«Кофе Хауз»: общие сведения, миссия, целевая аудитория Часть 5. Миссия ресторана пример
2.1 Организационная структура исследуемого предприятия
Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления – это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.
Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой подчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами[3, стр.45]
О
рганизационную структуру рассматриваемого предприятия можно представить в виде схемы (рисунок 2.1).
Рисунок 2.1 – Организационная структура ресторана «Алладин»
2.2 Миссия и цели ресторана «Алладин»
Миссия – это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация. В этом случае миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.
Цели – это конкретное состояние отдельных параметров организации, на достижение которого направлена ее деятельность. Существует два типа целей в зависимости от того, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные (более 1 года) и краткосрочные (до 1 года). Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными. [2]
Миссией ресторана «Алладин» является обеспечение граждан качественным питанием по доступным ценам в наиболее приемлемые сроки, а также проведение досуга.
К долгосрочным целям исследуемого предприятия относятся:
- повышение конкурентоспособности предприятия;
- увеличение прибыльности предприятия.
К среднесрочным целям относятся:
- улучшение качества производимой продукции;
- расширение ассортимента выпускаемой продукции;
- увеличение количества потребителей;
- совершенствование методов обслуживания;
- рост производительности предприятия.
К краткосрочным целям относятся:
- введение системы дисконта
- повышение квалификации производственного и обслуживающего персонала;
- проведение маркетинговых исследований;
- улучшение материально-технического обеспечения.
Д
ерево целей исследуемого предприятия представлено на рисунке 2.2.
Рисунок 2.2–Дерево целей ресторана «Алладин»
2.3 Анкетирование руководителя и потребителей рассматриваемого предприятия
Анкетирование – это письменная форма опроса, осуществляющаяся, как заочно, т. е. без прямого и непосредственного контакта интервьюера с респондентом, так и лично. Анкетирование проводится с целью получения информации об организации. Если опрашиваются несколько, независимых друг от друга людей, то с помощью анкетирования можно выявить статистику ответов. Основным инструментом этого метода является анкета.
Было проведено анкетирование шеф повара ресторана «Алладин» с целью определения его стиля руководства на предприятии. Результаты анкетирования представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 – Анкета, выявляющая стиль руководства
| № | Утверждения | Балл |
| 1 | Я всегда указываю подчиненным, что нужно делать | 4 |
| 2 | Я выслушиваю мнения подчиненных | 4 |
| 3 | Я даю возможность подчиненным участвовать в принятии решений | 3 |
| 4 | Я даю возможность подчиненным действовать самостоятельно | 4 |
| 5 | Я постоянно объясняю подчиненным, как и что нужно делать | 4 |
| 6 | Я обучаю людей умению работать | 3 |
| 7 | Я совещаюсь с подчиненными | 3 |
| 8 | Я не мешаю работать подчиненным | 3 |
| 9 | Я указываю подчиненным, когда нужно выполнять ту или иную работу | 4 |
| 10 | Я слежу за успехами подчиненных | 3 |
| 11 | Я поддерживаю инициативы подчиненных | |
| 12 | Я не вмешиваюсь в процесс определения подчиненными целей работы | 0 |
| 13 | Я показываю подчиненным, как надо работать | 3 |
| 14 | Я даю возможность подчиненным участвовать в решении проблемы | 3 |
| 15 | Я внимательно выслушиваю мнения подчиненных | 4 |
| 16 | Я вмешиваюсь в дела подчиненных только при необходимости | 0 |
| 17 | Я не интересуюсь мнением подчиненных | 3 |
| 18 | Я принимаю решения сам, если подчиненные не пришли к согласию | 4 |
| 19 | Я всегда помогаю подчиненным улаживать разногласия | 4 |
| 20 | Я считаю, что каждый должен применять свои способности так, как хочет | 0 |
Утверждения 1, 5, 9, 13, 17 характеризуют авторитарный стиль руководства; 3, 7, 11, 15, 19 – либеральный; 4, 8, 12, 16, 20 – попустительский; 2, 6, 10, 14, 18 – демократический. Если та или иная группа в итоге набрала более 20 баллов, степень выраженности стиля – высокая; при 15-20 баллах – средняя; менее 15 – низкая. Общая сумма баллов менее 40 характеризует пассивность субъекта и непригодность его к руководящей деятельности.
Результаты анкетирования руководителя представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2 – Результаты анкетирования руководителя
| Стиль управления | Результат в баллах |
| Авторитарный стиль | 18 |
| Либеральный стиль | 18 |
| Попустительский стиль | 7 |
| Демократический стиль | 17 |
| ИТОГО | 60 |
Таким образом, для данного предприятия характерен смешанный стиль руководства, но в большей степени проявляется либеральный и авторитарный стили. Степень выраженности данных стилей сильная.
Также было проведено анкетирование потребителей ресторана «Алладин». Результаты анкетирования сведены в таблицу 2.3.
Таблица 2.3 – Результаты анкетирования потребителей ресторана «Алладин»
| № | Вопрос | Результат |
| 1 | - организация досуга - потребление пищи - встреча | 4 4 2 |
| 2 | При выборе того или иного предприятия питания какой фактор является определяющим? - интерьер (модность заведения) - качество выпускаемой продукции - уровень обслуживания - ассортимент продукции | 5 10 9 9 |
| 3 | Из каких источников Вы узнали о предприятии питания? - по рекомендации знакомых - СМИ - случайно | 9 0 1 |
| 4 | Как часто Вы посещаете предприятия общественного питания? - постоянно - периодически (но не менее одного раза в месяц) - редко (реже одного раза в три месяца) | 9 1 0 |
Таким образом, основными мотивами посещения предприятия питания являются потребление пищи и организация досуга. Определяющим фактором является в основном качество выпускаемой продукции, а также ассортимент продукции и уровень обслуживания. Большинство потребителей узнало о данном ресторане по рекомендации знакомых и посещают его постоянно.
studfiles.net
Расчетно-графическая работа по дисциплине Менеджмент и маркетинг
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
КАФЕДРА ТЕХНОЛОГИИ И ОРГАНИЗАЦИИ ПИЩЕВЫХ ПРОИЗВОДСТВ
на тему: Анализ эффективности менеджмента в ресторане «Алладин»
Выполнил: Голуб А.
Группа: ЭМ-811
Проверила: Ходырева Е.И.
Новосибирск
2012
Содержание
Введение……………………………………………………………………….......3
1 Характеристика ресторана «Алладин»………………..……………………….4
2 Работа ресторана «Алладин»..………..………………………………………...5
2.1 Организационная структура исследуемого предприятия.……............5
2.2 Миссия и цели ресторана «Алладин»..…………………………………6
2.3 Анкетирование руководителя и потребителей рассматриваемого предприятия ………………………………………………………………………8
2.4 Построение профиля конкурентных преимуществ (недостатков)….11
2.5 Жизненный цикл предприятия………………………………………...12
3 Выводы и рекомендации………………………………………………………13
Список использованных источников…………………………………………...14
Введение
Менеджер играет важную роль в существовании предприятия. Он организует, планирует и контролирует деятельность персонала, отвечает за распределение ресурсов организации, принимает важные решения на предприятии.[2]
Целью данной работы является изучение и анализ эффективности менеджмента в предприятиях общественного питания на примере ресторана «Алладин».
Задачи работы:
- опрос руководителя предприятия, с целью выявления стиля руководства;
- изучение сферы деятельности фирмы;
- анализ организационной структуры предприятия;
- формулировка миссии и целей предприятия;
- построение дерева целей предприятия.
1 Характеристика ресторана «Алладин»
Анализ эффективности менеджмента предприятия общественного питания проводится на примере ресторана «Алладин». Ресторан находится по адресу: город Новосибирск, Улица Романова 28.
Работает предприятие с понедельника по четверг с 11-30 до 00-00, в пятницу и субботу с 12-00 до 02-00, воскресенье – с 12-00 до 00-00.
Директор Богданов Валерий Николаевич.
Форма собственности: Общество с ограниченной ответственностью. Общество с ограниченной ответственностью – это коммерческая организация, организованная одним или несколькими юридическими или физическими лицами, уставной капитал которой разделен на доли, закрепленных в учредительных документах.
Юридическое название предприятия ООО «Восточный двор». Кроме ресторана «Алладин», ООО «Восточный двор» принадлежит: ресторан «Белое Солнце»,ресторан «Римские каникулы»,ресторан «Шелковый Путь»,бильярдный клуб-бар «Авиатор»,банкет-холл «Парадиз»,трактир «У медведя»,караоке-театр Bombay Boogie,пивной ресторан BEER STATION.
В меню блюда восточной кухни (арабской и узбекской), а также широчайший выбор блюд европейской кухни.
Ресторан имеет вывеску с названием предприятия. Ценовая политика предприятия ориентирована на потребителей с уровнем дохода выше среднего. Удобное расположения предприятия обеспечивает большой поток потребителей, особенно во время бизнес ланча.
2 Работа ресторана «Алладин»
studfiles.net
1.2. Цель и миссия ресторана «Золотой улей».
Миссия организации определяет место, роль и положение в обществе, её общественный статус. Иногда это понятие заменяют таким выражением, как «девиз организации». Миссия организации – это выраженное словесно, основное социально значимое, функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. Как правило, организация при разработке своей миссии подчеркивает именно социальный характер своего предназначения для общества. Миссия ресторана «Золотой улей» - это удовлетворение нужд современного человека в еде и отдыхе, хорошего время провождения.
Миссия реализует цели развития организации, которые по существу определяют перспективные направления. В зависимости от значимости, цели подразделяются на главную и дополнительные цели, обеспечивающие достижение главной цели. Далее они разделяются до уровня задач.
Основные цели ресторана «Золотой улей»:
Качественный уровень обслуживания.
В будущем стать одним из лучших ресторанов города.
Приложить усилия для поддержания и укрепления здоровья, удовлетворенности трудом и финансовым благосостоянием своих сотрудников.
1.3. Тип, класс обслуживания, специализация, концепция и стиль ресторана.
Работа над созданием предприятия питания должна начинаться с четкого определения стратегии и концепции этого предприятия. Для составления концепции необходимо выявить контингент посетителей заведения, уровень изменения потока посетителей и, соответственно, формат предприятия.
Исходя из этого, планируется меню и ценовая политика.
В остальном разработка концепции ресторана должна строится на маркетинговых исследованиях, позволяющих сделать выводы: стоит ли создавать разнообразное меню (например, дополнительно вводить русскую, европейскую или другие кухни), отделять ли группы посетителей территориально (сделать на фудкорте VIP-зал или детский зал), и т.д.
«Золотой улей» - ресторан 1 класса, рассчитан на 50 посадочных мест.
Престиж заведения: высокое качество, приготовленных из свежих продуктов, блюд гарантировано не только высоким профессионализмом поваров, но и четким соблюдением отработанной технологии, опирающейся на современное кухонное оборудование.
Потребителей обслуживают официанты, метрдотели, бармены, прошедшие специальную подготовку.
Блюда и напитки приготовляют высококвалифицированные повара. Обслуживающий персонал имеет форменную одежду и обувь единого образца.
В практику обслуживания входит устройство семейных обедов. Для этого составлено специальное меню в расчете на детей (детское меню), где предлагаются блюда, которые могут заинтересовать детей своим названием и оформлением, причем цены на блюда не очень высокие.
Имеются удобные подъездные пути для транспорта, а также охраняемая автостоянка.
1.4. Состав функциональных групп помещений ресторана, их взаимосвязь.
Помещения ресторана подразделяются на следующие функциональные группы:
1. Помещения для приема и хранения сырья (складские помещения):
охлаждаемые камеры; неохлаждаемые кладовые.
2. Производственная группа помещений ресторана предназначена для
переработки продуктов, сырья и их приготовления.
- Мясо – рыбный цех предназначен для переработки сырья и изготовления полуфабрикатов (заготовочный).
- Горячий цех – доготовочный цех, выпускает готовую продукцию.
- Холодный цех – доготовочный цех, также выпускает готовую продукцию.
Кондитерский цех – специализированный, выпускает готовые кондитерские изделия. Планировка кондитерского цеха должна соответствовать последовательности технического процесса приготовления кондитерских изделий и исключать возможности перекрещивающегося сырья и готовой продукции.
- моечные кухонной и столовой посуды;
- сервизная;
- помещение заведующего производством.
3. Помещения для обслуживания потребителей предназначены для реализации готовой продукции и организации её потребления:
- обеденный и банкетный залы.
4. Административно – бытовая группа предназначена для создания нормальных условий труда (кабинеты директора, зам.директора, бухгалтерия и т.д.)
Схема взаимосвязи групп помещений.
Административно – бытовые помещения
↕
Технические помещения
↕
Помещения для приема и хранения Вспомогательные
| охлаждаемые камеры | ||||
| неохлаждаемые кладовые | загрузочные | моечные тары | ||
↕
Производственные помещения
| заготовочный цех | ||||
| доготовочный цех | кондитерский цех | моечные кухонной и столовой посуды | ||
↕
Помещения для потребителей
| обеденный зал |
| банкетный зал |
studfiles.net
«Кофе Хауз»: общие сведения, миссия, целевая аудитория Часть 5 - PR-менеджеру ресторана
История
Идея создания компании родилась в начале 1999 года в Милане. Чтобы новый проект стал действительно полноценным заведением, учредитель Тимур Хайрутдинов решил отправить менеджеров и бариста будущего заведения стажироваться в Италию.
Когда первое помещение было найдено и в нем уже шла работа по оформлению, встал новый вопрос: как назвать заведение? Среди прочих вариантов был «Кофейный дом», но на русском языке название показалось «тяжеловатым», а вот английский вариант, который давно стал устойчивым оборотом. Так и появился «Кофе Хауз».
Проект оказался удачным: кофейню сразу облюбовала молодежь. К 2001 году в сеть «Кофе Хауз» уже входило пять заведений. Учредитель убедился в возможности серьезного развития кофейного направления и решил привлечь крупные инвестиции. В «Кофе Хауз» были приглашены опытные управленцы из McDonald’s, команду возглавил Владислав Дудаков. Спустя три года новое руководство достигло небывалых успехов — увеличило количество заведений в десять раз, став самой крупной сетью в стране.
Долгое время владельцем компании был основатель сети кофеен Тимур Хайрутдинов — глава кипрской фирмы «Энор Энтерпрайзис Лтд». Ему и сейчас принадлежит свыше сорока пяти процентов акций «Кофе Хауз». Еще пять процентов акций на руках управляющего директора фирмы — Владислава Дудакова.
С декабря 2007 года владельцами 49% акций ЗАО «Кофе-хауз» являются три топ-менеджера Экспобанка, — Кирилл Якубовский, Андрей Вдовин и Сергей Радченков. На $50 млн., в которые рестораторы оценили стоимость 49% сети, «Кофе-хауз» сможет в течение трех лет открыть более 300 новых кофеен.
За десять лет «Кофе Хауз» превратился в мощную сеть кофеен, насчитывающую сегодня более двухсот заведений, расположенных в Москве, Санкт-Петербурге, Казани и Киеве. Рестораны «Азия-кафе» – тоже являются структурным подразделением «Кофе Хауз».
Миссия
Руководство компании последовательно воплощает в жизнь свое видение «идеальной кофейни». Свою миссию «Кофе Хауз» определяет так[1]:
«Мы являемся первой крупнейшей сетью кофеен в России и Украине и развиваемся в соответствии с ожиданиями наших гостей и акционеров.
Мы искренне заботимся о людях и делаем их счастливыми!
Наши кафе всегда рядом. Они идеальны для встреч с любимыми, друзьями и деловыми партнёрами.
Мы гордимся сильной командой сотрудников, которая создаёт атмосферу особого гостеприимства, предлагает уникальный кофе собственной обжарки и качественные продукты, приготовленные по современным технологиям».
Ценности компании:
- клиентоориентированность
- уважение
- профессионализм
- командная работа, энтузиазм.
Целевая аудитория
«У сетевых кофеен есть постоянные клиенты — они составляют не менее 30 % посещаемости, — считает Дудаков. — Самый востребованный ценовой сегмент — очень демократичный, предназначенный для самой широкой аудитории. В Москве он составляет ценовой диапазон от 8 до 15 долл».
Свою основную аудиторию «Кофе Хауз» определяет так: «В основном к нам приходят две группы гостей: студенты, которые привыкли к флайерной системе («Закажи одну чашку, получи вторую в подарок»), и люди в возрасте 25-35 лет, причем около 70% из них женщины», — говорит Татьяна Вавилова, менеджер по маркетингу и рекламе сети кофеен «Кофе Хауз».
[1] http://www.coffehouse.ru
www.pitportal.ru
Миссия и цели организации — дипломная работа
Разработка миссии - задача высшего управленческого звена, однако маркетинг оказывает непосредственное влияние на этот процесс. Маркетинг устанавливает своеобразный мост между возможностями фирмы и потребностями рынка.
Миссия организации определяет место, роль и положение в обществе, её общественный статус. Иногда это понятие заменяют таким выражением, как "девиз организации". Миссия организации - это выраженное словесно, основное социально значимое, функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. Как правило, организация при разработке своей миссии подчеркивает именно социальный характер своего предназначения для общества. Миссия кафе «Лотос» - это удовлетворение нужд современного человека в еде и отдыхе, хорошего время провождения.
Потребитель может выбрать из имеющегося в наличии ассортимента блюд нужных ему. Качество ресторанных услуг гарантируется руководством данного предприятия, производителем, и, кроме этого, специальными службами Республики. Имидж ресторана в глазах клиентов основывается на полноте ассортимента, когда клиент в любое время может найти в данной фирме все, что ему необходимо, услугу высокого качества и по доступной цене. Для формирования данного имиджа необходимо поддерживать строгий контроль над качеством предоставляемых пищевых товаров, развивать ассортимент блюд, имеющихся в наличии и совершенствовать систему обслуживания клиента. [37, с.437]
Вывод: миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет кафе, к чему оно стремится, какие средства оно готово использовать в своей деятельности, какова его философия и тому подобное. Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа «Лотос» в представлении субъектов внешней среды. Миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа.
К стратегическим целям развития «Лотос» относится расширение сферы деятельности, увеличение рыночной доли, выявление наиболее перспективных целевых групп. Для достижения цели руководство ресторана проводит маркетинговые исследования рынка ресторанных услуг.
Глава 3. Разработка миссии и целей для кафе «Лотос»
3.1 Формулирование миссии и целей для кафе «Лотос»
Разработка миссии фирмы является первым этапом планирования деятельности организации. Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость. Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения [29, c.76].
В миссии организации должна быть четко указана сфера деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.
Миссия организации с позиций рыночной ориентации определяет предприятия с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.
Кафе «Лотос» предлагается установить следующую миссию: наша фирма призвана удовлетворять постоянно растущие потребности в оказании услуг в области общественного питания на пермском рынке. В дальнейшем кафе «Лотос» предлагается расширить свою сферу деятельности на прилегающие районы с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, при этом создавая дополнительные рабочие места, достигая тем самым, в конечном итоге, получение большей прибыли.
Но так как кафе «Лотос» занимается розничной торговлей и оказанием услуг в области общественного питания, и добились в этом деле определенных успехов, то им следует продолжать деятельность в этом, же направлении путем разработки новых меню, улучшения условий обслуживания и т.п.
Цели - конкретное конечное состояние, к которому стремиться фирма. Цели имеют большое значение, потому, что:
Цели - это основы для разработки планов.
Это основа для построения структуры фирмы.
Это точка отсчета при контроле и оценке работы подразделений, менеджеров. [35, с.246]
Цели кафе «Лотос»:
1. Проведение исследования рынка;
2. Разработка новых меню;
3. Удерживать лидирующие позиции среди гусиноозерских предприятий общественного питания;
4. Выход на новые рынки;
5. Привлечь как можно больше клиентов;
6. Повышение профессионализма работников и служащих;
7. Разработка политики продвижения услуг;
8. Обслуживание всех слоев населения;
3.2. Рекомендации по совершенствованию целей кафе «Лотос»
Кафе «Лотос» длительное время оказывает услуги в области общественного питания жителям г. Гусиноозерск. Для того чтобы кафе «Лотос» не только продолжала существовать на рынке услуг в области общественного питания, но и развивалась во всех направлениях, необходимо произвести некоторые изменения.
Поскольку стратегия кафе «Лотос» была определена на основе анализа возможностей компании, ее слабых и сильных сторон, а также анализа угроз внешней среды, то мы рекомендуем внести изменения, которые позволили бы избавиться от слабых сторон в организации, препятствующих дальнейшему развитию компании. Для этого следует обратиться к основным проблемам, существующим во внутренней среде организации: слабая программа продвижения услуг, необходимость повышения качества услуг, необходимость повышения профессионального уровня служащих компании.
Итак, на сегодняшний день кафе «Лотос» просто необходимо пересмотреть политику продвижения товара, т.к она совершенно незаметна, а ведь кафе нужно привлекать как можно больше клиентов. Рекомендуется рекламировать услуги, предоставляемые компанией среди населения при помощи средств массовой информации (радио - и телереклама, создание официального сайта в сети Интернет). Хорошим шагом на этом пути будет также размещение рекламных щитов на улицах. Также очевидна необходимость проведения маркетинговых исследований.
Другая проблема состоит в том что, большая часть работников кафе «Лотос» - это переквалифицированные специалисты других областей, которые раньше ничего общего с услугами общественного питания не имели. Повышение профессионализма сотрудников возможно за счет проведения различных лекций, семинаров, курсов повышения квалификации. Компании следует присматриваться к студентам, обучающимся по специальности "Повар", приглашать их на практику, а в дальнейшем лучших из них трудоустраивать. Повышение профессионализма работников позволит еще больше улучшить уровень обслуживания клиентов и ускорит разработку новых блюд и меню.
Также мы предлагаем внедрить в систему планирования кафе «Лотос» следующую модель процесса планирования, отличающуюся наибольшей эффективностью планирования.
Модель состоит из четырех стадий: формулирование предпосылок; постановка проблем; долгосрочная стратегия; среднесрочные планы.
Стадия 1. Формулирование предпосылок.
Философия и цели компании пересматриваются с участием акционеров с учетом ресурсов. На основе собранной информации о внешней среде, как в целом, так и о состоянии и развитии отрасли и о конкуренции составляются прогнозы о положении фирмы на будущее. Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы. Оценка результатов прошлой деятельности и текущих итогов выявляет проблемы и дает информацию для прогнозирования будущего развития фирмы.
Стадия 2. Уточнение проблем.
Исходя из вышеперечисленных предпосылок определяются уровни притязаний. Например, темпы роста ежегодно должны превышать 10%, затем прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются разрывы. Вырабатываются стратегии, позволяющие ликвидировать эти разрывы.
Стадия 3. Долгосрочная стратегия.
Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует компания, разрабатываются новые стратегии "продукт-рынок", например, исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек (здесь может использоваться матрица "рост-доля рынка"). Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше двух стратегий, и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями; долгосрочные стратегические проекты; долгосрочная политика в основных областях.
Стадия 4. Среднесрочные планы.
Исходя из принятого решения относительно долгосрочной стратегии, намечаются среднесрочные задачи и направления и составляются среднесрочные планы. Последние состоят также из трех частей. Во-первых, намечаются среднесрочные проекты и осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы; во-вторых, составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции исходя из изменения номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Эта работа выполняется соответствующими отделениями по продукту. Третий элемент - функциональные планы корпорации, составляемые ее функциональными службами. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли. Таким образом, в условиях рынка кафе «Лотос» нужны не только краткосрочные, но и долгосрочные, а так, же стратегические.
3.3. Повышение конкурентоспособности кафе «Лотос»
Поведение персонала и его способность общаться с клиентами – показатели качества обслуживания кафе.
Как объяснить персоналу, что такое застольная атмосфера, и сделать так, чтобы он мог создавать ее?
Первый этап Нужно уметь предугадывать желания клиентов. Имея опыт, можно понять, каковы клиенты и чего они ждут от предприятия.
Необходимо задуматься о том, как себя чувствует человек, вынужденный прийти в ресторан один. Или поставить себя на его место, когда официант не обращает внимание на их нетерпеливых и голодных детей.
Все бывают клиентами кафе. Нужно наблюдать, как относятся к клиентам персонал и использовать личный опыт, чтобы понять, как следует обращаться с клиентами.
Принимая гостя, предлагая ему меню, принимая заказ необходимо уделять ему особое внимание, дать ему высказаться, внимательно слушая его. Это самый хороший способ узнать его желания и настроение. Даже если клиент молчалив и неподвижно сидит за столом, все равно он общается с персоналом. Нужно уметь читать его молчаливые желания.
Чтобы угадать требования клиента, нужно поставить себя на его место.
Клиентов приходится обслуживать, в основном, в стандартных ситуациях, когда они
-спешат или имеют достаточно времени;
-не хотят тратить слишком много денег или, наоборот, не жалеют их;
-обращают внимание на гастрономические предложения или безразличны к ним;
-не понимают меню или заранее знают, что заказать и т.д.
К этим примерам можно добавить и многие другие. Хозяин кафе должен определить оптимальный стандарт работы персонала, но в каждом особом случае официанты самостоятельно решают возникающие проблемы на основе собственного опыта.
Как официант по одежде, выражению лица, интонациям и движениям клиента может попытаться предугадать его желания, так и клиент, наблюдая за обслуживающим персоналом, может делать определенные выводы.
Таблица 3.17 Памятка для сотрудников ресторанаЧто вы видите | Что это может значить | |
1 | 2 | |
Одежда | Пиджак с галстуком | Большинство клиентов так одеты. Ищите подробности |
Спортивная | Они хотят веселиться. Они невнимательны | |
Темный костюм | Может быть деловой обед: формальное обслуживание | |
Строгие или нарядные костюмы | Будьте готовы к празднованию: шампанское, специальные десерты | |
Часы, сумка обувь | Обращайте внимание на марку, состояние | |
Возраст | Маленькие дети | Дополнительные салфетки, стаканчики, детские стулья, |
Подростки
| Напитки и соки | |
Молодые люди | Неформальное обслуживание: пиво, обильная пища | |
Взрослые (старше 40лет) | Традиционный прием, учтивость, уважение, привычная горяча пища, зубочистки | |
Пожилые люди | Маленькие порции, не очень острая пища, они не любят ждать, любят общение | |
|
|
|
Группы | Спортивные |
|
Группы одного пола | Неформальное обслуживание | |
Семьи с пожилыми людьми | Соблюдайте возрастную субординацию, будьте учтивы и оказывайте внимание детям | |
Действия | Меню закрыто, лежит на столе | Клиент готов заказывать |
Клиент смотрит в зал | Клиент ищет официанта | |
Руки сложены на груди, глаз в верх | Необходимо быстро обслужить клиента, он нетерпелив | |
Клиент смотрит на часы | Клиент раздражен | |
Общение | Клиент любит поговорить | Слушайте его проявляя уважение |
Клиент молчалив | Будьте терпеливы, сделайте необходимые пояснения, успокойте его | |
Клиент чувствует себя неуверенно | Помогите ему советами, объясните, что к чему | |
Клиент не знает, что делать | Используйте искусство внушения, обратите внимание на специальное предложение шефа | |
turboreferat.ru
Миссия и ценности
Американская Торговая Палата в России (АТП)
Американская Торговая Палата в России (АТП)Создана в 1994 году, содействует формированию в России благоприятных условий для предпринимательской деятельности и инвестиций, поддерживая постоянный диалог между западными компаниями и их российскими партнерами.
Российско-Британская Торговая Палата (РБТП)
Российско-Британская Торговая Палата (РБТП)Основана в 1916 году для укрепления и развития торгово-экономических отношений между Россией и Великобританией.
Федерация Рестораторов и Отельеров (ФРиО)
Федерация Рестораторов и Отельеров (ФРиО)Cоздана в 1997 году с целью развития индустрии питания и гостеприимства, разработки стандартов и правил предпринимательской и профессиональной деятельности, консолидации предприятий индустрии Гостеприимства.
Российская Ассоциация Франчайзинга
Российская Ассоциация ФранчайзингаСоздана в 1997 году для защиты и поддержки интересов своих членов и в целях создания более благоприятной правовой и экономической среды для распространения франчайзинга России
BUYBRAND Club
BUYBRAND ClubОбразован в 2006 году, содействует развитию российского франчайзинга и повышению эффективности участия лучших специалистов в сфере франчайзинга во франчайзинговых бизнес-мероприятиях и программах в России.
РусБренд
РусБрендКрупнейшая российская ассоциация производителей товаров широкого спроса учреждена в 2002 году, деятельность направлена на установление конструктивного диалога со всеми участниками рынка, а также органами государственной власти.
www.rosinter.ru
