Категорийный менеджмент: что делать ритейлерам и поставщикам? Менеджмент в ритейле что это

Это правильное управление - RETAILER.ru

Зачем российским ритейлерам нужен категорийный менеджмент, и как он может помочь эффективно управлять полками в дополнение к внутренней планировке магазинов, рассказывает Слиман Аллаб, вице-президент по решениям ритейл-консалтинга и оптовой торговли в регионе ЕМЕА компании JDA Software.

Слиман, ваша компания, как один из крупнейших игроков в области управления цепочками поставок и систем бизнес-прогнозирования, уже более 20 лет работает с множеством ритейлеров, производителей и дистрибьюторов по всему миру. В том числе по направлению «категорийный менеджмент». С апреля 2012 г. вы начали работать напрямую, не через партнеров, и в России. С чем связано это решение?

Действительно, JDA Software работает с клиентами из различных отраслей промышленности, и ритейл является одной из самых важных частей нашего бизнеса — около 50% выручки компании формируют заказы именно от них. Если говорить с региональной точки зрения, то 30% доходов у нас приходится на работу с заказчиками из EMEA (Европа, Средняя Азия, Африка). Со временем мы ожидаем прирост и со стороны российских ритейлеров.

Отмечу также, что JDA Software в течение многих лет работал с российскими партнерами по предоставлению своих услуг для российского рынка. В данный момент наша стратегия направлена на продолжение работы в данном ключе вместе с партнерами в дополнение к осуществлению прямых продаж.

Что касается рынка ритейла в России, то, на мой взгляд, в последние годы он быстро растет. Организации розничной торговли, структуры и процессы претерпевают на данный момент большие изменения и выходят на новый, более зрелый и профессиональный уровень.

Еще отмечу, что конкуренция между местными игроками и приходящими иностранными ритейлерами все больше растет и становится острее. С сильными сетями нужно бороться при помощи ведущих практик ритейла, и борьба эта начинается с правильного категорийного менеджмента. Поэтому с большинством ритейлеров мы работали и будем работать как раз по данному направлению совместно с работой в области цепочек поставок и промоакций.

Сколько сейчас у вас клиентов в России, которым вы предоставляете услуги по категорийному менеджменту?

Порядка 15 розничных сетей различного уровня, среди которых «Дикси», «Гиперглобус», «Лента», X5 Retail Group, «Мария Ра» и другие. Надеемся, что в ближайшее время их число значительно увеличится. Мы надеемся привлечь глобальных игроков, также как и региональных ритейлеров, большинству которых явно необходимо переосмыслить свои потребности и подход к формированию ассортимента, методу управления товарными категориями.

А зачем ритейлерам ваша помощь, разве им сейчас с выкладкой товара не помогают поставщики и производители?

Это так, многим розничным сетям до сих пор помогают поставщики в сфере управления торгового пространства, т.е. поставщики, к которым у ритейлеров в отношении категорийного менеджмента большое доверие, рекомендуют им, как правильно производить выкладку товара на полках. Этот процесс становится коллаборативным, он подразумевает все более плотное сотрудничество, так как производители отлично знают свою продукцию, а ритейлеры в курсе того, что конкретно происходит в их магазинах. Само собой, ритейлеры также могут играть ведущую роль в управлении собственными торговыми пространствами. JDA поддерживает любой из этих процессов путем систематических рекомендаций об ассортименте продуктов, и как эти продукты должны быть расставлены на полках в магазинах. Что касается ритейлеров, JDA также поддерживает их, помогая правильно распределять торговое пространство магазина, чтобы оптимизировать его рентабельность. Обратите внимание на то, что некоторые «зрелые» ритейлеры и производители также внедрили очень эффективные и инновационные решения, основанные на 3D-виртуализации, поддерживаемой JDA.

Вы создаете трехмерное торговое пространство, чтобы понять, как лучше его оптимизировать для обеспечения высоких продаж?

Да, в качестве передовых услуг по категорийному менеджменту, JDA предлагает некоторые технологии, которые поддерживают 3D-виртуализацию пространства магазина и схемы выкладки, тем самым помогая как ритейлерам, так и производителям объединить понимания покупателей с процессом категорийного менеджмента, который распространяется на ассортимент, схему магазина и определение микропространств.

Учитывается ли возможное потребительское поведение в категорийном менеджменте?

Чтобы понять, какие точки в магазине самые «горячие», то есть наиболее интересные покупателю, мы, например, отслеживаем движение их глаз — куда чаще и дольше всего они смотрят, что привлекает их внимание и т.д.

Разве можно понять по этому признаку, куда лучше ставить тот или иной товар? А как быть с настроением? Допустим, сегодня оно плохое, и я смотрю больше на сладости, завтра оно хорошее и игривое, и я смотрю больше на шампанское…

Для начала нужно определить и понять, кем является клиент, точнее какой тип клиента пришел в магазин. Категорийный менеджмент – это правильное расположение продукта для обслуживания потребителей. В целом, поведение может быть основано на «настроении», но движет людьми «покупательское поведение» и их ожидания от обслуживания. Например, мать приходит в магазин на выходных или после работы и рассчитывает купить те продукты, которые доступны в ассортименте или есть на полках. Молодая девушка более импульсивна, и она будет искать свежий ассортимент. Это два разных поведения, которые поддерживаются единым категорийным менеджментом.

Помочь в этом может только детальное изучение вопроса, а детальность в решениях и предложениях — это основное правило… Одной из уникальных характеристик решений JDA является определение торговых пространств не на уровне кластер (учитывая, что каждый магазин является обычным, средним), а с учетом эффективности каждого магазина. Если клиент пожелает, чтобы мы создали для него решение по категорийному менеджменту для отдельно взятого магазина в отдельно взятом городе, то мы это сделаем.

Отмечу, что все чаще российские ритейлеры стремятся внедрить такие бизнес-процессы, которые позволят им понять на уровне каждого магазина, каким должен быть ассортимент, и как должно быть организовано пространство для этого ассортимента. Например, если раньше работа по категорийному менеджменту велась больше по зонам, форматам и даже кластерам, то есть группам аналогичных товаров, по всей сети, то теперь передовые ритейлеры стремятся к индивидуальному подходу к отдельно взятым торговым точкам.

Получается, что в одном магазине сети менеджеры будут в курсе, какая выкладка верная, а в другом нет?

Нет, не получается. Этот процесс может быть определен как процесс сотрудничества между центральным ведомством и магазинами. Рекомендации от центрального ведомства передаются на систематической основе, и магазины, в свою очередь, отчитываются об осуществление планировки пространства: не только о том, что весь процесс был одобрен (и потенциально реализован), а также почему иногда он не может быть выполнен. Категорийный менеджмент представляет собой процесс, который усиливает эту дисциплину.

То есть здесь важна еще и аналитическая составляющая, а не только умение делиться проблемами?

Я бы даже сказал, что крайне важна. Мощные средства аналитики — обязательное условие в процессе категорийного менеджмента. И в этой аналитике необходимо соблюдать высокую долю детальности изучения, то есть работа должна вестись не только по отдельным магазинам, но даже и по отдельным брендам, полкам и прочее. При этом для получения данных о результативности того или иного решения по заданным критериям требуются различные показатели эффективности продуктов, полок и пространства..

Как определяются критерии результативности? Это какие-то общепринятые параметры?

Есть несколько показателей, которые необходимо учитывать, когда речь идет о категорийном менеджменте. Это не только показатели магазинов, но на самом деле еще и показатели пространств магазинов, полок и продуктов. Чтобы управлять ассортиментом, надо учитывать продажи, маржу, в сочетании с такой информацией, как индекс лояльности или индекс уникальность продукта. Это действительно зависит от стратегии, категории и роли.

Наоборот, стандартные критерии, которыми традиционно пользуются магазины при закупке товаров, не имеют ценности, так как по работе с ними не понять, где и что работает хорошо или плохо. Реальные и, скорее, индивидуальные критерии результативности работы магазина формируются в рамках категорийного менеджмента. Именно они дают не просто информацию о товарах, а данные о том, как эти товары размещены на полках, с учетом каких особенностей торгового зала, как сами полки и прилавки расставлены и т.п.

Вы часто возвращаетесь к понятию пространства и размещению в нем полок. Почему?

Потому что понимать ассортимент как продукт в магазине не достаточно, необходимо также учитывать планирование пространства. Этот уникальный подход позволяет упростить взаимодействие между покупателями и планировщиками пространства, на которое автоматически распространяется диапазон решений. После этого все решения автоматически передаются в магазины.

Ведь как обычно происходит? После того как продукт привозят в магазин, есть возможность того, что центральная команда еще не успела внести изменения в схему выкладки или узнать об изменениях, или же данные изменения не были реализованы или ошибочны определены. И, в итоге, продукт не находится на том месте, где должен стоять, чтобы приносить прибыль. Сотрудники магазина видят, что нет свободного места или центральный офис не успел ввести соответствующие изменения. Розничная сеть определяет ассортимент и делает закупку. Поставщик приходит и требует, чтобы товар был полностью продан, планировщик торгового зала в ответ на это ему говорит, что он не может разместить все то, что хочет поставщик, так как нет места и полок. И так далее… Решение JDA по категорийному менеджменту обеспечивает тесную интеграцию между определением ассортимента, определением торгового пространства в синхронизации с планировкой магазина. Оно также поддерживает сотрудничество с магазинами, чтобы помочь осуществить планировку торговых пространств.

По-вашему, что больше всего оказывает влияние на формирование ассортимента у ритейлеров?Промоушн-акции. Объясню — при определении пространства под тот или иной товар необходимо учитывать и то, что производитель или сам ритейлер будет когда-то проводить различные акции с этим товаром. Под продвигаемый товар, конечно, необходимо выделить больше места, в том числе там, где акционная продукция никогда и не стояла, а сейчас должна быть представлена для привлечения внимания покупателей. Таким образом, вы должны немедленно оценить воздействие продвигаемого ассортимента на все предложенные продукты и пространство, которое будет доступно для него в магазине. С решением JDA ритейлеры смогут принимать решения по управлению полками, без потерь для магазина, покупателя и поставщика, а правила размещения товара (правила визуального мерчендайзинга) будут учитываться и не вызовут торможения в работе магазина. То есть без категорийного менеджмента, опять же, сложно обойтись.

А категорийный менеджмент, добавлю напоследок, это комплексный и интегрированный бизнес-процесс, который позволяет обеспечить возможность просмотра ассортимента, изменений в нем, автоматизировать доведение этой информации до планировщиков торговых площадей и провести контрольную проверку соответствия выбранного ассортимента доступным торговым пространствам. Все эти ступени категорийного менеджмента единым образом связаны со средствами взаимодействия как с магазинами сети, так и с поставщиками.

* На правах рекламы

retailer.ru

специфика работы HR-менеджера в ритейле

Количество универсамов и гипермаркетов растет как грибы в дождь. Открываются новые торговые марки, развиваются уже действующие. В силу этого падение спроса на розничный персонал рынку труда не грозит. Как не грозит и потеря спроса на HR-менеджеров, готовых работать с ритейл - персоналом. Кроме того, мало персонал найти, его нужно еще и оформить, обучить, адаптировать, замотивировать и в дальнейшем проводить аттестацию, ротацию и прочие процедуры, которые являются неотъемлемыми спутниками работы в любой крупной компании. Поэтому штатный HR-менеджер в компании необходим.

Соглашаясь на работу в качестве менеджера по персоналу в крупной розничной сети, специалист должен быть готов к следующему:

1. Розничная сеть – это огромная мясорубка. Главная беда в любом универсаме или гипермаркете – постоянная текучка. В силу этого объем работы столь велик, что далеко не все его выдерживают. Очень многие HR- менеджеры, проработав в рознице, стремятся потом уйти на точечный подбор, соглашаются на head-hunting, даже на работу рекрутера в агентстве, потому что нагрузка в рознице просто немыслима.

Плюс: после розницы HR –менеджеру ничего не страшно в профессиональном отношении, потому что такого колоссального опыта он не получит нигде.

2. Львиная доля подбора приходится на линейный персонал – продавцы, кассиры, грузчики, товароведы. Что это за контингент, объяснять не нужно. Кроме того, имеет место тотальный дефицит подобного персонала, и за него нужно вести жесткую борьбу с конкурентами , при том, что ресурсы для этого ограничены – сетевые компании не торопятся выделять большой бюджет на рекрутинг.

Плюс: научившись вести диалог с розничным персоналом, поражаешься потом, насколько легко общаться, например, с IT-директором или руководителем отдела и главное, как просто их найти.

3. Чаще всего менеджеру по персоналу в ритейле приходится терпеть двойное подчинение – руководителю HR-подразделения и директору универсама или гипермаркета. И совершенно обычное дело, когда интересы бизнеса идут вразрез с физическими возможностями службы персонала, законодательными основами, которые она обязана соблюдать, а иногда и здравым смыслом. Плюс: подобная эквилибристика вынуждает менеджера по персоналу лучше вникать в бизнес-процессы, тем самым повышая его профессиональную квалификацию и расширяя кругозор.

4. Практически все розничные сети работают «вбелую». К этому добавляется текучка и огромная штатная численность компаний. Поэтому бюрократизм и жесткая формализация процессов порой существенно усложняют жизнь и работу в компании. Процедура принятия и согласования решений порой столь негибкая и длительная, что к моменту подписания необходимых документов их актуальность уже теряется.

Плюс: на самом деле работать официально гораздо легче, чем вести двойной учет – это понимаешь со временем. Кроме того, все формальные процедуры, принятые в ритейле, потом с легкостью можно адаптировать к любой компании. К тому же подобные механизмы работы очень дисциплинируют.

И еще один важный бонус для HR- менеджера, решившегося реализовывать свой профессиональный опыт именно в сфере ритейла – он является обратной стороной медали той же самой текучки. Пожалуй, нет другой такой сферы, где можно сделать столь стремительную карьеру, как в рознице. Набравшись опыта и попробовав себя на разных участках работы, можно за 2-3 года дорасти из младшего специалиста до руководителя какого-либо подразделения или направления. Если, конечно, у вас хватит сил, и не появится желание сбежать в другую область как можно быстрее. В рознице выживает сильнейший.

Чтобы не пропустить новые приколы, подписывайся в Вконтакте!

vurnar.ru

Категорийный менеджмент: что делать ритейлерам и поставщикам?

Любой кризис – это время для качественного обновления. 2015 год приготовил вызовы для производителей и ритейлеров, нелегко придется всем. Благодатные времена 2000-х, когда продать можно было почти что угодно, практически по любой цене, давно уже стали воспоминаниями. Какие изменения произойдут в категорийном менеджменте? Попробуем рассмотреть, какие сложные задачи будут стоять перед ритейлерами и их поставщиками, и практические пути их преодоления.

Ухудшающиеся экономические прогнозы, растущие курсы валют – внимательные участники рынка подмечали приметы кризиса еще в конце 2013 года. К осени 2014 года сдержанный оптимизм («сколько уже неурядиц пережили») сменился нарастающим пессимизмом – нынешний кризис в сравнении с рецессией 2008 года обещает быть куда более затяжным и глубоким. Ряд зарубежных компаний уже ушли с российского рынка, многим это еще предстоит сделать. Прогнозов по выходу из рецессии пока никто не дает, скорее наоборот, появляются все более негативные оценки развития экономической ситуации.

Сейчас много говорится о том, что в моменты спада больше всего страдают бренды-представители средней ценовой категории. Их покупатели зачастую проще и быстрее переключаются на более низкий ценовой сегмент. В случае оптимизации (которая в условиях кризиса становится синонимом слова сокращение) эти продукты исчезают с полок первыми. Заниматься продуктами среднего класса вообще всегда непросто – инвестиции в бренд уже довольно значительны, а отдача в виде лояльности и «маркетинговой премии» куда ниже, чем у продуктов класса люкс.

Кстати, принято считать, что премиальные бренды переживают кризисы гораздо мягче. Отчасти это так, но есть один нюанс: по моим наблюдениям, зачастую глубина скидки становится больше. Как правило, широко это не анонсируется, дабы не навредить имиджу бренда, однако при появлении действительно заинтересованного покупателя продавец становится гораздо более гибким в предложении условий. Действительно, большая маржинальность и индивидуальная работа с клиентом в условиях снижения спроса позволяет сохранить лояльность и объемы продаж. Этот небольшой секрет позволяет покупателю получить более выгодное предложение по той же цене.

Все большее внимание ритейлеры уделяют развитию собственных торговых марок, в кризис эта задача принимает важное стратегическое значение. Основная причина лежит на поверхности – продукты под собственной торговой маркой позволяют обеспечить наибольшую прибыльность ритейлеру.

Распространено мнение, что продукты собственных торговых марок – это уровень entry-price, то есть с низкой ценой и соответствующим качеством. Это не совсем так. Хотя среди СТМ много товаров начальной ценовой категории, ритейлеры осваивают и собственные марки более высоких ценовых сегментов, и тому есть множество успешных подтверждений. Продавая высококачественный и высокомаржинальный продукт, магазин одновременно может заниматься и повышением покупательской лояльности, ведь собственные бренды продаются только в данных магазинах. Это обстоятельство также несет угрозу традиционным брендам, ведь ритейлер априори более заинтересован в продаже продукта под собственным брендом и может больше инвестировать в его продвижение. Если обычно в рамках категорийного менеджмента идет сотрудничество ритейлера и производителя, то тут их интересы разнонаправлены.

Что делать брендам, которые находятся в зоне риска? В первую очередь, заранее готовиться к разговорам с категорийным менеджером. Необходимо подвергнуть тщательному анализу продажи и подготовить сценарий на случай негативного варианта развития событий, например, сокращения ассортимента. Производитель, зная свой продукт и имея больший опыт продаж своего ассортимента, справляется с подготовкой новой матрицы лучше ритейлера.

В 2009 году в Екатеринбурге я наблюдала следующую картину: магазин решил оптимизировать ассортимент, руководствуясь анализом по принципу Парето, то есть, просто оставив 20% ассортимента, приносившего 80% продаж. На выходе вместо ассортимента получился просто набор продуктов, не удовлетворяющий нуждам покупателей. Разумеется, это экстремальный пример непрофессионализма, но в кризисной панике компании совершают и не такое.

Также необходимо уделять больше внимания промо-акциям в точках продаж. По опыту, это самая эффективная инвестиция в тот период, когда покупательская лояльность снижается. Подобные акции должны быть яркими и бить точно в цель. Часто говорится, что в кризис надо увеличивать расходы на рекламу. Мне эта рекомендация кажется советом из серии «есть пирожные, когда нет хлеба». В ситуации серьезного ограничения ресурсов и потенциального урезания маркетингового бюджета нужен инструмент, который принесет быструю отдачу, оказывая влияние на человека, уже находящегося у полки. Выше уже было сказано о том, что в кризис возрастает вероятность переключения на другой бренд – не только из-за слабости брендинга, но и потому, что покупатель склоняется к постоянному поиску более выгодных предложений, – так почему бы этим не воспользоваться?

В промо-акциях в кризисные времена очень заинтересованы и сами магазины. Самая первая цель ритейлера – увеличить трафик торговой точки. Очевидно, что привлеченный покупатель будет первоочередное внимание обращать на уровень цен в магазине. Даже если его благосостояние не изменилось или даже улучшилось за последнее время, нагнетаемая психологическая атмосфера заставляет его экономить. Совершенная выгодная («экономичная») покупка позволяет ему чувствовать себя лучше. Тут на помощь приходят промо-акции поставщика, а также программы, проводимые самим ритейлером. Как может выглядеть подобная программа? Один из вариантов таков. Категорийный менеджер выбирает некоторое количество важнейших для категории позиций и снижает цену по ним до минимальной по рынку. У клиента, сравнившего цены на важные для себя продукты, формируется представление о магазине с доступными ценами, даже с учетом того, что на остальные позиции цена выше среднерыночной.

Часто используется также тактика «сумасшедших предложений» – однако, разрабатывая такие акции, важно не терять голову и соблюдать баланс между суперпривлекательностью для покупателя и собственной прибылью. Много лет назад я была свидетелем комичной ситуации – когда ритейлер поставил сверхнизкую цену на товар, которая оказалась ниже закупочной стоимости, для того, чтобы привлечь покупателей. Помимо покупателей, привлек еще и своего поставщика, который просто купил свой же товар по акции, и потом заново поставил его в магазин. Это было на заре развития «цивилизованного» ритейла, и можно было бы сказать, что все участники рынка давно уже сделали свои выводы. Однако, буквально в прошлом году одна компания, столкнувшись с дефицитом денежных средств, тоже решила провести акцию себе в минус, чтобы резко увеличить оборот, в итоге последствия покатились, как снежный ком, и компания обанкротилась.

Еще одной интереснейшей возможностью для ритейлеров является анализ поведения покупателей. Очевидно, что всевозможные карты покупателя (скидочные, бонусные, идентифицирующие) служат в первую очередь не инструментом повышения лояльности, а ценнейшим источником информации о клиенте. Это огромный массив данных о частоте, времени посещения, предпочитаемых продуктах и акциях, который можно рассматривать, выявляя разнообразные взаимосвязи. Насколько мне известно, не так много компаний на рынке проводит такой анализ, а ведь он скрывает в себе поистине огромные возможности. По сути, с его помощью можно не только описать, но и предсказать поведение покупателей. Думаю, широкое использование инструментов data mining будет означать начало нового этапа развития российского ритейла.

www.e-xecutive.ru

Анализ внедрения инноваций в системе управления персоналом в ритейле

Саржанова К.Ш., Рахманова Ж.С., Ергалиева Ж.К.

Менеджмент персонала на предприятиях розничных продажах (ритейле) в соответствии с международным стандартом SA 8000 «Социальная ответственность» имеет свои особенности. Разумеется, все основные принципы менеджмента персонала, которые прекрасно работают в других отраслях, продолжают работать и в ритейле. Однако особая природа розничных продаж требует особых методов работы с персоналом.

Чем же отличается управление персоналом в ритейле от управления качеством на производстве в соответствии с МС SA 8000 «Социальная ответственность»? В процессе товародвижения от изготовителя к потребителю конечным звеном является розничная торговля. При розничной торговле материальные ресурсы становятся собственностью потребителя. Розничная торговля включает продажу товаров населению для личного потребления, организациям, предприятиям, учреждениям для коллективного потребления или хозяйственных нужд. Товары продаются в основном через предприятия розничной торговли и общественного питания. Продажа потребительских товаров осуществляется со складов предприятий - изготовителей, посреднических организаций, фирменных магазинов, заготовительных пунктов и т.д. Представим на нижеследующей схеме (рисунок 1) функции розничной торговли:

Основная задача ритейлера привлечь покупателей и реализовать товары. В нижнем правом углу схемы мы видим вспомогательные структуры, которые обычно (не всегда) не принимают участия в прямом контакте с покупателем.

Рисунок 1 – Функции розничной торговли

Помимо трудностей применения методов производства, розница создает новые проблемы для управления персоналом.

Давайте рассмотрим типовую схему работы для организаций розничных продаж на рисунке 2:

Рисунок 2 – Схема движения товара/услуги

Данная традиционная схема не позволяет понять полностью, где и как мы можем управлять персоналом в ритейле. Для полного понимания посмотрим на фрагмент составленной нами блок-схемы управления в ритейле:

Таблица 1 – Фрагмент блок-схемы менеджмента персонала в ритейле

алгоритм	Этапы	Функция специалиста по качеству	Примечание
	1. Планирование номенклатуры товаров / обстановки / пакета услуг номенклатура	Задача руководителя по качеству в розничной организации контролировать: - наличие информации для планирования номенклатуры товаров / обстановки /пакета услуг; - наличие перечня номенклатуры товаров / обстановки / пакета услуг; - проведение периодических проверок соответствия первоначального плана текущей ситуации (изменение ассортимента, изменение базы покупателей, изменение требований покупателей, поведение сотрудников магазина). Но надо обратить внимание, на то, что специалисты по качеству должны заниматься маркетингом, они должны требовать наличия и проверять наличие соответствующих данных.	Первый шаг в обеспечении качества в рознице начинается с планирования. Мы должны правильно определить, что мы хотим дать покупателю? Первый вопрос влечет за собой второй вопрос – кто наш покупатель? Ассортимент товаров, обстановка, месторасположение и качество обслуживания в магазине эконом класса явно отличается от бутика или гипермаркета. Ключ к успеху – правильно определить покупателя, его потребности и набор / пакет товаров / услуг необходимый ему.
	2. Обучение персонал	Задача руководителя по качеству в этом аспекте деятельности магазина – контролировать наличие программ мотивации, начального и периодического обучения сотрудников.	Посетив магазин, покупатель либо напрямую сталкивается с работниками магазина, либо испытывает на себе результаты их работы (наличие и расположение товаров в торговых помещениях, чистота и порядок в магазине). Работники магазина оказывают критическое влияние на впечатление от «акта покупки». Это требует тщательной подготовки работников к своей работе. Помимо знания и выполнения самого процесса работы, работник должен быть вежливым, любезным, отзывчивым с покупателем. Два основных инструмента для успешной подготовки работников магазина к работе – обучение и правильная мотивация.
	3. Выбор поставщика продукции /услуги	Правильная работа с поставщиками по качеству включает в себя: - одобрение / сертификацию поставщика - анализ и подготовку требований по качеству в контракте - организацию информационного обмена - формирование и контроль требований к упаковке - формирование и контроль требований к идентификации упаковок и товаров - контроль сопроводительной документации - организацию контроля качества новых товаров - организацию базы данных по номенклатуре товаров и проблемам в поставках - аудит поставщиков - оценку поставщиков - обмен информацией о проблемах с поставщиками	Ритейлер не работает в вакууме, он представляет собой последнее звено, по которому к покупателю идут товары и услуги. Сроки доставки товаров и их качество зависят от производителя, оптовика и транспортной компании.

Подведем итог – продажа товаров в ритейле требует отличного понимания ожиданий потребителей, т.е. покупателей, четкой командной работы всех участников канала дистрибуции, отличной мотивации и подготовки обслуживающего персонала и правильной сочетания всех требуемых элементов обстановки в магазине.

Литература:

1. Латкин А.Г. Управленческие нововведения. М.: Макс Пресс, 2008./

2. Коноваленко В.А., Коноваленко М.Ю. Управление персоналом - креативный менеджмент: в помощь руководителю. М.: Дашков и К, Наука Спектр, 2008.

be5.biz

от анализа поведения до управления покупателями / Блог компании Kokoc Group / Хабр

Автор: Сергей Макаров – генеральный директор РА «Профитатор» (Kokoc Group).

Omnichannel (омниканальный) маркетинг

Этот подход подразумевает использование опыта множества каналов взаимодействия и коммуникации с целевой аудиторией и текущими клиентами. Еще несколько лет назад многие игроки рынка относились к нему осторожно, но со временем омниканальный маркетинг доказал свою эффективность.

Сегодня его используют многие лидеры рынка ритейла, один из успешных примеров – сеть магазинов бытовой техники «МВидео», которая привлекает покупателей в онлайн-магазин и офлайн-точки одновременно. Компания не разделяет каналы продаж и использует одинаковые сообщения в интернет-рекламе, роликах на ТВ и билбордах, налаживая коммуникацию как с приверженцами «живых» покупок, так и с онлайн-клиентами. К примеру, акция ритейлера «Закажи и забери» позволяет потребителю приобрести товар в интернет-магазине и забрать в точке продаж. Таким образом, «МВидео» упрощает процесс покупки, создает ассоциативную связь между реальным магазином и сайтом и расширяет возможности взаимодействия с клиентами.

Использование «больших данных» при продажах

Тренд на аналитику и BigData является следствием увлечения омниканальным маркетингом и появился в России несколько лет назад. Изначально эта технология использовалась в электронной коммерции, позволяла проводить различные эксперименты и подтверждать гипотезы. В последнее время ее стали активно использовать ритейлеры.

Эффективность этого подхода доказывает продуктовая сеть «Магнит», каждый этап работы которой просчитывается и анализируется. Еще 10 лет назад компания начала использовать собственную информационную систему «Тандера», позволяющую следить за перемещением товара во всех точках продаж. К примеру, если программа определяет, что промежутки между покупками короче обычного, значит, на кассе образовалась очередь. Сегодня ритейлер имеет собственный центр разработки, специализирующийся на Big Data, грамотную систему логистики товаров, управления запасами и поставщиками, что позволяет сети предлагать клиентам товары по низким ценам.

При этом еще пару лет назад ритейлер не планировал развитие продаж в интернете, потому что его руководство было убеждено, что их аудитории — это не интересно. Однако на основе аналитики предпочтений покупателей в декабре текущего года «Магнит» приступил к тестированию онлайн-магазина.

Работа с CRM и retention-маркетинг, активная коммуникация с клиентом

Этот тренд складывается из первых двух. В кризис ритейлеры охотно пересматривают подход к работе с клиентской базой и программами лояльности. Вырос спрос на специалистов и решения, которые помогают выстраивать прибыльные дисконтно-бонусные программы, а не просто бездумно раздавать скидки, как было в течение многих лет.

Первыми retention-маркетинг стали использовать офлайн-ритейлеры, а в последние годы инструмент востребован и в онлайн-торговле, к примеру, в интернет-магазинах одежды, обуви или косметики. Таким образом, они мотивируют клиентов на повторные покупки с помощью электронных писем, СМС и push-уведомлений в мобильных приложениях. В сегменте дорогостоящих товаров с этим каналам коммуникации лучше добавить телефонные звонки получателям, потому что разговор с «живым» человек больше мотивирует потратить крупную сумму денег, чем рассылка.

Инструменты retention-маркетинга по совокупным затратам обходятся дешевле контекстной и медийной рекламы и могут обеспечить до 40-60% от общего объема продаж в некоторых сегментах.

Рост интереса к технологии iBeacon в России

Запатентованная Apple технология позволяет радиопередатчикам iBeacon и смартфонам, поддерживающим BLE, обмениваться данными. Это помогает отслеживать путь передвижения посетителей по магазину, направлять их к определенным зонам и товарам, осуществляя навигацию внутри помещения, вовлекать в сложные игровые механики, показывать спецпредложения на товары, расположенные в непосредственной близости от человека в данный момент. Пока российские ритейлеры не могут похвастаться успешными кейсами с использованием этой технологии, но, надеюсь, в ближайшее время они появятся.

Источник: NewRetail.

habr.com

Управление проектами в ритейле

Договоримся о том, что такое ритейл:

Ритейл – это розничная торговля, то есть реализация товаров конечным потребителям. Ритейлер – это любая компания, занимающаяся розничной торговлей – будь то супермаркет, магазин одежды или автосалон: в современной России любой более-менее крупный бизнес, занимающийся продажей розницы, называется ритейлом.

Лично я участвовал в двух проектах внедрения КСУП (о том, что это такое, читайте здесь) в компаниях, которые в том числе имеют розничную сеть.

Кроме того, знаю о еще как минимум двух ритейловых компаниях, где КСУП внедряли мои коллеги.

Итак, мой первый проект внедрения КСУП в ритейле был реализован в ГК Армтек, которая занимается оптово-розничной торговлей автозапчастями. Я был руководителем этого проекта, а было это почти 10 лет назад. В итоге реализации проекта компания получила:

Корпоративный стандарт по управлению проектами
Работающую ИСУП (информационную систему управления проектами) на базе MS Project Server 2003 и MS SharePoint
Проектный офис, отвечавший за развитие стандарта по управлению проектами и развитие ИСУП

После разработки черновика Стандарта по управлению проектами и разворачивания ИСУП были выбраны пилотные проекты, на базе которых мы обкатали некоторые шаблоны из Стандарта по управлению проектами и опробовали работу через ИСУП. Проект внедрения КСУП продлился 7 месяцев. Насколько я знаю, Проектный офис в этой компании существует и сегодня, и за эти годы через него прошло много проектов, связанных с внедрением ERP-системы и открытием новых торговых точек. Не уверен, что в этой компании считали выгоды, которые принесло использование управления проектами. Зато я уверен в том, что без использования стандарта по управлению проектами и ИСУП ERP в компании не внедрили бы в том масштабе, в котором она существует сегодня.

Второй проект внедрения КСУП в ритейле я выполнял в роли консультанта для холдинга VGI и закончил его в этом году. О его результатах я написал в этой статье.

Этот проект дал гораздо более серьезные результаты. По ходу внедрения КСУП мы запустили 11 пилотных проектов, и к моменту написания этой статьи 6 из них были завершены в срок и бюджет, 1 проект с небольшим превышением срока (Заказчик все равно признал его успешным), а остальные проекты находятся в процессе реализации.

В отличие от проекта внедрения КСУП, сделанного в Армтек 10 лет назад, во втором проекте внедрения КСУП для холдинга VGI я предложил не ждать черновика Стандарта по управлению проектами, а сразу запускать пилотные проекты. При этом мы использовали шаблоны документов для управления проектом, которые давались мной руководителям проектов по мере продвижения по проектам, и ИСУП на базе MS Project Server 2013. И параллельно с ходом пилотных проектов разрабатывались процедуры по управлению проектами и шлюз из MS Project в Битрикс, в котором исполнителям было привычнее отчитываться о ходе задач, нежели в интерфейсе PWA от Microsoft. Кроме этого, в данном проекте внедрения КСУП сразу было разработано Положение о мотивации в проектах, которое за время проекта изменилось. А сегодня, по итогу выполнения ряда пилотных проектов, его обсуждения продолжаются. И это нормально, т.к. мотивация за проектную деятельность – очень непростой вопрос, и качественный подход к мотивации рождается не быстро.

Еще я знаю о внедрении КСУП в группе компаний RTL-holding, которая включает в себя дистрибуторов, логистическую компанию, сети продовольственных магазинов. Проектный офис в этой компании создавался лет 5-6 назад моим знакомым, который руководил им на протяжении нескольких лет. На днях я решил узнать, какова судьба этого Проектного офиса, и, к моему удивлению, получил информацию от своего коллеги, что после его ухода Проектный офис в группе компаний RTL-holding перестал существовать.

Четвертый проектный офис работает в компании «Пятый элемент», занимающейся розничной продажей бытовой техники и электроники в Беларуси. Проектный офис в ней создавался лет 5-6 назад. К моей радости, Проектный офис в этой компании, со слов одного из ее топ-менеджеров, существует до сих пор. В область ответственности этого Проектного офиса входит не только поддержание в актуальном состоянии Методологии управления проектами и ИСУП на базе MS Project, но и управление проектами компании. Скорее всего, именно результаты, получаемые от грамотного управления проектами сотрудниками Проектного офиса, и являются основной выгодой для руководства компании «Пятый элемент» от деятельности своего Проектного офиса.

Уверен, что проектных офисов в белорусском ритейле намного больше, чем я описал, я просто не знаю про другие случаи успешного внедрения, а провести исследование на эту тему не могу.

В компании «Ома», например, нет корпоративного стандарта для управления проектами и такого подразделения, как Проектный офис. Но, несмотря на это, в компании используется понятие «проекта» и «управление проектами». Более того, со слов одного топ-менеджера, руководство компании все чаще говорит о том, что компании нужно использовать «управление проектами» по науке, и даже литература по управлению проектами закупается (например, недавно куплен PMBOK).

Вышеприведенные кейсы говорят о том, что в белорусском ритейле используют «управление проектами» для решения уникальных и масштабных бизнес-задач, но степень распространенности проектного подхода пока невысокая. Возможно, кризис подтолкнет белорусский ритейл к масштабным программам изменений своих бизнес-моделей и необходимости реализовывать новые стратегические задачи, и тогда интерес к «управлению проектами» в этой сфере бизнеса возрастет.

Вы спросите меня, какого типа задачи в ритейловом бизнесе могут потребовать использования «управления проектами», в результате которого компания получит сокращение сроков или стоимости выполнения таких задач?

Большинство проектов в ритейле связано с автоматизацией бизнеса, разработкой и запуском Интернет-сайтов для развития интернет-торговли, открытием новых торговых точек, открытием или модернизацией складов. Проекты эти совсем не дешевые и не простые в управлении. А использование современной методологии управления проектом, по исследованиям Международной ассоциации управления проектами (IPMA), способно сократить сроки проекта на 20-30% и бюджет проекта на 15-20%. Согласитесь, экономия в 20% при стоимости проекта в $1 млн. стоит того, чтобы внедрить в компании Корпоративную систему управления проектами, в том числе Проектный офис.

Если у вас появились вопросы относительно того, как внедрять КСУП в компании, пишите. С удовольствием отвечу на них и помогу вам во внедрении.

Удачи вам в проектах!

project-management.zis.by