Текст бизнес-книги "Профессиональные навыки менеджера. Повышение личной и командной эффективности". Умения и навыки менеджера

Вопрос №4. Менеджер и его роль в организации. Классификация ролей менеджера. Мастерство (навыки) менеджера

Менеджер- член организации, осуществляющий управленческую деятельность(все функции управления).

Основное отличие менеджера от др. сотрудников: наличие полномочий по принятию решений

Формальный признак менеджера-власть по должности

Роли менеджера в организации:

1. Обеспечивает выполнение организацией ее основного предназначения (миссии)

2. Устанавливает взаимодействие между отдельными операциями. Сотрудниками, подразделениями

3. Разрабатывает стратегию поведения организации в изменяющейся среде, также цели и задачи

4. Обеспечивает служение организации интересам общества и личности

5. Выступают основным информационным звеном между организацией и внешней средой

6. несут формальную ответственность за результаты деятельности организации;

7. официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях.

Классификация ролей менеджера (Г. Минцберг)

категория ролей	виды ролей	Содержание ролей
информационные	наблюдатель	Поиск, сбор, обработка информации о внешней (внутренней) среде, просмотр печати, отчетов, СМИ, личные контакты
Проводник	Передача информации другим членам организации внешней среде и наоборот(рассылки, тел звонки, напоминания, отчеты, доклады
Оратор	Информирование внешних субъектов о деятельности организации путем разных выступлений(речь, интервью, доклад)
межличностные	глава	Встречи с коллективом, выступление на общих собраниях, проведение церемоний, символичных ритуалов, подписание юридических документов
Лидер	Руководство людьми, мотивация подчиненных, консультирование, наставнические советы, обучение
Связующее звено	Передача информации, наложение контактов, связей. Решение конфликтов ,организация связи между уровнями управления, отдельными сотрудниками
Роли, связанные с принятие решений	предприниматель	Постоянный поиск новых идей, решений, резервов, возможностей, новых способов организации
«пожарный»	Урегулирование конфликтов , вывод организаций из кризиса. Принятие чрезвычайных мер
Перераспределитесь ресурсов	Решения о выделении средств, людей, техники и тд, составление(утверждение) бюджетов, графиков. смет
Участник переговоров	Ведение переговоров с партнерами. Достижение компромиссов, обсуждение условий контрактов, договоров

70% времени менеджеров высшего звена уходит на информационные роли, у менеджеров среднего звена - межличностные роли (связующее звено), у низшего уровня - роли, связанные с принятием решений

Масштаб и количество ролей зависит от уровня управления, типа организации, характера деятельности, но всегда существует проблема оптимального распределения времени руководителя между всеми ролями

Правила: сначало выполняются дела(роли) срочные и важные=>срочные и не важные=>важные, несрочные и неважные и не срочные

Роли реализуются через должностные обязанности и полномочия руководителя

Полномочия субъекта управления- ограниченные права и ответственность по распределению и использованию ресурсов организации, самостоятельному принятию решений, распоряжений и по осуществлению иных управленческих действий

Навыки менеджера:

1. Концептуальные- познавательные способности человека воспринимать организацию, как единое целое и одновременно понимать взаимосвязь определенных ее частей, стратегическое мышление, способности собирать, обрабатывать и интерпретировать информацию, способности к планированию и т п (необходимы высшему звену)

2. Человеческие- способности к работе с людьми, умение эффективно взаимодействовать, работать в команде, мотивировать сотрудников, быть примером, разрежать конфликты

3. Технические- специальные знания и умения в данной отрасли для данного вида производства и продукции; знания, технологии, производственных процессов, необходимые для выполнения рабочих задач (необходимы низшему звену)

Новые требования к компетенции менеджера:

· эффективные коммуникации

· способность к гибкому управлению

· лидерство

· способность к установлению и долговременному подержанию связей

· работа в команде

· способности к кооперации эффективное взаимодействие сотрудничеству и др

Вопрос №5. Должность руководителя. Виды деятельности. Полномочия руководителя и их делегирование. Иерархия в управлении. Уровни и звенья управления и их краткая характеристика. Различие линейных и функциональных менеджеров.

Полномочия делегируются/передаются должности (сверху в низ)

В организации основная проблема- масштаб полномочий

Виды полномочий:

1. Линейные (передаются по линии руководства(сверху в низ),передача должна соответствовать принципу единоначалия и масштабу управления)

Проблема: субъективный фактор(личные обязанности)

2. Аппаратные (штатные)-передача полномочий квалифицированным специалистам по повседневной помощи руководству, как правило высшего звена:

-консультативные

-рекомендательные

-контрольные

-согласительные

-координационные (политические)

Проблема: распределение функций между линейными и аппаратными полномочиями

Должностные права и обязанности менеджера зависят от поставленных целей и задач

Стандартные виды деятельности менеджера:

· Административная (планирование, организация, мотивация, контроль)

· Стратегическая (разработка перспективных планов. Прогнозирование ситуации)

· Экспертно-консультационная(наставник, консультант, эксперт в своей проф компетенции)

· Инновационная (поиск новых решений, разработка проектов, внедрение инновационных новшеств)

· Представительская (представляет всю организацию в целом)

· Коммуникативная (звонки, ответы на письма)

· Социальная (мотивация, налаживание отношений в коллективе)

Должность руководителя относится к 1 категории (производные должности—вице. Первый заместитель, заместитель, главный)

В системе управления выделяют 3 уровня: высший, средний, низший

Прямая связь =>от высшего к низшему

Обратная связь =>от низшего к высшему

Руководители высшего уровня:

· несут ответственность за деятельность организации в целом

· отвечает за формулировку миссии, стратегических целей, за разработку стратегий и их достижения. За контроль над высшей средой и ответные действия, за принятие значимых организации решений

Руководители среднего звена:

· отвечают за деятельность подразделения и бизнес единиц организации

· несут ответственность за реализацию принятых руководством решений, ориентированы на краткосрочную перспективу, осуществляют контроль текущей (в основном во внутренней среде), обязаны поддерживать хорошие отношения с подчиненными и коллегами, развивать командную работу, разрешать конфликты и т.д.

«золотая середина организации» играет решающую роль в информационном обмене

Руководители низшего звена:

· несут непосредственную ответственность за результаты основной деятельности(продукты, услуги), обязаны выполнять все поставленные задачи, правила и процедуры

· обеспечивать эффективность деятельности, выполнение повседневных задач

· мотивировать подчиненных, предоставлять техническую помощь

Чаще всего принимают участие в производственном процессе

Горизонтальные различия в ролях и обязанностях: генеральные менеджеры отвечают сразу за несколько самостоятельных подразделений, выполняющих разные функции.(менеджеры проектов, директора филиалов)

Билет №6

Рекомендуемые страницы:

Воспользуйтесь поиском по сайту:

megalektsii.ru

Читать книгу по бизнесу Профессиональные навыки менеджера. Повышение личной и командной эффективности Ирины Рыженковой : онлайн чтение

Текущая страница: 1 (всего у книги 22 страниц) [доступный отрывок для чтения: 13 страниц]

Ирина Рыженкова

Профессиональные навыки менеджера. Повышение личной и командной эффективности

* * *

Предисловие ко 2-у изданию

О чем эта книга

Существует мнение, что управлять можно, опираясь только на собственный опыт, а специальные знания и навыки для этого не нужны.

Действительно, известно немало примеров эффективного руководства, осуществляемого успешными менеджерами, которые не учились специально «на руководителя». Но при этом и у них наверняка возникают ситуации, когда не удается справиться с возникшей управленческой проблемой привычными методами. Это значит, что бывают случаи, когда опираясь только на здравый смысл, невозможно предложить достаточно хорошее решение.

Именно тем профессиональным навыкам, которые помогают менеджеру решать его текущие задачи для успешного развития бизнеса (достижение поставленных целей, организация работы подчиненных, взаимодействие с деловыми партнерами и т. д.) и посвящена эта книга.

Соответственно, она будет полезна для слушателей российских бизнес-школ (программы МВА), а также для руководителей-практиков. Кроме того, она будет интересна специалистам, недавно занявшим управленческие позиции.

Книга включает девять глав, каждая из которых посвящена определенному навыку (умению) менеджера.

• Стиль руководства и лидерство – умение руководить.

• Постановка задач – умение ставить задачи.

• Тайм-менеджмент – умение распределять время.

• Деловые коммуникации – умение обмениваться информацией.

• Презентация – умение убеждать.

• Переговоры – умение договариваться.

• Совещание – умение проводить совещание.

• Команда – умение организовать совместную работу.

• Принятие решений – умение делать выбор.

Нестабильность, которая сегодня является характерной особенностью многих рынков, только усиливает значимость роли руководителя – в решении многих управленческих вопросов именно ваша профессиональная компетентность играет главную роль.

Как построена книга

При рассмотрении данных вопросов хотелось избежать двух крайностей – излишне сухого теоретизирования, с одной стороны, и слишком упрощенного изложения, с другой.

Поэтому в каждой главе коротко представлены теоретические основы рассматриваемых методик и приводятся конкретные практические примеры по использованию тех или иных технологий управления.

Также читателям наверняка будет интересно узнать мнение по рассматриваемым вопросам менеджеров, работающих в самых разных сферах российского бизнеса. Их «прямая речь» приводится в небольших вставках-комментариях.

Хотелось бы подчеркнуть, что точкой отсчета при обсуждении профессиональных навыков менеджера выбран принцип эффективности – ключевой принцип управления в коммерческих организациях.

Как известно, парадигма эффективности основывается на принципе баланса «результаты – ресурсы». Если руководство сосредотачивается на получении результатов и пренебрегает ресурсами, то вскоре организация остается без средств, необходимых для достижения целей. С другой стороны, если менеджеры заботятся только о поддержании определенного уровня ресурсов, забыв про цели, то деятельность организации перестает быть результативной.

Вот почему именно для коммерческих компаний, работающих в условиях конкуренции, когда доступ к ресурсам ограничен, чрезвычайно важно обеспечить достижение нужного результата при минимальных затратах, т. е. реализовать принцип эффективности. При этом не секрет, что государственные предприятия и организации, в которых также существует и действует система управления (но это уже будет не система менеджмента!), часто могут руководствоваться иными принципами в оценке своей деятельности.

При работе над учебным пособием были использованы публикации отечественных и зарубежных специалистов по менеджменту, а также собственные разработки автора, выполненные в ходе реализации консалтинговых проектов и проведения бизнес-тренингов. Для удобства читателей в конце каждой главы приводится список использованной по данной теме литературы.

Очень надеюсь, что вы найдете в этом учебнике несколько полезных лично для вас технологий, которые сможете успешно использовать в текущей работе.

Благодарности

И, конечно же, хочу выразить свою благодарность людям, которые, так или иначе, помогли мне в создании этой книги.

Прежде всего, спасибо слушателям школы бизнеса МИРБИС, Высшей Коммерческой Школы, Института нефти и газа, на занятиях с которыми мы обсуждали самые разные вопросы, касающихся профессиональных навыков менеджера – благодаря вам и возникла идея написать эту книгу.

Спасибо тем, кто нашел время высказать свое мнение по тем или иным управленческим проблемам – ваши комментарии теперь на страницах этого учебного пособия.

Спасибо моим коллегам по консалтингу, преподаванию и тренингам, а также партнерам по бизнесу – обмен опытом и знаниями с вами часто помогали решать самые сложные задачи.

Спасибо моим родным и любимым людям – за вашу поддержку и любовь, которая дает мне силы двигаться вперед.

Спасибо сотрудникам издательства «Эксмо» – Марине Трушко-вой, Анне Высочкиной, Ирине Степанцовой – ваше рекомендации и пожелания были очень полезны при подготовке текста к публикации.

Информация об авторе

Рыженкова Ирина Константиновна

Кандидат экономических наук, бизнес-консультант, управляющий партнер компании ШТОР. Закончила экономический факультет МГУ им. Ломоносова.

Сфера профессиональной деятельности: управленческое консультирование, обучение топ-менеджеров, бизнес-тренинги. Общий преподавательский стаж: с 1992 года. Преподавательский стаж МВА: с 1998 года. Практический опыт работы: руководитель отдела (банк Credit Suisse) 1996–1997. Опыт проведения бизнес-тренингов: с 1997 года.

Преподаватель программ подготовки менеджеров и руководителей «Мастер делового администрирования» (МВА) в Московской Международной Высшей Школе Бизнеса «МИРБИС», Высшей Коммерческой Школе Всероссийской Академии Внешней торговли при Министерстве экономического развития и торговли РФ, Академии Госслужбы при Президенте РФ, Академии Народного Хозяйства при Правительстве РФ.

Авторские лекционные курсы (программа МВА): Основы менеджмента, Профессиональные навыки менеджера, Управление изменениями, Принятие управленческих решений, Планирование карьеры и др. Автор научных публикаций и учебных пособий.

Успешный опыт консультирования в области организационного и стратегического развития, формирования топ-команд, деловых коммуникаций.

Среди клиентов российские и западные компании: Price Waterhouse, British Petroleum, Morgan Stanley, NALCO, Servier, Belaz Trade Corporation, НПФЭ РАО ЕЭС, УренгойГазпром, ЛУКойл, ТАТнефть, Объединенная Металлургическая Компания, Межпромбанк, Банк Москвы, Владимирский хим. завод, Термоинжиниринг, МОСЗ, Реастром, Татко, Getart, КараокеБУМ, ЮНИС, MIRAX-group, Гроссмарт, Профильдизайн, АвтоСпецЦентр, Ригла и др.

Проекты в регионах: Бийск, Владимир, Волгодонск, Йошкар-Йола, Нижний Новгород, Новый Уренгой, Ноябрьск, Ростов-на-Дону.

Глава 1

Стиль руководства и лидерство

• Авторитарный стиль руководства.

• Власть.

• Влияние.

• Демократический стиль руководства.

• Источники власти.

• Либеральный стиль руководства.

• Лидерство.

• Управленческое воздействие.

• Харизма.

• Эмоциональный интеллект.

• EQ (коэффициент эмоциональности).

• IQ (коэффициент интеллекта).

1.1. Эффективное руководство

Необходимость навыка руководства и лидерства

Ни один менеджер, каким бы энергичным, умным, опытным он ни был, не может решить стоящие перед ним задачи без эффективного взаимодействия с другими людьми.

Менеджер, в отличие от специалистов, которые отвечают только за результат своей работы, несет ответственность за работу своих подчиненных. Вот почему навык руководства является основным, если мы говорим о профессионализме менеджера.

К сожалению, многие руководители, заняв управленческую должность, продолжают мыслить и действовать как специалисты – грамотные, опытные, добросовестные специалисты, привыкшие везти на себе весь груз работы, прикладывая все усилия, чтобы выполнить поставленную задачу. Именно этим менеджерам приходится засиживаться в офисе вечерами, приходить на работу в выходные. Они умеют хорошо работать, но не умеют сделать так, чтобы хорошо работали другие – их подчиненные. Им не хватает умения руководить.

Умение руководить – способность выстроить работу других людей, создать условия для того, чтобы результат достигался силами ваших подчиненных.

Какие же методы на практике зарекомендовали себя эффективными в сегодняшних организациях? Как должен вести себя руководитель, чтобы побудить подчиненных сделать все, на что они способны для достижения целей организации? Эти вопросы рассматриваются в данной главе, посвященной исследованиям по руководству и лидерству.

...

«Когда проводишь совещание, очень чутко реагируешь на эмоции при ответах и их четкость. Очень часто здесь слышишь причины, почему не сделано, и очень редко – что сделано, чтобы закрыть вопрос. Мое кредо – уменьшить эмоции при спросе с подчиненного и не перейти на прошлые промахи».

Андрей Галкин, генеральный директор ООО «Метро Центер»

Эффективность руководства

Менеджмент, как система управления коммерческой организации, во всех своих аспектах четко ориентирован на получение максимального результата при минимуме затрат. Таким образом, все действия менеджера также должны быть ориентированы на принцип эффективности.

В соответствии с базовым принципом эффективности мы можем определить эффективность руководства как соотношение результата (выполнили подчиненные работу нужным образом и в срок или же нет) и затрат времени, сил, средств со стороны руководителя на то, чтобы результат был достигнут.

Условно эту зависимость мы можем выразить формулой, приведенной на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Эффективность руководства

Существуют различные способы повышения эффективности руководства. Так, эффективность руководства возрастет, если руководитель создаст у своих сотрудников более высокую мотивацию на достижение поставленной цели (повысит результативность). Этого можно добиться, например, напомнив им о бонусах по итогам работы за квартал.

Или же можно постараться тратить меньше времени и средств на процесс взаимодействия с подчиненными (снизить затраты). Например, доверить опытному сотруднику самостоятельное выполнение конкретной задачи, без контроля каждого его шага.

Личностные качества менеджера

Многие считают, что для того, чтобы быть эффективным руководителем, нужно обладать особыми личностными качествами. Поиски таких качеств велись многие десятилетия, да и до сих пор все еще ведутся.

Однако еще в 1948 году американский политолог Ральф Стогдилл, обобщив результаты многих из них, сделал принципиально важный вывод о том, что человек не становится эффективным руководителем только благодаря тому, что он обладает набором каких-то личных свойств (хотя во многих случаях эффективные руководители отличались интеллектом, знаниями, ответственностью, активностью, надежностью и др.).

Иначе говоря, нет личностных качеств, однозначно определяющих эффективность деятельности человека в роли менеджера. Ни ум, ни решительность, ни воля, ни какое-то другое качество, ни их комбинации не являются гарантами успеха, так же как и недостаток каких-то качеств не ведет обязательно к неуспеху.

1.2. Власть и влияние

Власть

Для успешной реализации управленческого воздействия менеджер должен обладать возможностью оказывать влияние на своих подчиненных, т. е. менять их поведение в нужном направлении.

Потенциальная или реальная возможность влияния на окружающих называется властью. Власть выступает как мощное средство координации деятельности по достижению поставленных целей. В известной работе Никколо Макиавелли «Государь», появившейся в самом начале XVI века, было показано, что власть и является основным рычагом управления.

По направленности власть может быть позитивной, созидающей, и негативной, означающей способность манипулировать людьми, что-то разрушать, чему-либо препятствовать. Чем выше концентрация власти в руках отдельных руководителей, тем выше цена злоупотребления ею.

Формальная и реальная власть

Формальная власть – это власть должности. Она обусловлена официальным местом данной должности в структуре управления организацией, объемом принадлежащих ей прав (полномочий) и не связана с личными качествами занимающего ее руководителя.

Масштабы формальной власти измеряются либо числом лиц, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться требованиям обладателя должности, либо объемом материальных ресурсов, которыми он может без согласования с другими распоряжаться.

В большинстве случаев должность не дает неограниченной власти, а лишь позволяет контролировать выполнение определенных функций.

Реальная власть зависит как от должности, так и от авторитета, лидерских качеств конкретного руководителя, занимающего эту должность. Она измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью его независимости от окружающих.

Соотношение между формальной и реальной властью схематично представлено на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Формальная и реальная власть

Считается, что объем реальной власти – величина постоянная. И ее невозможно увеличить для одних, не уменьшая для других. Поэтому в организациях идет борьба за перераспределение власти, которая предопределяется личными интересами, нехваткой материальных и финансовых ресурсов, сложившейся на данный момент времени конъюнктурой и т. п.

Источники власти

Любой руководитель должен иметь в своем распоряжении определенные средства, с помощью которых он может оказывать воздействие на своих подчиненных, – источники власти.

В современной управленческой литературе существует множество классификаций источников власти.

Рассмотрим более подробно классификацию, предложенную Дж. Френчем и Б. Рейвеном, известными исследователями в области власти и лидерства (табл. 1.1).

Таблица 1.1. Источники власти (классификация Д. Френча и Б. Рейвена)

Власть, основанная на принуждении, – это влияние через страх, воздействие на потребность в безопасности (например, страх увольнения, лишения каких-либо полномочий или понижения в должности). Этот вариант власти известен с давних времен как «кнут».

Власть, основанная на вознаграждении, зависит от того, предлагаются ли людям действительно значимые для них ценности в ответ на ожидаемые от них действия и результаты (деньги, престижная должность и т. д.). Этот вариант власти известен с давних времен как «пряник».

Экспертная власть строится на знаниях и опыте, которые могут быть ценными для решения тех или иных задач. Подчиненные полагаются на мнение руководителя как профессионала, доверяют его советам и распоряжениям.

Референтная власть использует власть примера, харизмы. Под харизмой обычно понимается привлекательность для окружающих тех или иных черт человека. Чтобы быть харизматическим лидером, руководителю нужно обладать особыми личностными качествами, имеющими значимость для его последователей и побуждающими их стремиться быть похожим на него.

Легитимная (законная) власть основана на традициях. В зависимости от принятых в обществе норм поведения, культуры, ценностей в большей или меньшей степени проявляется традиция послушания. В современном обществе значение этого источника власти ослабевает.

Эффективность использования различных типов власти

Не все из возможных форм власти доступны каждому руководителю. Скажем, далеко не каждый менеджер обладает качествами харизматического лидера. Не всегда также руководители обладают таким уровнем специальных знаний, чтобы их мнение действительно принималось сотрудниками как экспертное.

Обычно в распоряжении у руководителя всегда есть формальная власть – полномочия применять наказания или вознаграждать. Хотя в том случае, когда компания проходит период кризиса, ресурсы ограниченны, руководитель может положиться только на свой авторитет, т. е. использовать власть харизмы или эксперта.

1.3. Стили руководства

Поведение руководителя

При поиске ответов на вопрос об успешности менеджера чрезвычайно продуктивной оказалась идея о том, что важны не личные качества руководителя, а его «управленческий почерк» – манера поведения по отношению к подчиненным (или стиль руководства).

Немецкий психолог Курт Левин еще в 30-е годы XX века провел серию экспериментов, на основе которых выделил три стиля руководства (рис. 1.3): авторитарный, демократический, либеральный. Позже появились многие другие классификации стилей руководства; и сегодня психологи, социологи, политологи все еще продолжают изучать этот вопрос.

Но ставшая уже классической типология К. Левина до сих пор является самой известной и распространенной. Поэтому именно ее мы возьмем за основу при обсуждении различных стилей руководства.

Рис. 1.3. Стили руководства

Авторитарный стиль

Для авторитарного стиля характерно единоличное принятие решений и жесткий контроль за их выполнением. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано, при этом они получают минимум информации.

За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы по таким критериям, как производительность, качество. Однако высока вероятность ошибочных решений; происходит подавление инициативы сотрудников.

Авторитарный стиль управления целесообразен и оправдан в критических ситуациях (аварии, кризис и т. п.).

Демократический стиль

Управленческие решения принимаются на основе коллегиального обсуждения проблем, учета мнений и инициатив сотрудников. Выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками.

Демократический стиль обеспечивает высокие результаты работы за счет принятия взвешенных решений, активности сотрудников, благоприятного климата и сплоченности коллектива.

Однако реализация демократического стиля возможна лишь при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя, с одной стороны, и его сотрудников – с другой.

Либеральный стиль

Этот стиль еще называют номинальным, формальным, пассивным руководством. Менеджер оставляет за собой лишь представительскую функцию. При этом подчиненным, которые обладают высокой квалификацией и мотивацией, предоставляется полная свобода.

Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

...

«Стиль руководства во многом зависит от личностных характеристик руководителя. Простой пример: в связи с производственной необходимостью нужно усилить склад на три дня работниками офиса. Один руководитель обговорит с коллективом сложившуюся ситуацию, акцент – на проявление инициативы работниками по решению проблемы. А другой издаст приказ по фирме с указанием сотрудников, которым предписано в связи с производственной необходимостью выехать на склад для осуществления работ».

Александр Головкин, генеральный директор Группа компаний «АРТЕ»

Сравнение стилей руководства

Упрощенное понимание сути трех стилей состоит в том, что авторитарный стиль позволяет контролировать происходящее, демократический создает все условия для проявления инициативы, а либеральный стиль пускает работу на самотек. Такой примитивный взгляд часто мешает менеджеру выбрать действительно эффективный стиль руководства в той или иной ситуации.

Если руководитель кричит на подчиненных, то это еще не авторитарный стиль. А если менеджер в курсе семейных дел своих сотрудников, то это еще не демократический стиль. И если подчиненный не выполнил вашего поручения, то тут дело не в либеральном стиле.

Хотелось бы подчеркнуть, что ключевые различия между авторитарным, демократическим и либеральным стилями руководства (табл. 1.2) определяют следующие признаки:

1. Уровень (статус) взаимодействия руководителя и подчиненного.

2. Особенности коммуникации между руководителем и подчиненным.

Таблица 1.2. Различия между стилями руководства

Оптимальное сочетание стилей

Подчеркнем, что не существует «плохих» или «хороших» стилей руководства.

Успешные менеджеры не являются приверженцами только одного стиля, они интуитивно или вполне осознанно применяют различные стили руководства в зависимости от ситуации. Но быть гибким, менять стиль руководства не так уж и просто, потому что у каждого руководителя свой характер, свои привычки, свои стереотипы поведения.

...

«Обычно руководитель ведет себя в одном стиле. Для организации и тех, кто в ней работает, будет полезно, если среди топов есть люди разного типа. Тогда они вольно или невольно ведут себя по схеме «плохой-хороший следователь», и это хорошо срабатывает».

Виталий Петрик, генеральный директор Группа компаний «Партнер»

На рисунке 1.4, приведенном далее, показана зависимость между некоторыми особенностями ситуации и тем стилем руководства, который будет самым подходящим с учетом ряда конкретных факторов: уровень квалификации подчиненных, заинтересованность подчиненных, сложность решаемых задач, наличие временного ресурса для решения задачи, уровень харизмы руководителя.

biznes-knigi.com

Навыки эффективной работы менеджера.

Советы от Размута.

Работа менеджером в любой организации заключается в эффективном использовании всех ресурсов, которые доступны для него так, что бы данная цель или цели могли быть достигнуты в поставленное на эти задачи время. Менеджер по выполнению цели в полном ввиду, планирует, организует, ведет, координирует и контролирует ресурсы, как физические, так и человеческие факторы организации. Когда менеджер выполняет все эти важные функции управления, он требует определенных навыков и качеств, так что эти задачи могут быть выполнены им в меру своих способностей. Каковы же эти навыки эффективного руководителя и характеристики? Давайте выясним.Подробнее об управленческих навыков от Размута. Эффективные управленческие навыки

Люди и Навыки

Одним из наиболее важных качеств эффективного менеджера в том,

что он должен быть красивым на лицо, одним словом красивым. Руководитель должен быть симпатичным и вызывать доверие к другим людям, тогда люди любят работать под его предложением и закладывается начало действий. Менеджер должен обладать эмоциональным интеллектом так, что бы он был способен иметь дело и работать с людьми с разными темпераментами.

Еще один эффективный навык менеджера, что он должен быть в состоянии поставить нужного человека на своё место. Он должен знать, как выявить таланты и эффективно использовать человеческие ресурсы.

Коммуникационные Навыки

Очень важной эффективной характеристикой менеджера есть то, что он должен быть отличным коммуникатором. Он должен очень четко и точно объяснить своим подчиненным, что главная цель должна быть достигнута и что требуется от каждого сотрудника команды, по данному проекту. Наряду с наличием необходимых навыков общения, менеджер должен быть хорошим слушателем тоже. Он должен предоставлять возможность своим подчиненным разработать свои собственные идеи по поводу выполнения определенной работы, причём слушая их терпеливо. Это поможет менеджеру заработать уважение у своих подчиненных и, таким образом, помочь себе управлять и вести их эффективно.

Способность выполнять задачи

Навыки эффективного менеджера включает его способность выполнять, управлять и запускать сложные операции эффективно. Руководитель должен иметь возможность выполнять проекты в срок, с особым упором на результаты. Он должен иметь возможность получить работу проделанную через его подчиненных, находящихся под давлением, когда сроки близятся. В случае, какой-то неудачи, он должен уметь мотивировать свою команду встать на ноги и начать выполнение снова.

Навыки лидерства

Быть хорошим лидером является предпосылкой быть хорошим менеджером. Некоторые из лидерских навыков, необходимых для хорошего менеджера, чтобы иметь возможность мотивировать людей, чтобы они выполняли больше работы, развивать трудовые навыки людей и дать им возможность, чтобы они могли принимать решения самостоятельно, когда того требует ситуация. Если менеджер является также хорошим лидером, он будет лучше оснащен для мотивирования и направления своих подчиненных для достижения организационных целей.

Способность принимать правильные решения

Менеджер должен обладать навыками на принятия решений. Он должен иметь возможность оценить ситуацию надлежащим образом, смотреть на неё со всех сторон, взвесить все за и против, а затем принять соответствующие решения. Иногда, в бизнес-среде, менеджер должен быстро принимать решения, поэтому менеджер должен уметь думать и принимать решения быстро, не теряя хладнокровие. Навыки эффективного менеджера не заканчивается с организации, управления и передовых людей. Руководитель должен держать руку на пульсе: конечная цель того или иного проекта или работы, то есть, сколько денег или бизнеса он будет генерировать. Таким образом, менеджер должен обладать хороший коммерческим пониманием, очень хорошо. Он должен знать, сколько инвестировать, на кокой ресурс и как долго, чтобы отдача от инвестиций оставалась хорошей. Таким образом, наряду с указанными выше навыками, нужно еще не менее глубокие познания о финансовых делах, и это будет делать менеджера очень эффективным менеджером.

С уважением команда портала «Работа на Размуте».

Вакансии менеджеров на размуте.

< Предыдущая Следующая >

www.razmut.ru

Навыки менеджера - Как управлять персоналом? Ответы есть

Работа руководителя сложна и содержит множество характеристик, которые мы рассмотрим далее. Теоретики менеджмента составляют длинные списки необходимых менеджеру навыков, однако все их можно разделить на три основные группы: концептуальные, социальные (гуманитарные, в области человековедения) и технические. Как показано на 3, соотношение основных типов навыков меняется по мере восхождения человека по служебной лестнице. Хотя пропорции варьируются в зависимости от уровня управления, основными навыками должны в совершенстве владеть все без исключения менеджеры.

Концептуальные навыки – это когнитивные (связанные с познанием) навыки человека воспринимать организацию как единое целое и в то же время четко понимать специфику и взаимосвязи ее частей; это умение системно мыслить, обрабатывать поступающие данные, преобразовывать их в информацию, планировать и организовывать деятельность с учетом перспектив развития организации и внешней среды.

Социальные навыки – это навыки работы с людьми и достижения организационных целей при помощи людей. В современном мире именно эти навыки менеджера считаются решающими для обеспечения выживаемости и конкурентоспособности организации или подразделения. Социальные навыки определяются также терминами «коммуникативные навыки», «эмоциональный интеллект».

3. Соотношение концептуальных, социальных и технических навыков на разных уровнях менеджмента

Технические навыки – это специальные навыки, необходимые для выполнения рабочих заданий: владение методами, технологиями, способами решения задач, умение использовать оборудование, технические средства (для расчета бюджета, проведения исследований, производства продукции, оказания услуг и пр.).

Уровни и специфические виды менеджмента – общий (бизнес-администрирование), стратегический, финансовый, операционный, инновационный, проектный, исследовательский, логистический (управление запасами), менеджмент знаний и др.

Приведем наиболее часто упоминаемые навыки эффективного менеджера11:

1. Вербальная коммуникация (в том числе умение устно и письменно выражать свои мысли и слушать других).

2. Умение управлять временем и стрессом.

3. Способность принимать решения.

4. Выявление, определение и решение проблем.

5. Стимулирование и влияние на других лиц.

6. Делегирование полномочий.

7. Постановка целей и формулирование видения будущего организации.

8. Самоанализ.

9. Создание команды.

10. Управление конфликтами.

Простой анализ этого перечня говорит о преобладании в профессионализме менеджера навыков управления персоналом, а среди методов управления персоналом – психологических методов. Очевидно также, что успешный менеджер связывает развитие организации с развитием персонала. Список необходимых менеджеру навыков в значительной степени пересекается с набором факторов так называемого «гуманистического подхода» к управлению персоналом12.

Важнейшим качеством менеджера можно признать высокий уровень личного и профессионального развития: апеллируя к высшим потребностям, обращаясь к душе подчиненного, надо самому иметь высокие душевные качества, чтобы выглядеть привлекательно и естественно, служить примером поведения. А. Файоль о нравственности менеджера говорил следующее: «Для руководителя высокого уровня залогом отсутствия как злоупотребления властью, так и слабости является цельность его личности и его высокие моральные качества; цельность же эта, как известно, не избирается и не приобретается»13. Требуя профессионализма, следует самому быть профессионалом, превосходящим других, только тогда приобретаешь право формировать видение будущего, ставить цели, давать оценки. Высокие нравственные качества менеджера, их зрелость, минимум проявлений эгоизма – основа доверия, необходимого для успешной командной работы.

По существу речь идет в основном о качествах и навыках менеджеров, объединяемых понятием «эмоциональный интеллект» (emotional intelligence).

Американский ученый Д. Гоулмен использует концепцию эмоциональных способностей, или эмоционального интеллекта, для определения группы навыков, близких по смыслу таким понятиям, как «коммуникативная компетентность» и «социальная компетентность». Эмоциональный интеллект (выражаемый через EQ – коэффициент эмоционального развития), согласно Гоулмену, представлен способностями к самоосознанию, саморегуляции и самоконтролю, умением стимулировать других, сопереживать чужим эмоциональным и поведенческим проявлениям (эмпатией) и навыками общения, или коммуникативными навыками. В отличие от когнитивного интеллекта, или коэффициента интеллекта (IQ), который в течение жизни человека не претерпевает особых изменений, эмоциональные способности могут развиваться и совершенствоваться. На деле, как показали результаты ряда исследований, успех организационной деятельности во многом зависит именно от этих эмоциональных способностей менеджеров14.

Исследования, проводившиеся в Калифорнийском университете (Беркли) в течение сорока лет, показали, что успех в той или в иной сфере деятельности, включая фундаментальную науку, зависит прежде всего от EQ, причем степень его влияния на успех вчетверо превышала уровень влияния IQ. В исследованиях, проведенных по всему миру, было обнаружено, что при найме новых сотрудников в 67 % случаев компании считали самым желательным их качеством именно наличие высокого EQ. Изучение двух групп сотрудников консалтинговой компании, которые имели высокий и низкий средний EQ, показало, что 41 % представителей первой группы за два года сумели добиться существенного продвижения по службе, в то время как во второй группе таких оказалось всего 10 %. Помимо прочего, сотрудники с высоким EQ принесли своей компании вдвое большую прибыль, чем сотрудники с низким EQ. Вывод очевиден.

Не без сожаления можно констатировать, что происходивший в последние пятьдесят лет рост IQ сопровождался ослаблением эмоциональных способностей и навыков. В общем сегодняшний человек хуже руководит как самим собой, так и другими. В то время как средний показатель IQ подскочил на целых 25 пунктов, EQ подростков и людей среднего возраста заметно снизился. Если период «технологического созревания» сократился во много раз (время между появлением новой технологии и ее распространением или пересмотром сегодня составляет уже не годы, а недели), то время «человеческого созревания» осталось практически тем же. На развитие поведенческих навыков и умений сегодня уходит столько же времени, сколько и раньше. И поныне нет методик или средств, которые позволили бы сократить этот период, – эмоциональные способности и навыки общения формируются все так же медленно. Развитие методов управления чрезвычайно отстает от технологического прогресса, что ставит менеджеров в крайне непростое положение. Выход из него – в создании такой системы управления людьми в организациях, которая бы способствовала постоянному их совершенствованию, прежде всего в части эмоционального интеллекта.

printpiter.com

Навыки менеджера и уровни управления (Р. Дафт). — КиберПедия

КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ НАВЫКИ

Концептуальные навыки это когнитивные (познавательные) способности человека воспринимать организацию как единое целое и в то же время четко выделять взаимосвязи ее частей. К числу таких навыков относятся мышление менеджера, его умение обрабатывать поступающую информацию и его способности к планированию. Менеджер должен представлять себе как роль каждого отдела фирмы в организации, положение компании в отрасли, так и ее роль в обществе и более широкой деловой и социальной среде. Это помимо всего прочего предполагает и способности к стратегическому мышлению, т. е. оценке долгосрочных перспектив организации.

Концептуальные навыки необходимы всем менеджерам, но особое значение они имеют для руководителей высших уровней организации, которые должны уметь схватывать суть каждой возникающей ситуации, выделять важнейшие ее факторы и предугадывать дальнейшее развитие событий.

По мере того как менеджер продвигается на верхние уровни иерархии организации, он должен уделять все больше внимания развитию концептуальных навыков. В противном случае его путь на вершину пирамиды может закончиться на дальних подступах к ее вершине. Например, старший инженер, который с головой погружен в технические проблемы, не задумываясь о стратегии развития организации, вряд ли добьется успеха, если ему будет поручено руководство компанией, ибо такие обязанности высших менеджеров, как принятие решений, распределение ресурсов и проведение изменений требуют более широких взглядов.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ НАВЫКИ

Под человеческими навыками понимают способности менеджера к работе с людьми и посредством людей, а также умение эффективно взаимодействовать в качестве члена команды, проявляющиеся в том, как менеджер относится к сотрудникам: как он мотивирует их, как содействует их деятельности и координирует ее, подает пример, как он общается и разрешает конфликты. Обладающий развитыми человеческими навыками менеджер мотивирует подчиненных к самовыражению, стимулирует их вовлеченность в деятельность организации.

Роль человеческих навыков менеджера постоянно возрастает, чему способствуют и глобализация, и возрастание степени многообразия рабочей силы. Эффективные менеджеры в одно и то же время исполняют роли и капитанов своих команд, и помощников подчиненных, и тренеров, и воспитателей. Они доверяют своим сотрудникам, помогают им раскрыть свой потенциал, осваивать управленческие навыки.

ТЕХНИЧЕСКИЕ НАВЫКИ

Технические навыки это специальные знания и умения, необходимые для выполнения рабочих задач, т. е. навыки использования методов, технологий и оборудования, необходимых при выполнении конкретных функций, таких как исследования и разработки, производство или финансы. Владение менеджера техническими навыками предполагает наличие профессиональных знаний, аналитических способностей и умения правильно применять инструментальные и иные средства для разрешения проблем в данной конкретной области. Многие работники получают свою первую управленческую должность (т. е. становятся менеджерами) благодаря прежде всего своим навыкам в технической области. Однако по мере продвижения по ступенькам иерархии потребность в них уменьшается, а значение человеческих и концептуальных навыков возрастает.

Типы менеджмента

Концептуальные, человеческие и технические навыки менеджеров позволяют им выполнять основные функции управления (планирование, организацию, лидерство и контроль) в крупных и небольших, специализирующихся на производстве товаров и предоставлении услуг, коммерческих и некоммерческих организациях. Но каждый менеджер несет ответственность за выполнение определенных обязанностей: руководит ли он деятельностью различных отделов и подразделений, работает ли на разных уровнях организационных структур.

ВЕРТИКАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ

Один из наиболее важных, определяющих обязанности менеджера факторов его положение в организационной иерархии. На самой вершине пирамиды находятся высшие менеджеры, или менеджеры высшего звена, топ-менеджеры, несущие ответственность за деятельность организации в целом: президенты компаний, председатели советов директоров, главные исполнительные директора и исполнительные вице-президенты. Высшие менеджеры отвечают за определение целей организации, разработку стратегий их достижения, контроль за внешней средой и интерпретацию событий, в ней происходящих, а также принятие значимых для всей компании в целом решений. Они работают на долгосрочную перспективу, их интересуют тенденции развития внешней среды и общий успех деятельности фирмы. Среди важнейших обязанностей менеджеров высшего звена осуществление коммуникаций, донесение своего видения организации до всех ее членов, формирование корпоративной культуры и поддержание предпринимательского духа. Высшие менеджеры должны во все большей степени вовлекать в процесс труда всех своих подчиненных, предоставлять им возможности наиболее полно реализовывать свои знания, навыки и способности.

Менеджеры среднего звена занимают позиции на промежуточных уровнях властной пирамиды и отвечают за деятельность важнейших бизнес единиц, подразделений и отделов организации. Как правило, под средним звеном находятся еще два и более уровней управления. Золотая середина организации несет ответственность за реализацию принятых высшим руководством общих стратегий и процедур и ориентирована прежде всего на краткосрочные перспективы. Менеджеры среднего звена должны поддерживать хорошие отношения с равными себе по должности коллегами, способствовать развитию командной работы и разрешать конфликты.

Современные тенденции реструктуризации и сокращения управленческого аппарата корпораций в наибольшей степени ударили именно по менеджерам среднего звена. Во многих компаниях от них попросту отказались, что позволило существенно повысить производительность труда. Традиционная пирамидальная структура организации становится более плоской, а значит, ускоряются передача информации с высших уровней на низшие, процесс принятия решений. В компании Eastman Kodak, например, ряды представителей среднего слоя были сокращены на 30 %, а число управленческих прослоек уменьшилось с 7 до 3. В компании Medical Systems Group, входящей в состав General Electric, численность менеджеров среднего звена уменьшилась на 35 %. Подобные сокращения позволили многим компаниям добиться повышения эффективности: ускорились их реакция на потребности покупателей, разработка новых товаров, повысились показатели прибыли. Впрочем, весьма существенный вклад в совершенствование деятельности организаций вносят и менеджеры проектов, или, как их еще называют, менеджеры команд, число которых значительно возросло. Менеджер проекта отвечает за реализацию определенной рабочей задачи, требующей участия других сотрудников того же организационного уровня, т. е. руководство осуществляется не в вертикальном, а в горизонтальном направлении и по завершении проекта руководители сдают вахту. Кроме того, менеджер одного из проектов может быть членом команды по выполнению другой рабочей задачи. Участие менеджеров в работе над несколькими проектами и не требующее введения дополнительных должностей горизонтальное управление позволяют организации получить максимальную отдачу от своих ресурсов среднего звена.

Менеджеры первой линии (низшего уровня) несут непосредственную ответственность за производство товаров и услуг, т. е. находятся на первом или втором уровнях управления, занимая должности мастеров, линейных менеджеров, офис-менеджеров и т. д. Они обязаны выполнять установленные правила и процедуры, обеспечивая эффективность производства, предоставлять техническую помощь, мотивировать подчиненных, уделяя основное внимание выполнению повседневных задач.

cyberpedia.su

Профессиональные навыки менеджера — реферат

Содержание:

Определение менеджера………………………………………………………….2

Основные функции менеджмента………………………………………………..3

Навыки менеджера………………………………………………………………..6

Основные навыки эффективного менеджера……………………………………8

Менеджмент — это эффективное и производительное достижение целей организации посредством планирования, организации, лидерства (руководства) и контроля над организационными ресурсами.

Менеджер – это специалист, организующий работу предприятия или отдельного подразделения. И нефтедобывающим концерном, и магазином канцтоваров руководит менеджер. По классическому определению, менеджер – это специалист, в подчинении которого находится команда профессионалов, пускай даже из двух-трех человек. В наших реалиях, однако, менеджер может вообще не иметь подчиненных и руководить небольшим отрезком «производственной цепочки». Менеджер организации – это, как правило, сотрудник офиса: он не работает напрямую с клиентами Он отвечает за то, чтобы производство было эффективным, а рабочий процесс – четким и отлаженным. Решение задач с помощью других людей, использование ресурсов для достижения поставленных целей, обеспечение руководства и определение направления развития – именно то, чем занимаются менеджеры.

Основные функции менеджмента

Функции менеджмента

Планирование

Выбор целей и определение

путей их достижения

Планирование

Выбор целей и определение

путей их достижения

Контрольь

Наблюдение

за

предприни-

маемыми

действиями и

внесение

корректив

Контроль

Наблюдение

за

предприни-

маемыми

действиями и

внесение

корректив

Организация

Распределение

ответственности

за выполнение

рабочих задач

Организация

Распределение

ответственности

за выполнение

рабочих задач

Лидерство (руководство)

Использования влияния для

мотивации работников

Лидерство (руководство)

Использования влияния для

мотивации работников

Ресурсы

•

Человеческие

•

Финансовые

•

Сырье и материалы

•

Технологические

•

Информационные

Ресурсы

•

Человеческие

•

Финансовые

•

Сырье и материалы

•

Технологические

•

Информационные

Результаты

деятельности

•

Достижение целей

•

Товары

•

Услуги

•

Производительность

•

Эффективность

Результаты

деятельности

•

Достижение целей

•

Товары

•

Услуги

•

Производительность

•

Эффективность

Планирование.

Функция управления, определяющая цели задачи деятельности, необходимые для этого средства, методы достижения, предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этой цели. Оно позволяет поддерживать пропорциональность производства, работу всех подразделений предприятия, рационально использовать имеющиеся материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Благодаря этому обеспечивается необходимая организация хода производства – динамическое равновесие внутренних процессов предприятия. Основными принципами планирования являются: комплексность, точность, непрерывность (органическое единство перспективных и текущих планов), гибкость, экономичность. Целостность перспективного и текущего планирования — одно из главных условий, обеспечивающих непрерывность производственного процесса, бесперебойную работу предприятия, стабильность его хозяйственных связей. План предприятия выступает как научно обоснованная программа его дальнейшего развития. В плане не только ставятся определенные конечные цели, но и предусматриваются условия их достижения.

Организация.

Организация производства представляет собой совокупность методов, обеспечивающих наиболее целесообразное использование предметов и средств труда в процессе трудовой деятельности с целью выполнения установленных для предприятия плановых заданий. Только при соответствующей организации производства продукции становятся возможными эффективное взаимодействие людей в процессе совместного труда, целенаправленность и четкая согласованность всех элементов системы. Тем самым обеспечивается оптимальное сочетание следующих процессов: основных (производственно-технологических), вспомогательных (энергетическая, ремонтная и другие службы) и обслуживающих (контроль за качеством продукции, транспортные и складские операции и т.д.). Организация производства предполагает дифференциацию процесса производства на операции, рациональную расстановку работников по рабочим местам, обеспечение четкой взаимосвязи между ними в целях бесперебойного выпуска продукции. Работа по организации производства, являясь одной из функций менеджмента, связана с решением многочисленных вопросов, например: определение номенклатуры выпускаемой предприятием продукции; создание технологии производства и контроль над ним; организация транспортировки сырья, материалов и готовой продукции; уход за оборудованием и его ремонт; анализ издержек производства и осуществление мер по их снижению; сбор рационализаторских предложений.

Лидерство

Значение лидерства как одной из функций менеджмента постоянно возрастает. Под лидерством (руководством) понимается использование влияния менеджера для мотивации работников к достижению целей организации. Эффективное руководство предполагает, что все сотрудники организации разделяют ее цели, ценности и культуру, стремятся к достижению высоких результатов совместной деятельности. Именно лидерство выступает в качестве основы реальной власти и влияния менеджера в современной организации.

Мотивация

Мотивация бывает материальной, моральной и социальной. Материальная мотивация осуществляется путем выплаты сотрудникам заработной платы, премий и других видов материального вознаграждения. Примерами моральной (психологической) мотивации являются благодарность, грамота, фото на доске почета и др. Наконец, социальная мотивация состоит в создании менеджером условий для интересной творческой работы в дружном, слаженно работающем коллективе, в котором каждый человек может рассчитывать на поддержку и взаимопомощь коллег по работе.

Контроль

Контроль. Это заключительная функция цикла менеджмента. Контроль заключается в наблюдении за ходом производственных процессов, выявлении отклонения от них. С помощью учета результатов работы достигается оценка ее итогов. Универсальной системы контроля нет. Система контроля должна разрабатываться в зависимости от индивидуальных особенностей каждого предприятия. Контроль - это количественная и качественная оценка и учет результатов работы.

Навыки менеджера

Работа руководителя сложна и содержит множество характеристик, которые мы рассмотрим далее. Теоретики менеджмента составляют длинные списки необходимых менеджеру навыков, однако все их можно разделить на три основные группы: концептуальные, социальные (гуманитарные, в области человековедения) и технические. Соотношение основных типов навыков меняется по мере восхождения человека по служебной лестнице. Хотя пропорции варьируются в зависимости от уровня управления, основными навыками должны в совершенстве владеть все без исключения менеджеры.

Концептуальные навыки.

Концептуальные навыки — это когнитивные (познавательные) способности человека воспринимать организацию как единое целое и в то же время четко выделять взаимосвязи ее частей. К числу таких навыков относятся мышление менеджера, его умение обрабатывать поступающую информацию и его способности к планированию. Менеджер должен представлять себе как роль каждого отдела фирмы в организации, положение компании в отрасли, так и ее роль в обществе и более широкой деловой и социальной среде. Это помимо всего прочего предполагает и способности к стратегическому мышлению, т. е. оценке долгосрочных перспектив организации.

Социальные – человеческие навыки.

Под Социальными навыками понимают способности менеджера к работе с людьми и посредством людей, а также умение эффективно взаимодействовать в качестве члена команды, проявляющиеся в том, как менеджер относится к сотрудникам: как он мотивирует их, как содействует их деятельности и координирует ее, подает пример, как он общается и разрешает конфликты. Обладающий развитыми человеческими навыками менеджер мотивирует подчиненных к самовыражению, стимулирует их вовлеченность в деятельность организации.

Технические навыки.

Технические навыки — это специальные знания и умения, необходимые для выполнения рабочих задач, т. е. навыки использования методов, технологий и оборудования, необходимых при выполнении конкретных функций, таких как исследования и разработки, производство или финансы. Владение менеджера техническими навыками предполагает наличие профессиональных знаний, аналитических способностей и умения правильно применять инструментальные и иные средства для разрешения проблем в данной конкретной области.

Основные навыки эффективного менеджера:

Вербальная коммуникация (в том числе умение устно и письменно выражать свои мысли и слушать других).
Умение управлять временем планировать работу (тайм менеджмент это действие или процесс тренировки сознательного контроля над количеством времени, потраченного на конкретные виды деятельности, при котором специально увеличиваются эффективность и продуктивность. Управление временем может помочь рядом навыков, инструментов и методов, используемых при выполнении конкретных задач, проектов и целей.)
Умение ставить четкие, практические цели и задачи своим сотрудникам

Буква	Значение	Пояснение
S	Specific (Конкретный)	Объясняется, что именно необходимо достигнуть. Например, «увеличить чистую прибыль собственного предприятия».
M	Measurable (Измеримый)	Объясняется в чем будет измеряться результат. «Сколько вешать в граммах?»(С). Если показатель количественный, то необходимо выявить единицы измерения, если качественный, то необходимо выявить эталон отношения. Например, «увеличить прибыль собственного предприятия на 25 %, относительно чистой прибыли текущего года».
A	Attainable, Achievable (Достижимый)	Объясняется за счёт чего планируется достигнуть цели. И возможно ли её достигнуть вообще? Например, «увеличить прибыль собственного предприятия на 25 %, относительно чистой прибыли текущего года, за счет снижения себестоимости продукции, автоматизации ресурсоемких операций и сокращения штата занятых на исполнении автоматизируемых операций сотрудников на 80 % от текущего количества».
R	Relevant (Актуальный)	Определение истинности цели. Действительно ли выполнение данной задачи позволит достичь желаемой цели? Необходимо удостовериться, что выполнение данной задачи действительно необходимо. Например, если брать «сокращение штата занятых на исполнении автоматизируемых операций сотрудников на 80 %» в качестве отдельной подзадачи, которая также ставится по SMART, то сотрудников можно не увольнять, а перевести на иные должности, на которых эти сотрудники смогут принести компании доход, а не просто экономию.
T	Time-bound (Ограниченный во времени)	Определение временного триггера/промежутка по наступлению/окончанию которого должна быть достигнута цель (выполнена задача). Например, «К окончанию второго квартала следующего года увеличить прибыль собственного предприятия на 25 %, относительно чистой прибыли текущего года, за счет снижения себестоимости продукции, автоматизации ресурсоемких операций и сокращения штата занятых на исполнении автоматизируемых операций сотрудников на 80 % от текущего количества».

Способность принимать решения инициативность.
Выявление, определение и решение проблем.
Стимулирование и влияние на других лиц.

Делегирование полномочий и распределение ответственности

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.

Формулирование видения будущего организации долгосрочное планирование.
Самоанализ.
Создание команды.
Управление конфликтами.
Умение давать обратную связь подчиненным (отрицательную и положительную).

student.zoomru.ru

Знания и умения менеджера - Менеджмент организаций Библиотека русских учебников

Формирование трудового потенциала менеджера - сложный, длительный, но индивидуальный процесс, ибо каждый человек проходит неповторимо самобытный путь познания и опыта. Это формирование происходит:

• в рамках профессиональной деятельности;

• в контексте взаимоотношений в обществе и результативности труда;

• в социальном поведении вне организации

Деятельность можно рассматривать как систему действий (материального и идеального порядка) субъекта, направленных на достижение определенных целей. Следует отметить воспитательном факторе развития трудового потенции алу, где критерием выступает уровень совести, организованности и ответственности, порой невозможно измерить, зафиксировать и учесть до возникновения соответствующих реальных ситуаций, в которых он проявляет ться, а также социальную сферу, где, как правило, выделяют макро-и микроуровне, а также систему ценностных ориентацийй.

Происходят стремительные изменения в жизни общества, трудовых отношениях, при этом нередко ориентиры теряются. Учитывая это, необходимо исходить из убеждения, что следует не только формировать потенциал. Руководитель д.психол.н ника, но и расширять диапазон и время его использования. Профессиональный рост происходит в процессе жизни, но с помощью особых методов, позволяющих учиться, делать выводы, адаптироваться, то бы то развивать личные качества, потенциальные возможности так, чтобы они соответствовали новым требованиям. Человек развивается не только в результате того, что стремится приобрести новые знания и навыки посредством образования и профессиональной подготовки, обучения, но и в значительной степени потому, что у человека как у личности появляется больше уверенности в себе, понимание сущности своей деятельности, места и роли в жизни, после этого я к она наблюдала и анализировала жизнь других, осознала все это и критически оценила то, что произошло, нашла ростання.

. Профессионализм - это главное для руководителя, важны также приобретенная образование и постоянное пополнение знаний, жизненный опыт, стремление к нововведениям, здравый смысл на научной почве. Эффективному использованию трудового п потенциала менеджера способствуют такие факторы:

• умение организовать работу коллектива;

• воспитание в себе таких индивидуально-психологических качеств, которые позволили бы взаимодействовать с ролевой структуре и приказами (обязанностями), а также учитывать социальные и психофизиологические особенности и других

• объективная оценка деятельности подчиненных, умение замечать лучшие черты, поддерживать и развивать их, устранять недостатки;

• способность разбираться в людях, понимать сложность каждого характера, использовать способности людей в пользу коллектива, организации;

• повышение эффективности деятельности, в том числе и своей собственной;

• создание условий для наилучшего социально-психологического климата;

• умение ориентироваться в сложных обстоятельствах;

• заботы о коллективе и каждого сотрудника

Измерение трудового потенциала менеджера и разработка направлений развития в каждом отдельном случае имеют специфический оттенок, который следует из устава организации, задач, целей, методов социального управ вления коллективу.

Важным условием воспроизводства трудового потенциала менеджера является его авторитет, а не власть, то есть наличие носителя авторитета с таким личным статусом в коллективе, позволяющий влиять на поведение и других. Реальная власть руководителя и возможность реализации потенциала базируется на его полномочиях и личном авторитете. Приступая к исполнению обязанностей, менеджер может не иметь большого авторитета в коллективе. Но во время работы как один из результатов и как социально-психологический показатель эффективности формируется авторитет руководителя. В процессе их роста появляется возможность расширенного оттуда ванию трудового потенциала, который становится действенным фактором эффективности руководства, инструментом управления наряду с официальными полномочияминями.

Кроме авторитета менеджера, следует формировать другие составляющие собственного потенциала, зависящие как от него самого, так и от организации. Интеллектуальный потенциал, который характеризуется знаниями, накопленным ичени в вузах и могут найти применение в процессе деятельностиі.

. Информационный потенциал характеризуется деятельностью, связанной с подготовкой информации для управления общественными процессами. Его мощность зависит от степени социальной важности информации, уровня управления и ру ицтва.

. Организационный потенциал характеризуется способностями наращивать полезный эффект вследствие постоянного уровня организованности (стабильности), обеспечение динамичного и пропорционального развития структурных элементов на основе пиз знания действий законов общества и природы, их взаимодействующих.

. Организационно-управленческий потенциал - это совокупность способностей, касающиеся управления организационными структурами посредством управленческих методов и техники управления

. Квалификационный потенциал характеризует возможности руководителя или должности, означает его квалификацию и подготовленность к деятельности

. Трудовой потенциал субъекта деятельности проявляется в самой ее целесообразности. Поэтому между трудовым потенциалом субъекта и его деятельностью наблюдается определенная зависимость. Деятельность можно оценить только по результатам. Но ц это будет оценка прошлого труда, а нужно искать критерии оценки будущей деятельностисті.

Структуру трудового потенциала менеджера (рис 82) формируют внешние факторы, а его эффективность оценивается с целесообразностью деятельности руководителя, о которой свидетельствует состояние организации. Средства и предметы пра аци являются факторами деятельности. Это означает, что субъекты труда, отделены от средств деятельности (труда) и появляются только факторами возможностей. Для осуществления действий они - средства и субъекты - имеют объ нажалтися.

Трудовой потенциал менеджера правильно характеризует успешность будущей деятельности при фиксированных внешних условий, постоянного действия факторов есть, формируя трудовой потенциал менеджера, следует стремиться к в условной совокупности умений, навыков, привычек, одаренности, способностей, личных качеств, которые предопределяют успех деятельностиі.

Рис 82. Структура трудового потенциала менеджера

Но следует заметить, что уровень трудового потенциала менеджера, который предопределяет целесообразность деятельности не только руководителя, но и всей организации, можно не только развить, но и потерять. Поэтому необходимо н возвращаться внимание на сохранение трудового потенциала менеджера.

uchebnikirus.com