Кто такие и чем занимаются проект-менеджеры? Что делают менеджеры

Что делают эффективные менеджеры : Блог Александра Герасименко

В прошедшие выходные я прочел один из выпусков Harvard Business review. В нем было подробное описание, как эффективные менеджеры американских компаний проводят свой день. Пересказ будут сокращенным, с моими комментариями в конце статьи.

Исследование

Чтобы получить достоверные данные, автор исследования Джон Коттер ходил тенью за руководителями успешных компаний и записывал все, что они делали. Исследование было проведено с 1976 по 1981 год. Ниже вы видите часть дня президента успешной инвестиционной компании:

День Майкла Ричардсона

7:35 – Майкл Ричардсон приезжает на работу. Распаковывает портфель. Пьет кофе. Составляет план дня.

Помощник

7:40 – Джерри заходит к нему в офис (Джерри ассистент Ричардсона). Говорят на разные темы по работе.

7:45 – Ричардсон показывает ассистенту фотографии, которые он сделал на выходные в своем загородном доме.

8:00 – Говорят о планах на день и о приоритетах в этих планах. Заканчивают разговором о некоторых работниках и некоторых клиентах.

Другой подчиненный

8:20 – В кабинет к Ричардсону заходит Фрэнк. Он становится третим в комнате и обсуждает свою личную проблему. Потом говорят о делах. Разговор быстрый, прямолинейный с элементами юмора.

Еще один подчиненный

8:30 – Фрэд заходит поздороваться в кабинет Ричардсона. Двое других выходят.

День продолжается…

Наблюдения

Теперь вы поняли, что читать подробный отчет чужого дня, пусть даже и успешного менеджера, это скучное занятие и готовы высоко оценить проделанную мной работу. Выводы из наблюдения за топ менеджерами:

Эффективные менеджеры проводят большую часть времени с другими людьми. Около 70% проводится в прямом общении и не более 30% в одиночестве. У некоторых руководителей процент времени, отведенный общению равен 90%.
Успешные руководители общаются не только с подчиненными, но и с людьми не имеющими отношения к их работе.
Их диалоги содержат большое количество юмора и покрывают широкий спектр тем. Часто обсуждаемые темы не имеют к бизнесу никакого отношения.

План построенный утром часто нарушается, если чья-то инициатива того стоит.
Эффективные менеджеры работают подолгу, в среднем 60 часов в неделю.

Выводы

1. Общение

Общение эффективного менеджера с живыми людьми подразумевает много вопросов и ответов. Между ними зависает пауза, в которой есть элемент напряжения для мозга. В этой паузе мозг начинает гонять электронный заряд по нейронам в поиске ответа. Эта пауза формирует вакуум, которые разум заполняет ответом. Работая в одиночестве, мозг расслабляется, а не напрягается. Вакуум бывает двух видов: напрягающий (в общении) и расслабляющий (в одиночестве).

2. Люди

Общение не должно иметь границ и умение вести диалог с разными группами людей подразумевает готовность эффективного управляющего к разным ситуациям.

3. Юмор

Десятичасовой рабочий день это марафон, который невозможно выдержать на протяжении многих лет никому без дозаправки. Эффективные менеджеры использую юмор, кофе и отдых, не дожидаясь конца рабочего дня или выходных. Они отдыхают на бегу.

4. Планы

Жизнь по плану движет нас в четко определенном направлении, но такая жизнь скучна. Эффективные менеджеры тщательно планируют свой день, но часто отклоняются от них на другие рабочие моменты (рядовые люди, отклоняются от планов на не рабочие моменты).

5. Долгие часы работы

Эффективные менеджеры становятся успешными, потому что они заслуживают свой успех. Долгие часы работы проявляют таланты руководителя. Позднее использование своих талантов становится для топ менеджера привычкой.

Не обязательно быть президентом большой компании, чтобы быть эффективным. Но чувствовать себя президентом своей компании, пусть даже состоящей из одного человека, для эффективности обязательно.

Рутинная слепота

askalex.ru

Кто такие менеджеры, и что они делают?

Кто такие менеджеры, и что они делают? Как мы только что узнали, все организации имеют некоторые общие характеристики, включая и необходимость управления. Неудивительно поэтому, что управленческая работа также имеет много общих характеристик. Руководитель — это руководитель, и, хотя организации, сферы и ответственность могут различаться, работа Президента США имеет много общего с работой мастера на сборочном конвейере завода фирмы «Хонда» в штате Огайо.

Общие факторы в работе руководителей

Аспекты управленческой деятельности, которые являются общими для всех руководителей во всех организациях, гораздо менее очевидны, чем различия в их работе.

СУТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. В качестве убедительного примера, подтверждающего, что увидеть общее в работе всех руководителей довольно трудно, можно указать на суть управленческого труда, т.е. того, в чем состоит работа по управлению в повседневной практике. Большинство людей, в том числе и сами руководители-практики полагают, что рутинная работа начальника цеха не намного отличается от работы тех, кем он руководит. Это тем более кажется резонным, если принять во внимание, что они постоянно взаимодействуют и получают почти одинаковое вознаграждение за свою работу. Но исследования показывают, что управленческая работа по сути своей очень сильно отличается от неуправленческой. И действительно, работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой президента компании, чем с работой людей, которые находятся под его управлением. Комментируя это, Минцберг, обобщивший более ранние исследования и проведший фундаментальное исследование по изучению труда пяти руководителей высшего звена, отмечает в своей книге «Природа управленческого труда»:«Почти всякая работа в обществе требует специализации и концентрации. Станочники, овладев техникой изготовления какой-то детали на своем станке, могут потом в течение многих недель заниматься этой операцией, инженеры и программисты порой затрачивают месяцы на разработку какого-то моста или компьютерной программы, торговцы большую часть жизни проводят, продавая один и тот же вид продукции. Руководитель же не вправе ожидать такой однородности в своей работе. Скорее, характерным для него будет кратковременность, разнообразие и фрагментарность осуществляемой деятельности. Гест, согласно исследованиям которого, мастера выполняют в среднем 583 различных операции по управлению в день, замечает:«Интересно отметить, что характеристики работы мастера, включающие разнообразие, прерывистость в выполняемых действиях и их фрагментарность, диаметрально противоположны работе многих механиков-повременщиков, работа которых очень рационализирована, носит повторяющийся характер, не прерывается и выполняется в постоянном, устойчивом, неизменном ритме движущегося конвейера».РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ. Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг находит еще одну общую черту управленческой работы — роли руководителя. Роль, по его определению, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности». Точно так же, как герои в пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом, менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений и именно это определяет их служебное поведение. «Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Так актеры, менеджеры и другие играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей».

РольОписаниеХарактер деятельности по материалам обследования работы руководителейМежличностные роди

Главный руководительСимволический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характераЦеремониалы, действия, обязываемые положением, ходатайстваЛидерОтветственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанностиФактически все управленческие действия с участием подчиненныхСвязующее звеноОбеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услугиПереписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицамиИнформационные ролиПриемник информацииРазыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организациюОбработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки)Распространитель информацииПередает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организацииРассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)ПредставительПередает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отраслиУчастие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицамРоли, связанные с принятием решенийПредпринимательИзыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектовУчастие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельностиУстраняющий нарушенияОтвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушенийОбсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисыРаспределитель ресурсовОтветственный за распределение всевозможных ресурсов организации — что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организацииСоставление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненныхВедущий переговорыОтветственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорахВедение переговоров

Источник: Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973), p. 93-94.

В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. В табл. 1.2. представлена такая типизация ролей и приводятся примеры для каждой роли. Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.Например, заведующий секцией магазина «Сиро» каждый день взаимодействует с продавцами. Они приходят к заведующему для получения специального инструктажа о запросах и нуждах клиента, для решения своих проблем, связанных с работой, а часто просто пообщаться. Заведующий получает большой объем информации о том, как работают секции. Например, в отношении высказывания клиентов о товарах, информация, по большей части, не может быть получена из формальных источников, таких, например, как отчет о проданной продукции. Информация помогает руководителю принимать правильные решения для урегулирования существующих или потенциальных проблем. И когда заведующий или руководитель низового звена видится с управляющим магазина, он передает своему начальнику особенно важные части информации. Они-то и обеспечивают основу для управленческих решений на более высоком уровне.УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ. Хорошо воспринятый анализ Минцберга о содержании управленческой работы является полезным объяснением того, чем занимается руководитель. Однако не все авторы согласны с Минцбергом в части его определений и классификаций. Не существует такого описания работы менеджера, которое устраивало бы всех в отношении содержания, ролей и функций управленческого труда. Даже в таких простых вопросах, каким, на первый взгляд, кажется определение управления, в управленческой мысли нет готовых ответов. Рис. 1.2. дает один из вариантов трактовки функций руководителя.Однако, широкое распространение получила точка зрения, что существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять всякий руководитель. В настоящее время в управленческой литературе существует тенденция рассматривать управление как реализацию функций. Более подробно мы остановимся на этом в гл. 2, но сейчас можно лишь сказать, что нет единого мнения и по вопросу о том, что это за управленческие функции, однако, чаще всего эти разногласия объясняются различиями семантического характера. Большинство экспертов в области управления принимают следующее определение.

УПРАВЛЕНИЕ — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Питер Ф. Друкер, которого многие считают ведущим теоретиком в области управления и организации в мире, предлагает иное определение (пример 1.1.).

Рис. 1.2. Руководитель как система обработки информации. Источник Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973), p. 72. Copyright ® 1973 and reprinted by permission of the publisher.Мы кратко определим функции планирования, организации, мотивации и контроля, когда будем описывать в следующей главе подход к управлению как к процессу, а затем подробно остановимся на них во второй части книги. Очень важно, чтобы вы поняли суть этих функций и то, как они взаимодействуют между собой, формируя единый процесс, т.е. непрерывную цепь взаимосвязанных действий.

Пример 1.1.Друкер об управленииУправление — это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен.И наконец» именно управление в большей степени, чем что-либо другое, объясняет самый значимый социальный феномен нашего века: взрыв образования. Чем больше имеется высокообразованных людей, тем в большей мере зависят они от организации. Практически все люди, имеющие образование выше средне-школьного, во всех развитых странах мира — в Соединенных Штатах эта цифра составляет более 90% — проведут всю свою жизнь в качестве служащих управляемых организаций и не смогут жить и зарабатывать себе на жизнь вне организаций. Могу добавить, что их учителя тоже относятся к этому числу.

Источник:. Peter F. Drucker, «A New Discipline», Success! Januaiy-Februaiy 1987, p. 18.

Уровни управления

Хотя все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Например, на многих предприятиях имеются начальники финансового отдела, производственного отдела и службы маркетинга. Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, пока, наконец, мы не спускаемся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала — людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ. На рис. 1.3. приведен один из вариантов описания уровней управления.

Рис.1.3. Уровни управления.Вертикальное разделение труда приводит к формированию уровней управления по вертикали — на примере военной организации, а также в организации бизнеса. Из названия постов не следует, что сходные должности прямо сопоставимы в разных организациях. В военной организации существует много уровней власти над бригадным генералом и под капитанам. В бизнесе — уровней управления меньше. Президент или главный исполнительный руководитель — первое лицо — ответственен только перед Председателем и членами Совета директоров фирмы и, в соответствии с приведенным примером, не может не быть руководителем ниже заведующего отделом труда и заработной платы.

Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности. Однако, название должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе. Это замечание особенно справедливо, когда мы сравниваем положение руководителей в разных организациях. Простой пример: капитан в армии — это младший офицерский состав, а во флоте — старший. В некоторых компаниях продавцов называют региональными, или территориальными руководителями сбыта, хотя они никем, кроме себя, не руководят.По причинам, на которых мы остановимся подробнее позже, размер организации — это лишь один из нескольких факторов, которые определяют, сколько уровней управления должна иметь компания для достижения оптимальных результатов. Существует много примеров весьма преуспевающих организаций с гораздо меньшим количеством уровней управления, чем в значительно более мелких организациях. Римская католическая церковь — организация, насчитывающая миллионы членов — имеет только четыре уровня между Папой Римским и приходским священником. Крупнейшие фирмы розничной торговли — «Сиро» и «Мицукоси» — также известны тем, что имеют очень небольшое число уровней управления в противоположность другой успешно действующей организации — армии США. В ней имеется 7 уровней и 20 рангов, отделяющих генерала от рядового в батальоне, численностью 1000 чело» век.Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации. Согласно определению Парсонса, лица на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация.Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управляющих) высшего звена. Рис. 1.4. иллюстрирует соответствие между этими уровнями и концепцией уровней управления по Парсонсу.РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА. Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями — это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). МЛАДШИЕ НАЧАЛЬНИКИ в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще — это руководители низового звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве.Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие: в одном исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на выполнение одного задания, равнялось 48 секундам. Временной период для реализации решений, принимаемых мастером, также короткий. Они почти всегда реализуются в течение менее чем двух недель. Было выявлено, что мастера проводят около половины своего рабочего времени в общении. Они много общаются со своими подчиненными, немного с другими мастерами и совсем мало со своим начальством.

Рис. 1.4. Два способа представления уровней управления.Форма пирамиды используется для того, чтобы показать, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА. Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй — низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Армейские офицеры от лейтенанта до полковника, священники в сане епископов считаются руководителями среднего звена в своих организациях.Трудно сделать обобщения относительно характера работы руководителя среднего звена, так как она значительно варьирует от организации к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена. Исследование работы 190 руководителей в 8 компаниях показало, что руководители среднего звена были органичной частью процесса принятия решений. Они определяли проблемы, начинали обсуждения, рекомендовали действия, разрабатывали новаторские творческие предложения.Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства к промышленной фирме в основном включает координирование и правление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции. Руководитель отдела по внешним связям на той же фирме проводит основную часть своего времени, подготавливая бумаги, за чтением, в разговорах и беседах, а также на заседаниях различных комитетов.В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Одно исследование по вопросам работы руководителя среднего звена на производственном предприятии показало, что они проводят около 89% времени в устном взаимодействии. В другом исследовании указывается, что руководитель среднего звена проводит только 34% своего времени в одиночестве, там также подчеркивается, что большая часть времени затрачивается этими руководителями на устное общение.Руководители среднего звена как социальная группа испытывали особенно сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в течение 80-х годов. Персональные компьютеры ликвидировали некоторые их функции и изменили другие, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за своим рабочим столом прямо из первоисточника, вместо того, чтобы подвергать ее фильтрации на уровне руководителей среднего звена. Волна корпоративных слияний и общее давление с целью повышения эффективности в работе также вызвало радикальные сокращения числа руководителей среднего звена в некоторых организациях. «Крайслер», например, сократил число руководителей среднего звена на 40%, а «Краун Зеллербах» и «Файерстоун» — на 20%.РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА. Высший организационный уровень — руководство высшего звена — гораздо малочисленное других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена — всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе — это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей — с министрами, а в университете — с канцлерами (ректорами) колледжей.РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Если высшее руководство фирмы «Ар Си Эй» решает перевести корпорацию на выпуск компьютеров до того, как компания будет в состоянии бороться с конкуренцией «Ай Би Эм», то руководители среднего и низового звеньев мало что могут сделать, чтобы препятствовать крупному провалу. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Например, атмосфера, в которой действует федеральное правительство, да и вся страна, обычно претерпевает значительные изменения при новом президенте. Вспомните о контрастах между правлениями администрации Кеннеди, Джонсона, Никсона, Форда, Картера и Рейгана. Влияние руководителя высшего звена в компании может быть блестяще проиллюстрировано на примере драматических изменений, которые претерпела компания «Крайслер» под руководством Ли Якокки*. Поэтому успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.

* Ли Якокка. Карьера менеджера: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990

Но велики и тяготы такого поста: человек на этой должности, как правило, очень одинок. После тщательного изучения деятельности пяти руководителей высшего звена Минцберг пришел к такому выводу: «Таким образом, работу по руководству большой организацией можно назвать крайне изматывающей. Количество работы, которую приходится выполнять руководителю или которую он считает необходимым выполнять в течение дня, — огромно, а темп, с которой она должна быть выполнена, очень напряженный. И после долгих часов работы главный руководитель (как, впрочем, и другие руководители), не в состоянии уйти от своей среды ни физически (т.к. среда признает авторитет и статус его должности), ни в своих мыслях, которые нацелены на непрерывный поиск новой информации.

Рис. 1.5. Как руководители расходуют свое время.Источник: Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973), p. 39. Copyright 1973 and reprinted by permission of the publisher.

Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он (или она) успешно завершили свою деятельность. Посколько организация продолжает действовать и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи. Хирург может закончить операцию и считать свою задачу выполненной, но руководитель высшего звена всегда чувствует, что нужно делать что-то еще, больше, дальше. Рабочая неделя продолжительностью 60 — 80 часов для него не редкость. На рис. 1.5. приводится пример того, как расходуется это время.

Менеджер в сравнении с предпринимателем

Термин предприниматель был введен французским экономистом Ришаром Кантиллоном, жившим в начале XVIII века. И с тех пор это слово означает человека, который берет на себя риск, связанный с организацией нового предприятия или с разработкой новой идеи, новой продукции или нового вида услуг, предлагаемых обществу. Очень важно понимать, что слова «предприниматель» и «менеджер» не являются синонимами. Основы американской индустрии были заложены горсткой смелых предпринимателей в конце XIX — начале XX веков. Вот их имена: Джон Д. Рокфеллер (нефть), Дж.П. Морган (сталь и банковское дело), Эндрю Меллон (аллюминий), Эндрю Карнеги (сталь), Генри Форд (автомобили). Они знакомы каждому американцу. Не менее известны и имена выдающихся предпринимателей последних десятилетий: Дж. Пол Гетти (нефть), X. JI. Хант (пищевая промышленность), Аристотель Онассис (суда), Эдвин X. Ленд (корпорация «Полароид»), Джон Д. МакАртур (страхование). Пример 1.2. рассказывает о начале деятельности одного предпринимателя.Сотни тысяч людей, которые каждый год начинают новый бизнес, тоже относятся к классу предпринимателей, хотя их именам никого не суждено попасть в учебники истории. Эти люди играют ключевую роль в экономике. Малый бизнес предпринимательского характера играет важнейшую роль в экономике США. По данным Несбитта, 10,8 млн. предприятий из 11 млн. их общего числа в Америке, — это малый бизнес. В нем занято 60% всей рабочей силы. Более того, за период с 1972 по 1979 гг. на 25% возросло количество супер-малых предприятий индивидуально-трудовой деятельности*.

* В настоящее время в США действует свыше 20 млн. предприятий (без сельскохозяйственных), из них 99,6% относятся к категории малых, имеющих численность менее 500 чел. Их доля в валовом национальном продукте составляет около 40%, а в численности занятых — больше половины. (Прим. научн ред.)

Предпринимательство, с точки зрения концепции, не ограничивается бизнесом. Инновационные формы управления, введенные генералом Уо Гричем в группе тактических войск американских ВВС, превратили ее из малоэффективной, страдающей серьезными недостатками и ошибками службы, в модель, демонстрирующую военное совершенство, и всего за шесть с половиной лет.

ПРИМЕР 1.2.Король Бисквитной горы: предприниматель

«Я хотел создать продукт, безошибочно узнаваемый по качеству, не вызывающий ни тени сомнений», — говорит Амос, 44-летний предприниматель, в котором талант в области общественных отношений и любовь к шоколадным бисквитам слились в дело оборотом в 5 млн. долл. У этих бисквитов хороший имидж, — «имидж качества». Корпорация «Знаменитые дешевые шоколадные бисквиты Амоса» добилась быстрого признания, Амос торговал в элегантных костюмах, ярких рубашках, широких брюках и широкополых шляпах. Все это часть большой и умелой стратегии, вызывающей представление о вечно юном, стройном, изящном, с мыслью о котором он прямотаки заставляет своих потребителей попробовать крохотные, хрустящие шоколадные комочки.Многие и раньше предлагали ему заняться производством шоколадного бисквита, но он эту мысль всерьез и не рассматривал до тех пор, пока одна из его приятельниц сказала ему, что она знает возможного инвестора. «Это уже было нечто позитив-вое, нечто конкретное», — говорит Амос. — Это уже звучало не просто как «Тебе нужно открыть кондитерскую». Это уже походило на: «Нам следует открыть магазин». Именно в этот момент я и привял решение и сказал: «Давайте откроем».Вальд и его жена вложили вдело 10 тыс. долл. Если корпорация «Знаменитые шоколадные дешевые бисквиты Амоса» была бы продана сегодня, то, как говорит Вальд, его доля (чуть более 10%) составила бы немногим больше 1 млн. долл. Певец Марвин Гей тоже инвестировал 10 тыс. долл., а еще 4 тыс. поступили от бывшего президента корпорации «Юнайтид Артисте Рекорде» Арти Могуллы. Эти средства помогли Амосу расплатиться с кредиторами и открыть первый магазин с дегустационным залом шоколадных бисквитов. Амос является основным держателем акций, и ему принадлежит около 43% капитала корпорации.Друзья Амоса поддержали его идею. Художник Тони Кристиан, проживавший по соседству, при» дал первому магазину его характерный облик. Он выложил пол, завесил стены и разработал дизайн всего интерьера. «Это был проект, который захватил всех, кто с ним столкнулся поближе», — говорит Амос, заливаясь смехом, который стал своего рода торговым знаком фирмы. После вечеринки, ознаменовавшей открыли магазина, среде» на рекламу не осталось. Это вынудило Амоса перейти на принципиально иную стратегию маркетинга. Он нанял девушек и они раздавали прохожим в Беверли Хиллз и в Голливуде шоколадные бисквиты. Эти же девушки принимали заказы на их изготовление, а Амос лично доставлял выполненные заказы. «Моей целью в это время было, да и сейчас остается, обеспечить успех компании», — говорит Амос. — И все, что мне предстоит сделать для этого, при условии, что это будет в рамках закона и этических норм, я обязательно сделаю".И он так и сделал. Иногда Амос работал по К часов, выпекая свои бисквиты, давая интервью и поднимая престиж своей продукции. Иногда всю ночь напролет он стоял у плиты. Чтобы оплатить время, которое ему предоставили для рекламы ва местном радио, он передал туда ва 750 долл. своей продукции.Волли Амос и его бисквиты стали знаменитыми. За пять лет он открыл магазины в Лос-Анджелесе, Санта Монике и 4 магазина на Гавайях. Он также проводил оптовые операции по продаже бисквитов в Налли, штат Ныо-Джерси, и Ван Ну, штат Калифорния. Сто пятьдесят работников выпекают сейчас ежедневно 7000 фунтов бисквитов, которые поставляются в обычные и фирменные магазины по всей территории США.

Источник J. Gregory Clemons, «The King of Cookie Mountain», Black Enterprise, January 1981, рр. 34-37.

ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ В КАЧЕСТВЕ УПРАВЛЯЮЩИХ. Поскольку все предприниматели активно участвуют в формировании целей предприятия или организациии управляют этой организацией в начале ее деятельности, всех их можно считать менеджерами. Некоторые оказываются весьма успешными в своей управленческой деятельности не только в самом начале развития предприятия, но и в течение долгого периода работы предприятия. Мао Цзедуи, основатель КНР, управлял страной так, что создал из нее мировую державу. Основатель компании «Ай Би Эм» Томас Уотсон разработал и внедрил многочисленные приемы в практику управления, которые позволили превратить «Ай Би Эм» в бесспорного лидера компьютерной промышленности. Хотя Рей Крок купил имя «МакДоналдса», а не основал свою собственную новую компанию, его предпринимательская акция по переводу на индустриальную основу приготовление гамбургеров произвела настоящую революцию в бизнесе быстрого обслуживания в сфере общественного питания. Этот и многие другие инновационные приемы в управлении, внедренные в те времена, когда Крок стоял во главе компании «МакДоналдо, привели компанию к успеху, о котором мы знаем по настоящее время. Фредерик Смит также четко продемонстрировал управленческий талант, реализуя идею, которая привела к успеху «Федерал Экспресс».Зачастую, однако, такие характеристики, как личный риск, реакция на финансовые возможности и желание долго и упорно работать, не считаясь с отдыхом, т.е. все то, что традиционно считается чертами хорошего предпринимателя, вовсе не обязательно свидетельствуют о возможности того же самого человека эффективно управлять организацией по мере того, как она становится больше. Некоторые предприниматели могут просто не иметь способности или склонности эффективно выполнять управленческие функции, такие как планирование, организация, мотивация и контроль. Автор одного исследования, в котором сравниваются характеристики успешного предпринимателя и успешного менеджера, приходит к следующему выводу:«Успешные иерархи (руководителя) в бизнесе были способны внести организованность в неструктурированную ситуацию и увидеть суть своей организации. Такие руководители способны принимать решения. У предпринимателей, однако, такая линия поведения не прослеживалась», (кроме того) успешный руководитель в бизнесе проявлял положительное отношение к власти. А предприниматель по своему характеру, кратко говоря, не желает признавать и подчиняться власти, проявляет неспособность работать под руководством и, как следствие, стремится взбежать такой ситуации».Следовательно, нет ничего странного в том, что выдающийся предприниматель становится не особенно эффективным менеджером. Организация, которую создал предприниматель, в результате может даже распасться. В исследованиях, проведенных по государственной линии, указывается, что на практике большинство новых предприятий в бизнесе распадается, и основной причиной их краха является плохое руководство, а не плохие идеи.Если организации повезет, то у руля встанет хороший руководитель, прежде чем она распадется. «Сиро, например, не становился гигантской фирмой розничной торговли пока им руководили его основатели, которые даже дали ему название. Джулиус Розенвальд, купивший «Сирс» на грани краха, как и генерал Роберт Б. Вуд были людьми, которые превратили «Сирс» в лидера своей отрасли благодаря новаторской политике управления и маркетинга. Точно также, компания «Эппл» пережила потрясающий взлет и впечатляющее увеличение объема продаж своей продукции после того, как Джои Скалли отобрал место у председателя правления фирмы и основателя компании Стивена Джобса.ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ. Организации, действующие в условиях неустойчивости среды, просто не могут дожидаться изменений и затем на них реагировать. Их руководители должны думать и действовать как предприниматели. Предприимчивый менеджер активно ищет возможности и намеренно рискует, добиваясь изменений и совершенствования. Пеншо ввел слово предприимчивость, означающее такого рода отношение к делу и сами действия. Предприимчивость требуется на каждом уровне, если организации в целом приходится работать как предприниматеяю.Крупные предпринимательские действия, которые сопряжены со значительным риском для организации, требуют решений, которые выносятся на высший уровень управления. Но решения эти обычно опираются на информацию и на мысли, высказанные руководителями среднего звена. Если менеджеры среднего звена не могут или не хотят рисковать в связи с возникновением новых идей, — предпринимательская способность организации серьезно ограничивается. Руководители на всех уровнях, даже младшие начальники, должны искать возможности совершенствования работы и повышения эффективности своей организации. Мастер, который разрабатывает и внедряет более эффективный способ проведения конкретной операции, по духу своему такой же предприниматель, как и руководитель предприятия, который решает вложить 10 млн. долл. в разработку новой продукции.Быть предпринимателем нелегко, будь это собственное дело или работа в структуре сложившейся компании. Как организации, так и общество стремятся сопротивляться переменам, какими бы полезными они ни были. В последующих главах мы познакомимся с приемами, которыми пользуется руководство, для того чтобы расширить возможности организации отвечать на изменяющиеся потребности общества и облегчить отдельным руководителям возможность принимать предпринимательские решения.Компания «Ар Си Эй» потерпела неудачу в компьютерном бизнесе, потому что не была по-настоящему предпринимательской организацией. Основной подход руководства «Ар Си Эй» к бизнесу был сформирован телевидением, а телевидение не испытывало серьезных изменений со времени внедрения цветных телевизоров. Поскольку компания не предоставляла своим ведущим компьютерным инженерам той же степени творческой свободы, которую им предоставляли «Ай Би Эм» и другие конкуренты, «Ар Си Эй» не удалось ни привлечь, ни удержать их. В результате «Ар Си Эй» оказалась просто неспособной разрабатывать и продавать свою продукцию достаточно быстро, чтобы не отставать от радикальных изменений в компьютерной технике. К тому же компания была не в состоянии предложить такой уровень обслуживания, который вправе были ожидать покупатели крупных систем, руководствуясь опытом «Ай Би Эм». «Эппл», «Компак» и многие другие малые компании преуспели в данной области, главным образом, потому, что они могли очень быстро разрабатывать новую продукцию, не будучи связанными структурами крупных, устоявшихся организаций. Многие полагают, что успех компании «Ай Би Эм» объясняется тем, что ей удается быть предпринимательской, несмотря на громадные размеры.

glossword.info

Зачем нужны менеджеры проектов? Что нужно знать и делать проектному менеджеру?

В этой статье мы подробно расскажем, почему на серьезном проекте не обойтись без проектного менеджера. Что это за специалист, какие знания и навыки необходимы менеджеру проектов. Мы также затронем вопрос, как стать таким специалистом.

Зачем нужны менеджеры?

Начнем с небольшой истории. Иван Иванович (имя изменено) решил арендовать самолет. В нормальном экипаже должны быть два пилота – командир судна (менеджер) и второй пилот. Иван Иванович решил сэкономить и оставить только второго пилота, а сам занять место командира судна.

«Ничего страшного», – подумал Иван Иванович, – «второй пилот – тоже летчик, подскажет, что делать. Да и фильмы про летчиков я смотрел, в симуляторы играл, прорвемся». Но прорваться не получилось. Второй пилот ждал команд от «командира», но адекватного управления не получил. Общий язык «экипаж» не нашел, и даже взлететь не сумели. «Что ж ты, этакий, самолет плохо водишь, ты вообще летать умеешь?», – в сердцах воскликнул Иван Иванович, – «Весь проект мне провалил!» Но был ли он прав?

Второй пилот прекрасно летает и поныне, а вот Иван Иванович зарекся куда-либо ездить. Почему так происходит? Описанная ситуация – далеко не юмор. Подобное происходит на многих проектах, где ради экономии забывают о важности качественного управления.

Ведь именно менеджер проекта отвечает за исполнение проекта с нужным уровнем качества, в заданные сроки и в рамках выделенного бюджета. Проще говоря, чтобы самолет вовремя сел в нужном аэропорту и все пассажиры остались довольны полетом.

Что нужно делать менеджеру проектов?

В обязанности проектного менеджера входит:

Планирование проекта. Менеджер определяет последовательность этапов, сроки выполнения каждого этапа, а также решает, какие этапы проекта можно выполнять параллельно.
Поставка задач и распределение задач между конкретными отделами или исполнителями.
Коммуникации с клиентом и исполнителями, фиксация и выполнение всех договоренностей.
Контроль качества и сроков.
Управление рисками.

Большую часть времени менеджер проекта тратит на планирование, коммуникации с заказчиком и членами команды и контроль выполнения задач.

Что нужно знать менеджеру?

Существует несколько методологий управления проектами. Например, каскадная методология предполагает, что все этапы проекта должны выполняться в строго определенной последовательности. Гибкая методология (Agile) предполагает выполнение проекта в несколько итераций и лучше подходит для многих ИТ-задач.

Менеджер проекта должен знать особенности методологий, владеть ими и эффективно применять. Помимо этого, проектный менеджер должен знать:

Предметную область, в которой он работает. Например, если менеджер управляет проектами по разработке сайтов – он должен хорошо ориентироваться в технологиях разработки сайтов и знать работу каждого члена команды (дизайнера, программиста, верстальщика, контент-менеджера и т.д.).
Методологии управления проектами (каскадная, гибкая).
Менеджер должен знать, как делегировать задачи исполнителям. Уметь писать технические задания.
Владеть специальными программами по управлению проектами. Например, к числу таких программ относятся таск-трекеры.
Знать психологию общения, правила мотивации персонала.
Владеть технологиями управления временем (тайм-менеджментом).

Как стать менеджером проекта?

Чтобы стать менеджером проектов, необходимо учиться. Существуют специализированные курсы, которые можно пройти через Интернет. Например, в школе «Нетология» проводится курс по управлению продуктом и отдельный курс по гибким методам управления проектами. Идти на эти курсы стоит, если Вы имеете опыт работы в ИТ-сфере и желаете вырасти до позиции менеджера.

Если у Вас пока нет опыта работы в ИТ, становиться менеджером рано. Необходимо освоить одну из востребованных в ИТ профессий, после чего задуматься о карьере менеджера проектов.

Резюме

Чтобы создать сложный проект, одних исполнителей мало. Специалистами нужно управлять, грамотно ставить задачи и контролировать качество. Для выполнения этой работы необходим проектный менеджер.

Он поможет сформулировать задачу, которую Вы хотите решить, создать грамотное техническое задание и подберет специалистов нужной квалификации для решения задачи. Он будет контролировать сроки, мотивировать, если надо – «нажимать», но делать это правильно и в рамках принятых в этой области норм. Если что-то пойдет не так, опытный менеджер сможет решить проблему с минимальными потерями, потому что он «варится» в этой сфере не первый год.

Нанимая фрилансеров напрямую, помните, что Иван Иванович остался на земле. Если Вам важно полететь, лучше на менеджере проектов не экономить. Если важно сэкономить – вспомните про Ивана Ивановича. Он сэкономил, но не полетел.

Кто такие и чем занимаются проект-менеджеры?

Давайте проведем мини-тест:

У вас аналитический склад ума и если перед вами стоит цель, вы всегда видите пути ее решения.

Вы умеете контактировать с людьми, руководить ими, направлять, четко ставить задачи и стимулировать на их выполнение.

Вы собраны, энергичны, стрессоустойчивы, можете работать в сжатые сроки и добиваться успеха.

Если на все три пункта вы ответили «да», поздравляю: из вас может выйти неплохой менеджер проектов.

Кто такой менеджер проектов?

Это человек-организатор, вдохновитель, генератор идей, который четко знает, чего хочет, и умеет этого добиться.Все мы на бытовом или профессиональном уровне так или иначе бывали в роли проект-менеджера.

Если нам хочется купить какую-то вещь, например, машину, но на нее не хватает денег, то мы составляем план своих трат, разрабатываем стратегию экономии и постепенно идем к своей цели.Если нам нужно организовать вечеринку, мы продумываем сценарий, придумываем, как развлекать гоcтей, составляем меню.

Проект-менеджер делает практически то же самое, но в более глобальных масштабах.Вся его работа заключается в умении закрутить, организовать, продвинуть любое дело и благополучно его завершить.

Чем занимаются проект-менеджеры?

Главное, на чем основывается работа проект-менеджера – это умение координировать действия людей.Один человек, каким бы гениальным он ни был, не сможет реализовать в одиночку даже проект средней мощности. Для запуска проекта обязательно нужны люди – команда.

И вот чтобы работа шла без сбоев, последовательно, нужен руководитель, который обо всем побеспокоится, организует, скоординирует. Все члены команды должны быть нацелены на результат.Например, организовывается выпуск онлайн-журнала. Для начала проект-менеджер должен найти:

Программиста.

Задача менеджера проекта – запустить журнал. Для этого редактор должен определить концепцию выпуска, придумать рубрики, подобрать материалы, организовать интервью и т.п. Копирайтер или копирайтеры должны написать контент, дизайнер подобрать и нарисовать дизайн, верстальщик – сверстать материал…

Проект-менеджер должен стать связующим звеном, которое объединит усилия нескольких людей. Он должен следить, чтобы все делалось вовремя, внедрение проекта шло без заминок, этап за этапом, а специалисты не простаивали.

Помимо этого, проект-менеджер должен по ходу работы принимать решения, отвечать на возникающие вопросы, объяснять непонятные моменты. Поэтому неплохо разбираться и в написании текстов, знать толк в дизайне, иметь вкус и чутье, отбирать выигрышные варианты и отклонять те, которые популярностью пользоваться не будут.

Это не значит, что проект-менеджер должен делать чью-то работу. Отнюдь. Каждый член команды выполняет свои функции, а руководитель лишь направляет, разбирается в разных тонкостях и способен спокойно, без нервов обеспечить комфортные условия для быстрого решения поставленных задач.

В различных проектах функции руководителя могут отличаться. Где-то понадобится контактировать с потенциальными заказчиками, вести переговоры, договариваться, определять сроки.Чаще всего на плечи проект-менеджера ложится подбор людей в команду для реализации проекта, поэтому очень важны коммуникабельные качества, умение работать с фрилансерами, писать письма, отвечать на вопросы и так далее.

Под каждый отдельный проект может понадобиться определенный набор качеств, который оговаривает заказчик, ищущий в свою команду менеджера проектов.Поэтому чем больше различных знаний и навыков в вашем арсенале, тем ценнее будет ваш труд на ниве Интернета.

Кому нужны менеджеры проектов?

Ни одна компания, фирма в реальной жизни, а тем более, в Интернете не обходятся без менеджера проектов. Кто-то должен уметь собрать воедино все мелкие винтики, смазать их, стимулировать, запустить и заставить работать четко, слаженно, по определенному плану, в определенном ритме.

Интернет-бизнес в большинстве своем как раз состоит из постоянно развивающихся и внедряемых проектов. Будь это создание сайта, открытие интернет-магазина или развитие инфобизнеса. И чтобы проекты становились действующими, необходим человек, который сумеет их реализовать.

Надо ли учиться на менеджера проектов?

Если у вас есть организаторские способности, то вы можете попробовать себя в роли проект-менеджера. Однако, приготовьтесь к тому, что не все ваши начинания увенчаются успехом.

Только у части людей с хорошо развитым чутьем, острым умом, умением планировать без специальной подготовки получается не делать промашек. А подавляющее большинство набивает шишки, действует наугад, и добиваются результатов, толькопройдя нелегкий путь проб и ошибок.

Поэтому приоритет у тех, кто уже владеет основами менеджмента, получил базовые знания и закончил специализированный вуз. Однако, если у вас есть все необходимые качества управленца, не обязательно иметь за плечами диплом. Достаточно просто научиться тому, что поможет развить свои природные качества и умело их применять при выполнении работы по внедрению различных проектов.

Специальные обучающие курсы и тренинги позволяют получить основы ведения бизнес-проектов и успешно внедрять их в практику. Остальное придет с опытом.Получить нужные знания можно за 4-6 недель.

Где находят работу менеджеры проектов?

Менеджерами проектов не рождаются, а работу подобного толка в Интернете находят либо на биржах фриланса, либо на специализированных сайтах, где размещаются вакансии о работе.

На фрилансе часто можно встретить достаточно объемную работу, с которой один человек заведомо справиться не может. На таких сложных заказах можно потренироваться и набить руку в организации и умении работать в одной упряжке с другими людьми.Особенно, если у вас уже есть нужные знания, сделать это будет не так уж и сложно.А если у вас в арсенале есть люди разных интернет-специальностей, готовые влиться в проект, — вам и карты в руки.

Кроме того, если вам интересна эта профессия, на многих крупных интернет-ресурсах, особенно развивающихся и перспективных, всегда имеется раздел «Вакансии», где нередко среди прочих специальностей можно встретить и профессию проект-менеджера.

Хорошие менеджеры проектов ценятся, поэтому найти работу несложно. Тяжелее показать себя в выгодном свете, выложиться, суметь организовать работу правильно и доказать свой профессионализм.

Сколько зарабатывает менеджер проектов?

Заработок менеджера проектов зависит от сложности поставленной задачи. Чем сложнее проект, тем больше денег на нем можно заработать. Но зачастую оплата труда, конечно же, будет зависеть от конечного результата.

Менеджеры проектов в среднем зарабатывают от 500 до 15000$. Уровень заработной платы во многом зависит от уровня профессионализма. Ведущие топ-менеджеры очень ценятся, поэтому им доверяют ведение достаточно сложных проектов и ценят на вес золота.

Каким должен быть менеджер проектов?

Если вы выбрали путь проект-менеджера, будьте ответственным. Вы должны отвечать не только за себя и свои действия, но и за работу всей команды. Что бы ни случилось, вы должны уметь повлиять и на ход событий, и на человеческий фактор.

Ставя перед собою цели, обязательно идите к результату. Разные препятствия, форс-мажоры не должны привести к унынию: на вас смотрит вся команда, поэтому держите лицо при любых обстоятельствах.

Раз вы работаете с людьми, то ваша коммуникабельность призвана располагать к себе людей. Умейте выбрать правильный тон, будьте всегда доброжелательны. Не включайте «командира» там, где это не нужно. Ровное, непредвзятое отношение,вежливое обращение, умение контактировать помогут бесконфликтно достичь нужных результатов.

Вы – лидер. Поэтому в вас должен гореть такой огонь, который ведет за собой людей, привлекает их и вдохновляет. Объясните доходчиво и понятно людям, куда и зачем они идут, что ждет их на выходе – и они с удовольствием последуют за вами.

Будьте гибким, предприимчивым, компетентным. Умело обходите все подводные камни, лавируйте, балансируйте, устанавливайте реальные сроки. Не требуйте от людей невозможного. Просто ведите и показывайте, как надо действовать. И чем спокойнее вы будете себя вести, тем увереннее будет действовать ваша команда.

И наоборот: если вы нервничаете, раздражаетесь, выбираете приказной стиль работы, приготовьтесь, что ваш проект может оказаться на грани провала.Умейте принимать быстрые и правильные решения. Те, кто оттягивает до последнего, допускает массу ошибок.

Работайте с командой на равных, четко объясняйте поставленные задачи, не утаивайте нужную и полезную информацию.Подбирайте в команду профессионалов или людей с хорошим потенциалом. Это поможет выполнить проект качественно и в срок.Никогда не считайте, что лучше вас никто не справится с поставленными задачами.

Не надо вмешиваться в работу своих коллег, без конца указывать, что им надо делать, а после работы еще и «хвосты подчищать». Это неправильный стиль и ложная тактика.Будьте спокойны, уравновешенны, компетентны. Постоянно повышайте свой профессиональный уровень. Учитесь разбираться в тех специальностях, с которыми по ходу внедрения проекта вам приходится работать.

Не обязательно быть гениальным копирайтером, дизайнером, программистом и менеджером проектов в одном лице. Достаточно иметь базовые знания и умело их применять, помогать команде лучше понимать друг друга. Ваши простые, нужные слова и объяснения сделают то, что не под силу многотомным учебникам. Ведь вы руководитель, значит, всегда сумеете настроить людей на одну волну.

Обязанности менеджера / Хабр

Много написано статей по поводу отличий Лидерства от Менеджмента. Вот наиболее яркий пример, отражающий это отличие. Лидер — это тот, кто в группе людей, заблудившихся в джунглях, забирается на самое высокое дерево и показывает направление «Идем туда!!!». Менеджер — это тот, кто зная направление, организует людей, которые планомерно прорубают дорогу мачетe. Таким образом, Лидер должен иметь способность подняться на более высокий уровень (в данном случае дерево) понимания проблемы, зрение (его еще называют vision) и широкий кругозор (когда забрался уже достаточно высоко). Менеджер — умение убедить\заставить людей двигаться вперед, организовать работу\питание\сон, подбадривать их. Конечно, это здорово когда и Лидер и Менеджер — это одно и тоже же лицо. Итак вернемся к нашему лесорубу и его обязанностям... Вот отрывок из замечательной книги классика менеджмента Питера Друкера «Практика менеджемента» (глава Менеджер и его работа).

Обязанности менеджера: 1. Постановка целей. Менеджер определяет, какими должны быть эти цели. Он определяет, какими должны быть частные цели в каждой ключевой сфере предприятия. Он решает, что нужно делать, чтобы достичь этих целей. Он делает эти цели достижимыми, излагая их людям, от эффективности которых и зависит достижение этих целей.

2. Организаторская работа. Он анализирует необходимые действия, решения и отношения. Он классифицирует работу в целом. Он делит ее на виды деятельности, которыми можно эффективно управлять. Эти виды деятельности он делит на поддающиеся управлению работы. Определенным образом группируя эти виды деятельности и работы, он представляет их в виде организационной структуры, состоящей из ряда подразделений. Он подбирает людей для управления этими подразделениями.

3. Мотивация работников и общение с ними. Из множества людей, отвечающих за выполнение различных работ, он должен создать команду единомышленников. Он делает это на основе собственного практического опыта управления людьми. Он делает это на основе своего собственного отношения к людям, которыми он управляет. Он делает это, применяя те или иные методы стимулирования и вознаграждения за хорошую работу. Он делает это, используя возможность повышения по службе наиболее отличившихся работников. Он делает это, постоянно общаясь с подчиненными, причем это общение обязательно должно носить двусторонний характер.

4. Измерение показателей. Менеджер устанавливает четкие показатели, отражающие эффективность выполнения того или иного вида работы, той или иной работы. Он отвечает за то, чтобы для каждого работника организации были предусмотрены соответствующие показатели или критерии эффективности, которые учитывали бы как эффективность организации в целом, так и эффективность конкретного человека, помогая ему успешно справляться со своими обязанностями. Менеджер анализирует эффективность каждого работника, оценивает и интерпретирует её. И, как и в любой другой сфере своей деятельности, менеджер излагает своим подчиненным и руководству суть этих измерений и анализирует полученные с их помощью результаты.

5. Развитие своих подчиненных. Стиль управления каждого менеджера может либо облегчать, либо затруднять саморазвитие и самосовершенствование своих подчиненных. Менеджер либо ведет своих подчиненных правильным путем, либо, наоборот, заводит их в тупик. Менеджер либо помогает им раскрыть свои способности, либо, наоборот, подавляет их. Он укрепляет личные качества, формирующие достойную личность или, наоборот, разрушает их. Он либо поддерживает в них чувство собственного достоинства, либо, наоборот сгибает их «в бараний рог».

Все перечисленные действия являются базовыми элементами работы любого менеджера, — даже если он и не подозревает об этом. Он может их выполнять лучше или хуже, но он обязательно выполняет их.

Одно лишь умение правильно ставить цели не делает человека менеджером, точно так же, как умение наложить простенький шов в нужном месте вовсе не делает человека настоящим хирургом. Однако, если человек не умеет устанавливать цели, то не может быть и речи о надлежащем выполнении им обязанностей менеджера, точно так же, как человек, не умеющий накладывать элементарные швы, не может считаться настоящим хирургом. И как хороший хирург, постоянно совершенствующийся в наложении швов, со временем становится отличным хирургом, точно так же и хороший менеджер, постоянно совершенствующий собственную квалификацию и эффективность во всех пяти базовых элементах своей работы, со временем обязательно становится отличным менеджером.

Вот список дополнительной очень полезной литературы: 1. Общее представление о менеджменте — Питер Друкер «Практика менеджмента» 2. Персональная эффективность\Управление временем — Стивен Кови «7 навыков высокоэффективных людей» 3. Управление проектами\PMBOK — Rita Mulcahy «PMP Exam Prep»

habr.com