Современные показатели эффективности деятельности компании. Показатели эффективности компании

Показатели эффективность компании

Разработка и внедрение системы премирования по показателям эффективности деятельности – важная часть комплексной программы по увеличению капитализации предприятия.

Критерием успешности бизнеса является его рыночная стоимость. Темпы изменения стоимости говорят об эффективности выбранной стратегии повышения капитализации предприятия. Проблема капитализации особенно обостряется в преддверии вступления России в ВТО. Осознавая важность этой проблемы, собственники крупных предприятий перед выработкой стратегии дальнейшего развития задаются вопросами: за счет чего предприятие создает свою стоимость, какие процессы являются ключевыми в его деятельности, на каких аспектах необходимо сосредоточить внимание в первую очередь, чтобы добиться реальных успехов, как мотивировать топ-менеджеров на достижение поставленных целей?

Приведем в качестве примера организацию работы по стратегическому планированию и реализацию выбранной стратегии одного крупного машиностроительного предприятия. Cобственники привлекли к проекту управляющую группу компании Cost Management Group, включив ее топ-менеджеров в состав совета директоров.

Успех любого начинания зависит от того, насколько активно в его реализации участвуют менеджеры предприятия, от их компетентности, сплоченности, умении ставить подчиненным задачи таким образом, чтобы сотрудники в процессе работы успешно взаимодействовали друг с другом. А для всего этого нужна высокая заинтересованность, мотивированность сотрудников в достижении желаемых результатов. Поэтому специалисты управляющей группы первым делом обсудили со всеми топ-менеджерами ситуацию на предприятии, необходимость проведения изменений так, чтобы каждый менеджер был вовлечен в конструктивный диалог о видении процесса развития в отношении не только подчиненных функциональных подразделений, но и предприятия в целом. Это повысило сопричастность руководителей переменам: «Со мной советуются, значит, меня ценят, мне доверяют». Ясное осознание топ-менеджерами того факта, что достижение высоких целей, поставленных перед предприятием, зависит от работы каждого конкретного руководителя и всей команды в целом – залог успеха перемен.

Следующий важный шаг – корпоративный практический семинар для топ-менеджеров, на котором в результате активного обсуждения удалось сформулировать направления деятельности, необходимые для реализации основных целей. Была проведена серьезная работа по созданию плана стратегического развития предприятия.

После выяснения необходимых направлений деятельности каждому функциональному директору сформулировали основные задачи, решение которых ведет к достижению основной цели, и определили показатели, характеризующие степень их выполнения.

Когда команда топ-менеджеров научилась формулировать обоснованные стратегические цели и оперативные задачи, возник вопрос о создании механизма, позволяющего ежемесячно влиять на степень продвижения сотрудников к этим целям (через оплату достигнутого результата). Специалисты управляющей группы привлекли функциональных руководителей предприятия к разработке системы вознаграждения, что стало дополнительным мотивирующим фактором. Такое соавторство способствовало активному воплощению системы в жизнь.

Система материальной мотивации топ-менеджеров базируется на следующих принципах:

зависимость переменной части вознаграждения от эффективности работы предприятия;
зависимость материальной мотивации от той деятельности, в которой топ-менеджер участвует и на результаты которой может повлиять;
привлекательность для топ-менеджера размера выплат переменной части и его зависимость от сложности выполняемых задач;
гибкость системы материальной мотивации, то есть возможность изменения ее составляющих в соответствии с приоритетными целями компании;
открытость и прозрачность схемы начисления выплат для самих руководителей.

Каждый руководитель отвечает за некий набор результатов – показателей эффективности деятельности. Эффективным в этом случае является тот, кто достигает обозначенных результатов, а неэффективным – тот, кто их не достигает. В таблице приведена часть созданной системы премирования топ-менеджеров.

Показатели для оценки эффективности деятельности руководителей
Показатель	Что означает	Кто оценивается	Возможная периодичность расчета	Для чего может быть использован
EBITDA	Чистая прибыль от текущей деятельности, без учета налога на прибыль, процентов по кредитованию и амортизации.	Генеральный директор, функциональные директора	Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно	Расчет бонусов, резерв самофинансирования, получение кредитов, оценка рентабельности вложений и т. д.
Выручка без НДС	отгрузка по расходным накладным	Генеральный директор, функциональные директора	Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно	Планирование доходной части бюджета, измерение эффективности работы предприятия, как следствие, формирование премиального фонда, выявление сезонности
Норма наценки продаж	отношение разницы между выручкой без НДС и расходами, прямыми и коммерческими, к выручке без НДС	Генеральный директор, функциональные директора	Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно	Оценка эффективности каналов сбыта, выявление низко доходных продуктов, ранжирование клиентской базы и т. д.
Рентабельность оборотных активов (RCA)	Отношение прибыли, остающейся после уплаты налогов, к сумме оборотных средств	Генеральный директор, функциональные директора	Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно	Оценка эффективности использования оборотных средств
Выполнение плана поступления денежных средств	Отношение фактического показателя к плановому (в процентах)	Генеральный директор, Директор по маркетингу и продажам	Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно	Оценка эффективности деятельности коммерческих служб, корректировка платежного календаря и т. д.
Удельные накладные расходы	Отношение суммы общехоз. и общепроизв. расходов к выручке без НДС	Генеральный директор	Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно	Выявление резервов снижения затрат
отклонение фактических прямых расходов от плановых	Процент от плановых значений	Генеральный директор, директор по логистике, директор по производству	Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно	Эффективность внутренних производственных процессов
Количество внешних обоснованных претензий по качеству	Количество официальных обращений потребителей продукции	Директор по производству, главный инженер	Ежемесячно	Улучшение качества производимой продукции
Количество фактов несвоевременной сдачи на склад готовой продукции	По данным внутренних учетных документов и договоров с заказчиками	Директор по производству	Ежемесячно	Организация ритмичности производственных процессов
Доля просроченной дебиторской задолженности	Отношение Просроченной дебит. задолженности к общей дебит. задолженности	Директор по маркетингу и продажам	Ежемесячно	Планирование денежных потоков и кассовых разрывов, получение кредитов, расчет отсрочек платежей по контрактам, установление размеров скидок за раннюю оплату, выявление внутренних источников финансирования
Количество срывов производственного процесса по вине технических служб	По данным внутренних учетных документов	Главный инженер	Ежемесячно	Формирования планов капитального и предупредительного ремонтов, оптимизация подготовки производства
Коэффициент текучести кадров	Отношение общего числа уволенных за период к среднесписочной численности работающих за тот же период	Директор по персоналу	ежемесячно, ежеквартально ежегодно	Для оценки влияния текучести кадров на результаты бизнеса, прогнозирования периодов наиболее активного поиска персонала, определение лояльности каждой категории работающих, для выявления скрытых резервов экономии,
Обеспеченность персоналом	количество незакрытых в срок вакансий	Директор по персоналу	Ежемесячно	оценка эффективности работы кадрового аппарата, выбор политики подбора и отбора персонала по категориям, выявление внутренних кадровых резервов, работа с учебными заведениями

Премирование функциональных руководителей осуществляется в два этапа: помесячно и поквартально. Премирование проводится при условии достижения базовых значений трех основных показателей: нормы наценки продаж, рентабельности оборотных активов и ежемесячной (ежеквартальной) выручки. Эти базовые значения рассчитывались при разработке плана стратегического развития предприятия и утверждены на текущий год советом директоров. При недостижении базового значения хотя бы одного из основных показателей ежемесячная (или квартальная) премия не выплачивается.

Приказом генерального директора в начале отчетного периода утверждаются плановые значения основных и индивидуальных показателей эффективности деятельности (обычно они выше базовых значений). При достижении плановых значений основных показателей премия начисляется со следующим участием показателей в объеме премирования (от установленного для менеджера процента от выручки предприятия за отчетный период):

Норма наценки продаж – 30%;
Выполнение плана выручки (отгрузка) – 50%;
Рентабельность оборотных активов – 20%.

При недостижении плановых значений одного из этих показателей, премия по данному показателю не начисляется, а премия, начисленная по другим показателям снижается на 30%. Таким образом, формируется основная величина премии. На окончательную величину премии влияет степень выполнения плановых значений индивидуальных показателей эффективности.

Если на первом этапе по единым принципам строилось преимущественно премирование высшего менеджмента, то теперь принципы системы переносятся на деятельность функциональных подразделений, линейных менеджеров и других сотрудников. Для них проводятся информационные мероприятия для разъяснения стратегических целей предприятия и роли каждого подразделения в процессе их достижения (например, цикл семинаров для обучения руководителей среднего звена, школа мастеров и др.), разрабатываются показатели эффективности деятельности для каждого подразделения, а в ряде случаев и для ключевых специалистов.

Руководители некоторых отделов включились в активную работу по разработке новых методов материального стимулирования сотрудников своих подразделений. В результате (например, в отделе главного конструктора, в бюро мехобработки, в группе расцеховок и материального нормирования) на размер премии влияют как индивидуальные, так и командные результаты работы, при этом работники стремятся содействовать коллегам в успешном достижении целей. За полгода действия новых положений о премировании были получены заметные результаты: прекратились претензии по срокам подготовки конструкторской и технической документации, активизировалась разработка новой техники, увеличилась выработка на одного специалиста, решилась проблема отставания ввода технологической информации в систему 1С «Предприятие» (в настоящее время идет сложный процесс внедрения системы 1С «Предприятие» 8 версия), заметно улучшился моральный климат в коллективах. А для руководителей дополнительным стимулом для участия в этом проекте стала возможность получения нового управленческого опыта. К разработке собственных показателей эффективности работы и соответствующих положений о премировании приступили и другие отделы.

Разработка и внедрение системы премирования по показателям эффективности деятельности – важная часть комплексной программы по увеличению капитализации предприятия. Реализуя эту программу, предприятие показало самые высокие темпы развития среди промышленных предприятий региона: чистая прибыль предприятия увеличилась в три раза, рентабельность по EBITDA – в три раза, при этом удельные прямые расходы снизились на 11%, а удельные накладные расходы снизились на 17%.

www.ceo.ru

Показатели эффективности деятельности организации и маркетинга

Определение целей деятельности и их оценка напрямую связаны с выбором соответствующих показателей эффективности.

Очень часто на вопрос; «Что является мерилом, критерием эффективности деятельности вашей организации?» ее руководители и сотрудники отвечают: «Прибыль». При этом исходят из того, что максимизация прибыли является главной целью деятельности организации. Обычно приводятся следующие аргументы в защиту данной точки зрения:

Максимизация прибыли – это формальная цель, ради которой существует организация. Того, кто вложил капитал, интересуют не конкретные проекты, а прибыль.
Прибыль – это конечная награда за эффективный труд и создание ценностей для потребителей.
Прибыль является простым и понятным критерием для оценки эффективности хозяйственных решений. Это главный критерий выбора лучших решений.

Когда в качестве главной и единственной цели деятельности организации рассматривается максимизация прибыли, то такой подход следует считать упрощенным и с теоретической, и с практической точки зрения. Организация стремится добиться, скорее, удовлетворительного, нежели максимального, объема прибыли. Часто это значение прибыли выступает как ограничительная цель при формулировании, как отмечалось выше, целей, ориентированных на потребителей и нововведения.

Максимизация прибыли в качестве оценочного критерия при рассмотрении альтернативных стратегий может использоваться как первое приближение в поиске лучших решений. На последующей стадии анализа должны учитываться и другие критерии.

Прежде всего, следует отметить, что наряду с организациями, живущими за счет своей прибыли, существуют также бесприбыльные организации. Выбор в качестве критерия эффективности деятельности, скажем, школы или больницы прибыли противоречит самой идее создания подобных организаций. Однако прибыль может являться одним из показателей эффективности хозрасчетной составляющей в деятельности бесприбыльных организаций.

Ниже речь пойдет только об организациях, живущих за счет своей производственно-хозяйственной деятельности, которые будут называться компаниями.

Для многих компаний обеспечение прибыльности – это первостепенная задача, которую ставит перед собой высшее руководство компании. Иногда в качестве целевого показателя выбирается абсолютный показатель прибыли, но чаще всего используют относительные показатели – типа дохода на одну акцию, прибыли на инвестированный капитал или прибыли на акционерный капитал. Целевые показатели рассчитываются, как правило, на основе результатов прежней деятельности и в сопоставлении с показателями других подобных компаний.

Несмотря на преимущественное использование показателей прибыли для оценки успеха в бизнесе, им присущи определенные недостатки. Во-первых, на практике показателями прибыли менеджеры могут достаточно легко и просто манипулировать с целью получения фальсифицированных результатов. Самые разные, и притом совершенно законные, методы амортизационного учета, оценки запасов, учета затрат на исследования и разработки, перевода иностранной валюты и в особенности множество вариантов регистрации новых приобретений могут превратить убытки по отдельным статьям затрат в бухгалтерском учете в большую отчетную прибыль и наоборот. Таким образом, опубликованные цифры по прибыли могут характеризовать весьма сомнительные результаты деятельности.

Специалистам по финансам известно множество ограничений, связанных с использованием традиционных показателей прибыли. Прибыльность можно без труда улучшить, если финансировать ее рост за счет долга, а не наращивания собственного капитала. Доходы в расчете на одну акцию могут расти, но рыночный курс акций падает как следствие повышенного финансового риска. За ростом показателя прибыли легко скрывается набирающий силу кризис наличности. Другими словами, показатель прибыли не учитывает фактор риска. Обычно чем выше прибыль, тем выше фактор риска. Прибыль и риск должны быть сбалансированы.

Большая прибыль может сигнализировать не о высокой эффективности работы, а о монополизме, ведении нечестного бизнеса, о пренебрежении общественными интересами (например, в области защиты природной окружающей среды).

И, наконец, показатель прибыли органически не может использоваться в качестве объективного критерия перспективности бизнеса. Прибыль, как и относительные показатели типа прибыли на инвестированный капитал, измеряет результаты прошлой деятельности компании, но не ее будущий потенциал. Концентрация усилий на прибыльности как на первостепенной цели неизбежно порождает особый стиль руководства, ориентированного на краткосрочный успех и готового пожертвовать долгосрочной конкурентоспособностью компании ради сиюминутной прибыли. Менеджеры знают, как можно без особого труда поднять текущие доходы путем сокращения издержек, снижения затрат на разработку нового продукта и поддержки товарной марки, ограничения инвестиций. На деле же большинство таких программ по улучшению прибыльности не что иное, как разбазаривание активов компании. Вместо того чтобы свидетельствовать о возросшем потенциале, быстрые успехи в доходах нередко говорят скорее о подрыве будущего развития компании.

В менеджменте существует так называемая организмическая теория, согласно которой компания сравнивается с живым организмом. Для обоих главные цели деятельности формулируются в терминах выживания и развития. Прибыль сравнивается с кислородом, необходимым для поддержания жизнедеятельности живого организма. Однако получение кислорода человек не ставит в качестве цели своей деятельности. (Здесь, правда, существует негласное предположение – кислород не является ограниченным ресурсом.) Отсюда вытекает, что получение, максимизация прибыли – это, скорее, не цель, а условие достижения целей выживания и развития.

Безусловно, компании, заботящиеся о создании и поддержании благоприятного имиджа, в первую очередь провозглашают миссии, имеющие социальное звучание и обладающие высокой притягательной силой для всех групп влияния компании и прежде всего для ее руководителей и сотрудников. Без этого трудно использовать такой важный инструмент управления как культура компании (корпоративная культура). Правда, существует мнение, что цели-миссии относятся к категории так называемых провозглашенных целей, «работающих на публику», а в числе скрытых, непровозглашенных целей обязательно содержится цель получения прибыли.

Данное противоречие в известной мере может быть преодолено, если связать цели компании с целями плана маркетинга. Поскольку в плане маркетинга прямым образом ставятся задачи реализации на выбранных рынках определенных продуктов, то целью такой деятельности является достижение планируемых показателей объема продаж, прибыли, рыночной доли. При этом приоритеты и величины данных показателей зависят от целей развития компании в целом. Таким образом, показатель прибыли естественным образом вписывается в цели плана маркетинга, достижение его определенных значений способствует выполнению более общих целей деятельности компании.

При определении целей плана маркетинга легче решаются задачи детального рассмотрения показателя прибыли для разных рынков и продуктов. Так, постановка такой цели, как «максимизировать прибыль», без дополнительных комментариев лишено смысла. Необходимо ответить на ряд дополнительных вопросов типа: «Для какого момента времени или за какой период времени, для каких рынков и продуктов?» «В краткосрочной или долгосрочной перспективе?» Может быть, правильнее говорить о получении приемлемой массы прибыли за все время жизни продукта на рынке? В зависимости от целей и возможностей компании, реалий внешней предпринимательской среды и конкретных рыночных условий распределение заданий по получению определенных значений прибыли на отдельных этапах жизненного цикла продукта может быть разным. В общем случае заниматься бесприбыльным бизнесом никто не будет. Но, как говорится, возможны варианты. Например, производство убыточных или низкоприбыльных продуктов (детские и другие социально значимые товары), исходя из задач создания положительного имиджа компании. Экономические потери в данном случае покрываются за счет выпуска высокорентабельных продуктов. Далее, компания может продолжать выпускать продукты, которые испытывают «временные трудности», когда анализ показывает, что в ближайшей перспективе спрос возобновится.

Сказанное свидетельствует о том, что высокая результативность по одному или двум показателям – очень ненадежный индикатор успеха в будущем. Главная причина этого в том, что любой показатель в значительной мере коррелтрует с определенной группой интересов.

Наиболее важные группы интересов (влияния) и характер их целей можно представить следующим образом:

Акционеры. Их ожидания направлены на получение определенных дивидендов, рост курса акций и возмещение вложенного капитала. Следовательно, ценность компании для акционеров можно увеличивать тремя способами: выплата дивидендов, повышение курса акций и выплаты наличными. В оперативном понимании это означает управлять компанией так, чтобы добывать денежную наличность, а не отчетную прибыль. Если поставлена цель максимизировать ценность компании для акционеров, то компания должна будет инвестировать только в том случае, если она сможет получить доход выше, чем тот, который получили бы акционеры для себя, вкладывая свои деньги в любую другую компанию. Руководство в своем стремлении максимизировать ценность компании для акционеров в нормальных условиях будет преследовать политику, отличную от той, которая нацелена на получение прибыли или рост.

Менеджеры. Оклады и премии, дополнительное нерегулярное вознаграждение и исполнительная власть числятся среди важнейших их целей.

Потребители. Удовлетворение их потребностей, решение их проблем в рамках приемлемых затрат с помощью продуктов данной компании является главным содержанием их ожиданий от деятельности компании.

Нельзя забывать, что источником всех прибылей является удовлетворенный потребитель. Потребители могут выбирать, у кого покупать, и если компания не удовлетворяет их по меньшей мере в той же степени, что и конкуренты, то прибыли быстро улетучатся. Поэтому удовлетворение потребителей должно стать первичной целью и мерилом деятельности руководителей. Можно, исходя, скажем, из ориентации на интересы акционеров, производить продукты по простейшей технологии, сократить затраты на рабочую силу и исходные компоненты продукта, за счет чего сильно снизить издержки производства и существенно в результате этого за короткий промежуток времени увеличить прибыль от производственной деятельности. Но если при этом упадет качество продукта, то вскоре, как реакция потребителей на данный факт, рыночная доля и прибыль начнут падать. Практика показывает, что попытка восстановить качество продукта, вследствие подрыва доверия к данной марке и переключения потребителей на использование других марок, к увеличению рыночной доли и прибыли не приводит. Поток деловых решений должен исходить из понимания потребителей и ориентации на их потребности, а не из их финансовых потребностей.

Персонал. Стремится к гарантированной занятости в сочетании с оплатой его труда, предоставлением определенных льгот и удовлетворением от выполняемой работы.

Кредиторы. Банки и другие кредиторы имеют законные права на получение предусмотренного договором процента и возмещение капитала.

Кроме того, к группам влияния относят поставщиков, правительство, местные органы власти и население, общественные организации.

Выживание и успешное развитие компании зависят от поддержки или, по крайней мере, от неактивной оппозиции любой из названных групп влияния.

Например, интересы держателей акций могут оказаться в противоречии с интересами менеджеров, персонала организации и местного населения. Точно так же, быстрый рост продаж во многих случаях приносит прибыль менеджерам, но это означает больше риска и меньше дохода владельцам и кредиторам. Чем сильнее руководство стремится к исключительно высокой результативности по какому-то одному показателю, тем острее проявляются названные конфликты и тем нестабильнее вся деловая активность.

Поиск «выдающихся» результатов деятельности только по одному показателю, например, прибыли или росту, непременно создает серьезные проблемы в других местах. Удовлетворительная результативность деятельности организации скорее всего должна достигаться по всему спектру поставленных целей.

В книге Питерса и Уотермена [6] приводятся результаты анализа эффективности деятельности лучших компаний США. В качестве критериев эффективности выбраны один или два показателя, например, прибыльности или роста. По этим показателям определены наиболее успешные компании так же как и причины их успеха, а затем других руководителей призывают следовать примеру этих компаний.

Проблематичность такого подхода, как оказалось, заключается в том, что результаты этих так называемых выдающихся компаний спустя несколько лет оказались крайне плохими. Так, из 43 преуспевающих американских компаний, отобранных Питерсом и Уотерменом, только 14 оставались эффективными пять лет спустя и всего 5 компаний – спустя десять лет, многие из их числа вообще обанкротились [10]. Едва ли это можно назвать моделью эффективности, к которой захотели бы стремиться многие руководители.

На сегодня от компании требуется умение выбрать для себя многоцелевую перспективу и удовлетворять запросы самых разных групп интересов. Главной задачей руководства компании является примирение этих несхожих и во многом противоречивых интересов. В рамках хорошо сбалансированной компании примирение этих интересов обычно не представляет трудностей. Одна из причин в том, что группы влияния, как правило, не стремятся к максимизации своих интересов, вместо этого они скорее надеются на получение всего лишь удовлетворяющего их результата. Фактически руководители действуют в зоне толерантности. Зона толерантности – это область эффективного функционирования, в пределах которой компания удовлетворяет интересы всех своих ключевых групп влияния.

Компания может выйти за пределы данной зоны толерантности, стремясь максимизировать один из показателей, например, прибыль, в ущерб другим показателям.

Расширение диапазона учитываемых интересов равносильно признанию того факта, что высокой эффективности работы вряд ли можно достичь по одному-единственному показателю. Об этом свидетельствует опыт компаний, выдержавших испытание временем – «Проктер энд Гэмбл», «Боинг», «Сименс», «Нестле» и многих других. Руководство этих компаний осознает, что максимизация прибыли сегодня означает жертву рыночной позиции завтра, максимизация роста продаж означает меньший учет интересов акционеров. Свою задачу они, скорее всего, видят в том, чтобы добиваться удовлетворительного уровня по некоторому множеству разноплановых, конкурирующих друг с другом критериев.

Рыночный подход, при котором лидерство на рынке достигается посредством превосходства в удовлетворении потребностей потребителей, нередко ассоциируется с практикой японских компаний, тогда как подход, ориентированный на краткосрочную прибыль, связывается с деятельностью западных компаний. На вопрос: «В какой мере цель ориентации на получение хорошей прибыли в краткосрочной перспективе соответствует стратегии деятельности вашей компании»? ответили руководители 90 британских, американских и японских компаний, вошедших в число согласованной выборки (табл. 2.4) [10].

Таблица 2.4

Япония	США	Великобритания
27%	80%	87%

И вновь, рыночный подход, взятый в своей крайности, может нанести немалый ущерб. В конечном счете, потребители предпочтут лучшее качество, первоклассный сервис и сравнительно низкие цены, но было бы неразумно со стороны компании предлагать все это разом. На практике компании приходится договариваться о некоем балансе между стремлением своих акционеров удовлетворять свои интересы с желанием потребителей получать ценность.

Второй по значимости после прибыли показатель для многих компаний – это рост объема реализации, оборота или величины активов. Некоторые руководители полагают, что существует связь между величиной компании и предельной прибыльностью. До тех пор пока компания не войдет в число ведущих игроков, считают они, она будет уязвимой в отношениях с более сильными конкурентами. Другие указывают на связь между размерами компании и оплатой труда ее руководителей.

Рост – это оправданный показатель, но доведенное до крайности стремление к наращиванию размеров стратегически оказалось даже менее надежным делом, чем только наращивание прибыли. Для многих компаний ускоренный рост продаж явился точным предсказателем последующего краха. Ускоренный рост, за которым следуют новые и неожиданные проблемы, скрытые опасности и организационные перегрузки, практически неуправляем. Кроме того, по мере того, как компания все больше и больше берет в долг, возрастают финансовые риски. Компании часто расширяются за пределы своей управляемости.

Вследствие сказанного все большее распространение находит многоаспектный, а не ориентированный на 1–2 показателя, характер определения целей деятельности компании. Как результат такой методологической переориентации все более широкое хождение находит многокритериальный подход к оценке эффективности деятельности компаний. Так, журнал «Forbes» (США) использует систему ранжирования 500 лучших компаний США, включающую следующие оценочные критерии: средний за последние пять лет уровень прибыльности (доходность акций к суммарной их рыночной стоимости и прибыль на инвестируемый капитал), темпы роста объема продаж, доходность акций, а также абсолютные значения объемов продаж, чистого дохода и доли прибыли в цене за последний год.

Очевидно, что высказанные выше суждения не носят безоговорочного характера и требуют конкретизации и уточнения, по крайней мере, с учетом следующих факторов:

Отраслевая принадлежность рассматриваемых компаний (промышленные предприятия, торговые организации, банки и т. д.).
Форма собственности: государственные, акционерные, частные и др. компании.
Степень воздействия на выбираемую политику различных групп влияния, например, местное население и администрация скорее всего будут стремиться воздействовать на руководителей предприятий, деятельность которых представляет угрозу для природной окружающей среды.
Размер и общественный «вес» компании. Так, для крупных производственных предприятий вопросы положительного социального имиджа в национальном и международном масштабах, скорее всего, являются более существенными, чем для предприятий малого бизнеса. Роль прибыли для торговых организаций может быть иной, чем для производственных предприятий, и т. п.

См.: Голубков Е.П. Основы маркетинга.

21biz.ru

Современные показатели эффективности деятельности компании

Правительство Российской ФедерацииФедеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Национальный исследовательский университет

«Высшая школа экономики»

Факультет экономики Кафедра Финансового менеджмента ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА На тему: Современные показатели эффективности деятельности компании:

EVA, SVA, MVAВыполнила:

студентка гр. 09-Э1

Зезина Т.В.______________________

(подпись студента) Руководитель:

старший преподаватель

Вить Н.А.г. Нижний Новгород

2013

Содержание

Введение 3

Глава 1. Теоретические аспекты расчета современных показателей эффективности деятельности компании (EVA, SVA, MVA) 5

Глава 2. Выявление взаимосвязи между показателями эффективности деятельности EVA и MVA на основе построения регрессионной зависимости 24

Глава 3. Практический расчет современных показателей эффективности деятельности (EVA, SVA, MVA) на примере нефтегазовых компаний 44

Заключение 60

Список литературы 62

Введение

Самым привычным источником информации о деятельности того или иного предприятия, принято считать финансовую отчетность интересующей нас компании. Но, довольно часто, пользуясь допущениями, предусмотренными в практике российского бухгалтерского учета, организации корректируют наиболее значимые для них строки баланса и отчета о прибылях и убытках. Целью таких корректировок может быть, например, привлечение новых инвесторов. Кроме того, совокупность бухгалтерских показателей – это балансовая стоимость компании, а потенциальные инвесторы заинтересованы, прежде всего, в рыночной стоимости. Таким образом, все большую актуальность приобретает развитие концепции экономической прибыли, основоположником которой считается А. Маршалл. Основная отличительная особенность данного подхода – при расчете прибыли также учитываются затраты, связанные с привлечением капитала.

Соответственно, на практике наблюдается значительное расхождение между бухгалтерской и экономической прибылью, что обуславливает необходимость применения более универсального метода оценки эффективности деятельности предприятия, в том числе и стоимости компании.

Трудности с оценкой стоимости бизнеса могут возникнуть не только при принятии инвестиционных решений, но и в ходе подготовки к первичному размещению акций компании на фондовом рынке, а также при слиянии и поглощении компаний, или при приобретении предприятия с целью его дальнейшей перепродажи.

Очевидно, что универсальный способ оценки позволит менеджерам принимать эффективные управленческие решения, оказывающие положительное влияние на стоимость компании.

Цель выпускной квалификационной работы:

анализ современных показателей эффективности деятельности компании, а именно наиболее часто используемых на практике методов EVA, SVA, MVA;
определение наличия или отсутствия связи между показателями EVA, SVA, MVA;
практический расчет исследуемых показателей.

Задачей работы является изучение теоретической базы данных способов оценки стоимости предприятия, а также анализ их положительных и отрицательных моментов. Основное внимание будет уделено эконометрическому исследованию, цель которого является установление степени связи между EVA и MVA. Также будет осуществлен практический расчет показателей эффективности деятельности на примере российских компаний нефтегазовой отрасли, а именно ОАО «Газпром», ОАО «ЛУКОЙЛ» и ОАО «Роснефть».

Для построения регрессионной модели и проведения анализа будет использована сводная финансовая информация 2008 -2012 гг. по индустриям и по компаниям в отдельности, представленная на сайте Асвата Дамодарана.

e.120-bal.ru