Проблема текучести кадров и пути ее снижения (стр. 1 из 15). Снижение текучести кадров

31.3. Способы сокращения текучести кадров

1. Оптимизация состава трудового коллектива.

2. Создание современных условий труда.

3. Высокая оплата труда работников.

4. Рациональный стиль и методы руководства.

5. Формирование здорового морально-психологического климата.

6. Умелое управ-ление конфликтами и стрессами.

7. Внимательное отношение к нуждам сотрудников.

8. Реализация потенциальных способностей.

9. Реакция на анализ текучести кадров.

Соответствие деловых и моральных качеств кандидатов требованиям рабочего места.

Высокая производитель-ность, отсутствие аварий-ности и травматизма.

Заинтересованность работника и социальная справедливость в сфере труда.

Сочетание требовательности руководства и деловой этики.

Создание атмосферы взаимной требовательности и поддержки.

Предупреждение и правовое разрешение конфликтных ситуаций.

Решение социальных и бытовых проблем на производстве.

Возможность обучения, повышения квалификации и кадрового роста.

Изучение и устранение причин повышенной текучести кадров.

Организация эффективного конкурсного или профессио-нального отбора из достаточного числа кандидатов.

Внедрение инновационных технологий, аттестация рабочих мест, проверка техники безопасности.

Прямая зависимость оплаты от результатов труда, распределение руководителем премиального фонда с участием актива.

Высвобождение коллектива от одиозных личностей, формирование команды, опора на здоровый актив.

Деловые взаимоотношения между руководителями и подчиненными, с потребителями и хозяйственными партнерами.

Выявление и устранение причины конфликта, поиск компромисса между сторонами, уступка или подавление недовольства.

Доставка на работу, обеспечение питанием и форменной одеждой, создание условий для лечения и отдыха.

Объективная оценка способностей и карьерных устремлений при найме, помощь в развитии и продвижении в организации.

Особое внимание проблемным подразделениям, отдельным категориям работников, молодому поколению.

studfiles.net

Проблема текучести кадров и пути ее снижения

«Самарский институт управления»

080507 65 Менеджмент организации

Дипломный проект

«Проблема текучести кадров и пути ее снижения (на примере цеха 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс»)»

Научный руководитель

Ст. преподаватель

к.п.н, Харитонова Т.В

Самара 2010г.

Содержание

Введение

1. Теоретические основы проблемы текучести кадров и пути ее снижения

1.1 Современные подходы к оценке текучести персонала

1.2 Факторы, вызывающие текучесть персонала

1.3 Управление процессом текучести кадров и методы снижения ее уровня

2. Анализ текучести кадров в цехе 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс»

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ трудового потенциала цеха 2422

2.3 Выявление причин текучести кадров цеха 2422

3. Пути снижения текучести кадров в цехе 2242

3.1 Программа мероприятий по снижению текучести кадров

3.2 Оценка экономической эффективности мероприятий, направленных на снижение текучести в цехе 2422

Заключение

Библиографический список

Приложения

Актуальность исследования. Трудно спорить с тем фактом, что персонал организации является основным ресурсом компании. Сегодня большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.

Одной из важных и сложных проблем управления является обеспечение устойчивости при функционировании предприятий и организаций в условиях экономического кризиса и снижение тем самым негативных эффектов феномена цикличности. Сегодня неустойчивость развития экономики непосредственным образом проявляется в росте текучести персонала организаций всех видов и форм собственности [33].

Текучесть зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы, стадии развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудника), поэтому каждая компания определяет свой идеальный уровень сменяемости персонала.

В российской производственной сфере оптимальной считается текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может составлять чуть более 20%. В ресторанном и страховом бизнесе 30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства, а для некоторых розничных сетей даже текучка 80% считается нормальной.

В крупных городах с большим рынком труда средние нормы по всем отраслям варьируются от 10% до 20%. А в небольшом провинциальном городе этот показатель может составить всего 5% только потому, что в данной местности гораздо меньше возможностей найти другую работу.

Отличается процент нормы и для разных уровней персонала: для управленческого звена текучесть не должна превышать 5%, для линейного персонала 10-30%, для неквалифицированного персонала - 80%. Замечено, что чем ниже квалификация, тем больше стремление к перемене места работы.

И все же норма текучести кадров зависит не столько от каких-либо стандартов, сколько от кадровой стратегии компании. Практика показывает, что основная причина увольнения - недовольство работников своим положением [21].

Для многих компаний высокая текучесть кадров - одна из самых актуальных проблем. Поэтому важно научиться управлять текучестью персонала: выявлять ее причины, вести статистику и вовремя принимать соответствующие меры.

Если в компании существует высокая текучесть кадров, нужно постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков, решать проблему преемственности и сохранности коммерческой информации. Компании с высокой текучестью кадров сложнее формировать имидж привлекательного работодателя и создавать благоприятный климат в коллективе. Поэтому неслучайно текучесть персонала - это один из основных показателей, характеризующих эффективность системы управления человеческими ресурсами в компании.

Однако, несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом. В этой связи остается актуальным вопрос поиска путей оценки и методов сокращения текучести персонала.

Актуальность темы исследования дипломного проекта «Проблема текучести кадров и пути ее снижения» определила цель исследования:

Цель исследования: изучение проблемы текучести кадров на предприятии и нахождение путей ее снижения.

Задачи исследования:

1. Исследовать современные подходы к оценке текучести персонала.

2. Выявить факторы, вызывающие текучесть персонала.

3. Исследовать методы снижения уровня текучести кадров.

4. Проанализировать текучесть кадров в цехе 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс».

5. Выявить причины текучести кадров.

6. Разработать мероприятия по снижению текучести кадров.

7. Дать оценку экономической эффективности от внедрения мероприятий по снижению текучести кадров

Объект исследования: цех 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс».

Предмет исследования: текучесть кадров.

Структура дипломного проекта: дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.

1.1 Современные подходы к оценке текучести персонала

Сегодня текучесть кадров - также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия.

При анализе текучести рабочей силы общепринято начинать с понятия «движение кадров».

Под движением кадров предприятия будем понимать совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия.

В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов в связи с тем несомненным ущербом, который текучесть наносит народному хозяйству страны.

Под текучестью же обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.

Роджер Беннетт, профессор социологии Лондонского университета предлагает следующее определение:

«Текучесть рабочей силы - это движение работников в/из штата компании. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник».

В настоящее время под текучестью персонала в теории управления понимается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть и ее влияние на деятельность организации Л. Никифорова предлагает рассматривать в двух аспектах: количественном и качественном.

В первом случае нужно различать естественный и повышенный уровни текучести: естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери.

Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждое предприятие.

В результате открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом.

Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3-5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров [34]. Тогда предприятие терпит убытки, которые возрастают с увеличением оттока кадров.

Прежде всего, это упущенная прибыль и падение производительности труда. Высокая текучесть снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от работы высококвалифицированных специалистов, которые вынуждены помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат в коллективе, что препятствует созданию команды, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить [21].

Коллектив предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он все время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие. Для анализа (отражения) изменения численности и состава персонала используются различные показатели [30].

О.П. Коробейников, Д.В. Хавин и В.В. Ноздрин предлагают использовать такие как: показатель среднесписочной численности работников, коэффициенты приема, выбытия, стабильности и текучести кадров:

1. Показатель среднесписочной численности работников (

) определяется по формуле: (1)

где P1 , P2 , P3 … P11 , P12 — численность работников по месяцам.

2. Коэффициент приема кадров (Кп ) определяется отношением количества работников, принятых на предприятие за определенный период времени, к среднесписочной численности персонала за тот же период:

Кп =

100 (2)

где Рп - численность принятых работников, чел.;

- среднесписочная численность персонала, чел.

3. Коэффициент выбытия кадров (Кв ) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период времени, к среднесписочной численности работников за тот же период:

Кв = 100 (3)

mirznanii.com

Снижение текучести кадров за счет внедрения системы адаптации и обучения производственного персонала

На сегодняшний день текучесть персонала – это «бич бизнеса», она влечет за собой снижение производственных показателей, эффективности работы, и, как следствие, немалые финансовые потери. Для многих HR-ов не будет открытием, что найти хорошего специалиста даже в условиях кризиса достаточно сложно. Как показывают последние опросы, в России примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Поэтому лояльность становится сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности, негативно влияет на моральное состояние оставшихся работников, на их трудовую мотивацию и преданность организации. С уходом персонала нарушаются связи в трудовом коллективе. Важно, чтобы у сотрудников, покидающих компанию, не складывалось негативное мнение о ней. Ведь дурные слухи распространяются очень быстро, и это приводит к новым увольнениям «по собственному желанию» и дискредитирует предприятие в глазах потенциальных соискателей.

При определении экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, учитываются:

потери, вызванные перерывами в работе;
потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников;
потери, связанные со снижением производительности труда у рабочих перед увольнением;
потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих;
затраты на набор персонала в результате текучести;
потери из-за недостатков в работе вновь поступивших сотрудников.

Справка

Текучесть персонала – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом или неудовлетворенностью организации данным работником.

Коэффициент текучести кадров – отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью), к среднесписочной численности за тот же период.

Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, равна сумме всех частных потерь. По экспертным оценкам, затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы, специалистов – 18–30%, управляющих – 20–100%.

В этой статье представлен опыт борьбы с повышенной текучестью персонала на производственном предприятии, для которого она стала достаточно серьезной проблемой. По данным исследований, в России для производственной сферы нормальным считается уровень (коэффициент) текучести кадров, не превышающий 10–20% в год (рис. 1). Коэффициент текучести кадров в рассматриваемой компании за период 2002–2008 гг., как видно из представленного на рис. 2 графика, намного превысил допустимую норму.

При исследовании данной проблемы нельзя ограничиваться вычислением некой средней величины коэффициента текучести в целом по организации, которая никак не отражает реальную картину. Очень важно проводить анализ по отдельным подразделениям для выявления проблемных участков. Причины текучести персонала в них могут существенно различаться, и, соответственно, методы ее преодоления тоже должны применяться разные (рис. 3).

Чтобы выявить причины столь высокой текучести кадров, было предложено проводить интервью с увольняющимися работниками. Это позволило не только узнать, чем вызван уход сотрудников, но и понять, что именно они хотели бы улучшить в компании. Также была разработана анкета увольняющегося сотрудника (приложения 1 и 2).

Рисунок 1