4. Кайдзен – основа современных систем менеджмента качества. Система управления кайдзен


Система кайдзен

                    СодержаниеВведение………………………………………………………………………..3

1.Сущность кайдзен......................................................................................4

1.1.Кайдзен и менеджмент……………………………………………………….5

1.2.Внедрение контроля качества в кайдзен…………………………………….9

1.3.Кайдзен и система предложений…………………………………………...14

1.4. Менеджмент, ориентированный на процесс, и менеджмент, ориентированный на результат…………………………………………………15

2. Организация производства и развития тюнинговой компании……………………………………………………………………....19

2.1.Цель работы компании………………………………………………………19

2.2.Стратегические решения производственного менеджмента……………...19

2.3.Тактические решения производственного менеджмента…………………24

2.4. Анализ сильных и слабых сторон компании и конкурентов…………….25

3. Построение конструкции бизнеса в организации производства и развития тюнинговой компании основываясь на системе кайдзен……………………………………..27

Заключение…………………………………………………………………...33

Литература……………………………………………………………………34

Введение

Российский бизнес, следуя классической схеме переходного процесса от планово-распределительной экономики к рыночной, проходит три этапа: приватизация, капитализация, инновации. В период приватизации большинства компаний рынок работал на понижение: чем дешевле предприятие, тем лучше; а еще лучше, если оно — банкрот. После покупки предприятий, имеющих солидные активы, по заниженным ценам новые владельцы начинают предпринимать усилия по увеличению капитализации, но средств для инновационного обновления, требующего больших инвестиций, почти ни у кого нет. Именно в этой ситуации кайдзен как нельзя кстати, ибо помогает без крупных инвестиций добиться фантастических результатов: в десятки раз повысить качество и производительность, радикально уменьшить потери (а значит, себестоимость продукции), упростить организационную структуру, повысить гибкость организации. И более чем 50-летний опыт Японии, а также других «драконов» убеждает: это возможно.

Цель курсовой работы - изучить назначение и принципы создания организационной стратегии на примере японского опыта, а также разработать примерный план организации и эффективного функционирования автомобильной тюнинговой компании.

Актуальность темы просматривается в том,что на большей части российских предприятий отсутствует чёткая и эффективная стратегия ведения бизнеса,что является злободневной проблемой.

Задачи курсовой дать понятие сущности кайдзен,описать предполагаемую тюнинговую компанию и сопоставить её продвижение с эффективным использованием стратегии кайдзен.  1.Сущность кайдзен

         Сущность кайдзен очень проста: совершенствование. Более того, это непрерывный процесс совершенствования, в котором участвуют все — и менеджеры, и рабочие. Философия кайдзен предполагает, что наш образ жизни, будь то работа, общественная или семейная жизнь, заслуживает постоянного улучшения.

Сущность большинства «уникальных для Японии» методов менеджмента, будь то повышение производительности, кружки КК (контроля качества) или трудовые отношения, можно свести к одному слову:кайдзен. Заменив такие слова, как производительность,SQC (статистический контроль качества),НД (нуль дефектов),канбан* термином кайдзен, мы сможем получить куда более четкое представление о том, что происходит в японской промышленности. Кайдзен — это «зонтик», под которым укрылась большая часть этих «уникальных для Японии» практик(см. рис. 1.1).

Рис. 1.1. "Зонтик" кайдзен

Основное значение TQC или CWQC (контроля качества в масштабе всей компании) в том, что эти концепции помогли японским фирмам сформировать мышление, ориентированное на процесс, и разработать стратегии непрерывного совершенствования, причем в этот процесс вовлечены сотрудники на всех уровнях организационной иерархии. Центральная идея кайдзен заключается в том, что без совершенствования в компании не должно проходить ни дня.

Для японской ментальности характерна вера в бесконечные возможности совершенствования. Как гласит наша старая пословица: «Если вы не встречались с другом три дня, присмотритесь получше, и вы увидите, что в нем изменилось». Смысл этого высказывания в том, за три дня человек не может остаться прежним, поэтому нужно быть внимательным, чтобы заметить эти перемены. 1.1.Кайдзен и менеджмент

На рис. 1.2 показано, как распределяются в Японии рабочие функции. Как видно, две главные компоненты менеджмента — это поддержание и совершенствование. Под поддержанием понимаются действия, призванные сохранять текущие технологические, управленческие и организационные стандарты; под совершенствованием — действия, направленные на улучшение действующих стандартов.

Рис. 1.2. Японское понимание распределения рабочих функций (1)Задачи менеджмента в рамках поддержания состоят в том, чтобы обеспечить каждому сотруднику компании возможность следовать СРП (стандартной рабочей процедуре). Это значит, что менеджмент сначала должен определить политику, правила, директивы и процедуры, касающиеся всех основных операций, а затем следить, чтобы все использовали СРП. Если люди могут ее придерживаться, но не делают этого, руководство применяет дисциплинарные меры. Если люди не могут следовать стандартной процедуре, менеджеры обязаны либо обучить их, либо пересмотреть и исправить стандарт таким образом, чтобы появилась возможность действовать в соответствии с ним.

В любой сфере профессиональной деятельности работают на основе стандартов, установленных менеджментом, явно или по умолчанию. Поддержание предполагает их соблюдение благодаря обучению и дисциплине. Японское понимание управления сводится к следующему: соблюдать стандарты и совершенствовать их.

Чем выше иерархический уровень менеджера, тем больше он занят вопросами совершенствования. Неквалифицированный рабочий, стоящий у станка, практически все время следует инструкции. Однако по мере приобретения опыта он начинает думать об улучшениях, совершенствовать свои методы труда, внося собственные предложения самостоятельно или в составе группы.

Спросите любого менеджера из преуспевающей японской компании, какую задачу ставит перед собой высший менеджмент, и он ответит «кайдзен», то есть совершенствование, которое означает установление более высоких стандартов. Как только они установлены, задача менеджмента — следить за их соблюдением. Стабильное улучшение достигается лишь тогда, когда люди работают по более высоким стандартам. Таким образом, поддержание и совершенствование превратились для большинства японских руководителей в неразрывные понятия.

Что такое совершенствование? Его можно разбить на кайдзен и инновации. Кайдзен означает небольшие улучшения в ходе текущей работы, не меняющие статус-кво. Инновация представляет собой коренное преобразование, которое изменяет статус-кво и осуществляется в результате крупных инвестиций в новую технологию и/или оборудование. На рис. 1.3 показано соотношение поддержания, кайдзен и инновации с точки зрения японского менеджмента.

Рис. 1.3.

При этом большинство западных менеджеров видит распределение функций так, как это показано на рис. 1.4. Здесь остается мало места для концепции кайдзен.

Рис. 1.4. Западное понимание распределения рабочих функций

Иногда в области индустрии высоких технологий можно встретить иной тип менеджмента, показанный на рис. 1.5. Это компании, которые внезапно появляются, бурно развиваются и столь же быстро исчезают, когда их первый успех идет на убыль или меняется ситуация на рынке.

Рис. 1.5. Распределение функций при ориентации на инновацииХудшие компании — это те, что сосредоточены исключительно на поддержании и не видят внутренних стимулов для кайдзен или инноваций. Конкуренция и изменение условий рынка вынуждают их менеджмент к изменениям, но при этом он не представляет себе, в каком направлении надо идти.

Поскольку кайдзен — непрерывный процесс, в котором участвуют все сотрудники компании, то менеджеры любого уровня, так или иначе, занимаются кайдзен. Это показано на рис. 1.6.

Рис. 1.6. Иерархия вовлеченности персонала в кайдзен

1.2.Внедрение контроля качества в кайдзен

Хотя менеджмент обычно озабочен такими вопросами, как производительность и качество, тема данной книги — взглянуть на обратную сторону картины — стратегию кайдзен.

В  чем бы ни заключалась сущность качества или производительности, кайдзен всегда был оборотной стороной медали по отношению к этим понятиям. Как только речь заходит о кайдзен, все становится удивительно просто. Прежде всего, никто не ставит под сомнение ценность совершенствования, которое носит всеобщий характер, само по себе — благо и хорошо уже по определению. В какой бы сфере деятельности ни имело место усовершенствование, оно, в конечном счете, ведет к повышению качества и производительности.

Отправная точка для совершенствования — выявление потребности. Для этого требуется признать наличие проблемы. Если она не выявлена, значит, нет нужды в совершенствовании. Самоуспокоенность и самодовольство — заклятые враги кайдзен. Следовательно, эта концепция делает акцент на признание проблемы и дает ключ к ее выявлению.

Если проблема известна, ее нужно решать. Таким образом, кайдзен, кроме того, представляет собой процесс решения проблемы и на практике требует использования различных инструментов. С решением любой проблемы совершенствование выходит на новые рубежи. Это следует отразить в новых стандартах, чтобы закрепить достижения. Следовательно, кайдзен требует также стандартизации.

Такие термины, как КК (контроль качества), SQC (статистический контроль качества), кружки КК, TQC (или CWQC — контроль качества в масштабе всей компании), часто упоминаются в связи с кайдзен. Чтобы избежать путаницы, ниже мы проясним эти термины.

В широком смысле термин качество применим ко всему, что можно улучшить. С этой точки зрения качество свойственно не только товарам и услугам, но и методам работы людей, машин и механизмов, а также системам и процедурам. Оно свойственно всем аспектам деятельности человека. Поэтому удобнее говорить о кайдзен, а не о качестве или производительности.

Английское слово improvement (совершенствование, улучшение) в западном контексте чаще всего применяется к оборудованию, а не к человеческому фактору. Понятие кайдзен, в отличие от него, носит всеобъемлющий характер и может применяться к любому аспекту деятельности человека. Однако при этом не следует забывать, что термины «качество» и «контроль качества» играют жизненно важную роль в развитии кайдзен в Японии.

Сразу после поражения, которое страна потерпела во время войны, Хадзимэ Карацу, технический консультант Matsushita Electric Industrial, работал с NTT (Nippon Telegraph and Telephon Public Corp.) как начинающий инженер по контролю качества. У NTT были серьезные проблемы. «Кому бы я ни пытался позвонить, я неизменно ошибался номером», — вспоминает Карацу. Сознавая катастрофическое положение дел, сотрудники генерала Макартура пригласили нескольких американских специалистов по контролю качества из Western Electric, чтобы исправить ситуацию в NTT. Американские эксперты сказали менеджменту компании, что единственный выход — применение контроля качества. Карацу рассказывает: «Мы самолюбиво сообщили им, что применяем в NTT контроль качества по-японски. Но когда они захотели взглянуть на наши контрольные карты, мы даже не представляли, о чем идет речь!»

После столь позорного начала в конце 1940-х гг. в Японии стали приниматься меры по совершенствованию методов контроля качества. Примером было учреждение подкомитета по контролю качества в Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE). Примерно в это же время Japanese Standard Association организовала семинары по статистическому контролю качества.

В марте 1950 г. JUSE начала издавать журнал Statistical Quality Control. В июле того же года в Японию для преподавания статистических методов контроля качества на 8-дневном семинаре, организованном JUSE, был приглашен У. Э. Деминг. В 1950-х гг. он посетил Японию несколько раз, и во время одного из таких визитов сказал знаменитые пророческие слова о том, что скоро эта страна наводнит мировой рынок качественной продукцией.

Кроме того, ученый ознакомил японцев с одним из важнейших инструментов контроля качества, так называемым «циклом Деминга»**, который называют также колесом Деминга или циклом PDCA (Планируй — Делай — Проверяй — Воздействуй) (см. рис. 1.7). Он подчеркивал важность взаимосвязи между исследованиями, проектированием, производством и продажами для достижения более высокого качества, удовлетворяющего потребителя. Деминг учил, что это колесо следует поворачивать, исходя, прежде всего, из соображений качества и ответственности за него. При соблюдении этих условий, утверждал он, компания сможет завоевать доверие потребителя, добиться признания своей продукции на рынке и процветания. Рис. 1.7. Колесо Деминга

В июле 1954 г. в Японию был приглашен Дж. М. Джуран для проведения семинара JUSE по менеджменту качества. Впервые вопрос качества рассматривался с точки зрения общего менеджмента.

Кружок контроля качества (КК) представляет собой малую группу, которая постоянно и добровольно работает в цехе в рамках существующей в компании общей программы по контролю качества, саморазвитию, взаимному образованию и управлению процессом и совершенствованием. Деятельность кружков КК — это лишь часть программы, которая разворачивается в масштабах компании; TQC или CWQC никогда не исчерпывается только их работой.

Без сомнения, кружки КК сыграли важную роль в повышении качества продукции и производительности в Японии. Однако зарубежные наблюдатели часто преувеличивают их значение, полагая, что они служат основой всеобщего контроля качества в стране. Это глубочайшее заблуждение, в особенности если речь идет о японском менеджменте. Объем работ кружков КК обычно составляет от 10 до 30% общего объема работ по TQC.

За этими преобразованиями менее заметна эволюция самого термина «контроль качества» (КК) в Японии. Как и во многих западных компаниях, он изначально применялся по отношению к производственному процессу, в частности, к технической инспекции для отбраковки не соответствующего требованиям входного сырья или продукции на выходе поточной линии. Но очень скоро пришло понимание того, что контроль такого рода не позволяет повысить качество продукции, которое следует создавать в ходе производства. Фраза «Встраивать качество в процесс» была (и остается) актуальной для Японии. После выступлений Деминга именно на этой стадии стали применять контрольные карты и другие статистические инструменты.

Лекции Джурана в 1954 г. осветили еще один аспект проблемы. Впервые в Японии КК стал рассматриваться как жизненно важный инструмент менеджмента. С этого момента этот термин стал обозначать как сам контроль качества, так и методы общего совершенствования эффективности управления.

Первоначально КК применялся в тяжелой промышленности, в частности, при производстве стали. Поскольку в этих отраслях нужен инструментальный контроль, применение SQC (статистического контроля качества) было жизненно важным. По мере того как КК распространился на машиностроение и автомобильную промышленность, где очень важен контроль производственного процесса, потребность в SQC стала еще более острой.

Сегодня менеджмент подчеркивает важность учета качества до начала разработки и проектирования, и это означает, что с самого начала анализируется информация о запросах потребителя и применяется маркетинг.

Тем временем КК превратился в полноправный инструмент менеджмента кайдзен, в котором принимают участие все сотрудники. Такую деятельность, которая осуществляется в масштабе всей организации, часто называют TQC (всеобщий контроль качества) или CWQC (контроль качества в масштабе всей компании). Какое бы название ни использовалось, TQC или CWQC обозначают деятельность в русле кайдзен, в которую вовлечены все сотрудники компании, от менеджеров до рабочих. С годами КК превратился в SQC, а затем в TQC или CWQC, и каждый раз, выходя на новый уровень, контроль качества повышал эффективность управления. Поэтому такие слова, как КК и SQC, стали почти синонимами кайдзен. Именно поэтому, рассказывая, что такое кайдзен, я постоянно обращаюсь к таким понятиям, как КК, TQC и CWQC.

С другой стороны, функция контроля качества в изначальном смысле слова остается в силе. Обеспечение качества по-прежнему неотъемлемая часть менеджмента, и большинство компаний имеют в своем составе отдел ОК (обеспечения качества). Некоторую путаницу вносит то, что мероприятия TQC или CWQC иногда проводятся отделом обеспечения качества, а иногда — отдельной службой TQC. Поэтому важно, чтобы понятия, связанные с КК, рассматривались в контексте.1.3.Кайдзен и система предложений

Японский менеджмент совместными усилиями вовлекает сотрудников в кайдзен через систему предложений. Таким образом, она становится неотъемлемой частью сложившейся системы менеджмента, и число предложений, поданных рабочими, расценивается как важный критерий оценки эффективной деятельности их мастеров. А менеджер этих мастеров, в свою очередь, готов помочь им в том, чтобы рабочие подавали больше предложений.

В большинстве японских компаний, действующих в рамках программ кайдзен, система контроля качества и система подачи предложений согласованы между собой. Можно лучше понять роль кружков КК, если рассматривать их совокупность как метод подачи групповых предложений по совершенствованию.

Одна из отличительных особенностей японского менеджмента состоит в том, что он способствует подаче рядовыми сотрудниками огромного числа предложений и не жалеет сил на их рассмотрение, нередко включая их в общую стратегию кайдзен. Для менеджмента ведущих японских компаний в порядке вещей провести целый день на презентации результатов деятельности кружков качества, присуждая премии в соответствии с заранее установленными критериями. Руководство стремится выразить рабочим и служащим признательность за их усилия по совершенствованию, стараясь, чтобы их работа не осталась незамеченной. Часто о числе поданных предложений извещает доска объявлений прямо на участке, что поощряет индивидуальные и групповые формы соревнования.

Другой важный аспект системы предложений состоит в том, что каждое внедренное новшество ведет к пересмотру стандарта. Например, когда по предложению рабочего на станке устанавливается «дуракоустойчивое» приспособление, возможно, ему придется действовать немного иначе и быть более внимательным. Но поскольку новый стандарт устанавливается по его собственной воле, он им гордится и охотно его соблюдает. Если же, напротив, человека принуждают следовать стандарту, установленному менеджментом, он будет трудиться с меньшим энтузиазмом.

Таким образом, подавая предложения, сотрудники получают возможность участвовать в кайдзен на рабочем месте, играя важную роль в установлении более высоких стандартов. В недавнем интервью председатель Toyota Motor Эйдзи Тоёда сказал: «Для японских рабочих характерно то, что они работают не только руками, но и головой. Наши рабочие вносят 1,5 миллиона предложений в год, и 95 процентов из них находят практическое применение. Стремление к совершенству на Toyota столь велико, что ощутимо почти физически в атмосфере, царящей у нас». 1.4. Менеджмент, ориентированный на процесс, и менеджмент, ориентированный на результат

Кайдзен порождает мышление, ориентированное на процесс, поскольку, чтобы получить более высокие результаты, надо сначала улучшить процесс. Более того, кайдзен рассчитан на человека и на усилия, предпринимаемые людьми. Это резко контрастирует с мышлением большинства западных менеджеров, ориентированным на результат.

По словам Маюми Оцубо, менеджера по проведению соревнований и рекламных акций в Bridgestone Tire Co, Япония — это общество, ориентированное на процесс, в то время как США — общество, ориентированное на результат. Так, оценивая показатели сотрудников фирмы, японский менеджер уделяет особое внимание отношению человека к работе. Если менеджер по продажам анализирует показатели продавцов, его оценка обязательно включает такие ориентированные на процесс критерии, как время, затраченное на привлечение новых клиентов; время, использованное на телефонные звонки клиентам по сравнению со временем, в течение которого продавцы занимались канцелярской работой в офисе; процент новых контактов, завершившихся заключением сделки. Принимая во внимание эти показатели, менеджер по продажам заботится о том, чтобы его сотрудник рано или поздно улучшил результаты работы. Иными словами, считается, что процесс не менее важен, чем совершенно конкретный намеченный результат — объем продаж!

Национальный вид спорта в Японии — сумо. На соревнованиях по этому виду борьбы всегда вручаются три награды: за лучший показатель, за мастерство и за боевой дух. Приз за боевой дух вручается борцу, который на протяжении 15-дневного турнира проявил особую стойкость в боях, даже если его соотношение побед/поражений оставляет желать лучшего. Ни одна из трех названных наград не присуждается только за результат, то есть за число выигранных схваток. Это яркий пример японской ментальности, ориентированной на процесс.

Я не хочу сказать, что в сумо успех в борьбе не имеет значения. Месячный доход каждого борца зависит в первую очередь от соотношения побед и поражений. Речь идет о том, что важны не только победы, и о том, что победа — это еще не все.

Японские храмы и алтари часто возводят в горах, и самый главный алтарь обычно находится в святилище, которое строят на вершине самой высокой горы. Тот, кто хочет там помолиться, должен пройти через густой лес, подняться по крутым каменным ступеням и пройти под многочисленными деревянными воротами, которые называются тории. В храме Fushimi Inari Shrine рядом с Киото, например, на пути к алтарю их сооружено 15000! К тому моменту, когда верующий приближается к цели, его душа успевает очиститься, а сам он проникается священной атмосферой храма. Добраться туда почти так же важно, как помолиться.

В США, как правило, не имеет значения, насколько усердно работает сотрудник. Отсутствие высоких показателей неизменно ведет к низкой оценке его труда и низкому доходу или статусу. Личный вклад оценивается только по конкретному результату. В обществе, ориентированном на результат, засчитывается только результат.

Оцубо из Bridgestone Tire Co утверждает, что именно мышление, ориентированное на процесс, позволило японской промышленности получить конкурентное преимущество на мировых рынках и что именно японское мышление, ориентированное на процесс, воплощается в концепции кайдзен. Такие установки менеджмента в значительной степени определяют то, как организации осуществляют перемены. Высший менеджмент, ориентированный только на процесс, рискует оказаться без долгосрочной стратегии, упустить новые идеи и инновации, до отвращения инструктируя сотрудников, как им выполнять каждый свой шаг, и не видя за деревьями леса. Менеджер, ориентированный на результат, более гибок при постановке целей и может мыслить стратегически. Однако он склонен пренебрегать мобилизацией и перегруппировкой ресурсов при реализации избранной стратегии.

Оцубо полагает, что ориентированные на результат критерии оценки показателей, по-видимому, — наследие «общества массового производства» и что критерии, ориентированные на процесс, набирают силу в постиндустриальном, высокотехнологичном, высокоинтеллектуальном обществе. Различие между мышлением, ориентированным на процесс, и мышлением, ориентированным на результат в бизнесе, можно наглядно пояснить при помощи рис. 1.8.

www.coolreferat.com

Кайдзен – новая парадигма управления

Кайдзен (яп. 改善) – японская философия / практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, управления, а также всех аспектов жизни.

Термин «кайдзен» стал широко известен благодаря одноимённой книге Масааки Имаи «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний» (1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success), выдержавшей уже несколько изданий на русском языке:

Я стал исповедовать философию кайдзен – непрерывное совершенствование – задолго до того, как познакомился с самим термином, прочитав книгу Имаи. В принципе, отношение к жизни, как к процессу непрерывного совершенствования, свойственно большому числу людей. В то же время определение [1] кайдзен позволяет систематизировать такое отношение к жизни, выявить новые стороны, сверить свою философию и практику с подходом Имаи.

Скачать краткий конспект в формате Word2007 Кайдзен

Нужно ли в российской действительности использовать этот термин, или, быть может, попытаться заменить его на что-то более, отвечающее нашему слуху? Некоторые авторы считают, что непонятные японский термин может отпугивать потенциальных последователей, я же считаю, что использование слова «кайдзен» позволяет сохранить корни, и облегчает процесс обучения с использованием оригинальных (в смысле, переведенных на английский или русский :)) материалов.

Почему кайдзен не нашел широкого распространения в России? На мой взгляд, ответ содержится в словах В.А.Лапидуса, сказанных в предисловии к книге Имаи: «Кайдзен – отличная стратегия для честного бизнеса и порядочных людей, строящих успех на основе партнерства и доверия. К остальным просьба: не беспокоиться по пустякам». К сожалению, в нашей стране ОСТАЛЬНЫЕ составляют большинство…

Почему кайдзен способен победить доминирующую парадигму управления? Потому что изменился мир, изменились внешние условия ведения бизнеса. Вот что об этом пишет в предисловии к книге Имаи Ю.П. Адлер [2]: «… становится ясно, что бизнесу не выгодно… рассматривать сотрудников как объект эксплуатации. Он может рассчитывать на нечто большее, если сделает сотрудников… своими партнерами…». Этот подход коррелирует с пониманием того, что никто лучше исполнителя не знает своей работы. Наивно думать, что менеджер может «дотянуться» до всех нюансов работы, если исполнители не будут с ним сотрудничать. Недавно [3] я встретил и еще один взгляд на ту же проблему: для повышения результативности (производительности) используйте подход «спроси» вместо устаревшего (и менее эффективного) – «расскажи». Вовлекайте сотрудников в процесс совершенствования, а не навязывайте его.

Применительно к японскому опыту обычно говорят о «пяти великих системах создания отношений между человеком и организацией» (Ю.П. Адлер):

  • Система пожизненного найма
  • Система обучения на рабочем месте
  • Система ротации
  • Система достоинств
  • Система вознаграждений

Есть ли в этом перечне что-то такое, чего нельзя внедрить в отечественном бизнесе? Пожалуй, «пожизненный найм» вызовет больше всего споров. Я думаю, что не следует доводить идею до крайности. Ну, не пожизненный… но, если строить отношения с сотрудниками, как с людьми, нанятыми на длительный срок, то и это позволит внедрить кайдзен. А там, глядишь, и пожизненный найм не будет выглядеть странным. Например, мой отец всю свою трудовую жизнь (30 лет) проработал в одном НИИ! Согласен, что в советские времена это было менее удивительно, чем сейчас.

Какие еще элементы новой парадигмы вызывают вопросы при первом знакомстве с кайдзен? (Ю.П. Адлер):

  • Сотрудников нельзя наказывать. Это вовсе не благодеяние. Это последняя попытка менеджмента спасти свой бизнес. Страх наказания порождает ложь, а ложь делает невозможным принятие своевременных эффективных решений, что делает судьбу бизнеса сомнительной.
  • Сотрудникам не приказывают. С ними советуются, им помогают, разъясняют, их учат, вместе с ними принимают решения. Так можно добиться, чтобы сотрудники работали с кпд близким к 100%! Это значит, что они вовлечены, и для них нет преград. Как вы понимаете, современные методы управления позволяют работать с кпд паровоза, а это около 3–10%…

Глава 1. Концепция кайдзен

Центральная идея кайдзен – без совершенствования в компании не должно проходить ни дня. Кайдзен – это не какая-то одна методика, это – зонтик, под которым живут большинство «уникальных для Японии» практик:

Японское понимание управления сводится к следующему: соблюдать стандарты и совершенствовать их. Задача менеджмента в рамках поддержания состоит в том, чтобы обеспечить каждому сотруднику компании возможность следовать стандартной рабочей процедуре. Если сотрудники не могут следовать стандартной процедуре, менеджмент должен , либо обучить их, либо пересмотреть и исправить стандарт таким образом, чтобы появилась возможность действовать в соответствии с ним. Чем выше уровень менеджмента, тем больше времени он уделяет совершенствованию:

Отправная точка для совершенствования – признание наличия проблемы. Самоуспокоенность и самодовольство – заклятые враги кайдзен. Вот почему жалобу клиента следует рассматривать как подарок. Признавая, что жалоба связана с проблемой вы получаете шанс улучшить качество товара / услуги. Отмахиваясь от жалобы, вы теряете этот шанс.

Важнейший элемент кайдзен – управление качеством, основанное на статистических методах. Также важным инструментом управления качеством является цикл Деминга-Шухарта:

Самое важное в этом цикле – это обратная связь. Управление без обратной связи – езда с завязанными глазами… 🙁

Японский менеджмент вовлекает сотрудников в кайдзен через систему предложений. Каждое внедренное новшество ведет к пересмотру стандарта. Но поскольку новый стандарт устанавливается по воле рабочего, они им гордится, и охотно соблюдает. Если же человека принуждают следовать стандарту, установленному менеджментом, он будет трудиться с меньшим энтузиазмом.

Кайдзен порождает мышление, ориентированное на процесс, поскольку, чтобы получить более высокие результаты, надо сначала улучшить процесс. Оценивая показатели сотрудников, японский менеджмент уделяет особое внимание отношению человека к работе. Менеджера, ориентированного на процесс (П-критерии), интересуют: дисциплина, управление временем, развитие навыков, соучастие и вовлеченность, мораль, коммуникация:

Глава 2. Совершенствование на востоке и западе

Те, кто придерживаются стратегии кайдзен, считают, что стандарты по своей природе носят временный характер. Еще одна особенность кайдзен – это требование от всех и каждого личных усилий. Менеджменту приходится прилагать сознательные и постоянные усилия для поддержания духа совершенствования. Кайдзен ориентирован на человека, а инновации – на технологию и деньги. Самый значительный просчет западного менеджмента – это отсутствие философии совершенствования.

Производительность – это один из показателей, а не реальность. Однако мы в поисках «секрета» производительности ведем себя так, словно главное заключается в том, как ее измерить. Это напоминает поведение человека, который обнаружив, что в комнате слишком холодно, смотрит на термометр в поисках причины… Аналогично ведут себя менеджеры, ориентированные на результат. Они смотрят на итоговые цифры и пытаются их улучшить! Единственно возможный путь – совершенствование производственного процесса. Реальность  – это усилия, прилагаемые к улучшению качества и производительности.

Американские менеджеры на собраниях отстаивают собственные идеи и лишь изредка опираются на мнения других людей. В основе кайдзен лежит вера в свойственное людям стремление к качеству и достоянному уровню.

Глава 3. Кайдзен и всеобщий контроль качества

Всеобщий контроль качества (TQC) уделяет основное внимание качеству людей. По капле менять человека – таким всегда был основной принцип TQC. Сначала нужно научить сотрудников выявлять проблемы, а затем овладеть методами их решения. Следующий этап – стандартизация результатов, чтобы предотвратить повторение проблем. Цель TQC можно сформулировать и так: содействовать реализации потенциала сотрудников для достижения цели компании, уделяя особое внимание таким аспектам, как развертывание политики и добровольные действия. TQC означает статистический и систематический подход к кайдзен и решению проблем. Ее методологическая основа – статистическое применение концепции контроля качества, включая использование и анализ статистических данных. TQC – образ мышления, который можно выразить следующим образом: «Давайте улучшим процессы!»

На Западе процессы улучшают инженеры, обладающие знаниями. В Японии проводится огромная работа, чтобы донести такие знания до всех, включая производственных рабочих, что повышает их способность решать текущие проблемы. Контроль качества начинается с обучения!

Говорите с данными.

Сначала качество, а не прибыль. Основные элементы, которыми надо управлять, это качество (продукции, работ, услуг), количество, поставки (время), безопасность, затраты и мораль сотрудников.

Управляйте предыдущим процессом. Следующий процесс – ваш потребитель. Рабочие из соседнего цеха – потребители вашей продукции. TQC ориентирована на потребителя, а не на производителя. Ломайте барьеры между подразделениями! [4]

Взаимосвязь циклов SDCA (стандартизуй – делай – контролируй – воздействуй) и PDCA (планируй – …):

Поддержание позволяет стабилизировать процесс (уменьшить вариации), а кайдзен – улучшить.

Кайдзен означает, что каждый, невзирая на звания и должность, должен открыто признавать любые ошибки.

Там, где нет стандартов, не может быть совершенствования. Работа каждого должна регламентироваться стандартами, а обязанность руководителя – следить, чтобы каждый работал в соответствии с установленными стандартами. Это и называется дисциплиной.

Если менеджмент не может добиться того, чтобы персонал следовал установленным правилам и нормам, он ни на что не способен.

Лозунги TQC в компании PENTEL:

  • Тот, кто выполняет следующую технологическую операцию, – твой потребитель.
  • Там, где нет проблем, совершенствование невозможно.
  • Давайте вертеть колесо PDCA и менять свой подход к выполняемой работе.
  • Хронические проблемы могут научить тебя большему, чем те, что возникают внезапно.
  • Исправление и подгонка – проблемы, возникающие из-за упущений руководства. Решение этих проблем – это уже не менеджмент, а манипуляции.
  • Делайте выводы, опираясь на достоверные данные. Не полагайтесь на интуицию или внутренний голос.
  • Важнее устранить отклонения, чем повысить средние показатели.
  • Классификация помогает лучшему пониманию.
  • Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач.
  • Не путай причину проблемы с ее проявлениями.
  • Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качество.
  • Не забывай о стандартизации. Нам нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех.
  • Личный опыт должен становиться достоянием всей компании.
  • Приятная и осмысленная работа в цехе начинается с активного кружка КК, который способствует взаимному обучению и саморазвитию.

Глава 4. Практика кайдзен

На Западе, если сотрудник, внесший предложение, не может гарантировать экономический эффект от внедрения, предложение кладут под сукно. Внедрение кайдзен-инициативы начинается, если здравый смысл подсказывает, что инициатива приведет к улучшению процесса.

Грэхем Сперлинг, директор-распорядитель Mitsubishi Motors в Австралии: «Я твердо уверен, что японский рабочий ничуть не более исполнителен и предан делу, чем его австралийский собрат, но его более умело направляют и им лучше управляют. Менеджмент на японских заводах работает более качественно, к чему рабочий привык и ценит это. Лучшие руководители обеспечивают лучшую мотивацию и лучшую подготовку, что повышает производительность и качество продукции».

Тайити Ȯно (Toyota) так классифицировал издержки:

  • Перепроизводство
  • Потери машинного времени
  • Потери, связанные с транспортировкой изделий
  • Потери в обработке
  • Потери, связанные с наличием запасов
  • Потери, связанные с лишними движениями
  • Потери в виде дефектных деталей

Тайити Ȯно предложил вытягивающую систему (вместо выталкивающей) с использованием канбан (бирки). Дзидока  (автономизация) – оборудование, конструкция которого предполагает автоматическую остановку механизма при возникновении неполадок. Визуализированный менеджмент – карточки / табло / иные приспособления, по которым можно контролировать процесс.

Информация тоже портится. Если она собрана, но не используется должным образом, то портится чрезвычайно быстро. Проблемы многих менеджеров заключается в том, что они считают информацию источником власти и пытаются контролировать подчиненных, распоряжаясь ею монопольно.

Руководству следует направить свои усилия на совершенствование систем (это важнейшая задача кайдзен для менеджмента).

Отказавшись от традиционного контроля качества, который представлял собой, прежде всего, проверку, японский менеджмент занялся решением этой задачи в ходе производственного процесса и на этапе разработки продукции. Теперь концепция контроля качества понимается еще шире, поскольку предполагает включить в его сферу поставщиков и субподрядчиков.

По мере того как бизнес начинает определяться все более сложными параметрами, менеджеры обнаруживают, что не всегда располагают цифрами и фактами, которые нужны для планирования, выдачи распоряжений и отслеживания результатов. Поскольку текущей производственной деятельностью занимаются рабочие, которые гораздо ближе к этим проблемам, зачастую им проще принять решение, чем менеджеру… Если рабочие не предлагают идей, скорее всего, это не их проблема, а менеджера.

Работа кружков контроля качества составляет лишь около 10% работ по TQC. Рабочие получают удовлетворение, если им предоставляется возможность участвовать в работе кружка КК и видеть, как их предложения находят практическое применение. Некоторые люди даже говорят, что теперь с радостью идут на работу и более глубоко в нее вникают.

Инженеры не всегда представляют, что происходит в цехе. Существующие руководства и процедуры часто устаревают или, с точки зрения рабочих, недостаточно удобны. Даже если руководство по эксплуатации обновлено, люди, которые вынуждены им пользоваться, часто подвергают его критике. Однако после того, как инструкции переписываются по инициативе рабочих и, таки образом, превращаются в их собственные, ими пользуются с удовольствием.

Индивидуальный кайдзен. Отправная точка – позитивное отношение к изменению и совершенствованию методов своей работы. Менеджмент не ждет эффекта от всех предложений. Если менеджер хочет, чтобы его подчиненные стали «думающими», стремящиеся к постоянному совершенствованию методов работы, он должен быть внимательным и чутким. Система предложений проходит обычно три этапа:

  • Подача идей, пусть даже самых простых
  • Акцент на обучении; чтобы подавать качественные предложения, сотрудники должны уметь анализировать проблемы в их окружении, а это требует специальной подготовки
  • Анализ экономического эффекта поданных предложений

Кэндзиро Ямада, директор-распорядитель Japan Human Relations Association: «…предложения помогают ликвидировать разрыв между способностями человека и выполняемой работой. Следовательно, они свидетельствуют о том, что квалификация сотрудника выше, чем требует его работа».

Глава 5. Менеджмент кайдзен

С точки зрению TQC менеджмент имеет два аспекта:

1)      поддержание текущего уровня функционирования бизнеса, что обеспечивает получение результатов и прибылей

2)      менеджмент кайдзен, направленный на совершенствование процессов и систем.

Менеджмент, нацеленный на кайдзен, и менеджмент, нацеленный на поддержание:

Межфункциональный менеджмент (качество, затраты, дисциплина поставки) и развертывание политики – две важнейшие управленческие концепции, поддерживающие стратегию TQC.

Если потребитель не получает продукцию, в которой нуждается, в нужном объеме и своевременно, система разрушается. Таково значение понятия «дисциплина поставки», и достижение целей, связанных с дисциплиной, требует огромных межфункциональных усилий. Только после того, как задачи поставок решены, компания может переключиться на факторы, влияющие на ее конкурентоспособность, – качество и затраты. Межфункциональные цели следует определить до определения целей отделов.

Toyota: любые серьезные дефекты системы менеджмента проявляются в качестве; низкое качество – результат несовершенного менеджмента – скрыть невозможно.

Развертыванием политики (по-японски: хосин канри) называется процесс внедрения принятой программы кайдзен на всех уровнях компании, сверху донизу. Важный аспект развертывания политики – установление приоритетов (Парето). Развертывание политики – ретрансляция программы, намеченной высшим менеджментом, на низовые уровни организационной иерархии. Условия для развертываний политики:

1)      четкое понимание роли каждого менеджера в достижении поставленных перед компанией целей и в совершенствовании ее деятельности (кайдзен)

2)      четкое представление (у менеджеров разных уровней) о точках управления и точках контроля, установленных для достижения целей

3)      наличие в компании стабильной системы текущего управления, направленного на поддержание существующего статус-кво

Контроль осуществляется с помощью контрольных карт (Шухарта): когда мы обнаруживаем точки за установленными пределами, то должны выявить факторы, которые привели к анормальности. Мы идем от результата к причине и корректируем или устраняем факторы, которые привели к возникновению проблемы.

Точкой управления руководят при помощи данных, а точкой контроля – через своих подчиненных. Точка управления – Р-критерий, точка контроля – П-критерий:

Любая цель должна сопровождаться средствами ее достижения. Всё, на что без них способен менеджер, это сказать своим подчиненным: «Надеюсь, вы сделаете всё возможное» или «Вы должны упорно трудиться!» Когда менеджер и его подчиненные разрабатывают конкретные средства достижения цели, он в состоянии давать им четкие указания взамен призывов.

Под «целью» здесь понимается точка управления, а под «средствами» – точки контроля. Цель ориентирована на результат, а средства – на процесс. Развертывание политики – революционный прорыв, так как оно предполагает привлечение менеджеров низового уровня к постановке целей и их реализации. Основа этого – убеждение, что совместная работа в значительной мере способствует стремлению к достижению поставленной цели. Развертывание политики идет от целей (точек управления, или –критериев) к средствам (точкам контроля или П-критериям), начиная с высшего менеджмента и заканчивая мастерами и рабочими в цехах.

Одна из проблем менеджмента в том, что  сотрудники готовы мириться с низкими стандартами выпускаемой ими продукции. Преимущество структурирования (развертывания) функции качества – улучшение коммуникации между сотрудниками, занимающимися продажами и маркетингом, и сотрудниками, занятыми разработкой и производством.

Глава 6. Подход кайдзен к решению проблем

В повседневной деятельности первый импульс при столкновении со сложностями – желание скрыть или проигнорировать, вместо того чтобы открыто признать их существование. Это происходит потому, что «само наличие проблемы – проблема» и никому не хочется, чтобы его обвиняли в том, что он ее создал. Однако, перейдя на точку зрения позитивного мышления, мы можем превратить каждый вопрос, требующий решения, в ценную возможность для совершенствования. Там, где есть проблема, есть и потенциал для улучшения ситуации.

Надо твердо усвоить, что нельзя передавать нерешенную проблему на следующий этап. В TQC весьма популярен термин варуса-каген, обозначающий такое положение вещей, когда проблемы вроде бы еще нет, но уже нельзя сказать, что все идет нормально. Менеджерам следует поощрять выявление рабочими варуса-каген. В западном менеджменте масса возможностей упускается просто потому, что ни рабочий, ни менеджеры не любят неприятностей.

Большая часть управленчеких проблем возникает в межфункциональных областях. Японские менеджеры очень чувствительны к требованиям других подразделений. В западных компаниях межфункциональные проблемы воспринимаются и улаживаются как конфликты.

Производительность – это концепция непрерывного прогресса, как материального, так и духовного. Чтобы поднять производительность нужно заручиться поддержкой рабочих, осуществлять взаимодействие на основе сотрудничества.

Если не относить к кайдзен как к высшему приоритету, любые попытки его внедрить обречены. Внедрение и руководство кайдзен должны осуществляться сверху вниз. Однако предложения по усовершенствованию должны идти снизу вверх.

Глава 7. Изменение корпоративной культуры

С точки зрения кайдзен удовлетворение потребителя определяется такими понятиями, как качество, затраты, дисциплина поставки. Дефекты измеряют в ppm (штуки на миллион). Директору, оперирующему процентами, место в музее.

Корпоративную стратегию не стоит монополизировать горстке представителей высшего менеджмента. Она должна стать основой для коммуникации между всеми индивидами в бизнес-структуре. Стратегию надо связать с их потребностями и мотивировать их работу. Создание атмосферы сотрудничества и новой корпоративной культуры – неотъемлемая часть кайдзен.

Если менеджмент рассматривает прибыль как единственный критерий эффективности работы, он неохотно пойдет на использование П-критериев.

Приложения

3-MU – контрольный листок действий кайдзен (муда – действия, потребляющие ресурсы, но не создающие ценности, мури – перегрузка, работа с напряжением, мура – отклонение от процесса): людские ресурсы, технология, метод, время, оборудование, приспособления и инструменты, материалы, объем производства, запасы, место, образ мышления.

5-S – упорядочи, приведи в порядок, наведи чистоту, личная чистоплотность, дисциплина.

5-W + 1-H – кто, что, где, когда, почему, как.

5-M – оператор, оборудование, материал, метод работы, измерение.

Инструменты кайдзен: диаграммы Парето, диаграммы причин и результатов, гистограммы, контрольные карты, диаграммы разброса, графики, контрольные листки.

[1] Ранее я уже писал о важности определений. Вот что об этом говорит Робин Уильямс: «Если вы можете что-то назвать, вы осознаете это. Вы приобретаете над этим власть. Вы владеете этим. Вы держите это под контролем».

[2] Всего в книге Имаи четыре предисловия… J

[3] В книге Робин Стюарт-Котце «Результативность. Секреты эффективного поведения»

[4] Один из 14 принципов Деминга.

baguzin.ru

4. Кайдзен – основа современных систем менеджмента качества

В 50-е мы посещали американские заводы, чтобы изучить

«секрет небывалой производительности».

Через 25 лет ностальгия заставила меня

опять посетить эти предприятия – представьте себе –

они ничуть не изменились !!!

Тосиро Ямада

Все воспринимают перемены как нечто само собой разумеющееся и априори позитивное, лояльность по отношению к переменам сегодня является даже критерием приема на работу. В Японии перемены — это тоже стиль жизни.

Но все ли перемены и преобразования одинаковы? Следует провести грань между постепенными и скачкообразными изменениями. В то время как в Японии наблюдается и то, и другое, западному образу жизни не свойственны плавные, поэтапные изменения. Чем же объясняется такое различие? Скачкообразные, инновационные изменения замечаются сразу всеми заинтересованными лицами и, как правило, воспринимаются с воодушевлением и энтузиазмом как в Японии, так и на Западе. А постепенные преобразования менее заметны и не имеют столь бурного эффекта.

Таким образом, ключевое различие в понимании изменений в Японии и на Западе заключается в концепции кайдзен, принципы которой для многих японских менеджеров столь естественны и само собой разумеются, что они применяют их, не отдавая себе в этом отчета. Понятие кайдзен объясняет, почему компании в Японии не могут долго оставаться неизменными. В большинстве западных компаний концепция кайдзен сегодня не существует или выражена весьма слабо. Именно отсутствием кайдзен объясняется отставание европейской и американской промышленности от промышленности Японии.

Сущность кайдзен очень проста: совершенствование. Более того, это непрерывный процесс совершенствования, в котором участвуют все – и менеджеры, и рабочие. Философия кайдзен предполагает, что наш образ жизни, будь то работа, общественная или семейная жизнь, заслуживает постоянного улучшения.

Пытаясь постичь японское послевоенное «экономическое чудо», ученые, журналисты и предприниматели добросовестно изучали такие факторы, как движение за производительность, всеобщий контроль качества (TQC), работа малых групп, система подачи предложений, автоматизация, промышленные роботы и трудовые отношения. Они уделяли самое пристальное внимание некоторым уникальным для японского менеджмента практикам, таким как система пожизненного найма, надбавка за выслугу лет и профсоюзы предприятий. При этом упускалось из виду главное, а именно то, что сущность большинства «уникальных для Японии» методов менеджмента, будь то повышение производительности, мероприятия по TQC (всеобщему контролю качества), кружки КК (контроля качества) или трудовые отношения, можно свести к одному слову – кайдзен. Заменив такие слова, как производительность, SQC (статистический контроль качества), НД (нуль дефектов), канбан, термином кайдзен, можно получить куда более четкое представление о том, что происходит в японской экономике. По мнению Масаки Имаи, кайдзен – это «зонтик», под которым укрылась большая часть «уникальных для Японии» практик, снискавших мировую известность (см. рисунок 2)

Рисунок 2 – «Зонтик» кайдзен

Центральная идея кайдзен заключается в том, что без совершенствования в компании не должно проходить ни дня. Для японской ментальности характерна вера в бесконечные возможности совершенствования. Как гласит старая японская пословица: «Если вы не встречались с другом три дня, присмотритесь получше, и вы увидите, что в нем изменилось». Смысл этого высказывания в том, что даже за три дня человек не может остаться прежним.

Кайдзен и менеджмент

На рисунке 3 показано, как распределяются в Японии рабочие функции. Как видно, две главные компоненты менеджмента – поддержание и совершенствование. Под поддержанием понимаются действия, призванные сохранять текущие технологические, управленческие и организационные стандарты; под совершенствованием – действия, направленные на улучшение действующих стандартов. Следует помнить, что без первых вторые не имеют никакого смысла, поскольку лишь поддержание заданного стандарта дает своеобразную точку опоры для движения вверх.

Рисунок 3 – Японское понимание распределения рабочих функций

Задачи менеджмента в рамках поддержания состоят в том, чтобы обеспечить каждому сотруднику компании возможность следовать СРП (стандартной рабочей процедуре). Это значит, что менеджмент сначала должен определить политику, правила, директивы и процедуры, касающиеся всех основных операций, а затем следить, чтобы все использовали СРП. Если люди могут ее придерживаться, но не делают этого, руководство применяет дисциплинарные меры. Если люди не могут следовать стандартной процедуре, менеджеры обязаны либо обучить их, либо пересмотреть и исправить стандарт таким образом, чтобы появилась возможность действовать в соответствии с ним.

В любой сфере профессиональной деятельности работают на основе стандартов, установленных менеджментом, явно или по умолчанию. Поддержание предполагает их соблюдение благодаря обучению и дисциплине. Японское понимание управления сводится к следующему: соблюдать стандарты и совершенствовать их.

Чем выше иерархический уровень менеджера, тем больше он занят вопросами совершенствования. Неквалифицированный рабочий, стоящий у станка, практически все время следует инструкции. Однако по мере приобретения опыта он начинает думать об улучшениях, совершенствовать свои методы труда, внося собственные предложения самостоятельно или в составе группы.

Что такое совершенствование? Его можно условно разделить на кайдзен и инновации. Кайдзен означает небольшие улучшения в ходе текущей работы, существенно не меняющие статус-кво. Инновация представляет собой коренное преобразование, которое принципиально меняет ситуацию и, как правило, осуществляется в результате крупных инвестиций в новую технологию и/или оборудование. На рисунке 4 показано соотношение поддержания, кайдзен и инновации с точки зрения японского менеджмента.

Рисунок 4 – Распределение функций поддержания, кайдзен и инноваций в Японии

При этом большинство западных менеджеров видит распределение функций иначе, так, как это показано на рисунке 5.

Рисунок 5 – Западное понимание распределения рабочих функций

В индустрии высоких технологий можно встретить иной тип менеджмента, показанный на рисунок 6. Это компании, которые внезапно появляются, бурно развиваются и столь же быстро исчезают, когда их первый успех идет на убыль или меняется ситуация на рынке.

Рисунок 6 – Распределение функций при ориентации на инновации

Худшие компании – это те, что сосредоточены исключительно на поддержании и не видят внутренних стимулов для кайдзен или инноваций. Конкуренция и изменение условий рынка вынуждают их менеджмент к изменениям, но при этом он не представляет себе, в каком направлении надо идти.

В ходе любой серьезной дискуссии о качестве сразу встает вопрос о том, как его определить, оценить, а также какие оно дает преимущества. Формулировок столько, сколько тех, кто пытается их дать, и единого мнения о том, что представляет собой качество или каким ему следует быть, нет. То же самое верно в отношении производительности. Разные люди вкладывают в этот термин разный смысл, зачастую почти противоположный, при этом менеджмент и рабочие часто не сходятся во мнениях.

Но в чем бы ни заключалась сущность качества или производительности, кайдзен всегда был оборотной стороной медали по отношению к этим понятиям. Как только речь заходит о кайдзен, все становится удивительно просто. Прежде всего, никто не ставит под сомнение ценность совершенствования, которое носит всеобщий характер, само по себе – благо и хорошо уже по определению. В какой бы сфере деятельности ни имело место усовершенствование, оно, в конечном счете, ведет к повышению качества и производительности.

Как уже говорилось, слово «качество» можно понимать по-разному, и нет единого мнения о том, что оно представляет собой на самом деле. В широком смысле этот термин применим ко всему, что можно улучшить. С этой точки зрения качество свойственно не только товарам и услугам, но и методам работы людей, машин и механизмов, а также системам и процедурам. Оно свойственно всем аспектам деятельности человека. Поэтому удобнее говорить о Кайдзен, а не о качестве или производительности.

Английское слово improvement (совершенствование, улучшение) в западном контексте чаще всего применяется к оборудованию, а не к человеческому фактору. Понятие кайдзен, в отличие от него, носит всеобъемлющий характер и может применяться к любому аспекту деятельности человека.

Одним из важнейших инструментов контроля качества, кайдзен, является так называемый цикл Шухарта – Деминга, который называют также колесом Деминга или циклом PDCA (Планируй – Делай – Проверяй – Воздействуй) (см. рисунок 7). Он подчеркивал важность взаимосвязи между исследованиями, проектированием, производством и продажами для достижения более высокого качества, удовлетворяющего потребителя. Деминг учил, что это колесо следует поворачивать, исходя, прежде всего, из соображений качества и ответственности за него. При соблюдении этих условий, утверждал он, компания сможет завоевать доверие потребителя, добиться признания своей продукции на рынке и процветания.

Рисунок 7 – Колесо Шухарта – Деминга

Рассмотрим сущность отдельных составляющих японской системы менеджмента качества, в частности работу кружков качества. Кружок контроля качества (КК) представляет собой малую группу, которая постоянно и добровольно работает в рамках существующей в компании общей программы по контролю качества, саморазвитию, взаимному образованию и управлению процессом и совершенствованием. Деятельность кружков КК – это лишь часть программы, которая разворачивается в масштабах компании; TQC или CWQC никогда не исчерпывается только их работой.

Кружки качества в Японии часто уделяют внимание проблемам, связанным с затратами, безопасностью и производительностью, и их деятельность часто лишь опосредованно связана с повышением качества продукции, по большей части она направлена на совершенствование в пределах цеха. Не принижая роль кружков качества, отметим частое преувеличение их значения – объем работ кружков качества обычно составляет от 10 до 30 % общего объема работ по TQC в японских компаниях.

Контроль качества, бывший в начале своей эволюции исключительно технической концепцией, превратился в полноправный инструмент менеджмента кайдзен, в котором принимают участие все сотрудники. Такую деятельность, которая осуществляется в масштабе всей организации, часто называют TQC (всеобщий контроль качества) или CWQC (контроль качества в масштабе всей компании). Какое бы название ни использовалось, TQC или CWQC обозначают деятельность в русле кайдзен, в которую вовлечены все сотрудники компании, от менеджеров до рабочих, и всякий раз, выходя на новый уровень, контроль качества повышал эффективность управления.

Менеджмент, ориентированный на процесс, и менеджмент, ориентированный на результат

Кайдзен порождает мышление, ориентированное на процесс, следуя простой логике – чтобы получить более высокий результат, надо сначала улучшить процесс. Более того, кайдзен рассчитан на человека и на усилия, предпринимаемые людьми. Это резко контрастирует с традиционным западным мышлением, ориентированным на результат. Так, оценивая показатели сотрудников фирмы, японский менеджер уделяет особое внимание отношению человека к работе. Если менеджер по продажам анализирует показатели продавцов, его оценка обязательно включает такие процессуальные критерии, как время, затраченное на привлечение новых клиентов; время, использованное на телефонные звонки клиентам, по сравнению со временем, в течение которого продавцы занимались канцелярской работой в офисе; процент новых контактов, завершившихся заключением сделки. Принимая во внимание эти показатели, менеджер по продажам знает, что его сотрудник рано или поздно улучшит результаты. В США же, как правило, не принимают во внимание усердность сотрудника. Отсутствие высоких показателей неизменно ведет к низкой оценке его труда и низкому доходу или статусу. Личный вклад оценивается только по конкретному результату.

Различия между мышлением, ориентированным на процесс, и мышлением, ориентированным на результат, наглядно представлены на рисунке 8.

Рисунок 8 – Критерии, ориентированные на процесс (П), и критерии, ориентированные на результат (Р)

Менеджера, ориентированного на процесс, который принимает во внимание П-критерии, интересуют дисциплина, управление временем, развитие навыков, соучастие и вовлеченность, мораль, коммуникации.

Яркой демонстрацией значимости процесс-ориентации в Японии служит пример одного из предприятий Matsushita. Официантки в столовой этого предприятия создали кружки КК. На каждый стол во время обеда ставился большой чайник, и посетитель мог выпить столько напитка, сколько захочет. Женщины заметили, что количество потребленного посетителями чая значительно различается. При этом они обнаружили, что обычно одни и те же клиенты садятся на определенные места. Собрав и проанализировав данные за несколько дней, официантки установили, сколько чая надо подать на тот или иной стол, и в результате смогли в два раза снизить расход заварки. Если оценивать их деятельность с чисто экономической, результат – ориентированной точки зрения, то экономия была ничтожной. Тем не менее они получили Золотую медаль президента корпорации по итогам года.

Вопросы для обсуждения:

1. В силу каких историко-культурных, социальных причин кайдзен явился основой философии предпринимательской деятельности в Японии?

2. Возможно ли применение принципов кайдзен в нашем обществе?

3. Как Вы можете применить кайдзен для повышения качества собственной жизни?

Контрольные вопросы:

1. В чем состоит принципиальное различие инновационных и постепенных изменений и их восприятия?

2. Дайте определение понятию кайдзен.

3. Назовите основные управленческие концепции, являющиеся производными от кайдзен.

4. В чем состоят основные отличия в распределении рабочих функций в Японии и западных странах?

5. Опишите сущность цикла Шухарта – Деминга.

6. Как организуется работа кружков качества.

ПЯТЬ великих японских систем качества

По существу нет такого явления,

как проблемы качества,

есть проблемы персонала.

…судьба вашего дела фактически находится

в руках вашего самого молодого новичка.

Акио Морита, президент Sony

Для полного понимания сущности японского менеджмента необходимо рассмотрение так называемых 5 великих японских систем, затрагивающих не технические аспекты деятельности организации, а особенности отношения к человеку, его труду, способностям и талантам. Именно благодаря особому отношению к человеку японские предприятия, а также предприятия других стран, исповедующие аналогичные принципы, были и остаются лидерами в своих областях.

К их числу принято относить системы:

  • пожизненного найма;

  • обучения на рабочем месте;

  • ротации;

  • достоинств;

  • вознаграждений.

Как видно из приведенного списка, многие управленческие концепции в той или иной степени реализовывались в различных странах и экономических системах, например в бывшем СССР система пожизненного найма была официально узаконенной и в принципе единственной формой регулирования взаимоотношений между работником и нанимателем. Однако без системного сочетания пожизненного найма с другими системами ее эффективность, как показала история, явилась невысокой.

Сущность системы пожизненного найма зачастую понимается не совсем верно, а именно как формально юридический договор между работником и предприятием. В начале это было действительно так – именно запрещение на увольнение работников было одним из основных требований американских оккупационных властей в послевоенной Японии, которое преследовало цель ослабления японских монополий – дзайбатсу. Однако практика пожизненного найма оказалась чрезвычайно эффективной в долгосрочной перспективе. Основным преимуществом системы является формирование лояльных, верных и надежных сотрудников. По сути, пожизненный наем – единственный способ превратить «наемника» в «члена команды». Известно, что человек абсолютно лоялен лишь по отношению к тому, что «навсегда» (детям, родителям, Родине), по отношению к вещам «временным» человек и относится «временщически». Для руководителя временный наем фактически означает невозможность принимать стратегические решения, поскольку необходимо демонстрировать оперативную эффективность своей работы, которой часто и приносится в жертву долгосрочный эффект. Рабочие, не уверенные в том, что их не сократят, вряд ли будут давать предложения по повышению производительности труда, совершенствованию операций, опасаясь, что они или их товарищи из-за этого могут оказаться на улице.

Сегодня пожизненный наем – это добровольное обязательство фирмы, принимаемое в одностороннем порядке, практикуемое большим числом компаний не только в Японии, но и других развитых странах.

Система обучения на рабочем месте также является важной составляющей японского менеджмента. Традиционный взгляд на обучение, как правило, ограничивается практикой краткосрочного повышения квалификации посредством проведения специальных курсов. Однако японские менеджеры рассматривают обучение как неотъемлемую часть технологического процесса, столь же необходимую как производство. Особенностью организации процесса обучения являются его неразрывность с практикой, широта, постоянность, а также тотальный охват всех без исключения работников организации. Такой подход имеет неоспоримые преимущества для организации. Во-первых, работа, обогащенная новыми знаниями и навыками, становится значительно интереснее, повышается мотивация, соответственно, растет и производительность и качество труда. Постоянное образование и самообразование также приводит к быстрому росту квалификации, причем не только в рамках своей профессии, но в смежных областях, поскольку программы образования отличаются фундаментальной направленностью, что имеет не только прямой эффект, но и ряд мультипликативных, в форме повышения творческого потенциала коллектива предприятия, снижения конфликтности. Не следует также упускать из виду то, что согласно основам менеджмента качества основной целью организации является не только и не столько получение прибыли, сколько повышение качества жизни всех заинтересованных сторон, и в первую очередь работников в организации, совершенствование личности, поэтому обучение следует признать самоценным видом деятельности.

Система ротации, или перемещение работника со своей должности на другие функциональные участки, на первый взгляд может показаться абсурдом, который нарушает многовековые принципы разделения труда. Можно предположить, что подобная практика приведет лишь к дезорганизации, путанице и потере квалификации. Однако опыт использования системы ротации говорит об обратном – ротация значительно повышает эффективность и производительность труда. Подобная практика значительно расширяет кругозор мышления работников, улучшает координацию между различными отделами, службами организации, помогает посмотреть на свою работу со стороны, оценить ее качество с точки зрения потребителя, которым может являться следующее звено в производственной цепочке. Кроме того, ротация создает «человека фирмы», знающего и понимающего работу своей компании как целостной системы, это играет не последнюю роль в формировании важного в контексте качества процессного мышления. Наконец, немаловажно установление неформальных связей внутри организации, что позволяет решать производственные проблемы быстрее и проще, поскольку прямые «человек – человеческие» взаимодействия всегда эффективнее формальных каналов.

Система достоинств, как и любая великая концепция, разрушает традиционные взгляды на управление, в частности она, по сути, нивелирует основной постулат классического подхода к подбору и расстановке кадров, состоящий в том, что человек обязан соответствовать системе формально установленных требований к должности, которую он занимает. Это, конечно не означает, что работник вовсе может не соответствовать занимаемой должности, но предполагает гораздо более широкий взгляд на личность работника и признание уникальности каждого, из чего следует вывод о том, что человеку необходимо «найти» место, где бы он чувствовал себя наиболее комфортно и приносил максимальную пользу организации. Иными словами, необходимо создать такие условия, чтобы работник «нашел себя», самореализовался. Средствами достижения самореализации служат мнения окружающих, собственное мнение работника о себе и при необходимости смена профессионального «амплуа». При этом работники обмениваются взаимными мнениями, указывая на сильные стороны друг друга, не допуская критики, что в сочетании с собственным мнением позволяет сформировать адекватное представление о своих возможностях и талантах.

Следует отметить, что мнения окружающих ни в коем случае нельзя использовать в целях профессиональной аттестации, наложения санкций. Когда в США было решено реализовать аналогичную концепцию для аттестации, она потерпела фиаско.

Особенностью японской системы вознаграждения является то, что вознаграждение работника должно быть связано не с его индивидуальными достижениями, а с успехами всей фирмы. Только в этом случае возможно обеспечить позитивную ориентацию работников на достижение общих целей.

В противном случае работники будут стремиться к максимизации личных или локальных целей отделов, даже если они будут противоречить целям всей организации. Например, финансовый отдел, чтобы показать свою эффективность в плане экономии средств, может недофинансировать важный проект, за который отвечает другой отдел или служба, производственники могут выпустить большое количество однотипной продукции, показав свою эффективность, которую отдел маркетинга не сможет эффективно реализовать. Кроме того, при определении вознаграждения в Японии учитывают стаж работы, а также усилия работника, даже в том случае, если они не привели к значительным результатам.

studfiles.net

Кайдзен – долгосрочная стратегия японского менеджмента

В современном бизнесе будущее компаний зависит от активного стремления к долгосрочным перспективам и достижению слаженных и умелых действий каждого сотрудника компании. По нашему мнению, японская стратегия кайдзен, основанная на непрерывном совершенствовании всех процессов в компании, — это ключ к успеху!

Постоянное совершенствование процессов и операций в стиле кайдзен имеет пошаговый характер и основывается на движении к полному устранению потерь, не добавляющих реальную ценность для потребителя. Например, в производственных процессах к потерям относят: перепроизводство, потери времени из-за ожидания, ненужная транспортировка и перемещение, лишняя обработка и избыток запасов, выпуск дефектной продукции. Такие потери не так просто увидеть, и действительно трудно полностью от них избавиться.

Кайдзен концентрирует внимание именно на постепенном улучшении процессов, но это не означает улучшение ради улучшений. Результат важен, но процесс его достижения значит ничуть не меньше.

На практике это обеспечивается пошаговым выполнением цикла Деминга PDCA: Планируй  >  Делай  >  Проверяй  >  Воздействуй  >

В повседневную работу по постоянному, непрерывному совершенствованию вовлекается весь персонал компании от рабочих до менеджеров, и что крайне необходимо – эффективное вовлечение сотрудников производится путём изменения собственных установок высшего руководства и только через полное принятие философии кайдзен.

Когда Масааки Имаи спросили, каковы минимальные условия для внедрения кайдзен, он ответил:

«Во-первых, приверженность высшего руководства.

Во-вторых, приверженность высшего руководства.

И в-третьих, приверженность высшего руководства…»

Кайдзен начинается с проблемы, или точнее, с признания, что она существует. Если проблема не выявлена, значит, нет нужды в совершенствовании. В этом отличие кайдзен от традиционного менеджмента по американской и европейской модели, а именно — решение всех проблемных ситуаций непосредственно в месте их возникновения, то есть там, где продукту (услуге) добавляется потребительская ценность.

В Японии эта методика получила название «генти генбуцу», что интерпретируется как «пойти на место и увидеть реальную ситуацию, чтобы понять её». В буквальном переводе «генти» означает фактическое местоположение, а «генбуцу» – реальные материалы или изделия. Ещё более популярным стал термин «гемба», который означает «реальное место» и используется в том же значении, что и «генти генбуцу». Первым шагом решения проблемы является понимание того, что необходимо быть в гемба. Это характерный тип поведения для тех, кто практикует кайдзен — они ничего не принимают на веру и ничего не считают само собой разумеющимся; они знают, о чём говорят, поскольку видели всё своими глазами.

Например, в компании Toyota (эталон применения Lean и кайдзен) для выявления первопричин проблем в гембе широко используется подход «5 Почему», смысл которого заключается в вопросе «почему», который последовательно пять раз задаётся на получаемые ответы. Пять раз задав простой вопрос «Почему?» и каждый раз ответив на него, мы можем добраться до сути проблемы, которая часто прячется за более очевидными, лежащими на поверхности причинами. Если в случае возникновения какой-либо проблемной ситуации поиск её первопричины оказался поверхностным, если первопричину проблемы недостаточно упорно ищут, предпринятые меры могут оказаться тщетными. Вот почему необходимо постоянно повторять вопрос «Почему?». В этом заключается научная основа Кайдзен и системы Тойоты. Кайдзен объясняет, что факты, полученные в гембе, всегда важнее статистических данных о состоянии процесса.

5 почему

Сотрудники японских компаний, практикующих кайдзен, реализуют десятки предложений по улучшениям в год, что значительно выше аналогичного показателя в крупных компаниях других развитых стран. Такой подход к работе автоматически повышает эффективность труда, и является инструментом саморазвития сотрудников. Это верный путь к созданию культуры самообучающейся организации!

Менеджеры, размышляя об улучшениях в стиле кайдзен, как правило, опасаются дефицита времени, ведь времени катастрофически не хватает даже в обычном режиме работы. Но львиная доля работы руководителя сводится к разрешению уже возникших проблем, т.е «тушению пожаров». И умение «тушить пожары» на предприятии часто ценится гораздо выше, чем предотвращение этих «пожаров». А цель кайдзен — это совершенный процесс со встроенным в него качеством, процесс, который гарантированно даёт правильный результат!

Сегодня традиционный менеджмент по-прежнему ориентирован на кардинальные преобразования и инновации для достижения технологических прорывов, например, новое оборудование или информационные (компьютерные) системы. Это существенные изменения для компаний, где и сосредоточено основное внимание руководителей. С таких позиций обычно кайдзен рассматривается как дополнение к преобразованиям для увеличения эффекта. Но на самом деле, эффект от постоянных усовершенствований в сумме сравним с внедрением инноваций, а затраты – меньше во много раз. Правильный подход к практической реализации и приверженность кайдзен доказывает, почему японские компании не останавливаются в своём стремлении к росту и развитию, и на наш взгляд, может позволить любому отечественному предприятию получить устойчивые результаты в повышении эффективности бизнеса и, главное, не останавливаться на достигнутом уровне…

Кайдзен - стратегия-зонтик

Масааки Имаи представлял кайдзен как стратегию-зонтик, объединяющую многие и многие известные методы оптимизации производства и повышения эффективности.

Важно понять, что кайдзен – не модная штучка на полгода, не просто набор малых разрозненных действий, применяемых без цели. Кайдзен – это долгосрочная стратегия, которая включает постоянные улучшения каждого сотрудника, независимо от его функций и должности.

Давайте вместе менять и меняться, совершенствовать и совершенствоваться, быть «кайдзен» и делать кайдзен, поднимать Россию…Но всё это с одним важным условием — ежедневно и с полной отдачей!

«Обучение «Кайдзен» — это воспитание стремления осуществлять в своей практике улучшения. Иногда высшее образование дает даже нежелательные последствия, потому что есть много людей с высшим образованием, которые просто размышляют, но не совершают действий. А какие бы знания ни были в распоряжении, без перенесения их в практические действия для компании они не представляют никакого интереса»

«Главная роль в процессе производства — у людей. Конкурентоспособность компании напрямую зависит от того, насколько сотрудники способны обнаруживать ошибки и исправлять их»

Тосио Хорикири (Toshio Horikiri)

Президент Toyota Engineering Corporation

Павел Рабунец
Руководитель и главный редактор Leaninfo.ru. В Институте комплексных стратегических исследований отвечает за развитие издательского направления - книги по бережливому производству. Преподает "бережливое производство" в Томском политехническом университете.

Поделиться с друзьями:

Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.Или следите за новостями бережливого производства по email.

Смотрите также:

www.leaninfo.ru

Система кайдзен

Содержание

Введение………………………………………………………………………..3

1.Сущность кайдзен......................................................................................4

1.1.Кайдзен и менеджмент……………………………………………………….5

1.2.Внедрение контроля качества в кайдзен…………………………………….9

1.3.Кайдзен и система предложений…………………………………………...14

1.4. Менеджмент, ориентированный на процесс, и менеджмент, ориентированный на результат…………………………………………………15

2. Организация производства и развития тюнинговой компании……………………………………………………………………....19

2.1.Цель работы компании………………………………………………………19

2.2.Стратегические решения производственного менеджмента……………...19

2.3.Тактические решения производственного менеджмента…………………24

2.4. Анализ сильных и слабых сторон компании и конкурентов…………….25

3. Построение конструкции бизнеса в организации производства и развития тюнинговой компании основываясь на системе кайдзен……………………………………..27

Заключение…………………………………………………………………...33

Литература……………………………………………………………………34

Введение

Российский бизнес, следуя классической схеме переходного процесса от планово-распределительной экономики к рыночной, проходит три этапа: приватизация, капитализация, инновации. В период приватизации большинства компаний рынок работал на понижение: чем дешевле предприятие, тем лучше; а еще лучше, если оно — банкрот. После покупки предприятий, имеющих солидные активы, по заниженным ценам новые владельцы начинают предпринимать усилия по увеличению капитализации, но средств для инновационного обновления, требующего больших инвестиций, почти ни у кого нет. Именно в этой ситуации кайдзен как нельзя кстати, ибо помогает без крупных инвестиций добиться фантастических результатов: в десятки раз повысить качество и производительность, радикально уменьшить потери (а значит, себестоимость продукции), упростить организационную структуру, повысить гибкость организации. И более чем 50-летний опыт Японии, а также других «драконов» убеждает: это возможно.

Цель курсовой работы - изучить назначение и принципы создания организационной стратегии на примере японского опыта, а также разработать примерный план организации и эффективного функционирования автомобильной тюнинговой компании.

Актуальность темы просматривается в том,что на большей части российских предприятий отсутствует чёткая и эффективная стратегия ведения бизнеса,что является злободневной проблемой.

Задачи курсовой дать понятие сущности кайдзен,описать предполагаемую тюнинговую компанию и сопоставить её продвижение с эффективным использованием стратегии кайдзен.

1.Сущность кайдзен

Сущность кайдзен очень проста: совершенствование. Более того, это непрерывный процесс совершенствования, в котором участвуют все — и менеджеры, и рабочие. Философия кайдзен предполагает, что наш образ жизни, будь то работа, общественная или семейная жизнь, заслуживает постоянного улучшения.

Сущность большинства «уникальных для Японии» методов менеджмента, будь то повышение производительности, кружки КК (контроля качества) или трудовые отношения, можно свести к одному слову:кайдзен. Заменив такие слова, как производительность,SQC (статистический контроль качества),НД (нуль дефектов),канбан* термином кайдзен, мы сможем получить куда более четкое представление о том, что происходит в японской промышленности. Кайдзен — это «зонтик», под которым укрылась большая часть этих «уникальных для Японии» практик(см. рис. 1.1).

Рис. 1.1. "Зонтик" кайдзен

Основное значение TQC или CWQC (контроля качества в масштабе всей компании) в том, что эти концепции помогли японским фирмам сформировать мышление, ориентированное на процесс , и разработать стратегии непрерывного совершенствования, причем в этот процесс вовлечены сотрудники на всех уровнях организационной иерархии. Центральная идея кайдзен заключается в том, что без совершенствования в компании не должно проходить ни дня.

Для японской ментальности характерна вера в бесконечные возможности совершенствования. Как гласит наша старая пословица: «Если вы не встречались с другом три дня, присмотритесь получше, и вы увидите, что в нем изменилось». Смысл этого высказывания в том, за три дня человек не может остаться прежним, поэтому нужно быть внимательным, чтобы заметить эти перемены.

1.1.Кайдзен и менеджмент

На рис. 1.2 показано, как распределяются в Японии рабочие функции. Как видно, две главные компоненты менеджмента — это поддержание и совершенствование. Под поддержанием понимаются действия, призванные сохранять текущие технологические, управленческие и организационные стандарты; под совершенствованием — действия, направленные на улучшение действующих стандартов.

Рис. 1.2. Японское понимание распределения рабочих функций (1)

Задачи менеджмента в рамках поддержания состоят в том, чтобы обеспечить каждому сотруднику компании возможность следовать СРП (стандартной рабочей процедуре). Это значит, что менеджмент сначала должен определить политику, правила, директивы и процедуры, касающиеся всех основных операций, а затем следить, чтобы все использовали СРП. Если люди могут ее придерживаться, но не делают этого, руководство применяет дисциплинарные меры. Если люди не могут следовать стандартной процедуре, менеджеры обязаны либо обучить их, либо пересмотреть и исправить стандарт таким образом, чтобы появилась возможность действовать в соответствии с ним.

В любой сфере профессиональной деятельности работают на основе стандартов, установленных менеджментом, явно или по умолчанию. Поддержание предполагает их соблюдение благодаря обучению и дисциплине. Японское понимание управления сводится к следующему: соблюдать стандарты и совершенствовать их.

Чем выше иерархический уровень менеджера, тем больше он занят вопросами совершенствования. Неквалифицированный рабочий, стоящий у станка, практически все время следует инструкции. Однако по мере приобретения опыта он начинает думать об улучшениях, совершенствовать свои методы труда, внося собственные предложения самостоятельно или в составе группы.

Спросите любого менеджера из преуспевающей японской компании, какую задачу ставит перед собой высший менеджмент, и он ответит «кайдзен», то есть совершенствование, которое означает установление более высоких стандартов. Как только они установлены, задача менеджмента — следить за их соблюдением. Стабильное улучшение достигается лишь тогда, когда люди работают по более высоким стандартам. Таким образом, поддержание и совершенствование превратились для большинства японских руководителей в неразрывные понятия.

Что такое совершенствование? Его можно разбить на кайдзен и инновации. Кайдзен означает небольшие улучшения в ходе текущей работы, не меняющие статус-кво. Инновация представляет собой коренное преобразование, которое изменяет статус-кво и осуществляется в результате крупных инвестиций в новую технологию и/или оборудование. На рис. 1.3 показано соотношение поддержания, кайдзен и инновации с точки зрения японского менеджмента.

Рис. 1.3.

При этом большинство западных менеджеров видит распределение функций так, как это показано на рис. 1.4. Здесь остается мало места для концепции кайдзен.

Рис. 1.4. Западное понимание распределения рабочих функций

Иногда в области индустрии высоких технологий можно встретить иной тип менеджмента, показанный на рис. 1.5. Это компании, которые внезапно появляются, бурно развиваются и столь же быстро исчезают, когда их первый успех идет на убыль или меняется ситуация на рынке.

Рис. 1.5. Распределение функций при ориентации на инновации

Худшие компании — это те, что сосредоточены исключительно на поддержании и не видят внутренних стимулов для кайдзен или инноваций. Конкуренция и изменение условий рынка вынуждают их менеджмент к изменениям, но при этом он не представляет себе, в каком направлении надо идти.

Поскольку кайдзен — непрерывный процесс, в котором участвуют все сотрудники компании, то менеджеры любого уровня, так или иначе, занимаются кайдзен. Это показано на рис. 1.6.

Рис. 1.6. Иерархия вовлеченности персонала в кайдзен

1.2.Внедрение контроля качества в кайдзен

Хотя менеджмент обычно озабочен такими вопросами, как производительность и качество, тема данной книги — взглянуть на обратную сторону картины — стратегию кайдзен.

В чем бы ни заключалась сущность качества или производительности, кайдзен всегда был оборотной стороной медали по отношению к этим понятиям. Как только речь заходит о кайдзен, все становится удивительно просто. Прежде всего, никто не ставит под сомнение ценность совершенствования, которое носит всеобщий характер, само по себе — благо и хорошо уже по определению. В какой бы сфере деятельности ни имело место усовершенствование, оно, в конечном счете, ведет к повышению качества и производительности.

Отправная точка для совершенствования — выявление потребности. Для этого требуется признать наличие проблемы. Если она не выявлена, значит, нет нужды в совершенствовании. Самоуспокоенность и самодовольство — заклятые враги кайдзен. Следовательно, эта концепция делает акцент на признание проблемы и дает ключ к ее выявлению.

mirznanii.com

4. Кайдзен – основа современных систем менеджмента качества

В 50-е мы посещали американские заводы, чтобы изучить

«секрет небывалой производительности».

Через 25 лет ностальгия заставила меня

опять посетить эти предприятия – представьте себе –

они ничуть не изменились !!!

Тосиро Ямада

Все воспринимают перемены как нечто само собой разумеющееся и априори позитивное, лояльность по отношению к переменам сегодня является даже критерием приема на работу. В Японии перемены — это тоже стиль жизни.

Но все ли перемены и преобразования одинаковы? Следует провести грань между постепенными и скачкообразными изменениями. В то время как в Японии наблюдается и то, и другое, западному образу жизни не свойственны плавные, поэтапные изменения. Чем же объясняется такое различие? Скачкообразные, инновационные изменения замечаются сразу всеми заинтересованными лицами и, как правило, воспринимаются с воодушевлением и энтузиазмом как в Японии, так и на Западе. А постепенные преобразования менее заметны и не имеют столь бурного эффекта.

Таким образом, ключевое различие в понимании изменений в Японии и на Западе заключается в концепции кайдзен, принципы которой для многих японских менеджеров столь естественны и само собой разумеются, что они применяют их, не отдавая себе в этом отчета. Понятие кайдзен объясняет, почему компании в Японии не могут долго оставаться неизменными. В большинстве западных компаний концепция кайдзен сегодня не существует или выражена весьма слабо. Именно отсутствием кайдзен объясняется отставание европейской и американской промышленности от промышленности Японии.

Сущность кайдзен очень проста: совершенствование. Более того, это непрерывный процесс совершенствования, в котором участвуют все – и менеджеры, и рабочие. Философия кайдзен предполагает, что наш образ жизни, будь то работа, общественная или семейная жизнь, заслуживает постоянного улучшения.

Пытаясь постичь японское послевоенное «экономическое чудо», ученые, журналисты и предприниматели добросовестно изучали такие факторы, как движение за производительность, всеобщий контроль качества (TQC), работа малых групп, система подачи предложений, автоматизация, промышленные роботы и трудовые отношения. Они уделяли самое пристальное внимание некоторым уникальным для японского менеджмента практикам, таким как система пожизненного найма, надбавка за выслугу лет и профсоюзы предприятий. При этом упускалось из виду главное, а именно то, что сущность большинства «уникальных для Японии» методов менеджмента, будь то повышение производительности, мероприятия по TQC (всеобщему контролю качества), кружки КК (контроля качества) или трудовые отношения, можно свести к одному слову – кайдзен. Заменив такие слова, как производительность, SQC (статистический контроль качества), НД (нуль дефектов), канбан, термином кайдзен, можно получить куда более четкое представление о том, что происходит в японской экономике. По мнению Масаки Имаи, кайдзен – это «зонтик», под которым укрылась большая часть «уникальных для Японии» практик, снискавших мировую известность (см. рисунок 2)

Рисунок 2 – «Зонтик» кайдзен

Центральная идея кайдзен заключается в том, что без совершенствования в компании не должно проходить ни дня. Для японской ментальности характерна вера в бесконечные возможности совершенствования. Как гласит старая японская пословица: «Если вы не встречались с другом три дня, присмотритесь получше, и вы увидите, что в нем изменилось». Смысл этого высказывания в том, что даже за три дня человек не может остаться прежним.

Кайдзен и менеджмент

На рисунке 3 показано, как распределяются в Японии рабочие функции. Как видно, две главные компоненты менеджмента – поддержание и совершенствование. Под поддержанием понимаются действия, призванные сохранять текущие технологические, управленческие и организационные стандарты; под совершенствованием – действия, направленные на улучшение действующих стандартов. Следует помнить, что без первых вторые не имеют никакого смысла, поскольку лишь поддержание заданного стандарта дает своеобразную точку опоры для движения вверх.

Рисунок 3 – Японское понимание распределения рабочих функций

Задачи менеджмента в рамках поддержания состоят в том, чтобы обеспечить каждому сотруднику компании возможность следовать СРП (стандартной рабочей процедуре). Это значит, что менеджмент сначала должен определить политику, правила, директивы и процедуры, касающиеся всех основных операций, а затем следить, чтобы все использовали СРП. Если люди могут ее придерживаться, но не делают этого, руководство применяет дисциплинарные меры. Если люди не могут следовать стандартной процедуре, менеджеры обязаны либо обучить их, либо пересмотреть и исправить стандарт таким образом, чтобы появилась возможность действовать в соответствии с ним.

В любой сфере профессиональной деятельности работают на основе стандартов, установленных менеджментом, явно или по умолчанию. Поддержание предполагает их соблюдение благодаря обучению и дисциплине. Японское понимание управления сводится к следующему: соблюдать стандарты и совершенствовать их.

Чем выше иерархический уровень менеджера, тем больше он занят вопросами совершенствования. Неквалифицированный рабочий, стоящий у станка, практически все время следует инструкции. Однако по мере приобретения опыта он начинает думать об улучшениях, совершенствовать свои методы труда, внося собственные предложения самостоятельно или в составе группы.

Что такое совершенствование? Его можно условно разделить на кайдзен и инновации. Кайдзен означает небольшие улучшения в ходе текущей работы, существенно не меняющие статус-кво. Инновация представляет собой коренное преобразование, которое принципиально меняет ситуацию и, как правило, осуществляется в результате крупных инвестиций в новую технологию и/или оборудование. На рисунке 4 показано соотношение поддержания, кайдзен и инновации с точки зрения японского менеджмента.

Рисунок 4 – Распределение функций поддержания, кайдзен и инноваций в Японии

При этом большинство западных менеджеров видит распределение функций иначе, так, как это показано на рисунке 5.

Рисунок 5 – Западное понимание распределения рабочих функций

В индустрии высоких технологий можно встретить иной тип менеджмента, показанный на рисунок 6. Это компании, которые внезапно появляются, бурно развиваются и столь же быстро исчезают, когда их первый успех идет на убыль или меняется ситуация на рынке.

Рисунок 6 – Распределение функций при ориентации на инновации

Худшие компании – это те, что сосредоточены исключительно на поддержании и не видят внутренних стимулов для кайдзен или инноваций. Конкуренция и изменение условий рынка вынуждают их менеджмент к изменениям, но при этом он не представляет себе, в каком направлении надо идти.

В ходе любой серьезной дискуссии о качестве сразу встает вопрос о том, как его определить, оценить, а также какие оно дает преимущества. Формулировок столько, сколько тех, кто пытается их дать, и единого мнения о том, что представляет собой качество или каким ему следует быть, нет. То же самое верно в отношении производительности. Разные люди вкладывают в этот термин разный смысл, зачастую почти противоположный, при этом менеджмент и рабочие часто не сходятся во мнениях.

Но в чем бы ни заключалась сущность качества или производительности, кайдзен всегда был оборотной стороной медали по отношению к этим понятиям. Как только речь заходит о кайдзен, все становится удивительно просто. Прежде всего, никто не ставит под сомнение ценность совершенствования, которое носит всеобщий характер, само по себе – благо и хорошо уже по определению. В какой бы сфере деятельности ни имело место усовершенствование, оно, в конечном счете, ведет к повышению качества и производительности.

Как уже говорилось, слово «качество» можно понимать по-разному, и нет единого мнения о том, что оно представляет собой на самом деле. В широком смысле этот термин применим ко всему, что можно улучшить. С этой точки зрения качество свойственно не только товарам и услугам, но и методам работы людей, машин и механизмов, а также системам и процедурам. Оно свойственно всем аспектам деятельности человека. Поэтому удобнее говорить о Кайдзен, а не о качестве или производительности.

Английское слово improvement (совершенствование, улучшение) в западном контексте чаще всего применяется к оборудованию, а не к человеческому фактору. Понятие кайдзен, в отличие от него, носит всеобъемлющий характер и может применяться к любому аспекту деятельности человека.

Одним из важнейших инструментов контроля качества, кайдзен, является так называемый цикл Шухарта – Деминга, который называют также колесом Деминга или циклом PDCA (Планируй – Делай – Проверяй – Воздействуй) (см. рисунок 7). Он подчеркивал важность взаимосвязи между исследованиями, проектированием, производством и продажами для достижения более высокого качества, удовлетворяющего потребителя. Деминг учил, что это колесо следует поворачивать, исходя, прежде всего, из соображений качества и ответственности за него. При соблюдении этих условий, утверждал он, компания сможет завоевать доверие потребителя, добиться признания своей продукции на рынке и процветания.

Рисунок 7 – Колесо Шухарта – Деминга

Рассмотрим сущность отдельных составляющих японской системы менеджмента качества, в частности работу кружков качества. Кружок контроля качества (КК) представляет собой малую группу, которая постоянно и добровольно работает в рамках существующей в компании общей программы по контролю качества, саморазвитию, взаимному образованию и управлению процессом и совершенствованием. Деятельность кружков КК – это лишь часть программы, которая разворачивается в масштабах компании; TQC или CWQC никогда не исчерпывается только их работой.

Кружки качества в Японии часто уделяют внимание проблемам, связанным с затратами, безопасностью и производительностью, и их деятельность часто лишь опосредованно связана с повышением качества продукции, по большей части она направлена на совершенствование в пределах цеха. Не принижая роль кружков качества, отметим частое преувеличение их значения – объем работ кружков качества обычно составляет от 10 до 30 % общего объема работ по TQC в японских компаниях.

Контроль качества, бывший в начале своей эволюции исключительно технической концепцией, превратился в полноправный инструмент менеджмента кайдзен, в котором принимают участие все сотрудники. Такую деятельность, которая осуществляется в масштабе всей организации, часто называют TQC (всеобщий контроль качества) или CWQC (контроль качества в масштабе всей компании). Какое бы название ни использовалось, TQC или CWQC обозначают деятельность в русле кайдзен, в которую вовлечены все сотрудники компании, от менеджеров до рабочих, и всякий раз, выходя на новый уровень, контроль качества повышал эффективность управления.

Менеджмент, ориентированный на процесс, и менеджмент, ориентированный на результат

Кайдзен порождает мышление, ориентированное на процесс, следуя простой логике – чтобы получить более высокий результат, надо сначала улучшить процесс. Более того, кайдзен рассчитан на человека и на усилия, предпринимаемые людьми. Это резко контрастирует с традиционным западным мышлением, ориентированным на результат. Так, оценивая показатели сотрудников фирмы, японский менеджер уделяет особое внимание отношению человека к работе. Если менеджер по продажам анализирует показатели продавцов, его оценка обязательно включает такие процессуальные критерии, как время, затраченное на привлечение новых клиентов; время, использованное на телефонные звонки клиентам, по сравнению со временем, в течение которого продавцы занимались канцелярской работой в офисе; процент новых контактов, завершившихся заключением сделки. Принимая во внимание эти показатели, менеджер по продажам знает, что его сотрудник рано или поздно улучшит результаты. В США же, как правило, не принимают во внимание усердность сотрудника. Отсутствие высоких показателей неизменно ведет к низкой оценке его труда и низкому доходу или статусу. Личный вклад оценивается только по конкретному результату.

Различия между мышлением, ориентированным на процесс, и мышлением, ориентированным на результат, наглядно представлены на рисунке 8.

Рисунок 8 – Критерии, ориентированные на процесс (П), и критерии, ориентированные на результат (Р)

Менеджера, ориентированного на процесс, который принимает во внимание П-критерии, интересуют дисциплина, управление временем, развитие навыков, соучастие и вовлеченность, мораль, коммуникации.

Яркой демонстрацией значимости процесс-ориентации в Японии служит пример одного из предприятий Matsushita. Официантки в столовой этого предприятия создали кружки КК. На каждый стол во время обеда ставился большой чайник, и посетитель мог выпить столько напитка, сколько захочет. Женщины заметили, что количество потребленного посетителями чая значительно различается. При этом они обнаружили, что обычно одни и те же клиенты садятся на определенные места. Собрав и проанализировав данные за несколько дней, официантки установили, сколько чая надо подать на тот или иной стол, и в результате смогли в два раза снизить расход заварки. Если оценивать их деятельность с чисто экономической, результат – ориентированной точки зрения, то экономия была ничтожной. Тем не менее они получили Золотую медаль президента корпорации по итогам года.

Вопросы для обсуждения:

1. В силу каких историко-культурных, социальных причин кайдзен явился основой философии предпринимательской деятельности в Японии?

2. Возможно ли применение принципов кайдзен в нашем обществе?

3. Как Вы можете применить кайдзен для повышения качества собственной жизни?

Контрольные вопросы:

1. В чем состоит принципиальное различие инновационных и постепенных изменений и их восприятия?

2. Дайте определение понятию кайдзен.

3. Назовите основные управленческие концепции, являющиеся производными от кайдзен.

4. В чем состоят основные отличия в распределении рабочих функций в Японии и западных странах?

5. Опишите сущность цикла Шухарта – Деминга.

6. Как организуется работа кружков качества.

ПЯТЬ великих японских систем качества

По существу нет такого явления,

как проблемы качества,

есть проблемы персонала.

…судьба вашего дела фактически находится

в руках вашего самого молодого новичка.

Акио Морита, президент Sony

Для полного понимания сущности японского менеджмента необходимо рассмотрение так называемых 5 великих японских систем, затрагивающих не технические аспекты деятельности организации, а особенности отношения к человеку, его труду, способностям и талантам. Именно благодаря особому отношению к человеку японские предприятия, а также предприятия других стран, исповедующие аналогичные принципы, были и остаются лидерами в своих областях.

К их числу принято относить системы:

  • пожизненного найма;

  • обучения на рабочем месте;

  • ротации;

  • достоинств;

  • вознаграждений.

Как видно из приведенного списка, многие управленческие концепции в той или иной степени реализовывались в различных странах и экономических системах, например в бывшем СССР система пожизненного найма была официально узаконенной и в принципе единственной формой регулирования взаимоотношений между работником и нанимателем. Однако без системного сочетания пожизненного найма с другими системами ее эффективность, как показала история, явилась невысокой.

Сущность системы пожизненного найма зачастую понимается не совсем верно, а именно как формально юридический договор между работником и предприятием. В начале это было действительно так – именно запрещение на увольнение работников было одним из основных требований американских оккупационных властей в послевоенной Японии, которое преследовало цель ослабления японских монополий – дзайбатсу. Однако практика пожизненного найма оказалась чрезвычайно эффективной в долгосрочной перспективе. Основным преимуществом системы является формирование лояльных, верных и надежных сотрудников. По сути, пожизненный наем – единственный способ превратить «наемника» в «члена команды». Известно, что человек абсолютно лоялен лишь по отношению к тому, что «навсегда» (детям, родителям, Родине), по отношению к вещам «временным» человек и относится «временщически». Для руководителя временный наем фактически означает невозможность принимать стратегические решения, поскольку необходимо демонстрировать оперативную эффективность своей работы, которой часто и приносится в жертву долгосрочный эффект. Рабочие, не уверенные в том, что их не сократят, вряд ли будут давать предложения по повышению производительности труда, совершенствованию операций, опасаясь, что они или их товарищи из-за этого могут оказаться на улице.

Сегодня пожизненный наем – это добровольное обязательство фирмы, принимаемое в одностороннем порядке, практикуемое большим числом компаний не только в Японии, но и других развитых странах.

Система обучения на рабочем месте также является важной составляющей японского менеджмента. Традиционный взгляд на обучение, как правило, ограничивается практикой краткосрочного повышения квалификации посредством проведения специальных курсов. Однако японские менеджеры рассматривают обучение как неотъемлемую часть технологического процесса, столь же необходимую как производство. Особенностью организации процесса обучения являются его неразрывность с практикой, широта, постоянность, а также тотальный охват всех без исключения работников организации. Такой подход имеет неоспоримые преимущества для организации. Во-первых, работа, обогащенная новыми знаниями и навыками, становится значительно интереснее, повышается мотивация, соответственно, растет и производительность и качество труда. Постоянное образование и самообразование также приводит к быстрому росту квалификации, причем не только в рамках своей профессии, но в смежных областях, поскольку программы образования отличаются фундаментальной направленностью, что имеет не только прямой эффект, но и ряд мультипликативных, в форме повышения творческого потенциала коллектива предприятия, снижения конфликтности. Не следует также упускать из виду то, что согласно основам менеджмента качества основной целью организации является не только и не столько получение прибыли, сколько повышение качества жизни всех заинтересованных сторон, и в первую очередь работников в организации, совершенствование личности, поэтому обучение следует признать самоценным видом деятельности.

Система ротации, или перемещение работника со своей должности на другие функциональные участки, на первый взгляд может показаться абсурдом, который нарушает многовековые принципы разделения труда. Можно предположить, что подобная практика приведет лишь к дезорганизации, путанице и потере квалификации. Однако опыт использования системы ротации говорит об обратном – ротация значительно повышает эффективность и производительность труда. Подобная практика значительно расширяет кругозор мышления работников, улучшает координацию между различными отделами, службами организации, помогает посмотреть на свою работу со стороны, оценить ее качество с точки зрения потребителя, которым может являться следующее звено в производственной цепочке. Кроме того, ротация создает «человека фирмы», знающего и понимающего работу своей компании как целостной системы, это играет не последнюю роль в формировании важного в контексте качества процессного мышления. Наконец, немаловажно установление неформальных связей внутри организации, что позволяет решать производственные проблемы быстрее и проще, поскольку прямые «человек – человеческие» взаимодействия всегда эффективнее формальных каналов.

Система достоинств, как и любая великая концепция, разрушает традиционные взгляды на управление, в частности она, по сути, нивелирует основной постулат классического подхода к подбору и расстановке кадров, состоящий в том, что человек обязан соответствовать системе формально установленных требований к должности, которую он занимает. Это, конечно не означает, что работник вовсе может не соответствовать занимаемой должности, но предполагает гораздо более широкий взгляд на личность работника и признание уникальности каждого, из чего следует вывод о том, что человеку необходимо «найти» место, где бы он чувствовал себя наиболее комфортно и приносил максимальную пользу организации. Иными словами, необходимо создать такие условия, чтобы работник «нашел себя», самореализовался. Средствами достижения самореализации служат мнения окружающих, собственное мнение работника о себе и при необходимости смена профессионального «амплуа». При этом работники обмениваются взаимными мнениями, указывая на сильные стороны друг друга, не допуская критики, что в сочетании с собственным мнением позволяет сформировать адекватное представление о своих возможностях и талантах.

Следует отметить, что мнения окружающих ни в коем случае нельзя использовать в целях профессиональной аттестации, наложения санкций. Когда в США было решено реализовать аналогичную концепцию для аттестации, она потерпела фиаско.

Особенностью японской системы вознаграждения является то, что вознаграждение работника должно быть связано не с его индивидуальными достижениями, а с успехами всей фирмы. Только в этом случае возможно обеспечить позитивную ориентацию работников на достижение общих целей.

В противном случае работники будут стремиться к максимизации личных или локальных целей отделов, даже если они будут противоречить целям всей организации. Например, финансовый отдел, чтобы показать свою эффективность в плане экономии средств, может недофинансировать важный проект, за который отвечает другой отдел или служба, производственники могут выпустить большое количество однотипной продукции, показав свою эффективность, которую отдел маркетинга не сможет эффективно реализовать. Кроме того, при определении вознаграждения в Японии учитывают стаж работы, а также усилия работника, даже в том случае, если они не привели к значительным результатам.

studfiles.net

что это такое? Инструмент бережливого производства

7 Март 2014       Евгений Неделин      Главная › Статьи › Кайдзен – умная японская система бережливого производства      Просмотров:  

Понятие «кайдзен» и его расшифровкаИдеи системы кайдзенПримеры эффективности применения кайдзенЭлементы KaizenПринципы кайдзенО непрерывном процессе совершенствованияКайдзен в немецкой фирме Siemens

Технология бережливого производства кайдзен (Kaizen, яп. непрерывное улучшение) — комплексная концепция, охватывающая философию, теорию и инструменты менеджмента, позволяющая достичь преимущества в конкурентной борьбе на современном этапе.

В практике системы менеджмента это понятие имеет синоним – непрерывный процесс совершенствования (нем.- KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, англ.- CIP, Continuous Improvement Process). В экономическом смысле концепция относится, как правило, к действиям по непрерывному улучшению всех функций предприятия, от производства до менеджмента. Кайдзен – понятие, производное от японских слов kai = изменение, и дзен = хорошо или к лучшему. Кайдзен был введен вначале на нескольких японских предприятиях во время восстановления экономики после Второй мировой войны и с тех пор распространяется на предприятиях всего мира. Самое известное практическое приложение данной концепции было разработано для японской корпорации Toyota Motor Corporation. Она лежит в основе метода Всеобщего менеджмента качества (англ.- TQM, Total Quality Management) и включает в себя мероприятия по предотвращению расточительства (потерь), инновационную деятельность и работу с новыми стандартами.

Идеи системы кайдзен (бережливое производство) изложены Масааки Имаиа в одноименной книге, которая вышла в свет в Англии в 1986 году. Основные из них:

«Кайдзен исходит из того, что нет предприятия без проблем. Кайдзен помогает решить эти проблемы путем развития такой культуры труда, когда каждый работник не штрафуется за проблему, а ручается, что ее не будет».

  • «Кайдзен-стратегия основывается на признании того, что менеджмент, целью которого является получение прибыли, должен ставить своей задачей удовлетворение клиента и его требований».
  • «Кайдзен – это стратегия совершенствования, ориентированная на клиента».
  • «Кайдзен исходит из того, что вся деятельность предприятия в итоге должна вести к повышению удовлетворенности клиента. При этом различается философия внутреннего и внешнего клиента».

Убедительным доказательством эффективности концепции бережливости является сравнение уровня рационализаторства на предприятиях в Японии и в западных странах. Для сравнения: в 1989 году в Японии было внедрено 83% всех рационализаторских предложений, тогда как в Германии – 40% , а в США — только 30%. В Германии на одного работника в год приходится 0,15 рационализаторских предложений, тогда как в Японии этот показатель составляет свыше 30.

При НПУ в центре находится человек со способностями и знаниями, которые являются самым важным капиталом компании. К этому можно добавить, положительное восприятие организацией проблем, так как они являются стимулом к улучшениям. На переднем плане стоит не вопрос о виновниках проблем, а общие усилия по их фундаментальному решению. Не наказание за ошибки прошлого, а возможности улучшения в пользу общего будущего должны руководить мышлением компании. Желание познавать настоящие проблемы и надолго их устранять является решающим!

Таким образом, команда сотрудников рассматривается как источник мотивации, идентификации, ментальной энергии, синергии и растущей креативности. НПУ обозначает непрерывную, систематическую и последовательную работу по:

  • установлению и преследованию целей,
  • устранению помех,
  • поиску возможностей улучшения,
  • предотвращению расточительства с помощью всех сотрудников на всех уровнях, во всех отделах, цехах и офисах.

Элементы Кайдзен

Для нормальной и эффективной работы на производстве нужно создать соответствующие условия. Поэтому Kaizen базируется на 5 важных моментах.

  1. Работа в команде. Все сотрудники должны командно работать, достигая общей цели. Они обязаны делать все, что нужно для блага коллег и своего работодателя-компании. Предусматривается постоянный информационный обмен, взаимное обучение, выполнение обязанностей в срок и пр.
  2. Персональная дисциплина. На любом предприятии дисциплина важна. Она обеспечивает достижение успеха. Основа кайдзена – самодисциплина, включающая управление своим рабочим временем, уровнем качества работы, выполнение требований, соблюдение регламентов и пр.
  3. Моральное состояние. Необходимо, чтобы сотрудники сохраняли свой повышенный моральный дух. Поэтому руководство обязано внедрять систему результативной мотивации, создавать хорошие условия для работы, предусмотреть все моменты, связанные с обеспечением своих сотрудников всем необходимым.
  4. Кружки качества. На предприятии нужно организовать кружки качества, в которые входят работники разных уровней. Такие кружки позволяют осуществлять обмен идеями, умениями, навыками, всем тем, что требуется для командной работы. Функционирование кружков качества поз

www.training-partner.ru