Директором по продажам компании.
Осуществить поиск/хантинг директора «НО» (найти профессионального директора по продажам).
Разработать мотивационные листы продавцов «НОД» и согласовать их с директором «НОД».
Осуществить поиск/хантинг продавцов в «НОД».
Перевести часть продавцов, часть принять на работу в «НОД», часть, возможно, уволить.

Комментарий: понятно, что есть задачи и для «стены» A — спланировать новые расходы в бюджете компании и т.д.

Итак, мы сформировали дерево целей и поставили цели и задачи, которые обеспечат создание нового отраслевого департамента (НОД).

1. Департамент должен будет возглавить профессиональный в этой отрасли директор по продажам.

2. Мы спланировали все необходимые действия, связанные с закрытием, либо уменьшением в размерах Отраслевого направления 1, если его пока закрыть нельзя.

3. Техническому департаменту, маркетингу, HR и пресейл поставлены соответствующие задачи, которые должны выполнить свою часть работы, согласно их профилю, и поддержать новое направление «по всем фронтам».

Уважаемый читатель, наверняка, подумает: «Легко сказать: взять на работу профессионального директора по продажам нового отраслевого сегмента!». Сложно! Как делал автор? Я формировал несколько списков для HR.

1. Cписок №1. Крупные и средние компании, в которых есть смысл искать директора или заместителя директора аналогичного направления. Не получается, тогда:

2. Список №2. Меньшие по размеру компании, в которых есть смысл искать директора. Человек будет немного на вырост, но он будет внутри более отстроенной компании. И для него это будет карьерный рост. Не получается, тогда:

3. Список №1. Искать в крупных и средних компаниях сильного продавца, а не менеджера. Также на вырост. Не получается, тогда:

4. Список №1. Искать близкого по отраслевому признаку директора, с учетом его способностей освоить новую отрасль.

5. И т.д. Были и другие варианты.

Кстати, служба HR, получив такие списки, довольно быстро могла уже и сама сориентироваться, где и кого искать. В итоге кандидаты обычно находились.

«Для человека, который не знает, к какой гавани он направляется, ни один ветер не будет попутным».

Луций Анней Сенека Младший

Детали KPI можно формировать, используя, например, широко известную методологию постановки целей S.M.A.R.T. Поэтому,

Шаг 4. Изучить методологию целеполагания, которая будет использоваться при постановке целей.

Например, методологию постановки целей S.M.A.R.T.

Идём дальше. Определили сферы, которые мы хотим усилить. Или сферы, по которым у нас точно есть «точки провалов». Что дальше? Далее мы разрабатываем план действий (см. пример выше), который позволит нам усилить эти сферы и/или ликвидировать «точки провалов». Без целостного плана действий, построить систему KPI, которая объединит работу различных служб компании, не реально. Во всяком случае, довольно сложно.

Шаг 5. Разработка плана действий.

На Шаге 3 я показал пример плана действий, не самого тривиального, но который вполне можно реализовать, и такие планы действий довольно часто компаниями реализуются. Что важно? — содержательный подход к решению задач!

Шаг 6. Проверка плана действий на выполнимость.

Опыт показывает, что чаще всего, сразу понятно, какие пункты плана точно выполнимы. Главное — нужно внимательно посмотреть на те пункты, которые явно вызывают сомнения. И либо, немного подумать (например, устроить «мозговой штурм»), либо привлечь экспертов, либо, возможно, пойти другим, более простым, путём. Но, не следует ставить явно невыполнимые (недостижимые) цели и задачи!

Шаг 7. Построение дерева целей (и задач).

Итак, план действий есть. Есть цели и задачи. Остаётся построить дерево целей (и задач) и назначить ответственных. Если появились новые Центры ответственности — ну, не было ранее этих функций — значит, нужно согласно новым Центрам ответственности модифицировать организационную структуру компании. Так, в общем-то, компании и растут.

Шаг 8. Формирование перечня KPI с назначением ответственных сотрудников за конкретные KPI.

Пример дерева целей и формирования перечня KPI на основе плана действий приведен в примере выше.

Шаг 9. Формирование мотивационных листов.

Вот пока в мотивационных листах не появятся аналогичные (приведенным выше) качественные цели (а в примере выше нет ни одной финансовой цели!), система KPI работать не будет! Она останется «на бумаге». То, что приведено в примере выше — это то, что нужно срочно делать! Ровно для того, чтобы не «наработать» кучу лишних затрат, и что еще хуже — убытков, и ровно для того, чтобы как можно быстрее обеспечить дальнейший рост компании. Разумеется, финансовый!

«Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла.

Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень».

Альберт Эйнштейн

Как реализовать такой проект?

Я очень часто слышу «пробовали — не получается!». Довольно много причин, по которым такие проекты не доходят до стадии эксплуатации и финального результата.

Мы часто забываем, что человек — не машина. Поэтому на основании собственного опыта я бы рекомендовал следующее:

1. Начинать с небольших пилотных проектов, ограниченных по сферам деятельности компании и спектру задач. Цель проста — быстро наработать навык. Совсем не обязательно сразу вводить наработки в действие. Можно моделировать ситуацию (см. п.3).

Далеко не всегда эффективно запускать крупный и сложный проект.

Пример. Системы мотивации в крупных компаниях, как правило, оттачиваются 2-3 года. В одной из компаний, в которых я работал, к

delovoymir.biz