Синие посты: Фейзинг и сложность героиков. Новый WoW-арт. Фейзинг бюджета что это
| Примечание: иногда в литературе встречается написание фейсинг. Фэйсинг англ. facing — это единица продукции, видимая (в магазинах с самообслуживанием — доступная) покупателю. Таким образом, каждая ассортиментная позиция может занимать несколько фэйсингов на месте продажи. Но необходимо различать фэйсинги и запас продукции на полке по каждой позиции. Если из стопки одинаковых книг лицом к покупателю обращена одна (остальные скрыты за видимой книгой), то и фейсинг будет один. Фэйсинг имеет две функции:
Удержание полочного пространства через оптимизацию количества фэйсингов — это оптимизация скорости оборота Чаще всего такие стратегии используют для магазинов с самообслуживанием, где покупатель остается один на один с товаром. Цель — обеспечение равномерного убывания товара с места продажи и обеспечение близкой к 100 % вероятности того, что каждый покупатель уйдет с покупкой. Для правильной установки количества фэйсингов используют следующий принцип: фэйсинг приоритетных позиций должен быть больше, чем фэйсинг основных и дополнительных. Это позволит товару равномерно уходить с полки, что снижает трудозатраты продавцов и мерчандайзеров на поддержание выкладки. В зарубежной литературе приводят принцип SPACE TO SALE. Марка должна занимать такой процент полочного пространства, какой она занимает в продажах со всего товара, выставленного на определенной площади, чтобы все покупателинаходили нужный товар в любой момент присутствия в магазине. Для визуальных целей используется нелсколько иной принцип. Известно, что человек может воспринимать информацию в зоне, в пределах 30 градусов от точки, где сфокусирован его взгляд. При этом у женщин широта восприятия больше, у мужчин уже. Этот эффект обозначают термином мужское "туннельное зрение". Это необходимо учитывать при раскладке товаров для женщин и мужчин. Если производитель хочет произвести впечатление доминирующего положения на месте продажи, то необходимо заполнить своей продукцией место, превышающее зону восприятия 30 градусов. Внутри этого пространства приращение фэйсинга будет приносить большой эффект. Но чем дальше выкладка будет выходить за пределы зоны восприятия, тем меньше эффекта будет приносить каждый дополнительный фэйсинг. Торговая площадь, занятая продуктом (по сути - количество фэйсингов) должна быть пропорциональна одному из приоритетных для Вас факторов (а что важнее - оборот или прибыль зависит от конкретных задач в данный момент). Фэйсинг играет роль некоторой условной единицы измерения полочного пространства. В связи с этим необходимо понимать емкость полочного пространства, измеренного в фэйсингах. Если ассортимент (количество SKU) будет превышать количество фэйсингов, то у магазина не будет возможности выставить весь ассортимент на месте продажи. См. также SKU. | Спросить на форуме Нужна информация! |
tradefinances.ru
Бюджетирование «с нуля» — Zero-based budgeting (ZBB)
В ГОДОВОМ ИСЧИСЛЕНИИ, ЗА ГОД — YEAR-OVER-YEARТермин «в годовом исчислении» относится к сфере бухгалтерского учета и финансов. Он относится к сравнению данных за тот же период предыдущего года. Компании используют показатели за год для прогнозирования тенденций и изменений в деловой активности и торговле как средство, с помощью которого они могут прогнозировать тенденции текущего года. Показатели в годовом исчислении могут служить полезным средством составления бюджетов или гарантией того, что у компании будут необходимые запасы и работники, или даже основой для внесения изменений в операции компании в соответствии с прогнозируемыми тенденциями.
Другие заметки на эту тему:
ru-deluxe.ru
Фейзинг и сложность героиков. Новый WoW-арт
Сложность героиков
Не было никаких глобальных нерфов героиков, за исключением рядом одиночных изменений. Нам очень нравится сложность героических подземелий, но это не значит, что мы не будем балансировать те битвы или способности, которые выбиваются из общего разряда. Вот несколько примеров:
Мобы в битве с Корбором теперь имеют 86 уровень, а не 88
Это вчерашний хотфикс. Вы можете назвать его нерфом, технически это нерф. Но не странно ли, что адды имеют уровень выше, чем у босса? Мы должны были изменить это, чтобы не смущать игроков.
Механика призыва Терзающего рева теперь игнорирует линию видимости, призывая аддов вне зависимости от местоположения игроков.
Игроки могли абузить недоработку в битве, теперь проблема исправлена
Пронзающий удар Тронга наносит меньше урона, но урон больше не снижается сопротивлением к огню.
Да урон был уменьшен, но зато теперь способность игнорирует любые виды сопротивления, что делает балансировку способности намного проще для нас.
Перемещение игроков, входящих после смерти в подземелье Вершина смерча, на платформу
Это не увеличение сложности, но изменение, которое не позволяет игрокам пропускать паки треша
Тролли-друиды в форме медведя / кошки получали 5% бонусного урона из-за расовой способности в битве с Бароном Эшбери. Из-за этого они умирали, а не оставались с 1 ХП.
Это не нерф и не баф, это исправление ошибки в механике игры. Мы также удалили опыт, репутацию, лут из некоторых существ, так как фарм был слишком простым.
Фейзинг
Фейзинг в World of Warcraft, включая нормальный фейзинг или изменение местности, играет важную роль в квестах в наши дни. Принятие квестов, выполнение целей квестов, сдача квестов – эти действия переносят вашего персонажа из одной фазы в другую, двигая его вперед по сюжетной линии.
Для ясности: фейзинг местности аналогичен обычному фейзингу (который скрывает существ, предметы, НПС, здания), но еще он дает возможность изменить сам мир! Мы не хотим использовать фейзинг на средних уровнях или в тех случаях, когда он недоступен для большинства игроков. Мы хотим, чтобы многие игроки получили доступ к динамическому, интерактивному контенту
Гоблины, воргены, рыцари смерти – это исключения из правил. В целом, мы не хотим ограничивать игрокам доступ в фазовые области.
Фан-арт
Новая обоина: Каменные недра
Концепт-арт раннего WoW
Изучать ранние концепт-арты любой игры — увлекательнейшее занятие. Возможность проследить за тем, как эволюционировало видение мира, как архаические формы построек и монстров обретали знакомые нам очертания, особенно интересна.
www.mmohelper.ru
Бюджетирование с нулевой базой | Статья в сборнике международной научной конференции
Библиографическое описание:
Лантюгова Д. С. Бюджетирование с нулевой базой [Текст] // Экономическая наука и практика: материалы V Междунар. науч. конф. (г. Чита, апрель 2017 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2017. С. 45-49. URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/221/11925/ (дата обращения: 28.09.2018).
В статье раскрыто понятие одного из методов составления бюджета — бюджетирования с нулевой базой (ЗББ). Рассмотрены основные этапы, достоинства и недостатки данного метода, а также некоторые заблуждения, связанные с методом бюджетирования с нулевой базой.
Ключевые слова: бюджетирование, бюджетирование с нулевой базой (ЗББ), традиционный подход к бюджетированию, этапы бюджетирования, планирование, прогнозирование
The article deals with the concept of Zero-Based Budgeting (ZBB). The main stages of ZBB, its advantages and disadvantages, as well as some myths, related to ZBB are analyzed.
Keywords: budgeting, Zero-Based Budgeting (ZBB), traditional method of budgeting, stages of budgeting, planning, forecasting
В условиях современной экономики используемые методы ежегодного составления бюджета уже не являются достаточно актуальными и перестают отвечать требованиям конкурентного рынка. Традиционные методы составления бюджета требуют от руководителей постоянного согласования противоречивых целей, которое отнимает значительное количество времени и далеко не всегда ведет к принятию экономически эффективных решений.
Компаниям остро необходимы новые методы планирования и бюджетирования, которые станут мощным инструментом реализации бизнес стратегии. Новые методы должны быть более гибкими, способными подстроиться под изменяющиеся условия окружающей среды; позволяющие проводить точный и анализ и оценку показателей [6]. Подобные инструменты позволят компаниям своевременно реагировать на изменения потребительского спроса, темпов роста ВВП, процентных ставок и иных показателей.
Процессы планирования, прогнозирования и бюджетирования являются основой для разработки стратегии организации. Главная задача планирования заключается в соотнесении доступных ресурсов с целями предприятия в соответствии с общей стратегией, а также оценке ожидаемого эффекта. Задача бюджетирования — составление бюджетов, в которых отражена более подробная информация о направлении расходования средств постатейно, а также количественные показатели. Реализация бюджетов непосредственно связана с реализацией общей стратегии организации. Прогнозирование позволяет определить направления изменения внешней среды и своевременно приспособиться к ним [6].
Если планирование и прогнозирование позволяют получить представление об общей стратегии развития организации, то бюджетирование нацелено на получение численных данных, позволяющих сделать прогноз более точным.
Большинство организаций применяют традиционный подход к бюджетированию и используют в качестве основы для расчетов данные прошлых периодов. Однако в условиях экономического кризиса даже самые точные бюджеты, составленные традиционным методом, часто оказываются неэффективными из-за резких скачков курсов валют и цен на товары. Именно поэтому появляются новые методы бюджетирования, ориентированные на результат, например, бюджетирование с нулевой базой, Zero-Based Budgeting (далее ЗББ).
Если традиционный метод бюджетирования основан на анализе динамики показателей прошлых периодов и перенесении всех управленческих решений в новый период без изменений, при бюджетировании с нулевой базой фактические значения прошлых бюджетов не учитываются; для каждого периода рассчитываются свои показатели расходов постатейно. Иными словами, метод ЗББ основан на нулевых допущениях относительно развития бизнеса на ближайший год; структура издержек планируется с нуля. В каждом периоде осуществляется отдельное утверждение каждой статьи затрат. Бюджетирование с нулевой базой позволяет выявлять необходимость включения в расчет той или иной статьи затрат, прогнозировать последствия в случае отсутствия/присутствия той или иной статьи затрат в бюджете, разрабатывать альтернативные варианты, а также сравнивать затраты и положительный эффект, полученный от них.
ЗББ включает в себя несколько этапов [5].
Рис. 1. Этапы ЗББ
Рассмотрим данные этапы более подробно.
Определение объектов бюджетирования и целей
Объектами бюджетирования при ЗББ, как правило, выступают проекты или программы — аналоги центров финансового учета. На первом этапе также назначаются руководители проектов и формулируются цели их реализации.
Разработка пакетов решений.
Для каждого проекта разрабатываются альтернативные пакеты решений. Пакет решений представляет собой совокупность бюджетов, разработанных для проекта с их кратким обоснованием. Каждый проект должен иметь как минимум два альтернативных пакета решений [5].
Определение критериев ранжирования пакетов решений.
На данном этапе происходит выявление критериев, по которым в дальнейшем будет выбран наиболее эффективный пакет решений. Среди критериев ранжирования можно выделить: значимость данного пакета решений для достижения стратегических целей организации, влияние данного пакета решений на позиции компании на рынке и т. п. Критерии ранжирования устанавливают приоритеты каждого пакета решений по каждому проекту.
Ранжирование пакетов решений.
Ранжирование пакетов решений позволяет установить приоритетность каждого пакета решений для каждого из проектов, и в дальнейшем разнести их в таблице ранжирования по убыванию приоритета. Ранжирование производит управляющий проектом.
Составление таблицы ранжирования.
В рамках сводной таблицы определяются общие лимиты финансирования проектов. В сводной таблице ранжирования пакеты решений разносятся по уровню приоритетности. Также на данном этапе бюджеты всех проектов предоставляются на утверждение.
Определение лимитов затрат и выбор пакетов решений.
На последнем этапе происходит выбор наилучшего пакета решений для каждого проекта, а также определяются конечные лимиты расходов, исходя из финансовых возможностей компании.
Метод бюджетирования с нулевой базой позволяет своевременно отвергать неэффективные операции и исключать их из плана, быстро реагировать на внешние изменения, а также эффективно управлять ресурсами, перераспределяя их в нужных направлениях. Данный метод также позволяет исключить ошибки, допущенные в прошлых периодах. Более того, ответственным за составление бюджета сотрудникам приходится обосновывать необходимость каждой статьи затрат в отдельности. Бюджетирования с нуля является видом составления бюджета «снизу вверх», давая больше прав принятия решений исполнителям, а не руководителям, что повышает эффективность деятельности подразделений и мотивацию менеджеров.
Основные достоинства и недостатки метода бюджетирования с нулевой базой описаны в таблице ниже.
Таблица 1
Достоинства и недостатки ЗББ
| Положительные стороны | Отрицательные стороны |
| Позволяет оценивать операции с точки зрения эффективности и своевременно устранять неэффективные операции | Требует значительных трудовых и временных затрат; представляет большой объем работы с документацией; требует высокого уровня развитости IT технологий |
| Дает возможность быстро реагировать на изменения во внешней среде | Сложен и не всегда однозначен процесс ранжирования пакетов решений |
| Может быть использован для различных типов затрат | Включает субъективную оценку сотрудниками статей расходов, что может снизить уровень объективности принятия решения |
| Подход составления бюджета «снизу-вверх» мотивирует сотрудников, наиболее глубоко вовлекая их в процесс составления и обоснования бюджета | Краткосрочные результаты могут достигаться в ущерб стратегическим целям |
Бюджетирование на нулевой основе позволяет строить бюджет с учетом текущей рыночной ситуации и без учета показателей прошлых периодов. Стоит отметить, что пересчитываться должны не только плановая выручка и прибыль, но также планируемая величина необходимых ресурсов и расходов на них [1]. Метод бюджетирования с нуля позволяет создавать операционный бюджет, который сможет наиболее точно отвечать потребностям рынка.
Существуют различные мнения относительно периодичности проведения мониторинга состояния рынка и корректировки бюджета. Если в периоды относительно стабильной экономической ситуации бюджет мог быть актуален в течение года, то в период кризиса наиболее оптимальным является ежемесячное планирование. Тем не менее, большинство компаний ограничиваются ежеквартальным пересмотром данного финансового документа в силу больших трудозатрат.
Ежеквартальный пересмотр прогнозов позволяет не только сравнивать реально достигнутые показатели с плановыми, но и выявлять проблемные зоны, в которых произошло это отклонение, находить причины и разрабатывать мероприятия по корректировке плана [3]. Такой динамический подход к процессу бюджетирования позволяет вовремя реагировать на происходящие изменения.
При пересмотре бюджета также стоит уделять внимание оценкам экспертов и их рыночным прогнозам. Также для расчета объема спроса в планируемом периоде используется проектная методика PERT, позволяющая сгруппировать пессимистичные и оптимистичные оценки специалистов, усреднив их по формуле [2]:
PERT = (P + 4 х M + O) / 6, где P — это пессимистическая оценка, M — реалистическая, а O — оптимистическая.
В силу того, что метод бюджетирования с нулевой базой еще не набрал особую популярность, возникают некоторые заблуждения, связанные с его использованием.
Заблуждение 1: ЗББ — это построение бюджета с нуля.
Реальность: ЗББ — это нечто большее, чем построение бюджета с нуля. Бюджетирование с нулевой базой позволяет выстраивать эффективную систему учета затрат, расчета их стоимости, а также управления издержками. Правильнее говорить, что ЗББ начинается с некоторой отрицательной величины [3]. Основываясь на предположении о том, что эффективность процессов в планируемом периоде должна быть повышена, менеджеры ищут пути повышения эффективности, а затем уже переходят непосредственно к финансовому планированию и разработке бюджета.
Заблуждение 2: ЗББ предполагает снижение расходов до минимума.
Реальность: ЗББ предполагает снижение затрат до того уровня, которые является оптимальным для организации с учетом стоящих перед ней целей и задач, как краткосрочных так и долгосрочных. Так, например, компания Mondelez International, применяя ЗББ, смогла сэкономить 350 миллионов долларов на расходах в 2014 году. К 2016 году операционная маржа производителя возросла на 4 пункта, до 16 % [4]. Экономия на расходов и рост маржи позволили компании инвестировать в развивающиеся рынки: были открыты новые заводы в Индии, а также расширено производства в США, Венгрии и Турции.
Заблуждение3: ЗББ ограничивает развитие бизнеса, заставляя менеджмент концентрироваться только на данном методе.
Реальность: Метод бюджетирования с нуля может быть реализован основной рабочей группой организации в течение 4–10 месяцев [7]. Метод ЗББ может быть внедрен в основную финансовую стратегию организации, а также требует от сотрудников только частичной занятости в проекте. ЗББ помогает бизнесу развиваться путем систематического сокращения расходов. Свободные средства впоследствии могут быть использованы для развития новых отраслей бизнеса.
Заблуждение 4: ЗББ подходит только для учета общих, административных и продажных затрат.
Реальность: ЗББ может применяться при планировании и учете абсолютно любых типов затрат, включая капитальные затраты, общие и административные, маркетинговые и затраты на дистрибуцию. Однако стоит отметить, что при использовании данного метода для расчета переменных затрат, например, себестоимости продукции, бюджеты все же должны быть количественно связанны в ежемесячных отчетах.
Заблуждение 5: ЗББ не подходит для компаний, ориентированных на рост и развитие.
Реальность: ЗББ активно используется развивающимися компаниями в целях перераспределения затрат из непродуктивных областей в более эффективные.
Исследования, проведенные McKinsey в 2014 году, показали, что при правильной имплементации данный метод позволяет снизить общие издержки, административные, и издержки на продажу продукции в среднем на 10 % — 25 % менее чем за полгода [7].
Интересно отметить, что метод ЗББ часто используется компаниями после проведения сделок слияния и поглощения. Подобный метод бюджетирования позволяет наиболее эффективно перераспределить ресурсы в пользу наиболее прибыльных отраслей нового бизнеса.
Крупные транснациональные компании уже начали внедрять данный метод бюджетирования. Так, например, один из лидеров рынка FMCG, «Unilever», сокращая расходы по всем направлениям деятельности, в 2016 году перешел к составлению бюджета на нулевой базе. Нулевая база будет применяться к общепроизводственным и маркетинговым расходам. Данный метод бюджетирования уже был опробован компанией на рынке Таиланда в 2015 году и позволил снизить общие затраты на 2 %. Методом бюджетирования с нулевой базой также пользуется и холдинг «KraftHeinz».
В России метод бюджетирования с нуля пока что еще не набрал популярность, так как уровень российского менеджмента ниже минимально допустимых международных стандартов. Тем не менее, учитывая тот факт, что крупные мировые компании начинают уделять все больше внимания методам, ориентированным на результат, бюджетирование с нулевой базой имеет высокий потенциал к развитию в будущем.
Литература:- Робинсон Марк [Robinson Mark] Бюджетирование, ориентированное на результат: учебное пособие Clear, 2011.
- Конев А. «Кризисное» бюджетирование // Федеральное агентство финансовой информации [Электронный ресурс] URL: http://www.ippnou.ru/print/005691/
- Паркинсон Джон [Parkinson John] Бюджетирование с нуля — как это делается // GAAP.RU. 2015 [Электронный ресурс] URL: http://gaap.ru/articles/Byudzhetirovanie_s_nulya_kak_eto_delaetsya/
- Тиммерманс Крис [Timmermans Kris] Бюджетирование «с нуля»: уже больше чем просто антикризисный инструмент // GAAP.RU. 2015 [Электронный ресурс] URL: http://gaap.ru/articles/Byudzhetirovanie_s_nulya_uzhe_bolshe_chem_prosto_antikrizisnyy_instrument/
- Хруцкий В. Е. Бюджетирование на нулевой основе. 2009.
- Renita Wolf Broken budgets? // Strategic Finance. 2015.
- Shaun Callaghan, Kyle Hawke, Carey Mignerey Five myths (and realities) about zero-based budgeting // McKinsey. 2014 [Электронный ресурс] URL: http://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/five-myths-and-realities-about-zero-based-budgeting
Основные термины (генерируются автоматически): нулевая база, ZBB, пакет решений, PERT, компания, проект, затрата, этап, внешняя среда, традиционный метод.
moluch.ru
Как управлять компанией без бюджетирования. Что такое Beyond Budgeting
Фото: Александр Корсаков, TUT.BYВ сентябре многие компании начинают готовить годовые бюджеты. Большинство — с помощью «традиционного бюджетирования», которое руководители бизнеса и топ-менеджеры используют как управленческий инструмент для планирования и контроля показателей. При этом данная методика становится все менее актуальной. О новом подходе к бюджетированию, «безбюджетном» направлении Beyond Budgeting, рассказывает Наталия Гуринович, основатель проекта в сфере корпоративных финансов «CFOs Territory».
Концепция «традиционного бюджетирования» возникла еще в 20-е годы прошлого столетия. Но компании на пост-советском пространстве до сих пор внедряют устаревшие подходы, трудоемкие модели и подробную детализацию статей и счетов.
Западные же финансисты уже лет 10 активно критикуют традиционное бюджетирование, считая его нецелесообразным.
Почему нужно уходить от традиционного бюджетирования
1. Классическая система бюджетирования, придуманная почти 100 лет назад, себя изжила в условиях нестабильности, финансовых кризисов и неопределенности.
2. На бюджетирование требуется огромное количество ресурсов, поскольку составление, увязка, обработка, консолидация бюджетов и последующий контроль отклонений план/факт требуют серьезных усилий со стороны руководителей ЦФО (центров финансовой ответственности) и финансового департамента. При этом, даже 80% попадание в цель (т.е. совпадение цифр плана и факта) — абсолютно не гарантировано. Особенно в разрезе мелких статей доходов/затрат.
То есть чем больше детализация бюджета — тем меньше вероятность соблюдения абсолютных показателей.
3. Менеджеры начинают требовать больше ресурсов, чем им нужно – просто для подстраховки, это 100% проверенный факт. В результате, будут «осваивать» все, что заложено на этапе защиты бюджетов. Это прямой путь к увеличению затрат.
4. Ситуация и рынок постоянно вносят свои коррективы, бюджет не может и не должен быть на протяжении года статичным и неизменным, глупо мотивировать менеджеров на показатели (KPI), которые уже утратили свою актуальность.
5. Статичные бюджеты сдерживают потенциал роста, поскольку строго очерчивают рамки ресурсов и полномочий. «Выше головы не прыгнешь», да никто и не пытается.
6. Принудительное урезания или сокращения бюджетов со стороны финансового департамента — оправдание для нерадивых руководителей в случае провала планов и показателей. Денег не дали — поэтому нет продаж и прибыли.
Общаясь с коллегами-финансистами и собственниками бизнеса из России и Беларуси, я наблюдаю 2 крайности:
1. Полный отказ от попыток на цифрах представить модель своего бизнеса хотя бы на ближайший год и сделать прогноз хотя бы в «крупную клетку». Аргументы: сложный, непредсказуемый рынок, нельзя учесть все вводные (курс валюты, падение потребительского спроса, мировые кризисы и проч). В лучшем случае, «бюджетирование» отдается на откуп финансистам — «поиграться с цифрами». Вам надо — вот вы и делайте.
2. Бюджетирование возведено в ранг «священной корпоративной коровы»: каждый год с августа по декабрь все менеджеры компании с пристрастием и во всех мельчайших подробностях планируют все возможные показатели (KPI), долго спорят, выбивают лимиты на бюджетных комитетах, держат внушительные штаты бюджетных контролеров и аналитиков и т.д. И потом благополучно «осваивают» выделенные бюджеты.
Движение «безбюджетников»
Направление «Beyond Budgeting», или так называемое движение «безбюджетников» — альтернатива «традиционному бюджетированию» .
В «управлении без бюджета» изначально заложены возможность получения самой высокой в отрасли нормы возврата на собственный капитал или цель стать эффективнее конкурентов.
Достичь такого прорыва, по мнению адептов этой системы, возможно, если каждого руководителя на местах (филиалах) сделать «предпринимателем», и искренне верить в неограниченные возможности человеческого потенциала, всеми способами обучать и развивать команду.
Но самое главное, концепция предполагает отказ от традиционного трудоемкого и дорогостоящего бюджетирования, что вовсе не означает, что не нужно заниматься планированием и прогнозированием.
Идея «безбюджетного» управления бизнесом возникла в начале 70-х, т.е. около 45 лет назад, если брать отсчет от самого хрестоматийного и наиболее образцового примера применения метода в Svenska Handelsbanken (один из ведущих скандинавских банков).
Фото с сайта pbase.coВ России тема стала популярной после перевода на русский язык и издания книги «Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов» Джереми Хоупа и Робина Фрейзера, в 2004 году.
Простота, скорость, доверие, честность, ответственность и обязательство — так Ян Уолландер, председатель совета директоров Handelsbanken и идейный вдохновитель модели «без бюджета», описывал изменения в своем банке. Им же был нанесен удар по бюрократизации путем упрощения системы управления и децентрализации принятия решений.
Очень гуманная по отношению к собственному персоналу и клиентам, на мой взгляд, стратегия. И самое главное, как это ни странно, концепция обеспечила эффективный контроль.
Ориентацию на выполнение плановых показателей (жестко утвержденные цифры в годовом бюджете) сторонники концепции Beyond Budgeting называют «попыткой управлять автомобилем через зеркала заднего вида» – вместо того, чтобы смотреть вперед!
Мне очень нравится сравнение «традиционной» и «безбюджетной» системы на примере светофора и кругового движения. Вы наверняка замечали, что за границей проблемные перекрестки регулируются круговым движением, где действует простой закон — пропустить тех, кто уже выехал на круг. Не нужно ждать на красном сигнале светофора, когда дорога пуста. Т.е. водители самостоятельно принимают решения в рамках простого и понятного правила и собственной адекватности. Содержание светофоров обходится гораздо дороже, и не гарантирует 100% безопасности…
Фото с сайта d-cd.netКроме уже упомянутого банковского холдинга Svenska Handelsbanken, эту модель используют также World Bank (Всемирный банк), Deutsche Bank.
Некоторые компании (American Express, GE Capital, Toyota) поменяли подходы в бюджетировании: перешли к коротким циклам планирования по скользящей схеме (роллинг-бюджеты), и рассматривают бюджет как совокупность четырех квартальных планов в финансовом году. Иными словами, это уже некая промежуточная модель между «традиционным» и «безбюджетным» вариантом.
Ключевые элементы Beyond Budgeting
Ключевые элементы системы Beyond Budgeting состоят из 12 принципов, сформулированных Джереми Хоупом:
Принципы управления с помощью адаптивного процесса:
1. Цели ориентированы на максимизацию потенциала исполнения.
2. Системы оценки и вознаграждения основаны на требованиях по относительному улучшению.
3. План действий является непрерывным и включающим процессом.
4. Ресурсы доступны по требованию.
5. Внутрикорпоративные действия координируются согласно потребительскому спросу.
6. Контроль базируется на эффективном управлении и на относительных показателях исполнения.
Принципы, основанные на передаче полномочий:
7. Концепция управления формируется на четких принципах и ограничениях.
8. Высокоэффективная среда создается на относительных достижениях.
9. Сотрудникам предоставляется свобода в принятии локальных решений, совместимых с принципами управления и целями организации.
10. Ответственность за решения по созданию ценности возложена на группы по работе с клиентами.
11. Сотрудники ответственны за результаты работы с клиентами.
12. Наличие открытых и этичных информационных систем.
Фото с сайта starglassnola.comПринципы Beyond Budgeting
Рассмотрим принципы этого метода на примере его «пионера» — Handelsbanken.
1. Целеполагание. Формулирование ценностей и приоритетов вместо постановки жестких целей. Цели ориентированы на максимизацию потенциала исполнения (бюджет часто «подрезает крылья»). Амбициозная финансовая цель — иметь более высокую рентабельность по сравнению со средней рентабельностью конкурентов. Условие: цель должна быть достигнута при более высокой степени удовлетворенности клиентов и снижении уровня задействованных ресурсов (затрат).
Особенность состоит в том, что нет фиксации цели в абсолютном выражении, т.е. пределы роста и эффективности не ограничены.
Принятие бизнес-решений было отдано на откуп управляющим филиалов (на передовую), они получают доступ к финансовым ресурсам по мере возникновения потребностей.
В результате, по двум ключевым показателям рентабельности (затраты к активам и затраты к доходам) Handelsbanken является лидером в Европе среди банков.
2. Мотивация персонала. Вознаграждение за общий успех исходя из сравнительной производительности каждого. Система поощрения и оценки персонала филиалов — сравнение филиалов внутри банка и сравнение с конкурентами (бэнчмаркинг) по относительным (%) показателям. Поскольку финансовая цель не была зафиксирована, то и вознаграждения не зависят от фиксированных (абсолютных показателей).
3. Индикаторы прогресса для подразделений. Внедрена система оценки эффективности деятельности филиалов банка. Для каждой стратегической цели утвержден один или более индикаторов и их целевых значений. В Svenska Handelsbanken показатель Cost Income — отношение уровня затрат к операционным доходам — составляет 40-45% (в среднем по отрасли 60%). Причина успеха Svenska Handelsbanken заключается в том, что расходы постоянно ставятся под сомнение, а не защищаются, как это происходит при традиционном бюджетировании.
4. Четкие и простые правила и ограничения для филиалов (бизнес-единиц), т.е. описанное выше «круговое движение». Правил не должно быть много, и они не должны быть противоречивыми.
5. Децентрализация и наделение полномочиями и ответственностью локальных руководителей. Предоставлены личные полномочия и возможности осуществления быстрых и решительных действий персоналу на местах. Только на передовой люди лучше понимают потребности и запросы клиента. Такой подход просто немыслим в компаниях, которые выстроили централизованную систему управления, и пытаются сверху контролировать все показатели, а локальные руководители вынуждены ждать одобрения и утверждения их инициатив и решений сверху. Децентрализация усилила приверженность клиентов банку, а постоянные и лояльные клиенты — главный источник прибыли. В Handelsbanken стремятся талантливые специалисты, поскольку молодым менеджерам дают все условия научиться «вести свой собственный бизнес» внутри децентрализованной системы.
6. Фокусирование на клиентах, а не на внутренних иерархических структурах. Половина сотрудников банка имеет право принимать решения о предоставлении кредитов, это означает, что клиенты быстро получают ответы на свои запросы. Важный акцент – персонал должен быть отлично обучен и лоялен.
7. Ресурсы доступны по требованию. На мой взгляд, это возможно, если компания не испытывает хронического дефицита кэш, и подразделения внутри компании (филиалы) могут друг другу финансировать под проценты, т.е. существует некий «внутренний финансовый рынок».
8. Эффективный контроль. Контроль базируется на эффективном управлении и на относительных показателях исполнения (не план/факт сравнение как в бюджете, а то, что происходит по факту: выявление необычных тенденций, провалов, всплесков, ухудшений динамики — т.е. «рука на пульсе».) Контроль не предполагает сравнений с бюджетом (план/факт), но функционируют в режиме online. Здесь есть возможности для проявления менеджерских талантов: принимать правильные решения на основании имеющихся оперативных данных, предвидеть риски и изменения бизнес-среды и предпочтений клиентов.
Фото с сайта wordpress.com9. Обеспечение свободного обмена информацией. Важны своевременность (оперативность) данных, прозрачность их расчетов для пользователей, открытые интегрированные информационные системы. Причем сторонники «безбюджетного управления» не гоняются за сложными, дорогими и модными ERP-системами.
10. Ориентация на непрерывные улучшения, а не на достижение фиксированных планов. Здесь Beyond Budgeting полностью перекликается с бережливым производством (Дао Toyota). Удовлетворение запросов клиентов с меньшими издержками и потребностями в ресурсах. Опять же, напомню, что важным моментом концепции является выбор лучших альтернатив, отказ от избыточных (ненужных) функций, действий и процессов, которые в итоге не будут востребованы (оплачены) потребителем. Как раз отказ от трудоемкого традиционного бюджетирования и контроля абсолютных цифр по всем разрезам — яркий тому пример.
11. Планирование (прогнозирование) — непрерывный процесс, а не что-то статичное, «спускаемое сверху» один раз в год. Координация планов осуществляется непрерывно и динамически, с учетом новых вводных и целей. Ошибочно полагать, что концепция Beyond Budgeting не предполагает прогнозирования (и бизнес-моделирования)! Но это не подробные, долгосрочные, детальные бюджеты, устаревающие на момент их защиты, а гибкие инструменты, показатели которых постоянно пересматриваются с учетом новых изменений на рынке и в стратегии компании.
Если кто-то из вас, коллеги, пытался жестко планировать в календарь свои задачи и проекты, то как правило, сие начинание заканчивалось постоянным переносом задач, срывов сроков, бюджетов и недовольством самим собой. Причем это происходит не всегда по вашей собственной вине, таковы внешние обстоятельства и наша зависимость от других людей. Гораздо проще иметь генеральный план (ваши цели), «карту боя» и план тактических действий, но постоянно ее пересматривать и дополнять, вычеркивать неактуальное и все равно двигаться вперед.
Что может работать в наших условиях?
Далеко не все, указанное в книгах, работает. И уж тем более не сразу, как только мы решились на изменения.
Я не верю пока в 100% «чистое» внедрение Beyond Budgeting в белорусско-русском исполнении (как и бережливое производство по Дао Тойота). Но убеждена, что очень многие здравые идеи обеих концепций идеально «ложатся» на ментальность наших топ-менеджеров и в кризисные времена просто необходимы! Нужно работать с песоналом и менеджментом. Это одно из главных условий введения нового подхода.
Сначала необходимо воспитать новое поколение сотрудников-единоверцев, и только потом давать им ресурсы «по запросу» и полномочия быть предпринимателями и нести ответственность за свои решения.
Внедрение таких проектов – это долгосрочные изменения и затрагивают глубоко корпоративную культуру, которая зависит от собственников и топ-менеджеров. А у нас все хотят быстро и сразу, таблетку от головной боли.
Вместо послесловия
Мы не внедряли «безбюджетную» концепцию у себя в компании в 2011-2012 гг. как отдельный проект. Поскольку идея была еще «сырой», и компания не готова была из жестко централизованной структуры превращаться в децентрализованную, и уж тем более «давать ресурсы по требованию». Но я все равно проводила некоторые инициативы и изменения, о которых расскажу в одном из следующих материалов.
Мне очень интересно мнение коллег, что и как из концепции Beyond Budgeting можно эффективно применить в наших условиях, что конкретно зависит от финансистов и генеральных директоров как драйверов изменений.
Читайте также
probusiness.io
чем заменить бюджеты и повысить прибыль – Блог ScrumTrek
В XX веке главным инструментом планирования и контроля на предприятиях был бюджет. Компании просчитывали все свои расходы и планировали работу на год вперед, просчитывая задачи и предполагаемую прибыль. По итогам года или отчетного периода проводился анализ формата «план-факт»: реальные показатели сравнивали с запланированными, по результатам этого анализа рассчитывали премии. На многих крупных предприятиях такой подход используется и сегодня. Но пора признать, что он себя исчерпал. Есть более гибкая модель, которая позволяет работать эффективнее.
Что такое beyond budgeting?
Авторы концепции — финансисты Джереми Хоуп, Робин Фрейзер и Питер Банс, основатели Beyond Budgeting Round Table и Beyond Budgeting Institute. Они предложили отказаться от жесткого регулирования посредством бюджета и перейти на более гибкую систему, расширив при этом возможности и сферы влияния каждого департамента. Коротко они описывают подход так: «From command and control to empower and adapt».
Эту концепцию активно внедряют по всему миру, больше всего она прижилась в скандинавских странах, сейчас продвигается в США. Заметные сложности у этой системы есть в Германии, но это связано с типом мышления.
Мы уже писали о подобном подходе к бюджетированию, который применяется в SAFe: Бюджетирование в SAFe. В ответ получили много скептических отзывов, что «все это хорошо в теории, но на практике не применимо». Попробуем это опровергнуть на примере одной из крупнейших российских компаний. Мы поговорили с Максимом Лапиным — в прошлом директором департамента по долгосрочному планированию и анализу СИБУР.
Как beyond budgeting выглядит на практике?
Практика и понимание философии beyond budgeting у меня появились даже раньше, чем я узнал сам термин. Подобное решение применяли в «Сибур Холдинг», куда я пришел в 2009 году на должность директора по долгосрочному планированию и анализу. Инициировали отказ от устаревшей системы бюджетирования генеральный директор и финансовый директор в середине 2000х годов. Вместо старого подхода бюджетирования денежных потоков и прибыли они внедрили бизнес-планирование.
У компании более десяти технологических переделов, рассредоточенные в площадки по всей России, все предприятия тесно взаимосвязаны. Бюджет, как механизм управления, просто не отвечал задачам интегрированного производства. Традиционное бюджетирование не предполагает гибкости, поэтому компания не успевает отреагировать на спрос, который менялся каждый месяц. Нельзя оперативно поменять производственные задания, перераспределить задачи по разным площадкам. У холдинга тысяча товарных позиций: сжиженные углеводородные газы, полимеры, пластики, каучуки, органические растворители, по каждой категории — десятки разновидностей. Заказы поступают регулярно, и отреагировать на заказ после утверждения бюджета практически невозможно.
В холдинге внедрили систему математического линейного программирования. Для этого брали векторы цен и оценку маркетологов на текущий период, входные цены на ресурсы, учитывали передельные затраты. Используя эти данные, оптимизировали очередь заказов для достижения максимальной прибыли по переменным затратам.
Таким образом, есть список заказов и доступные мощности, есть алгоритм, и по нему можно несколько раз за месяц пересчитать и скорректировать производственные задания. Такая модель ориентирована на максимизацию прибыли, она гарантирует наилучшую доходность. Позже я увидел ее и на Магнитогорском металлургическом комбинате, где работал директором по развитию бизнеса и управлению эффективностью.
Почему бюджет больше не нужен?
Адаптивная модель заменяет классические бюджетные задачи. Разберу по пунктам.
Первая задача бюджета — распределение ресурсов. Она очень точно решается математическим способом, как мы отметили выше.
Вторая задача — прогнозирование, предсказание и моделирование будущего. Решить ее можно созданием портфелей различных моделей компании. Какие модельные потребности есть в компании? Например, ликвидность. Чтобы решить вопрос ликвидности, создается платежный календарь. Первые две недели собираем данные для него, а дальше — делаем прогноз ликвидности на несколько месяцев, до года, основываясь на модельных расчетах. При наличии математизированного производственного планирования бОльшая часть вводных для модели ликвидности уже есть. Если необходим прогноз на горизонт сверх года, правильно построить модель долгосрочной ликвидности, который связан с инвестиционной моделью.
Третья задача — контроль постоянных затрат. При традиционном бюджетировании делается бюджетный классификатор на тысячи статей. Все детализировано до мелочей, но точно выполнить этот бюджет невозможно. В итоге люди в лучшем случае постоянно просят у финансовой дирекции разрешения на перенос лимитов между статьями, в худшем — тратят выделенные статьи на что угодно, лишь бы бюджет не оказался неосвоенным и его не урезали на следующий год. Вместо этого затраты распределяются на несколько категорий. Например, можно сделать четыре кошелька: оплата труда, социальные затраты, ремонты, прочие постоянные затраты. Внутри кошелька перенос средств определяется на месте руководителем центра финансовой ответственности.
Контроль инвестиций и минимизация рисков
Адаптивная модель позволяет вести инвестиционные расходы. Каждый проект утверждается поэтапно (идея-проект-подготовка к реализации-реализация-постинвестиционный мониторинг), затраты выделяются на последовательных инвест-комитетах. В моей карьере было более сотни инвестиционных комитетов, каждый привязывался к стадии готовности проекта, а не к бюджетному циклу организации.
Допустим, на прошлом комитете утвердили проект на стадии идеи, подписали финансирование, выделили деньги на базовый инжиниринг и разработку проектной документации. На текущий комитет департамент или менеджер, ответственный за этот проект, пришел показывать результаты и дальнейший план работ. Если принимается, выделяются средства на следующий этап, если нет — деньги из кошелька получает другой защищающийся проект. Никто не подписывает финансирование на год вперед и не контрактует все, что можно, наперед. При таком постадийном подходе к принятию решений значительно снижаются инвестиционные и финансовые риски. Потому что проект получает ресурсы на этап, а не сразу до конца реализации.
Система мотивации при бизнес-моделировании
Еще одна роль, которую играет в компаниях бюджет, это «отправная точка» при расчете премий. Материальные бонусы сотрудникам и менеджерам обычно зависят от того, выполнен ли бюджет план. Бюджет не учитывает, наступил ли кризис или определенный заказ не выполнен из-за аварии на предприятии подрядчика. Анализ «план-факт» зачастую превращается в упражнение «как мы могли планировать лучше». Вместо него при адаптивной модели используется анализ «факт-факт»: показатели сравниваются не с цифрами плана, который писали год назад, а с показателями за прошлый отчетный период. То есть конкретному сотруднику или департаменту нужно работать лучше, чем в прошлом периоде.
В моей практике при оценке результатов использовались три параметра: как поработала компания в целом, как поработал отдельный департамент и как поработал конкретный сотрудник, премия которого рассчитывается. Размер премии при этом может сильно варьироваться, а значит, мотивация работать на команду действительно высокая.
Мало того, возникает возможность премировать даже во время кризиса. При план-факте на спаде премия обычно обнуляется. При факт-факте дискуссия начинает вестись в категориях постоянных цен/сравнения выходов и расходных коэффициентов против прошлого периода. Поэтому, если менеджмент может удержать цены выше тренда котировок, то премия становится обоснованной.
Три эволюционные стадии CFO
Чтобы внедрить такой подход, необходима проактивность со стороны финансового директора. Я выделяю три «эволюционные стадии» CFO (Chief Financial Officer) .
Первая — это, скажем так, главный бухгалтер: человек, который учитывает и бюджетирует активы и пассивы, доходы и расходы.
Второй уровень — более продвинутый, когда специалист наладил на предприятии все процедуры: казначейство, отношения с инвесторами, бюджетный и отчетный процессы. При этом используется план-фактная аналитика. CFO уже участвует в принятии решений, но другими руководителями может восприниматься скорее как ограничитель, чем как соратник.
Третья стадия — роль «второго пилота», при которой CFO работает в тандеме с CEO и нацелен на максимальное использование потенциала компании. Такому финансовому директору бюджетирование только мешает, потому что не дает эффективно распорядиться ресурсами — материальными, человеческими и другими.
Чтобы внедрять на предприятии концепцию адаптивной модели, CFO должен вырасти сам — в профессиональном и философском плане. Стоит сказать, что далеко не все генеральные директоры и собственники готовы поддержать такие изменения. Но это не значит, что не нужно пробовать. Просто при поддержке СЕО перейти на beyond budgeting можно за год (если компания крупная), а если гендиректор настроен скептически, придется потратить примерно 5 лет, чтобы его переубедить, демонстрируя результаты на отдельных задачах.
Уходим от бюджета: дорожная карта для предприятий
Подводя итог, выделю несколько шагов, которые позволят отойти от традиционной системы бюджетирования и внедрить адаптивную модель.
1. Учимся доверять своей команде. Необходимо понять, что с вами работают взрослые люди, способные отвечать за свою часть работы. Возможно, кого-то в команде придется заменить. Важно, чтобы у руководителя была возможность делегировать полномочия и осуществлять контроль только после выполнения задачи.
2. Формируем инструменты. Оцените, есть ли у вас система управления постоянным затратами? А система мотивации, не привязанная к бюджету? Система планирования и разделения ресурсов, не привязанная к бюджету? Без этих инструментов не получится решить задачи, которые решал бюджет.
3. Проводим психологическую подготовку. Даже если команда сильная и есть инструменты, на первых порах людям может быть психологически сложно перейти на эту модель. Она требует доверия сверху вниз и веры снизу вверх в то, что руководство контролирует процесс и не будет увольнять сотрудников за ошибки в адаптационный период. Поэтому третий шаг у связан с обсуждениями данного подхода.
Возможно, отдельные нюансы каждая компания адаптирует под себя, но в целом этот подход универсален. При готовности руководства к переменам он сработает обязательно.
scrumtrek.ru
World of Warcraft: что дальше? (фейзинг) / Архив
WoW 4.xx То, что третьему дополнению быть — сомнений нет. Возможно, это дополнение обновит и порядком устаревший движок игры (маловероятно, но все может быть). Как по мне, вопрос "что нового?" напрямую связан не только с новыми локациями как таковыми, но и с тем на какие уровни игроков они будут рассчитаны, а также, как это будет вязаться с общим сюжетом игры. Здесь мне видится две стратегии развития игрового контента. "Все выше и выше" Blizzard продолжит делать высокоуровневые зоны, как это было с WotLK (68-80). То есть в следующем дополнении пропуском в новую зону станет уровень, скажем 78+, а левелкап подскочит до 90-го. Соответственно, появятся новые инстансы на пять лиц и более суровые рейды. Как по мне, этот путь не слишком оптимальный. Старый контент станет еще менее актуальным. Уже сейчас промежуток 1-70 является "транзитной" зоной, которую даже новички стремятся проскочить как можно быстрее (чему близы немало способствовали, ускорив прокачку). В старые инстансы на пять человек уже давно стало проблемой найти группу, а в рейды ходят разве что для получения достижений и фана. Вся активность сейчас сосредоточена в Нордсколе. "Рост вширь"Есть хороший пример того, как дополнение к игре вводит не только высокоуровневый контент. Дополнение Everquest 2: Echoes of Faydwer привнесло в игру новый континент, на котором были новые зоны для персонажей низкого и среднего уровня. Появилась и новая стартовая зона. Как по мне такой вариант весьма неплох для тех, кто качает второго (третьего, четвертого) персонажа. Процесс набора уровней идет не по старым истоптанным тропам, а в совершенно новых областях. Примерно такое же решение Blizzard реализовали в The Burning Crusade, введя стартовые зоны для новых рас — Дренеев и Эльфов Крови. Вполне возможно, что Blizzard пойдет по этому пути в следующем дополнении. Но как бы новых рас пока никто не обещал. И тут возникает самый интересный вопрос — а что все-таки нового могут показать нам близы? Вряд ли это будет новый континент (разве что Метцен придумает какую-нибудь новую длинную историю с дренеями и пару новых планет). В принципе, это и не обязательно, в географии текущей версии WoW еще полно "белых пятен", которые можно заполнить новым контентом. В журналистской и фанатской среде обсуждаются возможные локации для новых дополнений. Думаю, фантам это список давно известен. Все вышеперечисленное касается, скажем так, раскраски "белых пятен" существующей географической карты Азерота. А что со старыми любимыми локациями, в которых так хотелось бы побывать снова, но вот никакого особого мотива нет? В этом отношении есть и другой, как по мне, более интересный вариант эволюции контента. Фейзинг (Phasing) Технология фейзинга — новшество, которое Blizzard внедрили в WotLK. Может быть не все качали Рыцарей Смерти и проходили цепочку "фаз" изменения окружающего мира, но наверняка очень многие помнят чем заканчивался "эпический" соло-квест на открытие Врат Гнева. Концепция, когда состояние окружающего мира изменяется вследствие действий игрока, потенциально весьма интересна и таит массу возможностей. Как по мне, есть несколько способов оживить старый контент с помощью фейзинга. Как вам такой вариант: выполнив длинную цепочку квестов в Ульдуаре, вы получаете возможность изменить текущее положение дел на одной из бывших баз Титанов в старом Мире — Ульдамане. Теперь вам становится доступной "героическая" версия этого инстанса для персонажей 90-го уровня. Но на этом изменения не заканчиваются. Выполнив ряд заданий в новой версии инстанса вы "очищаете" часть его от троггов, возвращая его дварфам на восстановление. В Бесплодных землях (где расположен Ульдаман) появляется куча новых NPC, раздающих дейли-квесты для выполнения их в новой версии этой зоны. Я думаю общая идея понятна. Выполнив какой-либо ключевой квест, игрок в глобальном смысле изменяет историю, а в более приземленном — открывает для себя новые квестовые цепочки в старых локациях. Есть и еще более кардинальные соображения по поводу фейзинга. Один из блоггеров WoW Insider как-то рассуждал о том, что Изумрудный Сон будет "фазовой" версией старого Азерота. То есть все локации Калимдора, Восточных Королевств и Нордскола или их большая часть предстанут в новом виде. И необязательно это будут зоны, рассчитанные на игроков 80+. Скажем, через порталы в Ашенвале или Фераласе вы оказываетесь в "изумрудной" версии этой же локации, причем сделанной под тот же уровень, что и та, откуда вы пришли. Потенциал фейзинга велик и способен в чем-то сместить превалирующие акценты в игре. Если сейчас этой в основном рейд-прогресс, то возможно в будущем синонимом успешности станет прогресс персонажа в общем сюжете — число фаз мира, через которые он прошел. Кроме этого потенциально фейзинг дает отличную почву для организации world events, переводящих реалм в другую сюжетную фазу мира. Такие общесерверные мероприятия, как War Efforts, предшествовавшие открытию AQ могут знаменовать переход мира в "другое" состояние и катализировать соперничество между серверами за первенство. Еще одна тема не исчерпана полностью и способна оживить старые рейдовые инстансы WoW — Пещеры Времени. Фокус, который Blizzard провернули со Стратхольмом в WotLK, дав возможность нам принять участие в его "зачистке" вместе с Артасом, вполне реально провернуть вновь только в гораздо крупном масштабе. Возьмем, скажем такой трагический период в жизни Азерота как Война Трех Молотов и последовавшие за ней события. Сделав "портал" в Пещерах Времени в эти времена и довести сюжет до того момента, когда дварфы пробуждают из спячки Рагнароса — этот ход может вдохнуть новую жизнь в целую группу инстансов находящихся в районе нынешней Черной Горы. Резюме. Технологии, которые начинались отрабатываться Blizzard еще в период оригинального WoW (открытие AQ), продолжались в TBC (освоение острова Кель'Данас) и в WotLK (стартовая локация Рыцарей Смерти) найдут более серьезное воплощение в последующих дополнениях.В общем, вариантов масса. То, что у Blizzard не осталось больше новых материков, еще не факт, что игру некуда расширять дальше.
mmoboom.ru
