Лекция 14. Эффективность работы персонала Содержание. Эффективность работы это

Повышение эффективности работы. Как повысить эффективность?

Сегодня мы поговорим про повышение эффективности работы, труда, и рассмотрим несколько важных правил, которые подскажут нам, как повысить эффективность. На сегодняшний день повышение эффективности труда, использования рабочего времени является очень важным вопросом не только для работодателей, но и для людей, работающих на себя: предпринимателей, фрилансеров и т.д., а также для наемных работников, чей заработок напрямую зависит от результата, таких тоже немало. Поэтому я рассмотрю некоторые действенные методы повышения личной эффективности труда, то есть, расскажу, как повысить эффективность работы, а следовательно – и личные доходы.

Методы повышения личной эффективности труда.

1. Не перерабатывайте! Бытует мнение, что для того, чтобы много зарабатывать, нужно много работать, много трудиться. Однако, оно не совсем верное: правильнее будет сказать не “много”, а “эффективно”. А когда человек работает слишком много, столько, сколько не может выдержать его организм, эффективность его труда, наоборот, падает. Поэтому, если вы задумались о повышении эффективности работы, никогда не нужно стремиться работать на износ – такая работа не принесет вам ничего хорошего.

Давайте проанализируем, как работает типичный офисный сотрудник с 8-мичасовым и ненормированным рабочим днем и 5-ти – 6-тидневной рабочей неделей. У него практически нет личного времени, он никогда не высыпается, он всегда уставший, в понедельник он приходит на работу уже с мыслями о пятнице, которые “греют” его всю неделю. Он знает, что в организации не принято вовремя уходить с работы – нужно обязательно задержаться хотя бы на час, чтобы начальник видел, что он “работает”. Такой сотрудник никогда не сможет работать эффективно. Он будет всеми возможными способами стараться максимально растянуть свой рабочий день, будет постоянно отвлекаться: пить кофе (ведь он недосыпает), заниматься личными делами (ведь у него на них нет другого времени), курить (от перенапряжения), проводить время в соцсетях (зато находиться на работе, чтоб начальник видел его старания) и т.д.

И представьте сотрудника, который имел бы возможность уйти с работы в любое время, как только выполнит перечень своих обязанностей. Он будет работать в разы эффективнее первого! И ту же самую работу, который первый растягивает на 8-9-10 часов, сможет выполнить максимум за 4-6 часов, чтобы быстрее получить возможность заняться своими личными делами. Это и есть эффективный труд.

В рабочем процессе человек обязательно должен выделять себе время на отдых, иначе эффективность труда будет снижаться: чем сильнее человек устает, тем менее эффективно он работает. Но, конечно же, этот отдых должен быть разумным и дисциплинированным – в этом плане хорошо помогает планирование рабочего дня.

Нужно стремиться работать не много, а эффективно, что в корне разные вещи.

2. Научитесь говорить “Нет”. Следующее важное правило, напрямую влияющее на повышение эффективности работы – это умение отказываться от ненужных дел, не приносящих пользы тому, над чем вы трудитесь, и сосредотачиваться исключительно на главном.

В работе следует руководствоваться законом Парето, который говорит о том, что 20% усилий приносят 80% результата, а 80% усилий – только 20% результата. Если вы объективно проанализируете свою работу, да и вообще любую другую свою деятельность – вы увидите, что этот закон реально работает, так оно и есть. Поэтому, если вы научитесь выделять именно эти 20 наиболее эффективных процентов своей работы и сосредотачиваться именно на них – эффективность труда повысится просто в разы.

Психологически это достаточно тяжело: отказать, к примеру, когда коллега просит тебя помочь с его работой, потому что “не успевает”. Но именно это качество является одним из важных отличий успешного человека.

Успешные люди отличаются тем, что умеют отказывать, говорить “нет”. Причем, не только другим, но и даже себе. Если вы не научитесь делать это, вам очень сложно будет повысить личную эффективность работы, поскольку большое количество времени всегда будут отнимать ненужные вам и бесполезные дела.

3. Делегируйте полномочия. Часто бывает так, что человек дает себе установку: все делать самому, потому что “лучше меня это никто не сделает”. Даже если это и так, далеко не вся работа обязательно должна быть сделана идеально (об этом подробнее в следующем правиле). Некоторую достаточно просто сделать.

Если самому “хвататься за все”, общая эффективность работы всегда будет низкой, потому как человек будет растрачивать свое невосполнимое время даже на всякие мелочи, которые, на самом деле, мог бы сделать и кто-то другой, не сосредотачиваясь на главной задаче. Для повышения эффективности работы можно и даже нужно при необходимости делегировать свои полномочия (как по работе, так и в личном плане) другим людям.

Кстати, обращаться за помощью можно не только к своим подчиненным, но и к своим руководителям, как более опытным людям, которые могут помочь выполнить необходимую работу более эффективно.

Никто не может одинаково хорошо уметь делать все. Поэтому, думая о том, как повысить эффективность работы, необходимо сосредоточиться на своей главной задаче, а остальные дела, по возможности, делегировать другим.

4. Не стремитесь к совершенству! Есть такая поговорка: “идеальное – враг хорошего”, и она абсолютно верна. Когда человек стремиться выполнить свою работу идеально, на 110%, он затрачивает на это существенно больше времени, чем хватило бы для выполнения этой работы, скажем, на 90-95%, что тоже вполне было бы достаточно. Человек, стремящийся к совершенству (перфекционист), уделяет внимание каждой мелочи, каждой детали, выжидает идеальное время для выполнения работы, несколько раз переделывает работу, если она его хоть немного не устраивает.

Возьмем простой пример. Допустим, начальник попросил составить некий отчет, к примеру, высчитать процент выполнения месячного плана предприятием. Работник-перфекционист подготавливает данные, уже вписывает их для отправки по электронной почте. И при проверке ему приходит мысль, что один из показателей можно было бы посчитать несколько точнее: общий результат от этого особо не изменится, но так будет правильнее. И он заново собирает нужные данные, пересчитывает весь отчет. Затем думает, что в таком виде отчет как-то “не смотрится”, и решает оформить его в виде таблицы в excel. Создает таблицу, вписывает все данные, забивает формулы. Потом решает раскрасить таблицу, выделить разными цветами и шрифтами, чтобы было красивее и т.д. То есть, тратит на эту работу в разы больше времени, хотя начальнику, по сути, все это не нужно – ему нужна лишь одна конечная цифра, все!

Стремление к идеалу – это то, что всегда мешает повышению эффективности работы. Поэтому старайтесь выполнять свою работу качественно, но не идеально – так ваш труд будет гораздо эффективнее.

5. Автоматизируйте процессы. Если у вас есть какая-то постоянная рутинная работа, постарайтесь максимально автоматизировать ее выполнение. Даже если на это вам единоразово придется потратить определенное количество времени или даже денег, в результате вы сэкономите гораздо больше и сможете повысить личную эффективность своего труда.

Вот если бы тот отчет, который я рассматривал в предыдущем примере, нужно было бы делать ежедневно/еженедельно/ежемесячно, тогда бы, наоборот, имело смысл один раз создать удобную таблицу с формулами, которая бы автоматически рассчитывала нужный показатель. В результате это позволило бы каждый раз использовать для составления отчета меньше времени, уделяя его выполнению других, более значимых задач.

В наш век компьютерных технологий всю рутинную работу нужно доверять роботам-компьютерам, оставляя человеку лишь то, с чем компьютер не справится, где требуется живое мышление. Автоматизация процессов приведет к существенному повышению эффективности труда.

6. Не “изобретайте велосипед”. Часто люди тратят огромное количество времени, сил, а иногда и денег, чтобы прийти к тому, что уже и так давно известно. О какой эффективности труда в этом случае может идти речь?

Особенно часто эту проблему можно наблюдать у людей, желающих открыть свой бизнес, которые годами разрабатывают свою бизнес-идею, теряя при этом время и потенциальные доходы, вместо того, чтобы воспользоваться каким-то уже известным, а главное – проверенным вариантом.

Чтобы повысить эффективность труда – нужно пользоваться опытом тех, кто уже прошел подобный путь, не допуская их ошибок. Не обязательно самому быть экспертом в любой области – можно ориентироваться на мнения тех, кто уже является экспертом, и это будет намного эффективнее.

7. Руководствуйтесь не доводами, а фактами. И последний метод повышения эффективности, который я бы хотел упомянуть – это принятие в работу только конкретных фактов, только точной информации (подробнее о том, как ее правильно найти – читайте в статье Работа с информацией).

Если человек будет работать с данными, которые потом окажутся недостоверными – он просто проделает ненужную, лишнюю работу, результаты которой никак нельзя будет использовать.

Возьмем такой пример: человек хочет открыть магазин, и не знает, какие документы для этого необходимо собрать. Он пользуется поисковиком и попадает на какой-то сайт, на котором кто-то выложил перечень таких документов. Начинающий предприниматель собирает все, что указано в этом перечне, а когда приходит в регистрирующие органы, оказывается, что половину документов лишние, а многих документов не хватает. Приходится проделывать всю работу заново, а ведь если бы он сразу изучил актуальную законодательную базу или хотя бы получил компетентную консультацию в этих же органах, он бы сработал более эффективно.

Если вы заботитесь о повышении эффективности труда – принимайте в работу только точные данные, не растрачивая свое время на проработку сомнительной информации.

Используя эти методы повышения личной эффективности работы, вы сможете существенно повысить эффективность своего труда, а значит – достичь лучших результатов и, как следствие, лучших заработков.

На этом все. Оставайтесь на Финансовом гении, и учитесь эффективно использовать свой труд, время и личные финансы. До новых встреч!

fingeniy.com

Оценка эффективности работы персонала организации

Статья рассказывает, как проводится оценка эффективности работы персонала, разъясняет важные нюансы.

Что это такое

Оценки эффективности работы персонала нужны для того, чтобы понять, насколько хорошо работают сотрудники, достигают ли они поставленной цели. Сотрудник компании может вовремя приходить на работу, соблюдать перечисленные в должностной инструкции требования, но так и не выполнить задачу.

Рассмотрим пример. Петрова А.С. работает менеджером по продажам компании «Печатный двор». Девушка приезжает на работу вовремя, регулярно делает звонки клиентам фирмы, постоянно занимается поиском новых клиентов, но продажи падают. Фирма не получает ту прибыль, которую могла бы заработать, если бы менеджер по продажам работал более эффективно.

Поэтому требуется анализ эффективности персонала. Нужно понять, имеет ли смысл оставлять на фирме такого менеджера и продолжать выплачивать заработную плату.

Итак, оценка эффективности работы персонала – это комплекс мер, которые помогут понять, насколько результативно сотрудник исполняет свои обязанности. Проводиться оценка может на любом этапе.

Сотрудника могут оценивать на собеседовании, испытательном сроке и на протяжении трудовой деятельности.

3 направления оценки:

анализ личностных качеств;
оценка профессиональных способностей;
выяснение, способен ли специалист работать на результат.

Перед тем как повышать работающего сотрудника, не помешает выяснить, хорошо ли он работает на самом деле.

Цели применения

Анализ работы проводится для того, чтобы выяснить:

правильно ли распределены обязанности между сотрудниками;
достигают ли работники поставленной цели;
окупаются ли затраты на производство;
какой вклад вносит каждый сотрудник в работу фирмы;
какие затраты уходят на каждого подчиненного;
как заставить персонал работать более эффективно;
какую прибыль может принести компании каждый из работников;
стоит ли вкладывать деньги в обучение и повышение квалификации специалистов.

Грамотная проверка персонала организации поможет фирме работать более эффективно. Директор будет знать, на что способны его сотрудники, имеет ли смысл сохранить или поменять команду.

Кого оценивают

Показатели для всех сотрудников разные. Нельзя одинаково оценивать работу администратора и менеджера по продажам. Каждый работник отвечает за свой участок, а начальник отдела несет ответственность за эффективность подразделения.

Начальники подразделений

Работа предприятия зависит от того, смогут ли начальники подразделений грамотно организовать свою работу. Человек, который занимает лидирующие позиции в компании, должен хорошо разбираться в людях. Также руководителю требуются коммуникабельность и умение контактировать с разными людьми.

Начальник должен хорошо знать специфику производственной деятельности, иначе он не сможет грамотно руководить персоналом. Без знания законов не получится вести бизнес. Если нарушать закон, контролирующие структуры «замучают» проверками, выпишут штрафы, поэтому руководитель должен хорошо знать его нормы.

Важно! Начальник должен разбираться в тонкостях работы предприятия и полностью знать специфику производства, чтобы принимать правильные решения.

Для бизнеса важен результат, поэтому будет оцениваться, смог ли начальник наладить работу отдела и распределить обязанности между сотрудниками. Эффективность работы отдела во многом зависит от его руководителя.

Сотрудники

Работа предприятия зависит от того, насколько эффективно трудится каждый специалист. Оценка эффективности труда персонала включает 3 направления:

может ли сотрудник выполнить поставленную перед ним задачу;
качественно ли человек выполняет свою работу;
сколько на самом деле стоит платить сотруднику.

В результате делается вывод о том, имеет ли смысл оставлять специалиста на работе. Важно понять, насколько эффективно трудится специалист, оправдывает ли он затраты компании.

Оцениваются профессионализм работника и то, насколько хорошо он умеет применять на практике свои знания.

Менеджер по продажам

Менеджер по продажам – «кормилец» фирмы. От эффективности его работы зависит прибыль предприятия.

3 показателя для анализа работы:

рост прибыли фирмы;
увеличение количества продаж;
состояние дебиторской задолженности.

Выясняется, насколько хорошо привлекаются новые клиенты, являются ли они платежеспособными. Для этого анализируется состояние дебиторской задолженности. Анализ нужен, чтобы понять, полностью ли были оплачены работы и услуги.

Умение общаться с людьми, устойчивость к стрессовым факторам – этими качествами должен обладать хороший сейлз-менеджер.

Кроме того, хороший продажник должен уметь не только общаться, но и переубеждать, ведь главная задача – продажа услуг фирмы.

Способы оценки

Для анализа работы используются современные способы. Обязательно принимается в расчет направление работы предприятия.

3 основные направления анализа следующие.

Письменные характеристики, выданные начальниками отделов. Их мнение учитывается, ведь именно они знают работу своих подчиненных.
Профессионализм. Оценивается, насколько быстро и профессионально сотрудник справляется с поставленными перед ним задачами.
Способность решать проблемы самостоятельно.

Для выяснения результативности человека используется круговая оценка, при которой учитывается мнение коллег, начальника отдела и руководителя.

Как проводится анализ

Оценивая сотрудника, следует использовать несколько показателей. Кадры решают все: если персонал работает эффективно, предприятие получает хорошую прибыль.

4 основные этапа оценки:

выяснить, насколько эффективно работал сотрудник;
определить, с какими сложностями стакивался работник при выполнении обязанностей;
понять, какие человек имеет сильные и слабые стороны;
сделать вывод, как удобнее работать сотруднику – в команде или обособленно.

По результатам делается вывод о том, какие меры необходимы, чтобы улучшить работу специалиста.

3 популярных варианта кадровых перестановок:

перевод в другой отдел или структурное подразделение;
повышение в должности;
увольнение.

Окончательное решение остается за руководителем.

Факторы, которые учитываются при анализе

К работе сотрудников необходимо проявить дифференцированный подход. Например, легко вычислить производительность труда рабочего на производстве. Можно точно узнать, какое количество продукции он изготавливает за рабочую смену.

Сложнее оценить производительность специалиста по рекламе. Разработка слоганов и рекламных кампаний занимает время, а результат достигается не сразу. Поэтому используются различные показатели.

6 направлений анализа эффективности персонала:

учитывать возраст и пол;
определить, насколько сложные задачи способен решить сотрудник;
оценить условия трудовой деятельности;
понять, насколько психологически легко трудиться в коллективе;
учесть финансовое состояние предприятия;
посмотреть, какова текучесть кадров.

Чтобы сделать точное определение эффективности трудовой деятельности, перечисленные факторы необходимо принимать в расчет.

Параметры анализа

Алгоритм анализа зависит от целей определения. Нужно проводить серьезную оценку работы сотрудников, если планируется изменить размер заработной платы или провести кадровые перестановки.

По-разному оценивается работа рядовых сотрудников и топ-менеджеров.

4 направления исследования работы аппарата управления:

насколько хорошо работает подчиненное подразделение;
увеличивается ли прибыль;
выполняется ли план работ;
правильно ли используются потенциал сотрудников и трудовые ресурсы.

Над рядовыми рабочими деятельность ведется иначе. Важно, чтобы сотрудник обладал стрессоустойчивостью, коммуникабельностью, работоспособностью. Также есть дополнительные требования для каждой специальности.

Сопоставляются все параметры, учитывается вклад каждого специалиста в развитие фирмы.

Результаты тестирования

Мониторинг проводится по балльной системе. Кто из сотрудников наберет больше баллов, у того более эффективная работа.

5 показателей работы руководителей:

скорость смены сотрудников;
соотношение затрат на покупку средств производства, оборудования и прибыли, получаемой в результате их эксплуатации;
влияние рекламы на рост продаж;
время простоя;
количество бракованной продукции.

Для рядовых работников оценка ведется проще. Нужно узнать, способен ли человек достигнуть поставленного перед ним результата. Например, может ли менеджер убедительно рассказать об услугах компании, чтобы нашлись желающие сделать заказ.

Пример тестирования

Покажем на практике, как производится исследование работы, например, типографии «Печатный Двор». Организация занимается производством и продажей полиграфической продукции.

2 направления исследования:

узнать, насколько быстро и качественно трудятся производственные рабочие;
выяснить эффективность работы отдела продаж.

Рабочие могут получить следующие результаты:

4 балла за выполнение норм выработки;
4 балла – скорость выполнения заданий;
4 балла – эффективность труда за полгода, поставленный план был почти полностью выполнен.

Оценка показывает, что рядовые служащие соответствуют своей должности.

Посмотрим, эффективно ли работает сейлз-менеджер.

4 балла – эффективность работы. Продажи растут, но не дотягивают до плановых показателей.
5 баллов – работа с клиентской базой. Менеджер наращивает базу клиентов, поддерживает контакты со старыми покупателями.
3 балла – состояние дебиторской задолженности. Не все контрагенты вовремя производят оплату. В результате продолжается рост дебиторской задолженности полиграфии «Печатный Двор».

Результаты показывают, что специалист по продажам работает неплохо, но мог бы делать это лучше.

Порядок проведения исследования закрепляется локальным актом.

Положение о проведении исследования

Чтобы правильно проводить мониторинг, разрабатывается положение. В нем указывается, какие параметры использовать для исследований, устанавливается набор требований к различным категориям служащих.

Положение должно соответствовать трудовому законодательству, учитывать права и обязанности работников.

Ст. 22 Трудового кодекса дает право руководителям тестировать работу сотрудников, чтобы выяснить, хорошо ли они исполняют обязанности. По результатам принимается решение об обучении или переобучении специалистов.

Обязанности для трудящихся установила ст. 21 ТК РФ. Служащие должны исполнять свои обязанности качественно, соблюдать правила, установленные в компании. Также специалисты должны заниматься повышением своей квалификации.

Когда составляется положение, учитываются требования, утвержденные внутренними актами.

Чтобы повышать производительность труда, необходимо систематически проверять работу персонала.

Устанавливаются различные сроки исследования. Можно тестировать сотрудников каждые полгода, один раз в год или проводить внеплановые тестирования.

Рассмотрим пример. Из компании «Транспортная экспедиция» увольняется начальник отдела логистики, в котором трудятся 6 специалистов. Три из них работают на среднем уровне, а остальные показывают хорошие профессиональные качества и вполне способны занять вакантную должность. Тестирование позволит сделать вывод о том, кто из специалистов может занять руководящую позицию.

Как составить положение

Документ должен содержать общие принципы исследования, параметры оценки, время проведения исследования, порядок обжалования. К приложению прикладывается бланк с результатами тестирования. Также необходимо составить решение комиссии, указать в нем результаты мониторинга.

Документ должен быть составлен согласно требованиям, закрепленным в ТК РФ. Соблюдать требования, установленные положением, обязаны как работники, так и руководители.

Резюме

Руководитель должен знать, насколько хорошо исполняют обязанности сотрудники фирмы, для чего и проводится оценка.
Тестируются знания, умения, профессионализм персонала.
Используется балльная система.
По результатам тестирования принимается решение о необходимости проведения кадровых перестановок и других изменений в работе предприятия.

kadrovyhdel.ru

Эффективность в работе | Формула успеха

«Сосредоточенность и простота – вот моя мантра. Тяжелее добиться простоты,чем усложненности. Нужно работать изо всех сил, чтобы начать мыслить ясно исделать какую-нибудь простую вещь. И когда у вас это получается – вы становитесь всесильным».Стив Джобс

Современный экономический словарь под редакцией Райзнберга Б.А. определяет эффективность, как результативность процесса, операции, проекта, определяемые как отношение эффекта результата к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение.

Управление эффективностью – это фокусирование на достижение целей, управление стратегией, четкий процесс организации работы, активного взаимодействия и сотрудничества, превращения планов в конкретные действия, в результат.

Эффективность в нашей работе обеспечивается прежде всего: высоким уровнем профессионализма сотрудников, их лидерскими качествами; развитой системой управления человеческими ресурсами и качеством услуг; современной системой коммуникаций и партнерских отношений; надежной системой формирования доверия и взаимовыгодных отношений с Клиентами.

В деле повышения эффективности и результативности своей работы мы также используем опыт и знания ведущих ученых и практиков в области бизнеса, консалтинга и развития личности.

В частности, нашей настольной книгой является: «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивена Р.Кови, рекомендации которого универсальны, поскольку основаны на принципах и правилах, действующих всегда и везде.

Вот эти навыки:

Будьте проактивны.
Начинайте, представляя конечную цель.
Сначала делайте то, что необходимо делать сначало.
Думайте в духе «выиграл/выиграл».
Сначала стремитесь понять, потом - быть понятым.
Достигайте синергии.
«Затачивайте пилу».

Нам импонируют и приносят реальную пользу в повышении эффективности и результативности деятельности знания, изложенные в книге Маркуса Бакингема и Дональда Клифтона «Добейся максимума. Сильные стороны сотрудников на службе бизнеса», и другие, насыщенные высоким интеллектуальным потенциалом и богатым практическим опытом источники информации, о которых мы расскажем своим Клиентам на нашем сайте.

form-uspeh.ru

20 способов повысить личную эффективность – эффективность работы и труда

Эффективность в работе имеет огромное значение. Но многие люди не пользуются своими безграничными возможностями. Многие забывают о том, что в каждом человеке заложен огромный потенциал. И нужно научиться использовать его. И тогда ваша производительность труда многократно возрастет, работа станет более эффективной. Главное следовать нескольким простым рекомендациям. И успех вам гарантирован.

Как повысить эффективность труда

Просыпаемся до восьми утра.

Когда человек рано встает, у него больше шансов успеть сделать все то, что он запланировал. И продуктивность работы возрастает.

Делаем зарядку.

Это зарядит вас порцией энергии и мобилизует ваши внутренние ресурсы. И поможет проснуться.

Настраиваем себя с утра на эффективную работу.

Настрой имеет огромное значение для эффективной работы. Верьте в свой успех, и это приведет вас к успеху. Говорите себе, что к меня все получится.

Утром принимаем контрастный душ или обливаемся холодной водой.

Это благоприятно сказывается не только на вашем здоровье и иммунитете, но и дарит вам бодрость и хорошее настроение на весь день.

Занимаемся планированием.

Ежедневно перед сном составляйте план на следующий день. И действуйте в соответствии с постановкой целей. Если вы пренебрегаете этим важным занятием, то много времени уходит на раздумья о том, что же делать теперь. Без плана вы теряете самое драгоценное, что у вас есть – свое время.

Ставьте реальные цели.

Если вы поставите себе не реальные цели, вы не сумеете их достичь, и это отрицательно скажется на вашей самооценке.

Чередуйте свою деятельность.

Меняйте занятия, которые требуют внимания и мозговой активности с теми, которые связаны с физическими действиями.

Не забывайте о 5 радостях.

Каждый день делайте то, что вам приятно. Это могут быть любые мелочи, например прогуляться на свежем воздухе после рабочего дня или спеть песню в караоке. Это очень важно, так как положительные эмоции повышают вашу эффективность в работе.

Вначале делаем более трудную работу, а на вечерние часы оставляем более легкую.

После пяти часов труда работоспособность понижается, и вы уже не сможете справиться с трудной задачей на все сто процентов.

Золотое правило – то, как человек начинает свой день, чем занимается в первые часы, тем будет занят и весь день.

Если вы начнете свой день с просмотра различных форумов в Интернете, то так и будете их до вечера читать. Ни к чему загружать себя бесполезной информацией с самого утра. Лучше займитесь важными делами. И не переключайтесь с одного пункта плана на другой, пока не доделайте то, что начали.

Чередуем работу и отдых.

Своевременно отдыхайте. Дарите себе каждый час десятиминутные перерывы. Если позволяет обстановка сделайте релаксацию или физические упражнения.

Поддерживаем себя позитивным подкреплением.

Чтоб повысить эффективность работы следует подкреплять себя вознаграждением и похвалой.

Шум снижает продуктивность.

Если вас раздражают шумы, будь то шум от вентилятора компьютера или разговоры на работе, оденьте наушники и слушайте приятную музыку.

Не пренебрегайте спортом.

Спорт и активный отдых снимает напряжение и улучшает мозговое кровоснабжение. Так же занятия спортом повышают уровень эндорфинов, заряжает позитивом и увеличивает работоспособность.

Устраните то, что вас отвлекает и убивает ваше время.

Во время работы никаких игр, асек и форумов. Также не тратьте свое трудовое время на разговоры по телефону по личным вопросам.

Следите за осанкой - держите спину ровно.

Прямая спина – это хорошая циркуляции крови. Если следить за своей осанкой вызывает большие трудности, пользуйтесь корректором осанки и делайте упражнения для восстановления позвоночника.

Купите себе ежедневник.

Ни к чему перегружать мозг различными мелочами. Записывайте свои планы и впечатления, телефоны и адреса, назначенные встречи и их даты. Заботьтесь о своей голове.

Устанавливайте сроки работы.

Срок выполнения работы должен быть четким и реальными. И не откладывайте на потом то, что можно сделать уже сейчас.

Следуйте режиму дня.

Привычка работать вырабатывается со временем. И следует соблюдать определенный режим работы, так как организм человека адаптируется к нему и в эти часы активность мозга повышается.

Не перенапрягайтесь

Работайте не более 12 часов в день. Спите не менее 8 часов в сутки. Если ваше тело будет вечно уставшим, то ни о какой эффективности не может идти и речи. Любите себя и свое тело. И будьте здоровы и полны сил!

Таня Ткачева, для сайта Личностный рост и саморазвитие

< Предыдущая Следующая >

mirrosta.ru

Лекция 14. Эффективность работы персонала Содержание

Лекция 14. Эффективность работы персонала

Содержание понятия «эффективность работы персонала».

Оценка персонала в современной организации.

Аттестация персонала.

Эффективность работы персонала.

Содержание понятия «эффективность работы персонала»

Для того, чтобы управление персоналом было эффективным, необходимо, после определения стратегии кадровой политики, установить индивидуальные функции управления персоналом и решать тактические задачи. При этом составляющие тактики должны быть увязаны в целостную систему. Тактика представляет собой теорию и практику подготовки и ведения процесса функционирования организации.

Применительно к управлению персоналом тактика характеризует установление и осуществление отдельных функций управления персоналом, основывающихся на осознании общей структуры политики организации. Для отдельного предприятия привлечение работников и их мотивирование не являются случайной проблемой. Наём человека не может быть произведен без рассмотрения вопроса, будет ли данный работник в состоянии удовлетворить ожидания организации и будет ли он доволен своей работой в ней.

Для того чтобы управление было эффективным, необходимо четкое определение тактики работы с персоналом и увязка ее составляющих в единую, целостную систему.

Тактика работы с персоналом включает в себя:

проведение анализа и оценки выполняемых работ и потенциальных должностей работников;
осуществление подбора, найма персонала и создание дееспособных коллективов;
непосредственное руководство трудовыми процессами, оценку выполнения заданий, материальное поощрение, продвижение и перемещение кадров, планирования карьеры, обеспечение возможности повышения квалификации;
совершенствование организации и управления трудовыми процессами, разработку альтернативных вариантов выполнения работ;
учет изменений в области труда, реализацию программ по переподготовке персонала, осуществление инноваций в системе управления персоналом.

Для найма необходимого организации персонала, руководство должно в деталях знать, какие задачи он будет выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ, т.е. какие качества и навыки работников нужны. Другими словами, до начала процесса найма важно определить точно, что должен делать работник. Определение этих требований связано с анализом работы и ее описанием.

Анализ работы -это исследовательский процесс, определяющий наиболее существенные составные части работы. Его цель заключается в выявлении существенных характеристик работы и требований к исполнителям, необходимых для выполнения данной работы. Таким образом, анализ работы имеет два аспекта:

Анализ с ориентацией на задачу - для определения обязанностей, ответственности, методов выполнения работы и т.д.
Анализ с ориентацией на работника - для определения характеристик работника, требуемых для успешного выполнения им своих обязанностей.

Эффективность управления персоналом определяется эффективностью работы всей организации в целом. А эффективность работы организации в целом определяется показателями прибыли.

Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Для дифференциации сотрудников необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Эффективность управления человеческими ресурсами организации повышается следующими способами:

Положительным воздействием на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности. Сообщение специалисту по продажам того факта, что он добился хороших результатов по числу проданных автомобилей (110% от среднего в подразделении), но что полученная им средняя продажная цена была существенно ниже средней по подразделению (85%), заставляет его обратить внимание на качественный аспект продаж - величину продажной цены.

Планированием профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению.

Планированием профессионального развития и карьеры работников. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет качественно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

Принятием решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучшим сотрудникам оказывает мотивирующее воздействие не только на них, но и на их коллег), повышении в должности или увольнении. В последнем случае наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства. Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий. Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как справедливые. Для придания системе оценки объективности ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам. Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Организации оптимизируют системы оценки персонала следующим образом:

Универсальностью системы оценки. Служба персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации (или несколько систем для различных категорий сотрудников - высших руководителей, руководителей среднего звена и специалистов, технических сотрудников и рабочих) и обеспечивает (посредством обучения и контроля) единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях.

Установлением стандартов и норм оценки.Для этого организации необходимо решить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется методанализа рабочих мест,состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей.

Выбором методов оценки.Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком - «хорошо», «плохо», «выше среднего» и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является безусловно система периодической аттестации персонала.

studfiles.net

Оценка эффективности персонала | Определение эффективности персонала и способы её повышения

Образование, квалификация и опыт работы сотрудника не так важны для руководителя организации, как конкретный результат. Поэтому главным критерием оценки эффективности работы выступает результативность труда персонала. Остальные показатели – личностные данные, квалификация, опыт – учитываются как вспомогательный, а не первостепенный критерий.

Оценка результативности: понятие и значение

Давать оценку результативности исполнения обязанностей персоналом организации вправе менеджер по кадровой работе, непосредственный руководитель или работодатель. Анализ продуктивности профессиональной деятельности отдельного работника, оценка выполнения им поставленных задач позволяют отметить эффективность функционирования всей компании.

При оценке эффективности работы персонала учитываются:

объем выполненной работы;
сложность поставленных задач;
особенности возложенных функциональных обязанностей;
результаты труда.

Человек может справляться со своими обязанностями, однако никогда не вкладываться в сроки, постоянно отвлекать коллег для помощи с работой, в то время как эффективность складывается из двух показателей:

Время, потраченное на достижение результата.
Затраченные ресурсы.

Опытному специалисту по работе с персоналом хорошо известно: повысить эффективность деятельности персонала удастся, если выполнить три условия. И все три условия направлены на взаимодействие руководителя и подчиненного:

Желание трудиться должно стать обоюдным. Чтобы получить «отдачу» от рядового сотрудника, начальнику следует поговорить про «бонусы» в виде премии или карьерного роста. Таким образом, обе стороны остаются в выигрыше: работник улучшает свое материальное положение или приобретает новый статус, а организация увеличивает прибыль благодаря эффективности использования персонала.
Использование «личных»/«эгоистичных» потребностей подчиненного для увеличения показателей его эффективности. Для каждого важен свой собственный интерес. Если удастся узнать, что важно для человека, это можно использовать в качестве мотивации.
Заинтересованность руководства в коллективе работников. Если подчиненные чувствуют свою «необходимость», понимают, что компания заинтересована в каждом из них, они стараются не разочаровать руководство, а результаты труда послужат наградой и для подчиненного, и для руководителя.

Цели оценивания

Как возникла идея оценки труда? Каждый наниматель хочет знать, на что тратит деньги. Ему важно понимать, что польза от деятельности работника соответствует вложенным в него средствам.
Оценку эффективности проводят, чтобы узнать:
Уровень работы управленческой системы, а также организацию распределения функциональных обязанностей среди персонала.
Справляется ли отдельный сотрудник с возложенными на него задачами, и в каком объеме.
«Нужность» сотрудника для фирмы: соотношение расходов компании на содержание работника с его личным вкладом в прибыль предприятия.
Соответствие объема выполненной работы полученному заработку.
Какие методы мотивации будут действенными для персонала.
Насколько перспективен служащий, и стоит ли вкладывать средства в его обучение для повышения эффективности и производительности его труда, исходя из интересов организации.

Внедрение оценивания КРI (ключевых показателей эффективности) персонала – популярная методика современных руководителей.

На практике это выглядит следующим образом: начальник устанавливает для персонала определенные цели и задачи. Некоторые сотрудники задачи выполняют, другие нет. По оценке и награда: выполнившим план – бонус (денежное вознаграждение), остальным – спасибо за работу (или попытку с ней справиться).

Цель таких оценок – справедливая оплата труда.

Для кого нужна оценка?

В оценке эффективности заинтересован, прежде всего, работодатель. Исходя из показателей эффективности, он оплату для персонала и назначает. Например, менеджера по продажам можно заинтересовать процентом от заключенных сделок. Чем выше его персональная эффективность, тем выше среднемесячный доход. Для офисных служащих важен оклад. А величина оклада будет зависеть от оценки результативности их труда. А вот с творческим персоналом – дизайнерами или программистами – все намного сложнее. Российские компании только начинают использовать показатель КРI в оценке продуктивности творческого труда. Оплата труда наемных служащих компаний базируется на субъективной оценке руководителя или работодателя. Только часть руководителей сознаются в своем методе оценивания, а остальные это усердно скрывают.

Проблемы при внедрении системы оценивания

Не всем руководителям удается успешно внедрить систему оценок эффективности для своих подчиненных. И причина кроется, как в неудачном методе, так и в недостаточной эффективности самого руководителя.

Какие проблемы анализа результативности трудовой деятельности могут возникать и почему?

Первый барьер на пути успешного внедрения системы оценок уровня результативности исполнения персоналом своих обязанностей – это сопротивление коллектива. Почему так происходит? Существует ряд причин:
Опасения относительно нововведений. Персонал боится изменений, полагая, что объем работы увеличится, а размер зарплаты уменьшится.
Сложная схема. Многоуровневая система оценивания эффективности использования персонала сбивает с толку и демотивирует работника. Если сотрудник не может понять, что он сделал не так и почему ему заплатили меньше, это негативно сказывается на его деятельности и отношении к работе.
Непонятная система оплаты труда. Если премия выплачивается, исходя из результатов работы за прошлый, а то и позапрошлый месяц, сотрудник оказывается дезориентирован: работал хуже, а заработал больше.
Разница в оценке выполненных задач и общей эффективности у самого работника и его руководителя. А такие оценки редко совпадают.
Достижение поставленной цели не всегда полностью зависит от деятельности работника. То, что он считает правильным, эстетичным, может напрочь не понравиться заказчику. И работу придется переделывать, внося правки снова и снова. Поэтому, оценивая деятельность «творческих» работников, руководителю стоит применить особый метод или индивидуальный подход
Необходимость тратить время на отчеты. Кому понравится после выполнения работы поставленная задача написать подробный отчет с указанием потраченного времени, соблюдения сроков и анализа собственных ошибок.

Итак, главной проблемой внедрения оценок производительности и результативности труда является субъективность и непрозрачность методов оценивания.

Особенности оценивания качества труда

Главными критериями оценки продуктивности исполнения персоналом своих обязанностей являются:

итоговая прибыль организации;
задействованный персонал.

Сам по себе уровень прибыли не гарантирует одинаковой эффективности каждого сотрудника. Оценка труда всей команды может не соответствовать оценке работника, который «прячется» за коллегами и только «выглядит» эффективным сотрудником.

Помогают определить уровень работы персонала специально разработанные методы оценок, направленные на определение количества приложенных усилий сотрудника, его потенциала и внешних факторов, влияющих на его деятельность.

Методики оценивания

Оценка профессионального уровня персонала выставляется на основе анализа:

объема теоретических знаний сотрудников организации;
умения персонала применить знания на практике.

Методы оценки конкретного работника позволяют руководителю определить способность подчиненного создавать «продукт», нужный для организации, с наименьшими затратами со стороны последней.

Наиболее популярны такие методики оценки персонала:

Аттестация.
Тесты.
Целевое упрвление (Management By Objectives).
Управление эффективностью (Performance Management.)

Аттестация

Метод аттестации дает возможность проверить уровень профессионализма персонала компании. Проводится аттестация коллегиально, оценку знаний служащих дает комиссия, в состав которой входят специалисты отдельных направлений. Оценки при аттестации ставятся за:

теоретические знания персонала;
умение применять их в работе;
соответствует ли работник своей должности.

Аттестация – единственный метод оценивания профессионального уровня персонала, предусмотренный трудовым законодательством Российской Федерации. Если сотрудник получил низкую или неудовлетворительную оценку, работодатель вправе расторгнуть с ним контракт.

Тесты

Тестовые методики оценки персонала помогают составить объективное мнение о кандидате на должность при приеме на работу.

Практическое применение тестовых способов оценки заслужило доверие менеджеров по персоналу благодаря простоте проведения и достоверности результатов.

Биография

Формальный способ, дающий представление о субъективной оценке работником самого себя. Предоставляет работодателю возможность проведения анализа квалификации и опыта претендента на работу на основе изложенных фактов и предоставленных документов.

Анкета

Анкетирование подразделяют на две категории:

Квалификационное – претенденту на работу предлагают пройти специализированные тесты для оценки уровня его знаний. Самый объективный анализ знаний проводится с помощью специально разработанных компьютерных программ. Например, бесплатная программа Айрен, основанная на методе тестирования знаний локально или через Интернет. Такие тесты состоят из комплекса заданий:

с предложенным вариантом ответа;
с развернутым ответом;
на умение отнести понятия по классам;
на установление соответствия.

Психологическое – дает оценку стрессоустойчивости, эффективности, эмоциональности, моральных принципов человека. Такие тесты популярны в силовых ведомствах, а также в компаниях, где персонал ежедневно сталкивается с обработкой большого количества информации или работой с клиентами. Психологическое тестирование позволяет выявить у персонала такую проблему, как профессиональное «выгорание», и отсеять «неподходящих» для продуктивного труда кандидатов.

Наблюдение

Установление специальной аппаратуры, например, Yaware, TimeTracker или TimeInformer. Они предоставляют работодателю или руководителю возможность наблюдать за персоналом целый день. Такой метод позволяет проследить за деятельностью каждого сотрудника, выставить оценки коммуникативным навыкам, уровню профессионализма, работоспособности, компетенции. Главный недостаток такой оценки в ее субъективности. Мнение наблюдателя не всегда отражает реальность.

Собеседование

Эта методика используется при подборе персонала. Руководитель во время собеседования проводит анализ коммуникативных навыков претендента, опыта его предыдущей работы, конфликтности, адаптации в новом коллективе.

Регулярные собеседования с действующими сотрудниками помогают выявить проблемы среди персонала, избежать или урегулировать конфликты, возникающие среди коллег во время работы, определить потенциальных лидеров и аутсайдеров. Конечно, недостаток таких оценок в их субъективности. Ведь проводит собеседование зачастую один специалист.

Игра

Деловая игра предоставляет руководителю возможность оценить персонал по таким критериям:

активность;
инициативность;
быстрый ум;
креативность;
предусмотрительность.

Проведение анализа игры позволяет выделить самых перспективных работников, из которых формируется резерв претендентов на карьерный рост.

Объективно оценить деятельность персонала на основании одних тестовых методик не удастся. Они служат вспомогательным элементом оценивания производительности труда отдельных сотрудников и всего персонала компании в целом. Большинство тестовых методик применяется для предварительной оценки кандидата при приеме на работу.

Целевое управление (Management by Objectives)

Объективная методика оценивания эффективности работника и его труда, а также соответствие человека занимаемой должности.

Как это действует? Руководитель ставит перед персоналом несколько задач и уточняет сроки их выполнения. Это может быть неделя интенсивного труда, а может и несколько месяцев. Обязательным условием постановки задач является их ясность, точность, выполнимость.

Обязательно выслушивается мнение персонала о стратегических и тактических направлениях работы, согласовываются цифровые показатели плана.

Одним из направлений оценки по МВО является формирование схемы мотивации персонала путем создания системы оплаты труда, исходя из показателей эффективности. Соотношение показателей работы и зарплаты устанавливает руководитель.

Оценивание по методике МВО проводится по двум схемам:

Оплата производится за каждый выполненный показатель результативности труда. Перевыполнение нормативов персоналом при такой схеме значения не имеет. А вот недовыполнение плана влечет за собой уменьшение оплаты труда. Присутствуют допустимые показатели результативности на уровне 80–85%.
Для понимания персоналом возложенных на него задач и организации своей деятельности в соответствии с ними, а также для упрощения анализа показателей результативности труда отдельных сотрудников разрабатывается матрица МВО. В ней содержится информация о задачах и их цифровых коэффициентах.

Управление эффективностью (Performance Management)

Еще одна объективная методика оценивания труда сотрудников компании, предполагающая постановку задач и контроль эффективного их исполнения персоналом компании. Управление эффективностью – усовершенствованная методика МВО, позволяющая дать оценку профессионализму и компетентности персонала. В свою очередь, работник заинтересован в быстром достижении поставленных целей.

Преимущества методики в возможности оценивания труда служащих:

Стимулирование персонала повышать свой профессиональный уровень.
Увеличение продуктивности труда.
Объективная оценка соответствия человека занимаемой должности.

Этапы проведения РМ:

Подготовка показателей результативности труда (КРІ).
Постановка задач персоналу на основе показателей КРІ.
Оценивание труда сотрудников по итогу выполнения КРІ.
Моделирование компетенций персонала на основе результатов оценивания.

Критерии и результаты

Отсутствует единый механизм, способный объективно оценить работу отдельного сотрудника или всего персонала компании. Это связано с разнообразием методик расчета результативности, специфики функционирования отдельных предприятий, особенностей распределения профессиональных обязанностей, возложенных на персонал, а также «портретов» идеального сотрудника в конкретной организации.

Использование перечисленных систем оценивания дает возможность рассчитать уровень продуктивности отдельного работника путем сложения оценок, выставленных по различным параметрам, исходя из поставленных задач.

Маленькое безумие, или главное – не переусердствовать

Руководитель небольшой, но стабильно работающей студии «Сибирикс» в городе Москве, изучил гору методик оценивания продуктивности сотрудников и решил внедрить в своем бизнесе справедливую оплату труда. Кстати, внедрить такую «справедливость» решили работникам, занимающимся разработкой сайтов, креативными идеями и другими направлениями IТ – технологий. Для этого был разработан детальный план. Учитывать результативность служащих предписывалось по таким параметрам:

Соответствие выработки часов рабочего времени запланированному.
Ежемесячные нормативы «сбыта» услуг.
Количество подчиненных и их оклад.
Количество благодарностей от клиентов.
Количество повторных заказов от «постоянных» клиентов.
Награды за участие в конкурсах профильной направленности.
Количество отрицательных отзывов заказчиков.
Сумма дебиторского долга.
Количество прочтенных книг и так далее.

Очень подробный перечень получился. Таким образом, была создана единая схема оценивания. А чтобы отработать ее на практике, было принято решение потренироваться не с реальными деньгами, а с виртуальными «фантами». В офисе расположили большую доску с изображением всех служащих. На ней при помощи значков – «фантов» – отмечались успехи и провалы каждого работника, которые учитывались при начислении зарплаты. Разительные перемены в коллективе произошли в течение первого часа после запуска «проекта». Лица стали хмурыми. Еще через пару дней «работы по-новому» началась ожесточенная борьба за «фанты». Дружеская атмосфера в коллективе сменилась настороженной. Спустя семь дней оценивание проекта стало занимать в пять раз больше времени, чем раньше. А между разработчиками и руководителем проекта разгорались целые баталии. Прошел месяц, и о помощи коллеге не было и речи. У каждого была «своя работа». Начались бесконечные конфликты. «Фанты» стали субъективным мнением руководства. Работать без «фанта» отказывались все. Напряжение в коллективе нарастало, а вот эффективность работы, наоборот, упала. На третьем месяце тестирования «проект справедливой оплаты» тихо свернули. А через полтора месяца исчезла тревожность. Все снова стали друзьями, перестали конкурировать. Количество удовлетворенных клиентов и реализованных проектов увеличилось.

Подведем итоги

Методик оценивания много. И у каждой есть свои плюсы и минусы. В каком объеме какой метод и как применять – решает руководитель. Главное, не стоит переносить теоретические знания напрямую на своих подчиненных. Следует учесть и специфику работы, и особенность личного состава, и сложившиеся в коллективе отношения.

И еще: сотрудник относится к своим обязанностям так, как относится к нему руководство. Если служащий уверен в том, что его ценят, его труд уважают, им дорожат, он стремится не только не подвести коллектив и компанию в целом, но и принести как можно больше пользы. Он знает, что его усилия будут замечены, оценены и справедливо вознаграждены.

searchinform.ru

Оценка результативности и эффективности труда персонала

Независимо от того, насколько высока квалификация работника или обширен опыт работы, руководство предприятия, прежде всего, всегда нацелено на конкретный результат.

Именно поэтому результативности труда при оценке персонала и отводится первостепенная роль, в то время как остальные показатели считаются сопутствующими. То есть и квалификация, и опыт работы, а также личностные характеристики важны, но только с позиции вспомогательных ресурсов для достижения максимального результата.

Что это такое?

Оценка результативности труда персонала является одной из функций управления персоналом с целью определения уровня эффективности работы компании в разрезе поставленных задач перед отдельно взятым работником.

Оценке подлежат характер вмененных обязанностей, сложность, объем выполняемой работы, качество и сроки исполнения, не говоря уже о конечном результате.

Ведь можно в целом и исполнять определенные должностной инструкцией обязанности, но с постоянным перенесением сроков и привлечением других сотрудников в помощь, в то время как результат нужен быстро и с наименьшими потерями, того же времени или ресурсов.

В каких целях применяется?

Как правило, оценка результативности труда проводиться с целью определения нескольких показателей, а именно:

эффективности системы управления персоналом, то есть насколько грамотно распределены обязанности;
решения поставленных перед работником задач в полном объеме;
сопоставимости затрат на вспомогательные ресурсы и получаемая прибыль;
реального вклада работника в прибыльность предприятия, а также затрат на содержание сотрудника;
соответствия затрат на оплату труда выполняемому объему работы;
определения методов мотивации, посредством которых возможно увеличить качество выполняемой работы сотрудниками компании;
выявления потенциала отдельно взятых сотрудников и сопоставления затрат на его обучение и получаемую прибыль в итоге.

Кого оценивают?

Учитывая, что перед каждым сотрудником компании ставятся разные цели в разрезе вмененных должностных обязанностей, оценка эффективности деятельности отдельно взятого работника должна производиться в соответствии со штатной иерархией.

Ведь задачи, поставленные перед рядовым сотрудником, решаются в основном только им лично, в то время как руководители отвечают за полученный результат коллектива в целом, не говоря уже об умении стратегического планирования и грамотного распределения обязанностей.

Руководители

Линейному руководству компании надлежит реализовывать:

технико-организационные мероприятия, заключающиеся в оценке сложности труда и характере поставленных задач, распределении обязанностей, установлении объема работ и требований к качеству, потребности в ресурсах;
социально-психологические мероприятия, что подразумевает оценку квалификации и возможностей подчиненных, их психологическое состояние, формирование благоприятного климата в коллективе, применение мотивационных методов для достижения высокого результата.

А также начальникам отделов нужно знать:

экономическое положение компании с целью формирования задач направленных на получение прибыли;
нормы федерального и локального законодательства с целью соблюдения оговоренных норм и прав работников;
специфику производственно-хозяйственных процессов отрасли, в которой компании задействована.

И конечно руководитель любого уровня должен обладать лидерскими качествами, коммуникабельностью, умением расположить к себе людей и привлечь клиентов.

При этом у него должна быть высокая квалификация, обширные знаний в области, которая соответствует его квалификации и дополнительные навыки, являющиеся вспомогательными средствами при достижении поставленных целей.

Помимо вышеуказанного, общая результативность труда руководителя будет оцениваться с позиции не только реализации в полном объеме поставленных перед отделом задач, но и полученного результата, а также ресурсов, которые при этом были задействованы.

Специалисты

Рядовые сотрудники будут оцениваться с позиции:

соответствия полученным результатам труда, поставленным задачам;
плановым показателям труда;
качеству и объему выполненных работ в соответствии с установленными нормативами;
сравнительного анализа достигнутого результата за определенные периоды;
оправданного использования ресурсов компании;
соотношения затрат на содержание работника и полученной прибыли.

Также специалистам надлежит знать:

нормы федерального законодательства и локальных актов;
нормативы при исполнении отдельно взятых видов труда;
объем вмененных обязанностей.

То есть сотрудники будут оцениваться не только по имеющейся квалификации и навыкам, но и по умению использовать имеющиеся знания, рационально расходовать предоставленные ресурсы, достигать поставленных целей посредством взаимодействия с коллегами и приносить прибыль путем решения поставленных перед ними задач.

Особенности оценки эффективности и результативности труда персонала

Основным показателем качественного исполнения обязанностей персоналом является высокая прибыль компания, достигаемая посредством использования имеющихся ресурсов, коими персонал, по сути, и является.

Но даже при наличии высокой прибыли существует вероятность, что кто-то из сотрудников выглядит результативным только за счет общей работы отдела либо может приносить большую прибыль, если его задействовать при работе над другими проектами.

Поэтому с целью выявления результативности труда каждого сотрудника используется определенные методы, позволяющие учесть все факторы трудового процесса от квалификации и прилагаемых усилий, до имеющегося потенциала.

Методы

Конечно, оценка результатов труда коллектива проводиться не номинально, а с применением научно-обоснованных методов, которые разработаны с учетом специфики труда компании и реалий современности.

В частности, применяются следующие методы оценки:

по письменным характеристикам, составленным непосредственными руководителями с освещением определенных позиций наиболее важных при достижении результата;
по оценочной шкале, в которой отражаются наиболее значимые составляющие трудового процесса, количество выполняемой работы, скорость, качество, уровень развития и повышения профессионализма, способность решать поставленные задачи самостоятельно;
по ранжировке определенных качеств, то есть отбора сотрудников с наиболее высокими показатели по заданным параметрам;
по парным сравнениям, в основе которых лежим метод сравнения двух сотрудников с целью определения более результативного;
по поставленным целям, то есть оценка исполнения порученных заданий, качество их исполнения и сроки, а также анализ результативности за определенный период;
круговая оценка (метод 360 градусов), в основе которой лежит оценивание результативности труда определенного сотрудника рядом лиц, то есть и руководством, и коллегами, и самим работником.

Алгоритм оценки

Оценка результативности труда каждого работника компании осуществляется с целью определения эффективности экономической деятельности компании, ведь прибыль напрямую взаимосвязана с компетентностью и работоспособностью трудовых ресурсов.

А так как перед каждым сотрудником ставятся определенные задачи с учетом занимаемой должности, провести оценку максимально объективно возможно только с применением алгоритма оценки, который состоит из следующих этапов:

выявление достижений за определенный период, протяженность которого устанавливается в зависимости от занимаемой должности либо обязанностей, то есть в некоторых случаях это может быть и квартал, а в других по итогам сдачи и внедрения масштабного проекта;
определение характера проблем, которые возникли в ходе выполнения заданий опять же за определенный период, то есть сотрудник мог снизить интенсивность труда либо перестал взаимодействовать с коллегами, что отразилось и на общем результате и на результативности труда отдельно взятого труженика;
выявление слабых и сильных сторон в процессе трудовой деятельности — квалификации, навыков, применяемых знаний, а также типажа поведения, то есть является ли сотрудник командным игроком или одиночкой и на сколько эффективно использует свои потенциальные знания при выполнении поставленных задач;
формирование рекомендаций, целью которых является не сколько прекращение трудовых отношений, сколько рациональное использование имеющихся компетенций сотрудника, путем его перемещения на другую должность либо переобучения.

Какие факторы учитываются?

Следует отметить одну особенность: оценить результативность труда простого работника достаточно просто на основании количества произведенной продукции и плана работ, в то время как оценить производительность труда специалиста, в обязанности которого входит, допустим, составление рекламного проекта, намного сложнее, учитывая, что результат может проявиться через несколько месяцев.

Именно поэтому для объективной оценки результативности персонала следует учитывать следующие факторы:

биологические, которые включают в себя, пол, возраст, общее состояние здоровья;
социально-экономические, состоящие из уровня жизни в определенном регионе, набора социальных льгот в компании, что предполагает полную социальную защищенность либо условною, экономическое положение компании в которой сотрудник задействован, уровень сложности поставленных задач;
организационно-технологические, подразумевающие наличие определенного технического обеспечения, условий труда, характера получаемых заданий, требований к качестве и объему, штатной иерархии;
социально-психологические, выражающиеся в отношении к труду, умении работать в команде, психологическом климате в коллективе, системе мотивации, возможности учета и развития потенциала;
рыночные, то есть текучесть кадров, стабильное положение компании в определенной сфере, соотношении уровня оплаты труда и инфляции.

Критерии

Как правило, оценка результативности труда может проводиться с целью:

пересмотра уровня оплаты труда;
кадровой перетрубации, а именно переводов либо увольнений;
определения потенциала работников с целью обучения и как следствие повышение прибыли за счет использования новых знаний.

То есть перечень критериев, по которым будет проводиться оценка результативности труда работников, в любом случае будет зависеть от того, какова цель проведения данной процедуры, а также от того, к какой категории относится тестируемый персонал.

В частности, критерии оценки для управленческого персонала будут следующими:

итоги хозяйственной деятельности определенного подразделения, то есть насколько высок результат и соответственно полученная прибыль;
выполнен ли план за счет грамотного распределения обязанностей и поставленных целей;
насколько подчиненные используют имеющийся потенциал за счет проведения мотивационной политики руководителя;
каково соотношение используемых ресурсов компании с полученной прибылью, то есть рационально ли используются те же технические средства и трудовые ресурсы.

В отношении рядовых сотрудников критериями оценки будут являться:

профессиональные, то есть наличие квалификации, знаний и умений, опыта, а также степень их использования;
деловые, которые подразумевают собранность, ответственность, организованность, инициативность;
психологические, а именно наличие моральных устоев, стрессоустойчивости, способности к самооценке, умении взаимодействовать с коллегами;
специфические, то есть коммуникабельность, умение завоевать доверие клиента либо сослуживцев или иные качества относящиеся к личностным характеристикам, которые помогают достигать высокой результативности труда с учетом специфики компании, к примеру, то же умение работать в команде либо умение брать на себя ответственность.

Показатели и результаты

Учитывая, что система критериев и факторов подлежащих учету достаточно обширна, измерить и оценить все составляющие достаточно сложно, тем более что оцениванию подвергается как общий результат в целом, так и вклад отдельно взятого сотрудника в зависимости от специфики предприятия и вмененных обязанностей, а также построенной модели идеального работника.

Как правило, при проведении оценки используется балльная система, которая позволяет определить лучшего управленца либо работника путем суммирования оценок по различным критериям, которые устанавливаются с учетом поставленных задач.

Управленцев будут оценивать по следующим показателям:

текучести кадров;
эффективному использованию технических средств, то есть соотношению затрат на приобретение средств либо их содержание и получаемой прибыли;
общей прибыльности компании либо отдела в связи с выполняемыми заданиями — к примеру, какова прибыльность рекламной компании, разработанная определенным отделом;
темпа роста прибыльности и динамики развития;
степени эффективного руководства, которая заключается в количестве произведенного брака, простоев, объеме выполненной работы, времени исполнения, соблюдения нормативов и норм законодательства.

А при оценке рядовых специалистов будут приняты к учету следующие показатели:

достижение поставленных целей;
скорость и объем выполненных работ;
применение знаний и навыков;
деловые качества, выраженные в инициативности, организованности, умению анализировать;
полученный результат за установленный период времени.

Пример

Для наглядности использования метода оценки результативности труда можно рассмотреть производственный процесс планового отдела.

Компания занята в сфере добычи щебня с использованием технических средств. Рядовые рабочие будут оцениваться с точки зрения плана добычи и количества добытой продукции, что составляет простую схему. А вот плановый отдел можно оценить только с точки зрения разработки проектов добычи продукции с использованием рациональных методов, целью которых является снижение затрат при добыче.

В частности, экономисты отдела по вышеописанным критериям могут получить следующие оценки:

выполнение заданного объема работы – 5 баллов, то есть с поставленной задачей отдельно взятый сотрудник справился;
скорость – 4 балла, в связи с тем, что анализ был проведен хотя и тщательно, но с перенесением сроков;
используемые знания – 5 баллов, то есть квалификация сотрудника отвечает заданным требованиям;
деловые качества – 4 балла, так как сотрудник является командным игроком и не проявляет инициативности, в то время как с поставленными задачами справляется;
результативность труда за полугодие – 5 баллов, так как порученный объем работ был выполнен.

То есть сотрудник соответствует занимаемой должности, обладает необходимыми деловыми качествами в частности аналитическим складом ума, но является командным игроком в связи с отсутствием инициативности.

А вот руководитель планового отдела будет оцениваться по следующим критериям:

результативность труда – 5 баллов, ведь с заданием отдел справился;
затраты ресурсов – 4 балла, в связи с тем, что для анализа по снижению затрат понадобилось привлечь нескольких специалистов;
эффективность руководства – 4 балла, был задействован специалист, который лучше себя проявляет при решении общих задач в команде, то есть не совсем рациональное распределение обязанностей;
текучесть кадров – 5 баллов, сотрудники не увольняются;
динамика развития – 5 баллов, так как отдел прорабатывает сложные проекты.

То есть в целом линейный руководитель отвечает заданным требованиям, но возможно ему не хватает управленческого опыта либо более тесного взаимодействия с подчиненными для выявления их потенциала.

Результативность труда напрямую зависит от эффективной работы сотрудников компании, которых можно назвать движущей силой любого предприятия.

Ведь от того насколько рядовые труженики, а также руководство справляются с поставленными целями и нацелены на получение высокого результата, зависит и прибыльность компании.

Внимание!

В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов. Базовая информация не гарантирует решение именно Ваших проблем.

Поэтому для вас круглосуточно работают БЕСПЛАТНЫЕ эксперты-консультанты!

Задайте вопрос через форму (внизу), либо через онлайн-чат
Позвоните на горячую линию:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ.

kadriruem.ru