2.2 Переговорщик в жестких переговорах: базовые правила выживания. Жесткие переговоры книга

Читать Жесткие переговоры. Победа любой ценой - Мельник Людмила Степановна - Страница 1

Людмила Степановна Мельник

Жесткие переговоры. Победа любой ценой

От автора

В этой книге мы рассмотрим сценарии и тактики, которые используют жесткие переговорщики, и способы противостояния им. Большое внимание уделено способам управления своим эмоциональным состоянием. Читатели получат набор инструментов, используя которые они смогут побеждать в переговорах чаще и получать удовольствие как от процесса, так и от результата.

Кроме того, часть жестких переговоров мы провоцируем сами, играя неправильные роли и неэффективно используя коммуникативные инструменты.

Автор не придерживается точки зрения, что жесткие переговоры – это способ побеждать всегда и везде. Во-первых, побеждать всегда нереально. Во-вторых, у жестких переговоров, как у очень сильного лекарства, есть показания к применению (их немного) и противопоказания (их как раз много).

А вот уметь противостоять жесткому переговорщику нужно обязательно.

Инструменты, которые получат в свое распоряжение читатели, прочтя эту книгу, помогут им и в других видах переговоров. Причем не только в бизнесе – переговоры мы ведем всегда и везде.

Введение: переговоры – общение с целью договориться

Плыву не туда, куда ветер дует, а как парус поставлю.

Изречение древних мореплавателей

Переговоры – это то, чем мы занимаемся постоянно: утром за завтраком с близкими, иногда в кафе или ресторане с официантом, периодически с начальником ЖЭКа, часто с продавцом на рынке… И на работе, на работе, на работе!

Сколько людей, столько разнообразных интересов и, соответственно, столько видов переговоров. Мягкие, дружеские, взаимно приятные, сухие, скучные, рациональные, эмоциональные, ну очень эмоциональные, этичные, неэтичные, сложные и жесткие…

В бизнес-сообществе самыми «правильными» часто считаются переговоры, в результате которых каждый участник получает максимум из возможного. Все довольны, и итогом переговоров является «выигрыш – выигрыш». Хорошо, если так. Но такие переговоры мы можем вести не всегда. Иногда нам навязывают более жесткий сценарий. Бывает, мы находимся в таких условиях, что надо выиграть во что бы то ни стало – «ставка больше, чем жизнь».

Чего только не говорят и не пишут о жестких переговорах! Кто-то утверждает, что и термина такого быть не может, потому что так «нехорошо» себя ведут только агрессивные и манипулирующие, то есть плохие, люди. Часть авторов утверждают, что жесткие переговоры – признак сильного переговорщика, именно таким и нужно быть, чтобы всегда побеждать.

Однако на самом деле:

? жесткие переговоры есть;

? бывают случаи, когда жесткие переговоры – единственно возможный выход из ситуации и способ достичь своих целей;

? большинство жестких переговоров «получаются» случайно из-за коммуникативных ошибок и (или) психоэмоциональной неустойчивости участников;

? переговорщику, в каких бы переговорах он ни участвовал, нужно владеть техниками ведения жестких переговоров.

Хорошему переговорщику необходимо знать и уметь многое. Но, обучая переговорам много лет, участвуя в переговорах и наблюдая за ними со стороны, мы с коллегами пришли к выводу, что самое главное, чего не хватает переговорщикам, – системности, осознанности и гибкости. Переговоры – не хаотичный обмен фразами, а игра по правилам. Если какой-либо их этап игнорируется или проводится, «как карта ляжет», общение рискует стать жестким, а его результаты непредсказуемыми, притом со знаком «минус».

Часто приходится видеть, как участники «баталий» делают шаги, назначение которых сами не могут объяснить. Хороший переговорщик, говоря фразу или задавая вопрос, должен знать, какие цели он пытается достичь этим шагом и что он будет делать с ответом оппонента. В этом заключается осознанность действий переговорщика. Наряду с системностью она помогает вести игру, а не только отвечать на удары собеседника.

Гибкость в переговорах заключается, во-первых, в наличии нескольких заранее подготовленных вариантов, которые позволяют продолжать торговаться до получения результата, а не разводить руками после первого отказа собеседника: «Я думал, что он согласится…» Во-вторых, переговорная позиция, с которой сторона идет на встречу, должна гибко меняться в зависимости от изменения ситуации. Ведь главное на переговорах – достичь нужного результата, а не сыграть так, как планировал вчера.

Надеюсь, эта книга поможет читателям сделать свои переговоры более осознанными, системными, гибкими и получать удовольствие от столь занимательного процесса.

Жесткие переговоры – какие, когда, зачем

Стратегии в переговорах – форма общения и принятия решений, которая планируется и (или) реализуется в зависимости от:

? целей переговорщиков;

? интересов, позиций и ресурсов сторон;

? ситуации, в которой происходят переговоры;

? психологической силы и устойчивости участников.

Предлагаю вам довольно условную классификацию переговорных стратегий, так как любая попытка четкой систематизации не может отразить многообразие реальности. Данная классификация имеет сходство с предложенной когда-то Фишером и Юри, но отличий в подходах, пожалуй, не меньше, чем совпадений.

Мягкая стратегия – общение, когда переговорщик охотно идет навстречу оппоненту как в личностном плане, так и по интересам.

Если обе стороны разумно уступают друг другу, общаются этично и при этом достигают своих бизнес-интересов, они ведут переговоры по схеме «выигрыш – выигрыш». В этом случае переговорщики готовят несколько вариантов и торгуются, обмениваясь аргументами и контраргументами, – каждый в чем-то уступает, но все довольны сложившимися отношениями и удовлетворением своих интересов.

Если одна сторона занимает мягкую позицию, а ее оппонент готов достичь своей цели во что бы то ни стало, переговоры могут стать жесткими. В этом случае мягкая стратегия может поставить переговорщика в слабую переговорную позицию.

Жесткая стратегия – общение, когда оппоненты давят друг на друга, предъявляют ультиматумы и выжимают скидки. При этом для одного человека жесткие переговоры – это предъявление ультиматума, для другого – открытое хамство (крики, угрозы, оскорбления), для третьего – любое «нет» оппонента.

Если обе стороны придерживаются жесткой стратегии, то переговоры становятся похожи на столкновение двух баранов на одной дощечке, перекинутой через реку: они или оба упадут в воду, ничего не добившись, или один займет более мягкую позицию и начнет договариваться, или оба изменят стратегию, чтобы что-то получить в итоге.

Жесткую стратегию может использовать и одна сторона. Если при этом другая выберет мягкую стратегию, то она в худшем варианте станет «жертвой», то есть лишится многого, желая получить хоть что-то.

Демонстрируемая и реальная стратегии не всегда совпадают. Жесткий переговорщик может долго казаться своему оппоненту мягким или конструктивным собеседником. Истинное же лицо «вдруг» проявляется в ультиматуме, которого никто не ожидал. Или жесткость игры «жертва» осознает по итогам переговоров – глядя на подписанный договор и не понимая, как ее «заставили» пойти на столь невыгодные условия.

online-knigi.com

Книга Жесткие переговоры читать онлайн бесплатно, автор Дмитрий Коткин на Fictionbook

www.napisanoperom.ru

Вместо предисловия, или как назвать книгу

Я назвал яхту «Победа». Вот славное имя для славного корабля!

Вот имя, которое не стыдно пронести по всем океанам!

Я заказал медные литые буквы, и сам укрепил их на срезе кормы.

Начищенные до блеска, они огнем горели.

За полмили можно было прочесть: «Победа»

А. С. Некрасов. «Приключения капитана Врунгеля»

Я долго размышлял, как назвать эту книгу. В голову приходила тысяча различных идей, но ни одно из названий не отражало сути, которую хотелось бы донести до читателя. Промаявшись безрезультатно несколько дней, я решил обратиться к своему старому знакомому, которого по многим причинам считал опытным экспертом в проведении переговоров любого уровня…

Мы сидели с Сигизмундом (имя, несколько режущее слух российскому человеку, но такова была воля его родителей, и здесь ничего не поделаешь) в небольшом ресторанчике на Фонтанке, и я, немного сбивчиво, пытался донести до своего друга ключевую идею моей книги.

Сигизмунда, с которым нас связывала бурная студенческая жизнь, я считал настоящим экспертом в области ведения переговоров по многим причинам.

За свою жизнь он прошел путь от разнорабочего на буровой вышке до крупного чиновника в городском правительстве. В лихие девяностые, покинув, с 3-го курса свой третий институт (как всегда, прекрасно учась, друг вновь понял, что и очередная выбранная профессия не представляет для него никакого практического интереса), Сигизмунд решил «не маяться дурью», а наверстать упущенное в институте время: в кратчайшие сроки обеспечить себя квартирой, машиной и небольшой дачей. Что еще человеку для счастья надо? Тем более что никакой диплом о высшем образовании этого «счастья» в нашей стране не гарантирует. Зачем время терять?

Не мудрствуя лукаво, Сигизмунд активно включился в… контрабанду спиртом. Что в 90-е годы было очень доходным, хотя и криминальным, с точки зрения закона, бизнесом. К слову сказать, сопровождение залитого под завязку спиртовоза из южных республик в Санкт-Петербург приносило рядовому сопровождающему до 10 000 условных единиц одномоментно. Другое дело, что не каждая машина добиралась до пункта назначения, очень часто конкурирующие бандитские группировки перехватывали ее по дороге, и в большинстве случаев для экипажа спиртовоза история заканчивалась весьма плачевно. Благоразумный Сигизмунд не занимался переправкой спирта, он занимался его сбытом в большом городе. Обладая быстрым умом, хорошими организаторскими способностями, удачу тоже не будем списывать со счетов, он за год воплотил в жизнь все свои мечты. После чего так же скоро. расстался с ними, так как однажды в его новенький гараж, где стояли новая ВАЗ-2111 и пара бочек еще не разбавленного спирта, ворвались незваные гости с неброскими надписями «ОБЭП» на униформе, и Сигизмунд встал перед гамлетовским выбором: быть или не быть? Уехать из города в далекие сибирские края и сохранить имущество? Или – отдать все, что было нажито непосильным трудом, чутким и понимающим следователям и. остаться на свободе. Он выбрал второе, и с тех пор в его сознание пришло глобальное понимание, что, если хочешь жить спокойно и обеспеченно, то надо быть на стороне государства, а еще лучше – быть государством. И. Сигизмунд решил стать чиновником!

За 10 лет он сумел добраться до больших постов в городской администрации, параллельно имея ряд бизнесов, благоразумно записанных на всех членов его семьи, включая попугайчика Кешу и бабушку-блокадницу 102 лет, которая, по документам, владела сетью биотуалетов по всему городу. Так что про переговоры Сигизмунд знал все. Все, что надо знать в родном государстве.

…Сигизмунд лениво вертел в руках позолоченную кофейную ложечку.

Не понимаю твоих трудностей. Как назвать книгу про переговоры? Чего хочет обычный человек? Получить все быстро и с минимальными усилиями. Ну, вот и назови «Как выиграть переговоры за три минуты». Или за 45 секунд. Или, еще круче, «Как выиграть переговоры, не приходя на них».

А это возможно? – удивился я.

О-о-о! – Сигизмунд многозначительно закатил глаза. – Это высший пилотаж, самые правильные переговоры – это те, которые ты ведешь чужими руками. Обыватель вряд ли поймет такую книгу, но покупать будет, хотя, по-моему, такая книга уже есть. Или, другой вариант! Люди падки на все магическое и таинственное. Давай назовем книгу так: «Древние переговорные техники погибшей А тлантиды»… Ого-го-го! Такого точно еще никто не придумал, причем писать можно, что угодно, но обязательно в виде практических рекомендаций: «… Перед важной встречей пожуй пучок сухих морских водорослей, сконцентрировавшись на образе своего оппонента и представляя, как он безоговорочно соглашается на все твои предложения.». А в случае чего, если рекомендации не помогут, всегда можно сослаться, что, мол, не доросли мы еще до мудрости атлантов, водоросли нужно было с детства жевать. Придумаешь маркетинговую историю, как ты нашел древний свиток в пасти мумии крокодила, где-нибудь под. Рязанью.

Сигизмунд плотоядно усмехнулся.

Почему под Рязанью, – поперхнулся я, – это же как-то далековато от родины атлантов, они же то ли в Атлантическом океане, то ли в Средиземном море затонули.

Во-во, точные координаты никому не известны, зато ты честно сможешь сказать, что переговорные технологии апробированы на русской земле, подстрахуешься от заявлений недоброжелателей, которые будут утверждать, что западные приемы в России не работают.

А вот еще название, – не на шутку разошелся Сигизмунд, – «Как перебороть жесткого переговорщика в жестких переговорах с помощью жестких технологий. Жесткая книга для жестких людей». Книгу печатаешь на картоне. И твое творение никогда не постигнет участь шедевров Дарьи Донцовой, когда в доме заканчивается туалетная бумага. Тоже плюс.

Ну, а если серьезно?

А если серьезно, у тебя есть же цель, зачем-то ты что-то пишешь, ну и сформулируй ее в названии.

Я несколько замялся:

Понимаешь, Сигизмунд, мне немного тревожно, от того, что современный человек очень «поверхностно» живет. Это результат экономики потребления, которая активно формирует наше поведения, жизненные принципы, отношения с другими. Мы поверхностно любим, поверхностно читаем, поверхностно общаемся, а мне интересно заглянуть вглубь всем не всем, но кому-то знакомых, казалось бы, процессов. Хочется рассказать деловым и занятым людям про детали ведения бизнес переговоров. Детали, которые определяют успех переговоров и которые все задействованные стороны, казалось бы, видят, но на которые почему-то всерьез не обращают внимания. В итоге вчера переговоры были успешными, принесли желанный результат, а вот сегодня постигла неудача… Бывает, дело житейское, завтра наверстаем – такая реакция сплошь и рядом. Я же хочу донести до заинтересованных людей понимание того, что нужно делать, чтобы вести переговоры было интересно и легко. И обязательно – результативно!

Сигизмунд пренебрежительно махнул рукой:

Здесь все просто. Чтобы договориться о желаемом, нужно иметь что-то ценное, что есть у тебя, но нет у другого, кому очень бы хотелось это заиметь. А дальше просто: продаешь эту ценность и получаешь за нее то, что хочешь ты.

Подожди, – попросил я паузу, так как мысль показалась мне несколько путаной, – а если у меня нет такого ресурса, такой ценности, если я изначально слабее, – что тогда?

Тогда все сложно, тогда нужно просчитывать возможные варианты развития разговора, нужно искать рычаги давления на оппонента, нужно уметь быстро думать и видеть мельчайшие детали в поведении другого. Короче, нужно быть хорошим переговорщиком, а для этого нужно иметь талант и большой практический опыт. Ну, и умение извлекать из этого опыта уроки. Кстати, может быть, твоя книга подскажет, как видеть главное в переговорах и как максимально эффективно использовать имеющиеся у переговорщика возможности, ресурсы, таланты. Часто очень немногочисленные.

И сложно, и просто, – я задумчиво посмотрел за окно, где по свинцовым, октябрьским водам канала проплывал невесть откуда взявшийся в это время года яркий, как канарейка, прогулочный теплоходик. – А давай так и назовем эту книгу: «Простыми словами о сложных вещах».

Давай, – согласился Сигизмунд, плотоядно улыбнувшись – но как-то скучновато, лучше назови коротко и ясно – «ЖП», сокращенно от «жОсткие переговоры». Ну, а потом пускай будет обычное занудство про простые слова.

Так родилось название этой книги, «ЖП» – Жесткие переговоры, или Просто о сложном.

«СТОП! – воскликнет читатель, – книга называется не так, нет никакого “ЖП” на обложке».

Да, да, да! Злой редактор безжалостно удалил из названия знакомые до боли всем нам буквы, обвинив автора в попытке дешевого эпатажа. Но нам его удалось перехитрить, если Вы закроете книгу и посмотрите на обложку под углом в тридцать градусов, то легко увидите отсвечивающую более темным оттенком аббревиатуру.

Глава 1Терминология переговорщика. С чего начинаются переговоры

Если Вы не нашли желанных букв на обложке книги, не расстраивайтесь. Как говорил герой фильма «ДМБ»: «Ты суслика видишь? – Нет. – И я нет. А он есть!»

Отсутствие должных знаний и навыков легко превращает любые переговоры в «ЖП». Давайте разберемся, как это происходит!

«Переговоры начинаются с подготовки», – скажет искушенный читатель, увидев название главы, и будет абсолютно… не прав, потому что переговоры начинаются с терминологии, определения ключевых понятий, неких контрольных точек, на которых мы будем выстраивать нашу подготовку переговоров и все последующие действия. Для изменения своего поведения в переговорах на более эффективное, нам нужно уметь анализировать ситуации, а без понятийного, методического аппарата – это сделать невозможно!

Книг о переговорах написано множество. Но если мы попросим самого прокачанного бизнесмена, который прочитал книги всех гуру бизнеса, начиная с путевых заметок Моисея, который окончил МБА и прошел 54 тренинга по переговорам и т. д., сформулировать основные понятия, определения, описывающие процесс переговоров, то столкнемся с эффектом собаки Павлова, которая все понимает, но сформулировать четко не может. Нечетко – тоже. Вообще никак.

Так что давай, дорогой читатель, придумаем язык переговорщика, на котором мы будем с тобой разговаривать! Какие же определения нам нужны?

Ну, конечно же, что такое «переговоры». Определений данному слову есть тысячи, начиная от Джима Кемпа, утверждавшего, что переговоры – это процесс, в котором каждая из сторон имеет право вето, и заканчивая Владимиром Далем, у которого данного слова в «Толковом словаре» вообще нет.

В нашей же книге мы будем пользоваться следующим определением.

Переговоры – процесс взаимодействия между двумя и более сторонами с целью выяснения, насколько каждая из сторон заинтересована в сотрудничестве, какого результата она от него ждет и что для этого сотрудничества готова сделать. Глобальный смысл переговоров – исследовать насколько я смогу удовлетворить свои интересы более эффективно, чем это можно было бы сделать, не проводя никаких переговоров, а используя другое, альтернативное решение.

А какие переговоры бывают в принципе? Согласитесь, что обсудить с приятелем, на чьей машине едем на рыбалку и провести переговоры с судебными приставами, пришедшими арестовывать ваше имущество – это несколько разные переговоры, и готовиться к ним нужно по-разному. Давайте разберем простую диаграмму, где по оси ОХ будет «стоимость» или важность победы, а по оси OY – будет важность использования переговорных технологий.

Как мы видим, важность знаний, что и как говорить, повышается при важности встречи, в войне выигрывает тот, кто подготовился к ней лучше.

В чем принципиальная разница вариантов завтрашней встречи?

1. Дружеское общение – здесь все просто, опасности ждать неоткуда, вы просто разговариваете, не пытаясь добиться чего-то конкретного от вашего приятеля.

2. Деловое формальное общение – общение происходит в рамках профессиональных ролей, где правила поведения понятны, не вызывают напряжения, вы просто обмениваетесь информацией со своим оппонентам по рабочим вопросам: «– А хотите у нас приобрести четыре вагона универсальных саперных лопаток, очень хорошие, медицинская сталь? – Нет, спасибо, у нас все есть. – Тогда извините за беспокойство. – Ничего страшного, до свидания.»

3. Партнерские переговоры – все стороны заинтересованы в совместной работе, в долгосрочных отношениях. Присутствует равноправный контроль ситуации. Стороны демонстрируют поиск компромисса и взаимоприемлемого варианта решения. Вот здесь уже важно знать, техники, ускоряющие формирование договоренностей. Важно уметь быть честным, что очень сложно, но без 100 %-й честности невозможно достичь партнерских отношений. Более того, наш успех в жизни напрямую зависит от количества стратегических партнёров, взаимодействие с которыми позволяет получать выгоду для всех сторон.

А сколько у тебя, дорогой читатель стратегических партнеров? Попробуй сосчитай, скольким людям ты готов доверять? Общение, с какими людьми позволяет тебе динамично развиваться и достигать большего? Сразу оговоримся, что родители и друзья не в счет. Почему? Потому что это те люди, которые, как ты считаешь, что-то должны тебе. Ты обижаешься на друзей, которые не поздравили тебя с днем рождения, ты считаешь, что они должны были это сделать, это не партнерские отношения. Партнер тот, кто видит выгоды от совместного сотрудничество и его обязательства существуют только в рамках имеющихся договоренностей.

4. Жесткие переговоры. Это самое интересное. Распределяемый ресурс ограничен, стороны не заинтересованы в его равноправном распределении, активно пытаются надавить на оппонента тем или иным способом. Наблюдается ультимативное общение в ситуации обнаружения слабости партнера. Используется любая возможность установить больший контроль над ситуацией. Существуют скрытые сценарии достижения своих целей. Именно после проигрыша в жестких переговорах люди начинают осознавать свое несовершенство, как переговорщика. Именно после столкновения с жестким противником, проиграв кучу времени, денег, отношений, они хватаются за книги или приходят на тренинги. Надеюсь, что ты, уважаемый читатель, более мудр и решил сначала подготовиться, и именно поэтому у тебя в руках данная книга.

5. Война. Каждый из нас был в состоянии войны, где главное победа, эмоции захлестывают рассудок, и вы хотите наказать противника, но ни в коем случае не договориться. Вы готовы на необдуманные действия и перестаете оценивать, во сколько вам это обойдется. Война опасна тем, что демонстрация готовности вести переговоры воспринимается как повод для атаки. И если уж вы ввязались в войну, то здесь нет места случаю, выигрывает сильнейший. Тот, кто лучше знает тактику и стратегию ведения боя. Война обычно начинается, если произошел силовой захват ресурса, который вы считаете своим.

Цель вступления в переговоры – зачем я вступаю в эти переговоры? Какой результат я хочу получить в конце встречи? Что конкретно мне нужно – подписание договора, договоренность о следующей встрече, получение информации или что-то еще?

Чем четче сформулирована цель, тем понятнее, что нужно делать. Существует тонкий момент: цель важно и нужно формулировать до того, как мы начинаем взаимодействие с другой стороной, но не концентрироваться на ней во время переговоров. Фиксация внимания на цели в ходе переговоров, как это ни странно, снижает нашу эффективность, поведенческую гибкость. Думая о том, чего я хочу добиться от собеседника, я всегда буду опаздывать в реализации этой цели и… в конечном счете – проиграю. Потому что фокусироваться нужно не на цели, а на противнике, цель никуда не денется, в отличие от него.

Неверно подобранное слово при формулировании цели вступления в переговоры приводит к появлению неверного сценария поведения (очень важно думать и формулировать мысли грамотно, мысли имеют свойство материализоваться). Четко сформулированная цель вступления в переговоры – половина успеха, и это не шутка! Один из моих коллег, директор тренинговой компании, обучал своих менеджеров технологиям «холодных звонков», задавая только один вопрос: «Зачем ты звонишь клиенту?».

И я мог наблюдать такой диалог у него в кабинете.

Директор (мурлыкающим голосом, лениво развалясь в кресле) спрашивает вызванного из отдела продаж менеджера: Ты сейчас будешь обзванивать потенциальных клиентов, ответь на простой вопрос, зачем ты им звонишь?

Менеджер (бойко): Ну, я хочу ему продать наш супер-пупер-пуперский тренинг!

Директор (слегка раздраженно): Что ты хочешь – это твое личное дело, звонишь-то зачем?

Менеджер (несколько растерянно): Звоню, чтобы заключить сделку.

Директор (пожевав нижнюю губу): А это возможно при первом звонке?

Менеджер (задумчиво): Н-е-ет… Наверное.

Директор (грозно повышая голос): Зачем же ты тогда будешь звонить клиенту?

Менеджер (с робкой надеждой, заискивающе): Чтобы познакомиться с ним?

Директор (багровея): Познакомиться можно и по почте. Зачем ты звонишь клиенту?!

Менеджер (в панике, так как понимает, что он чего-то не понимает и кто-то из двоих явно идиот, но он точно нет, а директору по должности не положено): Чтобы рассказать ему про наши услуги… (испуганно моргает, так как видит, что сказал опять что-то не то).

Директор (бешено вращая глазами, находясь на грани поиска валидола, грозно нависая над несчастным подчиненным) орет: Зачем ты звонишь клиенту? Что будет главным результатом твоего звонка?

Менеджер (вжавшись в стул, закрыв глаза, так как понимает, что сейчас его начнут бить) вопит в ответ: Чтобы заинтересовать его нашим продуктом и договориться о личной встрече!

Директор (тяжело выдыхая и удовлетворенно падая обратно в кресло): Ну, наконец-то… Тяжело мне с вами.

Предмет переговоров. В словаре русского языка С. И. Ожегова значение слова «предмет» определено так: «То, на что направлена мысль, что составляет ее содержание или на что направлено какое-то действие».

И не важно, идут переговоры о размере заработной платы при общении с работодателем или месте проведения предстоящего отпуска при переговорах с женой. Зато очень важно, принципиально важно – отслеживать в ходе переговоров, чтобы их суть, предметность не терялись в пылу баталий. Важно постоянно держать под контролем: а об одном ли и том же мы разговариваем с собеседником? В противном случае переговоры автоматически и неизбежно заходят в тупик.

Результат переговоров – итог, который может вас устраивать или не устраивать, но это всегда измеряемый параметр, который можно потрогать, измерить, зафиксировать. Переговоры не могут закончиться безрезультатно (как можно часто услышать от людей), итог есть всегда, просто порой мы не умеем его четко формулировать, а без фиксации итогов этой встречи невозможно эффективно подготовиться к следующим переговорам.

Пример. Вы пришли на переговоры, а оппонент сообщил, позвонив по телефону, что его самолет задержался в Урюпинске и встреча переносится на неделю. Результат данных телефонных переговоров в вашем представлении – Вы договорились о переносе встречи. Вы, конечно, можете, отключив «трубу», гневно сетовать, какие нравы свирепствуют в таком чудесном городке, как Урюпинск, который в прессе часто называют столицей российской провинции, но изменить результат уже не можете. Вы могли повлиять в ходе разговора, предложив встретиться не через неделю, а три дня, но не успели этого сделать. То есть вы считаете, что это были переговоры, хотя на самом деле вас просто поставили перед фактом.

Права участников переговоров. Переговоры ни в коем случае нельзя путать с продажами, переговоры – это процесс совместной выработки решений, которые бы удовлетворили обе стороны. Фраза «Клиент всегда прав» – абсолютно проигрышная в условиях именно переговоров. Главное отличие технологии продаж от технологии переговоров: в первом случае фокус внимания сосредоточен на интересах, желаниях покупателя (хотя бы формально), во втором случае в фокусе внимания – позиции ОБЕИХ сторон. Переговоры – это равноправный процесс! Да, кто-то из участников может тянуть одеяло на себя, сознательно заставляя другую сторону забыть про ее права, такие как:

● Право отказаться в любой момент продолжать переговоры.

● Право быть выслушанным другой стороной.

● Право настаивать на учете своих интересов.

● Право настаивать на обосновании позиции другой стороны.

● Право поднять вопрос о правилах ведения данных переговоров.

● Право контролировать соблюдение договоренностей, уже достигнутых в ходе переговоров.

Помнить или забыть об этих негласных правах – это уже личное дело переговорщика.

fictionbook.ru

Читать книгу Жесткие переговоры. Победа любой ценой Людмилы Мельник : онлайн чтение

Текущая страница: 1 (всего у книги 13 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

Людмила Степановна МельникЖесткие переговоры. Победа любой ценой

От автора

Эта книга посвящена переговорам, и в частности таким, которые мы называем жесткими. Для одних жесткие переговоры – это когда у противоположной стороны больше ресурсов и сильнее позиции. Для других – когда собеседник использует неэкологичные1 Экологичное влияние предполагает уважение к адресату влияния и отсутствие грубого воздействия на его эмоции. Убеждение с помощью аргументации является экологичным. Влияющий предлагает свой тезис и его доказательство, предоставляя адресату самому, без дополнительного эмоционального воздействия, решить, согласен он или нет. Тот, кто манипулирует адресатом или оказывает на него психологическое влияние, выбивает жертву влияния из состояния эмоционального равновесия, воздействуя на слабые места: жадность, жалость, страх, чувство вины и др. Эмоционально выбитый человек не в состоянии осознанно принимать решения. Поэтому такие виды влияния являются неэкологичными по отношению к адресату влияния.

[Закрыть] виды влияния: психологическое давление или манипуляции. А есть люди, для которых достаточно «нет» оппонента, чтобы воспринимать переговоры как жесткие. Сколько ситуаций, сколько людей – столько и вариантов жестких переговоров.

А вот уметь противостоять жесткому переговорщику нужно обязательно.

Введение: переговоры – общение с целью договориться

Плыву не туда, куда ветер дует, а как парус поставлю.

Изречение древних мореплавателей

Однако на самом деле:

✓ жесткие переговоры есть;

✓ бывают случаи, когда жесткие переговоры – единственно возможный выход из ситуации и способ достичь своих целей;

✓ большинство жестких переговоров «получаются» случайно из-за коммуникативных ошибок и (или) психоэмоциональной неустойчивости участников;

✓ переговорщику, в каких бы переговорах он ни участвовал, нужно владеть техниками ведения жестких переговоров.

1Жесткие переговоры – какие, когда, зачем

✓ целей переговорщиков;

✓ интересов, позиций и ресурсов сторон;

✓ ситуации, в которой происходят переговоры;

✓ психологической силы и устойчивости участников.

Ведя переговоры с поставщиком, закупщик демонстрирует мягкую стратегию. Он радостно встречает оппонента, предлагает кофе, ставит вазочку с конфетами и рассказывает, как рад его видеть. С «искренним» сочувствием, сопереживая, расспрашивает о делах компании поставщика, сокрушенно качает головой при рассказе о трудностях в связи с кризисом. «Какой ужас! Я вас понимаю. Да, вам сейчас нелегко». Когда речь заходит о деньгах, закупщик продолжает быть внимательным, готовым всячески помогать своему оппоненту. Поставщик шел на переговоры, будучи готовым встретиться с серьезным противником и торговаться за каждую копейку. А тут такой милый и понимающий человек. Боевой настрой исчезает за ненадобностью. В процессе приятного человеческого общения поставщик расслабляется, с удовольствием отвечает на вопросы собеседника, выбалтывая ему массу лишней информации о состоянии дел своей компании.

Ситуация меняется, когда наступает время договориться о реальных суммах. Тут закупщик «вдруг» занимает жесткую позицию, сообщая, что «понимание пониманием, а никаких уступок наша компания не делала и делать не собирается. Если не устраивает, у нас таких, как вы, десяток. В очереди стоят! И готовы отдать дешевле, чем вы, только бы увидеть свои товары на полках нашего супермаркета. Так что я вам еще на уступки иду».

Зачем закупщик сначала демонстрировал мягкую позицию? Чтобы расслабить собеседника, выведать у него необходимую информацию и лишить козырей в переговорах – ему все выболтали за поеданием конфет. Поставщику психологически сложно перестроиться в связи с изменившимися обстоятельствами. Если бы закупщик играл по-честному, то есть сразу и открыто демонстрировал жесткость в отношении договоренностей, шансов у поставщика было бы намного больше. Закупщик взял у оппонента максимум, поставив во главу угла бизнес-интересы своей компании.

Какая стратегия лучше? Правильно ли выжимать из оппонентов максимум или нужно выстраивать отношения? Правильно то, что позволяет достичь цели как можно быстрее и с минимальными временны́ми, денежными, эмоциональными потерями. Но всегда проигрывает тот, кто настроен стабильно придерживаться заранее продуманной стратегии переговоров. Если он, конечно, не монополист.

Выигрывает не тот переговорщик, который жестко придерживается своей стратегии, а тот, который меняет игру в зависимости от ситуации на переговорах в каждый отдельный момент времени.

В переговорах главное – победить. Если для этого придется менять стратегию каждые пять минут, именно это и нужно делать, несмотря на неудобства.

Придерживаться жесткой стратегии правильно, если сторона, ведущая жесткие переговоры, делает это не из упрямства, а сознавая, какой результат она хочет получить сейчас, какие последствия это будет иметь через пять лет. Компания-монополист может придерживаться жесткой стратегии, несмотря на изменение игры оппонентов. У нее есть все шансы выиграть, во всяком случае в данный момент.

1. Жесткие переговоры как таковые

Чтобы определиться, какие переговоры можно считать жесткими, стоит выделить две важные составляющие любых переговоров: интересы и люди.

Во время переговоров общение происходит на этих двух уровнях:

✓ «Интерес – Интерес» – обе стороны обсуждают интересы, отстаивая при этом свои;

✓ «Человек – Человек» – во время переговоров устанавливаются отношения между людьми.

Существует три основных варианта жестких переговоров.

Вариант 1. Жесткие переговоры только на уровне «Интерес – Интерес»

Этот вариант имеет место, когда как минимум один из участников жестко настаивает на своих интересах, не учитывая интересы другой стороны. При этом используются ультиматумы. Однако эмоциональное состояние стороны, чьи интересы ущемляются, не игнорируется – выстраиваются хорошие человеческие отношения. Даже если одна сторона терпит полное поражение по итогам переговоров, есть шансы, что собеседники смогут плодотворно сотрудничать дальше и вести переговоры по иным вопросам.

Например, коллекторские компании не имеют ничего личного против должников, с которыми работают. Но требовать у них деньги должны – работа такая: преследовать интересы заказчика, опираясь на юридические обоснования.

Вариант 2. Жесткие переговоры только по отношению к людям

Ну зачем вести жесткие переговоры по отношению к людям, если по интересам дополнительных дивидендов не предвидится? У инициатора таких переговоров может быть несколько причин. Например, формирование имиджа жесткого переговорщика, который можно было бы использовать в будущем.

Вполне вероятно, что человек просто не умеет иначе вести переговоры: невоспитанность, хамство и невежество никто не отменял.

Болезненное эго тоже исключать не стоит. Возвышать себя на фоне падения других некрасиво, но так на протяжении столетий делают многие люди и, в частности, политики. Происходит обмен взаимными обвинениями, поливание грязью друг друга в сочетании с минимумом или полным отсутствием конструктива – и при этом считается, что ведутся переговоры. Такого рода общение вряд ли является переговорным процессом, скорее это имиджевое психотехнологическое представление.

Вариант 3. Жесткие переговоры и по отношению к интересам, и по отношению к участникам переговоров («Интерес – Интерес» + «Человек – Человек»)

Здесь игнорируются и интересы оппонента, и его личность. Используются психологические давление и атака – не-экологичные виды манипуляций. Стороны (сторона) не ставят своей целью выстраивать отношения. Такого рода общение может использоваться для того, чтобы померяться крутизной.

Жесткость по отношению к людям может быть направлена и на то, чтобы, выбив оппонента из эмоционального равновесия, получить от него как можно больше. Ведь рассерженный, обиженный и растерянный человек не способен хорошо аргументировать, контраргументировать, отвечать на возражения и прочее.

Следует учитывать и то, что в каждом варианте жестких переговоров есть несколько подвариантов. Например, один из оппонентов может быть жестким только по отношению к интересам, а другой – к людям.

Жесткие переговоры – это не хорошо и не плохо. Они могут быть нужны или необоснованны в конкретной ситуации, экологичны или неэкологичны, проведены правильно или нет.

Жесткая стратегия может применяться как в переговорах с двумя заинтересованными сторонами, так и когда одна из сторон в договоренности не заинтересована.

экологичны

2. Переговоры двух заинтересованных сторон

У каждой стороны есть свои неудовлетворенные потребности и возможности удовлетворить потребности другой стороны. Что и происходит, если удается договориться. Переговоры ведутся по обоюдному желанию сторон. У них есть совпадающие интересы (например, получить выгоду, развивать бизнес) и различающиеся – именно они и являются предметом переговоров.

Стороны вступают в переговоры по своему желанию и при необходимости легко могут из них выйти.

В таких переговорах жесткая стратегия может применяться с целью выбить больше денег, лучшие условия, что может получиться, а может и нет.

3. Переговоры, в которых заинтересована одна сторона

Есть переговоры, в которых только одна сторона имеет неудовлетворенную потребность и вынуждает своего оппонента ее удовлетворить. Например, банк или коммерческая компания ведут переговоры по возврату дебиторской задолженности. Должник, вероятно, хочет, чтобы о его долге забыли, простили или отложили выплату на десять лет. Интересы и потребности сторон здесь не только не совпадают, они кардинально расходятся. Однако у инициатора переговоров есть ресурс – на его стороне закон или власть, сила, и он вынуждает оппонента начать договариваться.

Теперь рассмотрим семейные переговоры. Родитель беседует с ребенком на тему: «А не пора ли тебе держать свою комнату в порядке?» Вряд ли в таком общении заинтересована «пострадавшая сторона». Однако у родителей есть ресурсы: власть, авторитет или сила.

Часто такие переговоры начинаются и проходят жестко, хотя далеко не всегда это лучший способ достичь своей цели даже при наличии значительных ресурсов. Вскоре ребенок подрастет, и аргумент: «Я сказал!» – перестанет срабатывать.

Полезнее убедить «вынужденного» оппонента в его заинтересованности достичь договоренности.

В послевоенной Москве, в 1953 году, никак не могли найти банду «Черная кошка», которая терроризировала город, совершая грабежи и убийства. Партия взяла это дело под свой контроль, чем, как обычно, стимулировала работу органов. Милиционеры арестовывали всех подозрительных лиц, вели допросы «с пристрастием» (имели на это разрешение), но найти ничего не могли – «Черная кошка» была неуловима.

Тогда муровцы пошли на переговоры с главарями бандформирований. Встреча проходила в ресторане. Даже не верится, что бандиты добровольно на нее пришли. Зачем им такой риск? Раньше потребности в общении с органами у преступников не было, но она появилась, когда в результате милицейской операции за решеткой оказались «ни в чем не повинные» их «коллеги». Милиционеры объяснили руководителям бандитских формирований свой интерес: МУРу нужна была только «Черная кошка» или информация о ней. Интерес главарей был в том, что, придя на встречу, они защитили свои группы и способствовали освобождению «коллег». Даже если информации, полезной для милиции, у преступников не было, сам факт участия во встрече как бы снимал подозрение в их причастности к «Черной кошке».

В случае с переговорами о возврате задолженности сторона-инициатор может убедить должника в его заинтересованности в общении и оплате. Например, вернуть задолженность банку по кредиту стоит затем, чтобы не потерять залог (квартиру, машину), иметь хорошую кредитную историю, сберечь нервы. Важно, чтобы были озвучены интересы «вынуждаемой» стороны.

В общении с ребенком по поводу порядка в комнате договоренность, основанная на приказе, менее эффективна и обычно недолговечна. В чем интерес ребенка? Например, в том, что на чистом столе с книгами и тетрадями, лежащими на своих местах, работать удобнее: тратится меньше времени на поиски нужной вещи. А значит, появляется больше времени для отдыха, посвященного любимым занятиям.

Демонстрируйте партнерам по переговорам их интерес в достижении нужного вам результата.

4. Показания к применению жестких переговоров

Жесткие переговоры имеет смысл проводить в следующих случаях:

1. Если решение надо принимать быстро, потому что промедление «смерти подобно». Руководитель компании в минуты кризиса или когда на кону большие деньги может прервать возражения сотрудников, не прислушиваться к их мнению, а приказывать и требовать выполнения своего требования. Он пользуется ресурсом власти.

2. Когда противоположная сторона «провинилась» и у переговорщика есть все основания требовать выполнения

экологичны

договоренностей. «Просить» должника расплатиться не всегда эффективно. Здесь могут пойти в дело как угрозы (судебным разбирательством), так и шантаж («всем расскажем, какие вы партнеры»).

3. Когда известно, что визави будет действовать жестко, «кто в доме хозяин» следует обозначить сразу. В этом случае предполагается, что инициатор хорошо подготовлен к переговорам, знает позицию и психологические особенности собеседника.

4. Если предполагаемая сделка носит разовый характер и инициатору жестких переговоров не надо выстраивать долговременные отношения с партнером. «Пришел, увидел, победил». И убежал!

Тот, кто живет в стеклянном доме, не должен бросаться камнями в других.

Роберт Льюис Стивенсон

5. Если партнер по переговорам не опасен инициатору переговоров как «подрыватель» имиджа: на рынке он – лицо временное и (или) слабое. То есть к его мнению вряд ли будут прислушиваться те, кому он «пожалуется» на жесткого переговорщика.

Отношение к партнеру как к врагу действенно лишь в том случае, если вам никогда не придется больше видеть или иметь дело с таким негодяем.

Питер Друкер

6. Если инициатор переговоров хочет завоевать имидж жесткого переговорщика. Ему важно создать впечатление, что скидок у него не получишь, им нельзя управлять, он своего все равно добьется. Если переговорщик – монополист на рынке или его товар эксклюзивен, этот ход может быть очень полезным.

Пусть ненавидят – лишь бы боялись.

Авторство этих строк обычно приписывают римскому императору Калигуле (цитата из трагедии писателя Акция)

5. Случайные жесткие переговоры

Нередки случаи, когда жесткие переговоры не планировались – так получилось само собой.

Как переговорщик может сделать переговоры жесткими случайно.

1. Проигнорировать эмоциональные ожидания собеседника.

2. Не подготовиться к переговорам.

3. Не «вооружиться» переговорными навыками.

4. Играть с плохой командой или без команды вообще.

5. Быть эмоционально не готовым к переговорному стрессу.

6. Быть негибким.

Игнорирование человека напротив

В переговорном процессе участвуют как минимум две стороны. И эти стороны – не роботы, запрограммированные на определенный вид деятельности (например, переговоры), а люди. Причем с разными характерами, психотипами, взглядами на жизнь в целом и на переговоры в частности. Кому-то из них вчера удалось заключить сделку века, а у кого-то машина заглохла по дороге на работу. Кто-то получает от работы удовольствие, а кто-то думает о вечернем футболе или о том, что «за такие деньги» он и так сегодня слишком много сделал. Все эти люди, такие разные, сидят за одним столом переговоров.

Когда мы игнорируем человеческий фактор, собеседник мстит нам за это – становится жестким переговорщиком.

За столом переговоров собрались две стороны: компания, продающая сельхозтехнику, и компания, ее эксплуатирующая. Речь шла о закупке большой партии. Так сказать, переговоры на высшем уровне: с каждой стороны присутствовали генеральный и коммерческий директора. Цена вопроса – несколько сотен тысяч долларов. Переговоры начал директор-продавец с рассказа о себе: о детстве, родителях, как работал дворником, поднимался в гору, каких успехов добился. Самопрезентация длилась больше часа с небольшими перерывами, во время которых его оппонент, директор-закупщик, пытался повернуть разговор в деловое русло. Но не тут-то было – еще не все рассказано. На прерывание потока самовосхваления рассказчик реагировал негативно – замолкал, хмурился… и рассказывал дальше. Директора были явно недовольны друг другом. Ситуацию спас коммерческий директор со стороны закупщика: он начал восторгаться «хвастунишкой». После нескольких «Здорово!», «Ну надо же!», «И как вам это удалось?» его шеф тоже включился в игру и начал эмоционально поддерживать оппонента.

Получив ожидаемое количество комплиментов и восторга, продавец перешел к конструктивному диалогу. Скоро переговоры были успешно завершены. Позже директор-покупатель рассказывал: «Я думал, что он совершенно не настроен на разговор по делу и собирается замучить меня своими рассказами. Несколько раз я собирался прервать переговоры и больше с ним вообще не встречаться. У меня нет других партнеров, что ли? Хотя было бы жаль, ведь и техника, и цены нас вполне устраивали».

Рассказчик хотел услышать именно восторги слушателей. Вероятно, он всем уже надоел своими рассказами, а похвастаться хотелось. Ну и что, что к деловым переговорам рассказы о детстве отношения не имеют! Для получения хорошего контракта можно и побаловать «хвастунишку». Не годами же проводить ему психотерапию: полчаса – и «золотой ключик у нас в кармане».

Если бы оппонент жестко прервал рассказчика, шансы получить контракт у него были бы минимальные – даже если бы условия радовали обе стороны. Нелогично? Да. Но кто сказал, что человек обязательно должен быть логичным? Тот же, кто определил, что рассказывать о детстве во время переговоров нельзя.

Наше непонимание мотивов и особенностей поведения собеседника – верный способ создать жесткого переговорщика напротив.

Незнание себя как личности и переговорщика

Как ни странно, часто люди не понимают не только того, кто сидит напротив, но и самих себя. Меня как тренера давно не удивляют люди, говорящие: «Я сам не понимаю, почему вдруг начинаю злиться, нервничать и терять контроль над собой».

У каждого человека свой психотип, особенности восприятия информации и слабые места, которые являются объектом манипуляции и психологической атаки.

Директор по продажам Александр занял свой пост год назад. Ему было очень тяжело вести переговоры с закупщиками компаний-дистрибьюторов, по поводу чего он обратился ко мне за консультационной помощью. Мы пошли на переговоры вместе. Общение закупщика и Александра быстро стало жестким. Почему? Александр неуверенно и жалостливо начинал рассказывать о своей компании: «Мы не хуже других. Вы не пожалеете, если начнете работать с нами. Мы сэкономим вам деньги». При этом лицо у него было такое несчастное, что вряд ли кто-то смог бы предположить в нем серьезного переговорщика с сильными ресурсами.

Вероятно, по-человечески оппоненту было жалко Александра, но задача закупщика – купить больше за меньшие деньги. Поэтому к вопросу цены перешли быстро. Услышав предлагаемый вариант, закупщик сокрушенно и обиженно качал головой: «Да вы что? Зря тратите свое время! Мой шеф меня уволит, если я приму такое предложение!»

В ответ на «упреки» Александр начал оправдываться: «Да, я готов уступить… Я совсем не хочу, чтобы вас ругал ваш руководитель».

И вот тут-то закупщик взялся «добивать» продавца. Несколько упреков по поводу нереальной цены, пара сокрушенных покачиваний головой, вздохов – и договор подписан.

Никто никому руки не заламывал. А зачем? Александр сам сдавал все позиции – сначала психологические, а потом и денежные.

Пробуем разобраться, почему Александр, по его словам, почти всякий раз ведет себя во время переговоров так, а не иначе. В детстве в него было заложено чувство вины: на нежелательные оценки или поведение сына родители говорили: «Мне стыдно за тебя. Как я теперь буду людям в глаза смотреть?», «У меня из-за тебя голова болит». В роли взрослого переговорщика бывший ребенок, скорее всего, реагировал на реплику оппонента: «Вы зря тратите мое время. Мой шеф меня уволит, если я приму такое предложение!» замешательством, чувством неловкости и стыда за то, что он доставил неприятности человеку, который на него надеялся. Спасибо, мама…

Если переговорщик знает свои слабые места, он может понять, куда нанесен удар и почему в ответ на слова собеседника у него возникло то или иное чувство. А значит, он сможет сделать паузу, чтобы справиться с эмоциями и найти правильный ответ. Следующим его шагом будет прикрытие слабых мест или их ликвидация.

Наше непонимание себя, мотивов и причин собственного поведения делает нас непредсказуемыми даже для самих себя. А с таким оппонентом вести жесткие переговоры несложно.

Нападение на собеседника

Если один из переговорщиков занимает позицию «я умнее, главнее, круче всех» или наносит удары по личности собеседника, сам того не замечая, скорее всего, через некоторое время он получит жесткого переговорщика напротив. Ответные удары того, кто защищается, могут быть неадекватны нападению. Но тут уже не до мелочей: главное – отомстить.

Джон Хувер в книге «Как работать на идиота» пишет:

«Сегодня, стоя посреди груды осколков на том месте, где когда-то был мой стеклянный дом, я не помню, кто первый бросил камень. Возможно, это был я. Возможно, нет. Это не важно. Камни стали летать так часто, что я забыл, с чего все началось». Вряд ли можно вернуться к конструктивным переговорам, когда от «стеклянного дома» остались одни осколки.

Иногда нападение на личность собеседника происходит из-за лени нападающего: зачем аргументировать, отвечать на вопросы, искать и удовлетворять чьи-то потребности, если можно быстро придавить оппонента и он согласиться на все. Нельзя сказать, что данная тактика не работает. Если оппонент нападающего занимает слабую позицию, он будет не нападать в ответ, а оправдываться. Тогда конфликтное общение не состоится. Будут жесткие переговоры, в которых все шансы победить имеет нападающий.

Директор департамента жалуется на своих сотрудников: «Они все – бездельники. Никто меня не слышит. Только и знают, что спорить. Даже те, которые приходят устраиваться на работу смирными и мотивированными, через пару месяцев становятся неуправляемыми. Совещания превращаются в балаган, где каждый только и делает, что отбивается и спорит. Что мне с ними делать?» При этом оказывается, что с работой все справляются хорошо и реальных претензий к подчиненным у руководителя нет. Но каждое утро он начинает с разгромной пятиминутки, где, по его словам, идет «накачка». «Вы ни черта не делаете! Только пьете кофе и сплетничаете в курилке! За что вам зарплату платят?!» – так директор департамента поднимает дух коллектива. Во всяком случае, ему так кажется. Дальше конструктивного общения не получается, потому что подчиненные начинают защищаться: «Вы только и делаете, что на нас кричите. А мы работаем, как ломовые лошади!»

«Воспитываемые» подчиненные рассказывают: «Сначала мы очень переживали, искали недочеты в своей работе, старались показывать лучшие результаты. Но шеф этого не замечал. Потом пытались выяснить у него, в чем суть претензий. Но слышали только, что мы – бездельники. Затем начали отвечать ему тем же: он нападает на нас, мы – на него. И это дает результат: пара перепалок с утра, и несколько часов можно спокойно работать. В кабинет к нему ходим только при крайней надобности – кому охота лишний раз слышать гадости и видеть его вечно недовольное лицо».

Сложно упрекать подчиненных, ведь они защищаются от нападений на личность как могут – в данном случае ответным нападением. При этом все вопросы коллектив старается решить без участия руководителя – его как бы исключили из команды. Может, руководитель этого и добивался?

А если шеф-воспитатель считал, что нападками на личность подчиненных он сможет поддерживать дисциплину и желание работать лучше, то он ошибся в целевой аудитории. Вечными упреками можно держать в страхе людей, которые трудятся по необходимости или с ленцой (в других местах напрягаться надо сильнее). Такие сотрудники не могут эффективно принимать решения, брать на себя ответственность и тем более креативить. У такого воспитателя будут подчиненные, сражающиеся с ним, или безынициативные, забитые, работающие из-под палки.

Неготовность к переговорам

Переговоры застают нас врасплох. Или они вдруг «падают нам на голову», занятую в этот момент чем-то другим. Или мы знаем об их приближении, но надеемся на вечное «авось».

Если нет четкого плана (стратегии, сценария) переговоров, то мы, как флюгер, будем вертеться в разные стороны, реагируя на действительность, а не создавая ее.

Неподготовленные переговоры, как пробежка по минному полю, могут закончиться благополучно. А могут и нет.

Двое мужчин стоят на обочине и голосуют. Подъезжает черная машина, из нее высовывается водитель:

– Здравствуйте, это программа «Такси», где вам не надо платить деньги – деньги платят вам за правильные ответы. Меня зовут Алексей, а как вас зовут?

– Здравствуйте. Моя фамилия Друзь.

– А я – Максим Поташов. До Владивостока, пожалуйста.

(От автора: Поташов и Друзь – участники интеллектуальной игры «Что? Где? Когда?», знающие ответы на огромное количество вопросов.)

Отсутствие переговорных навыков

«А зачем им учиться? – говорят иногда руководители о своих подчиненных. – Продукт у нас хороший. Пришел на переговоры, сказал о скидках и все!» Такие переговорщики «от сохи» теряют клиентов, деньги компании и мотивацию. Цены на один и тот же товар довольно быстро выравниваются, и скидки уже не являются ресурсом. Побеждает тот, кто умеет вести переговоры.

iknigi.net

победить нельзя проиграть. Раздел 2. Мифы и реальность жестких переговоров (В. В. Козлов)

Пора выделить понятие «жестких переговоров» из области переговоров вообще. Мне нравится классическое правило, от которого я предлагаю оттолкнуться. Оно звучит так: «Любые переговоры жестки настолько, насколько ты к ним не готов». Краткая и красивая мысль, правда? Я готов рискнуть и утверждать, что любые неуправляемые переговоры переходят в разряд жестких. Они будут жесткими для одной стороны (если только у одного человека была нужда в договоренностях). Или для всех, если очень хотелось добиться совместного принятия решения, в котором вроде бы все были заинтересованы.

Мысли на старте…

Переговоры жесткие настолько, насколько……мы к ним не готовы.

* * *

Переговоры жесткие настолько, насколько……мы их таковыми воспринимаем.

* * *

Переговоры жесткие настолько, насколько……высока для нас «цена вопроса».

* * *

Переговоры жесткие настолько, насколько……мы ущемлены в вопросе возможности выхода из ситуации.

2.1

Жесткие переговоры и другие виды деловой коммуникации

ТИП — Деловое (+ формальное) общение

ПРИЗНАКИ — Общение между людьми происходит в рамках профессиональных ролей по текущим рабочим (профессиональная среда) или формальным (социальная среда) задачам.

ОСНОВНОЙ КРИТЕРИЙ — выдвигаются требования к качественному решению задач в рамках обязанностей профессиональной роли или ожиданий социальной роли.

КОММЕНТАРИЙ: наиболее защищенная и наименее маневренная сфера общения. Она хороша для ситуаций, где возможно ввести и контролировать регламенты общения. Очень эффективна там, где требования профессиональной роли возможно алгоритмизировать. Соответствующие проекты сейчас активно реализуются в организациях, например, через введение KPI, системы оценки эффективности. Но в этом же заключена и проблема. За прописанную роль легко спрятаться, не подключая ресурсы собственной личности: «Я все сказал, как было предложено вами, но тендер мы проиграли». Когда нами пытаются управлять, нас как раз и загоняют в рамки предписанной роли. Помните, есть расхожее выражение: «вежливый посыл по факсу». При деловом предложении нам говорят: «Направьте ваше предложение по факсу. Мы его рассмотрим, и если нас заинтересует цена, то перезвоним». Это более вежливый вариант ответа «отстаньте». В таких ситуациях нет переговоров. От нас просто требуют формального действия в рамках ожидаемого профессионального общения.

ТИП — Деловые переговоры

ПРИЗНАКИ — Ситуация задает необходимость или возможность распределения какого-либо значимого ресурса (деньги, товар, власть, информацию, контакты и т. д.). При этом стороны заинтересованы в совместной работе. Эффект синергии выше пользы конкуренции. Стороны заинтересованы в долгосрочных партнерских отношениях. Присутствует совместный равноправный контроль ситуации.

ОСНОВНОЙ КРИТЕРИЙ — заинтересованность во взаимодействии с деловым партнером по переговорам, готовность согласовать интересы, вовлеченность ценностей общающихся персон, существует необходимость взаимодействия для безопасности (общая проблема).

КОММЕНТАРИЙ: сразу возникает мысль, насколько часто бывают в нашей жизни именно деловые переговоры. Обычно люди оценивают варианты достаточно пессимистически. Что важно для деловых переговоров?

1. Наличие личного контакта. Нам удается построить общение так, чтобы собеседник увидел в нас больше, чем просто возможность достичь собственных целей. Это достаточно хрупкая реальность, в которой крайне важно уметь видеть текущее состояние человека, учитывать его ценности.

Представьте выставку очень дорогих яхт. Стоимость самой простой – больше четверти миллиона долларов. По выставке прогуливаются двое. Первый – солидный человек, очень холеной наружности, где-то за пятьдесят лет. Рядом с ним спутница, молодая девушка, лет около двадцати пяти. Судя по их поведению – явно не дочь, и мужчине, похоже, нравится производить на нее впечатление. Мужчина что-то рассказывает девушке, показывая на одну из яхт. В этот момент к ним подходит продавец, молодой парень: «Сергей Николаевич, здорово, что решили выбраться к нам сегодня. Если все-таки решите сделать покупку (показывает рукой на яхту), то могу для вас организовать скидку минимум на пять процентов!» Не слышал, что точно ответил этот господин, но интонация была явно раздраженная. Вроде бы есть потребность, есть контакт, но достаточно небольшой ошибки учета ситуации – и все рушится.

2. Ценности стратегических отношений выше возможного тактического выигрыша. Часто можно слышать ответ на предложение тактически «отжать по цене»: «Мы с ними выстраивали отношения несколько лет. Глупо все потерять ради возможного тактического выигрыша».

3. Обе стороны демонстрируют поиск компромисса и взаимоприемлемого варианта решения. Это возникает в том случае, когда удается выстроить критерии взаимодействия, которые приемлемы для обеих сторон. Важно, чтобы найденные критерии соответствовали правилу справедливости в понимании всех сторон в переговорах.

Англичанин с шотландцем нашли клад. Англичанин, радостно потирая руки: «Ну что, давай делить по-честному!» – «Нет, давай лучше поровну», – мрачно отвечает шотландец.

4. Ощущение, что вместе можно достичь большего, чем по отдельности. Здесь может работать как принцип синергии, при которой два плюс два может быть больше четырех, так и принцип тактического союза «против кого дружим». Иногда наличие совместной проблемы также способно порождать деловое сотрудничество. Правда, пока эта проблема существует.

По бурной реке плывет черепаха, на панцире которой устроилась змея. Мысли змеи: «Укушу – сбросит», мысли черепахи: «Сброшу – укусит». Вот так и плывут вместе, демонстрируя образец дружбы и взаимоуважения.

ТИП — Жесткие переговоры. Распределяемый ресурс ограничен. При этом стороны не заинтересованы в его равноправном распределении. Если у одной из сторон накоплен больший ресурс, то она им активно «давит». Партнер по переговорам постоянно «проверяется на прочность».

ПРИЗНАКИ — Наблюдается ультимативное общение в ситуации обнаружения слабости партнера. Используется любая возможность установить больший контроль над ситуацией. Во взаимодействии постоянно присутствуют переговорные игры для достижения собственных целей. Чаще всего присутствует скрытый сценарий достижения собственных целей.

ОСНОВНОЙ КРИТЕРИЙ — достижение цели выше сохранения или создания нормальных отношений. Интересы партнера учитываются только как инструмент достижения собственных целей. Возможность «войны» не рассматривается из-за большой потери ресурсов.

КОММЕНТАРИЙ: жесткие переговоры начинаются, когда…

1. Стороны зафиксировали нежелание уступать, произнесено: «Вот это наша позиция, мы отступать не будем!» Далее бессмысленно препятствовать или пытаться создать мотивацию на взаимодействие. Это спусковой крючок в жестких переговорах.

2. Как только пошли демонстративные приемы психологического прессинга, прямое воздействие на вас, как на личность, мы с вами поняли, что начались жесткие переговоры.

3. Если вы почувствовали, что вас просто используют для демонстрации чего-либо, например, третьей стороне. Если другая сторона пришла не переговариваться, а показать всем остальным, как она будет расправляться с ними (на вашем примере), здесь бессмысленны попытки договариваться, надо начинать бороться. Наличие этой третьей стороны может быть даже гипотетично, но с нами фактически «работают» как с объектом: не видя, не слыша, не желая переговариваться.

4. Мы просчитали, что идет целенаправленная манипуляция. Если воздействие – это прессинг, прощупывание нашей крепости как ресурса, манипуляция – это попытка нас использовать втемную. Увидели любой из приемов манипуляции – поймите, что партнерские переговоры прекратились.

5. Одна из сторон старается забрать у вас все ресурсы управления переговорами. Например, тактика «приходите завтра» – как раз отказ от совместного управления переговорами. Вам дали понять: «Приди и услышь, что мы тебе скажем в следующий раз».

6. Наличие потенциально конфликтной зоны в переговорах чаще всего означает, что договориться вряд ли удастся. Под конфликтной зоной понимается, что у сторон принципиально различные критерии оценки ситуации или принятия решений.

7. Если кто-то сознательно пытается перевести взаимодействие в дружеское общение. Если вы очень четко не покажете, что не надо пытаться вторгаться в вашу сферу дружеского общения, если люди не получат жестких сигналов, они будут вторгаться в ваше личное пространство. Немного циничное правило: «Если вас кто-то нежно и настойчиво гладит, то не надо спешить получать от этого удовольствие. Возможно, он просто обозначает точку прицела».

ТИП — Война

ПРИЗНАКИ — Стремление и возможность одностороннего распоряжения ограниченным ресурсом. Готовность к высокой степени риска, личная вражда. Действия сторон друг по отношению другу не регламентированы никакими ценностями, кроме возможности победы. Стороны уже не оценивают количество затрачиваемых на противостояние ресурсов. Взаимодействие и борьба часто иррациональны, поскольку теряют все.

ОСНОВНОЙ КРИТЕРИЙ — достижение цели выше ценности человека (нет человека – нет проблемы). Боязнь демонстрации слабости, поскольку она чревата уничтожением. Демонстрация готовности вести переговоры воспринимается как повод для дальнейшей атаки.

КОММЕНТАРИЙ: с какого момента заканчиваются жесткие переговоры и начинается война?

1. Если существует реальная угроза вашей физической безопасности. Если это подразумевается, нет уже даже жестких переговоров. Началась война, живем по принципу войны, даже если пока не стреляют или еще не заводят уголовных дел.

2. Противоположная сторона нащупала реальную точку давления на вас: стало известно слабое место в ближайшем окружении, в вашем прошлом, получили компромат – это уже тоже не жесткие переговоры. Здесь могут быть включены технологии социального, профессионального или физического уничтожения.

3. Зафиксировано или спровоцировано нарушение договоренности, которая была основана на личной ответственности. Здесь не место апелляциям к моральным ценностям и взываниям к совести – наступила война.

Криминальный пример: если одна из сторон нарушила границы улиц, другая начинает стрелять. Не переговариваться, сначала стрелять. Только тогда назначается встреча. Если в этой ситуации переговоры будут предложены до жесткого отката, позиция нарушителя будет сильнее. Хороший пример в фильме «Город грехов» в новелле про Джонни-боя: доказательство факта нарушения договоренности – обязательный повод для войны.

4. Пошло силовое присвоение нашего ресурса. Даже если с нами якобы «договорились», мы понимаем, что произошло ультимативное, силовое присвоение наших ресурсов.

5. Если получена информация, что в экономической или социальной сфере кто-то сознательно подрывает наш имидж – это уже не жесткие переговоры. Любое начало активного действия должно мгновенно атаковаться активным действием. Еще раз подчеркну – активным противодействием. Помните, как в «черном пиаре»: сторона, которая оправдывается, все равно будет восприниматься виноватой.

6. Ситуация, определяющая жесткие переговоры, может перейти в войну, как только одна из сторон отказывается вести переговоры: нет оппонента – нет проблем. Такая же логика наступает, когда в игре появляется некто третий, способный свести на нет значимость для оппонента вашего ресурса.

Вывод – надо постоянно исследовать внешние условия переговорной ситуации. И опять в ход идут сценарные или убеждающие коммуникации.

Перечисленное выше не означает, что мы начинаем действия. Мы в нашем внутреннем психоэмоциональном состоянии настраиваем себя на готовность к жестким действиям. Запас карман не тянет. Готовы к войне, но еще «не выстреливаем».

В каком случае вы будете готовы закончить свою «войну» и вернуться к переговорам – даже жестким? Война завершается, когда…

● одна из сторон реально идет на уступки;

● стороны понимают, что загнать оппонентов в угол дороже, чем пытаться найти компромисс;

● потери сторон сопоставимы. Помните, в «Крестном отце»: «У меня убили сына, и у него убили сына. Мы оба понесли потери в этой войне».

Если потери несопоставимы, переговоры могут состояться, но все равно потом пойдет возврат к войне. И надо ждать удара 5–10–15 и более лет.

При каком условии оправданно самому начинать войну?

Вы имеете право начать войну только тогда, когда вы на самом деле готовы потерять все. То есть пойти до конца. И жесткие переговоры могут закончиться, не начавшись, если переговорщик не оценил свои ресурсы и предполагаемые потери в войне. Очень часто жесткие переговоры прощупывают, готов ли человек пойти до конца. Это поднимает статус сопротивляющейся личности и иногда позволяет избежать драматического завершения событий. Хоть вывод и банален, но, как говорится, «хочешь мира – готовься к войне».

Таким образом, мы с вами рассмотрели область управляемых переговоров, выделили жесткие переговоры из других областей коммуникации. Теперь давайте подробней рассмотрим область жестких переговоров и точно определим, что подразумевается под управлением ими.

Управление сложными (жесткими) переговорами подразумевает ПОНИМАНИЕ того, что в случае, если:

● у одной из сторон больший силовой ресурс и она им активно «давит» на позицию другой стороны;

● у партнера по переговорам только одна цель – психологическая победа над оппонентом;

● переговоры идут в иррациональной модели;

● обсуждаемый в переговорах ресурс воспринимается как неделимый, и все стороны заявили о желании победить;

● распределяемый ресурс под полным контролем одной из сторон, и она выдвигает ультимативные условия взаимодействия

– необходимо держать под контролем субъективные факторы потери управления. Среди них:

● утрата эмоционального контроля над собственными реакциями;

● субъективно высокая цена проигрыша в переговорах;

● отсутствие эффективных способов реагирования на деструктивное поведение собеседника;

● ощущение потери контроля над ситуацией;

● столкновение важных личных ценностей, внутренний конфликт.

● При этом не следует допускать перехода к иррациональным переговорам (к психологической «войне» и разрыву отношений на выгодных для партнера условиях).

Большую часть объективных факторов жестких переговоров необходимо компенсировать до их начала. Именно для этого существует планирование переговоров, а также сценарные и убеждающие коммуникации. Мы еще вернемся к разбору этих технологий. В данной книге больший интерес представляет работа со второй частью – субъективными факторами жестких переговоров. Большая часть переговорщиков психологически «ломается» именно на них.

Давайте разберем этот момент более подробно. В какой момент наступает потеря управления процессом переговоров? Это очень хорошо видно по тем молодым сотрудникам компаний, которых только что привлекли, например, к активным продажам. Что вызывает наибольшую сложность?

Итак, первая точка слома. Утрата эмоционального контроля над собственными реакциями. То, что мы уже упомянули: момент, когда человека больше волнует собственное состояние, а не результат переговоров. «Утки полетели», полетели далеко, и здесь самое важное качество, которое хотелось бы предложить отработать: не сопротивляться. В тот момент, когда человек говорит себе: «Только не показать ему, как я волнуюсь! Только не дать ему ощущения, что я испуган этой встречей!», по большому счету он (или она) уже сломался. Что важно? Любая энергия, которую ты в себе пытаешься сжать, скорее всего бьет по тебе же. Это как пытаться делать упражнение не дыша. Если вы это попытаетесь сделать, то увидите, насколько отрицательно начинает реагировать организм. Вот простые советы, как реагировать в этой типичной точке слома. Обратите внимание на свое тело в тот момент, когда вы попадаете в эмоционально-стрессовые ситуации. Вы найдете у себя 2–3 классические точки пробоя. Это зажатость некоторых частей тела – пальцев, рук, плеч, затылка, шеи. У каждого есть несколько мышечных зон, которые начинают активно реагировать в момент усиления эмоциональности ситуации. В следующий раз перед возможными сложными переговорами несколько раз очень сильно перенапрягите эти зоны. Вы увидите, как вас внутренне немного отпускает.

Вторая типичная точка слома: субъективно высокая цена проигрыша в переговорах, когда я сам для себя начинаю определять и бояться цены недоговоренностей. Простой образ: если взять доску шириной 20 см, положить ее на пол и предложить по ней походить, большинство людей спокойно пройдут, повернутся, даже попрыгают, в том числе женщины на высоких каблуках. Ничего страшного! Но если взять эту же доску, поднять на высоту 3–4-этажного дома, и предложить походить по ней тем же самым людям, не так много найдется желающих. Ведь доска-то не изменилась! Что изменилось? Изменилось наше ощущение риска, ответственности за неуспех. Абсолютно то же самое и в переговорах. Поэтому всегда по отношению к этой точке слома следует заранее определиться с так называемым «no deal». «No deal» – это «нет дел». Фраза обозначает то событие, аргумент, поведение другой стороны, при которых вы выводите себя из процесса переговоров. Не конфликтуя, не ставя ультиматумов, скажите: «Господа, мы при всем своем уважении… У нас пока нет опций взаимодействий, но я готов вернуться к переговорам в том случае, если…» Без надрыва, без эмоций. Если перед переговорами вы для себя эту точку выхода не определили, подсознательно создается небольшой прессинг: надо или нет продолжать переговоры. Не стоит это решать в самом их процессе. Примите для себя решение до момента переговоров – вам станет эмоционально проще.

Третья точка слома: отсутствие эффективных способов реакции на сложное поведение собеседника. Однажды приятно было наблюдать такую ситуацию. Трое уважаемых, статусных, сильных, волевых мужчин минут 10–15 буквально прессуют, с использованием криков, ненормативной лексики, достаточно молодую женщину-переговорщика. У меня уже ощущение, что сейчас она сорвется и скажет им в ответ что-то такое же нехорошее. Женщина спокойно дожидается окончания их монологов, угроз, эмоций, потом достаточно четким, спокойным голосом говорит: «Господа, спасибо вам за то, что вы очень внятно, а, главное, громко изложили свою позицию! Я могу ответить?» Вот лишь один пример реакции на любое поведение собеседника. Проблема только в том, существует ли отработанный, готовый к применению прием, или каждый раз мы начинаем думать: а что же мне делать в такой ситуации?

Четвертая точка слома: ощущение потери контроля над ситуацией. К примеру: менеджер одной из компаний приходит к руководителю компании, с которой они договариваются и взаимодействуют, и первое, что он слышит: «А почему это вы сюда пришли?! Вообще-то я планировал разговаривать с вашим руководством. Почему я должен решать важные вопросы со всяким низовым сотрудником?» Менеджер теряется. Но надо ответить на вопрос: «А в самом деле для чего ты пришел?» Ты пришел вести переговоры. Если ты понимаешь, что это всего лишь ход, и тебя пытаются поймать на ситуацию потери контроля над процессом переговоров, отлично! Ищи свой ответный ход.

Пятая точка слома: столкновение важных личных ценностей – внутренний конфликт. То есть когда переговорщика сознательно ловят на ценностях, которые для него важны, и через это пытаются ослабить его позицию. С точки зрения рациональных ходов, помните, как очень часто в переговорах вы слышите: «Господа, вы начали переговоры с того, что вы говорили о… А теперь вы говорите о другом. Мы видим противоречие ваших позиций и не понимаем, как в этом разбираться». В идеале с помощью таких ходов оппоненты ловят партнера на желании оправдаться. То есть они начинают ломать его на его же поле, сталкивать его аргументы с его же аргументами. При этом очень часто оппоненты очень ловко пользуются интерпретацией: они называют не то, что было в самом деле произнесено, а свои ощущения от этих фраз, и кто-то на это попадается.

Поэтому, когда вы в следующий раз будете анализировать результаты проведенных переговоров, готовиться к предстоящим переговорам, просчитывать поведение партнера, сначала прикройте возможные точки слома. Если вы заранее просчитали ход, который сделаете, вы уже обошли вокруг минного поля без риска на нем взорваться.

kartaslov.ru

Отзывы о книге Жесткие переговоры. Победить нельзя проиграть

Книга Владимира Козлова «Жесткие переговоры: победить нельзя проиграть» вызвала у меня амбивалентные чувства и впечатления. С одной стороны, я, конечно, понимаю, что эта информация полезна не только бизнесменам, регулярно участвующим в деловых переговорах, но и любому другому человеку не зависимо от рода деятельности в обычной повседневной жизни. Но все-таки правила поведения, предложенные здесь, имеют свою специфику, характерную именно для делового общения, а это только одна сфера жизни, и если пытаться руководствоваться этими правилами постоянно, то придется находиться в постоянном напряжении, ждать каждую минуту подвоха и все время быть готовым отражать нападения и попытки манипулировать. Складывается впечатление, что все это в итоге разовьет паранойю. Например, автор книги пишет: "Состояние победы, состояние азарта – это самое слабое, самое незащищенное наше состояние, особенно в жестких переговорах. Состояние победы и состояние азарта – это те моменты, когда имеет смысл включать все свои защитные механизмы". Безусловно, это интересная и полезная информация, но если каждый раз в случае какой-либо победы сосредотачиваться на защите и ожидании подвоха, то чего тогда стоят эти победы? В итоге складывается впечатление, что общий посыл этой книги противоположен основной идее предыдущей книги, о которой я писала - «Анти-Карнеги, или Человек-манипулятор» Эверетт Шостром (обе эти книги мы читали по психологии бизнеса в универе). Довольно сложно сочетать искренность, конгруэнтность и спонтанность, свойственные актуализаторам, с постоянной бдительностью, осторожностью, сдерживанием эмоций и маскировкой своих истинных целей и желаний. Выходит, что актуализатор в принципе не может вести жесткие переговоры, так как он тут же выдаст свою точку нужды, станет объектом манипуляций партнера и т. д. И если модель поведения актуализатора, предложенная в первой книге, кажется более близкой к обретению психического и психологического здоровья, то модель поведения второй, скорее, приведет к выживанию в социуме вообще и вряд ли благотворно скажется на психологическом здоровье. Сложно сказать, к какой из них я склоняюсь.А если говорить более конкретно о книге, то мне кажется, что в ней дается достаточно интересная и ценная именно для практической деятельности информация, но всю ее сложно удержать в голове после одного прочтения, а лучше отрабатывать на практике. Я знаю, что автор книги сам занимается проведение тренингов на тему ведения деловых переговоров. Вероятно, эта его деятельность и предшествовала написанию книги, которая была создана уже для тех, кто не может поучаствовать в тренинге.Похоже, что Козлов – хороший ведущий тренингов и, скорее, практик, чем теоретик, поэтому мне его стиль изложения не очень понравился. Я не люблю, когда книгам придают такую слишком популярную форму – с картинками, множеством анекдотов и использованием жаргонных слов, вроде «отжать», «разводка», «прессовать» и т. д.

www.livelib.ru

2.2 Переговорщик в жестких переговорах: базовые правила выживания. Жесткие переговоры: победить нельзя проиграть

2.2

Переговорщик в жестких переговорах: базовые правила выживания

В жестких переговорах оппонент обязательно определяет, насколько мы с вами сильны. Поэтому наше поведение в жестких переговорах автоматически раскладывается на две составляющие:

1) мы показываем, что тоже способны играть по жестким правилам;

2) нам необходимо сохранять элемент конструктивизма, показывать, что мы хотя бы в чем-то готовы договариваться.

И тогда это все еще ситуация жестких переговоров. Если мы не демонстрируем эти составляющие – начинается психологическая война.

Общие правила поведения в жестких переговорах

Правило первое: если у вас нет смелости или вы не готовы противостоять партнеру (вы хотите понравиться, вы хотите избежать столкновения и пр.), если вы внутренне не готовы противодействовать – вы уже проиграли. Если вы идете с внутренней эмоциональной потребностью: «Я должен понравиться любой ценой. Не дай бог произвести отрицательное впечатление!» – вы уже проиграли. Если вы идете с мыслью: «А вдруг мне повезет!» – вы уже проиграли. Минимальная цель, которую мы должны достичь в переговорах, – вызвать желание продолжить общение. И оно может достигаться не только за счет эмоционального расположения собеседника к вам.

Правило второе: в переговорах любой пропущенный удар имеет тенденцию к повторению и усилению. Если вы позволили, чтобы вас психологически ударили, ожидайте, что «по другой щеке» это произойдет с большей силой. Я не предлагаю вам принцип «око за око». Просто продемонстрируйте партнеру свою защищенность от подобных ситуаций. О техниках такой демонстрации рассказывают все последующие разделы данной книги.

Правило третье: проигрыш происходит из-за того, что мы не успеваем переключать сценарий своего общения с человеком в переговорах:

? когда, будучи объектом манипуляции, все еще надеемся на дружеское общение;

? когда начавшиеся переговоры продолжаем воспринимать как «легкий треп», не задумываясь о том, что можно использовать против нас информацию, которой мы щедро делимся;

? когда в ситуации психологической войны полагаем, что еще как-то можно договориться, не понимая, что очередная уступка только разжигает аппетит противника.

Миротворец – это тот, кто считает, что если постоянно бросать тигру куски мяса, то тигр в конечном счете станет вегетарианцем.

Правило четвертое: важно в переговорах четко поставить себе задачу нападения или защиты. С какого момента, при каких реакциях партнера вы имеете право, а иногда и должны атаковать. Предъявление собственных «границ допуска» позволяет избежать лишних энергетических затрат. Иногда требуется вовремя сказанная фраза: «Слушай, я пока никак не среагирую на твои слова, но в наших отношениях мы подошли к некой грани. Задумайся перед тем, как ее нарушать».

Правило пятое: любая личностная (ценностная) реакция трактуется как слабость. Умей сработать с оппонентом по его правилам.

Из разговора в автобусе. Человек интеллигентного вида обращается к «качку-неформалу»:

– Уважаемый, вы не могли бы сойти с моей ноги? Мне все-таки больно!

– Ты че, интеллигент, что ли?

– Нет, нет, что вы, такое же быдло, как и вы…

Правило шестое: имеющийся силовой ресурс должен быть предъявлен, отказ от применения силы в случае такой возможности воспринимается как слабость.

Правило седьмое: отказ от какого-либо раунда жестких переговоров приводит к тому, что на следующем этапе приходится платить на порядок больше.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

psy.wikireading.ru

Читать книгу Жесткие переговоры: победить нельзя проиграть Владимира Козлова : онлайн чтение

Текущая страница: 3 (всего у книги 12 страниц) [доступный отрывок для чтения: 3 страниц]

Раздел 2Мифы и реальность жестких переговоров

Мысли на старте…

Переговоры жесткие настолько, насколько……мы к ним не готовы.

* * *

Переговоры жесткие настолько, насколько……мы их таковыми воспринимаем.

* * *

Переговоры жесткие настолько, насколько……высока для нас «цена вопроса».

* * *

Переговоры жесткие настолько, насколько……мы ущемлены в вопросе возможности выхода из ситуации.

2.1Жесткие переговоры и другие виды деловой коммуникации

ТИП — Деловое (+ формальное) общение

ТИП — Деловые переговоры

КОММЕНТАРИЙ: жесткие переговоры начинаются, когда…

ТИП — Война

КОММЕНТАРИЙ: с какого момента заканчиваются жесткие переговоры и начинается война?

● одна из сторон реально идет на уступки;

● стороны понимают, что загнать оппонентов в угол дороже, чем пытаться найти компромисс;

При каком условии оправданно самому начинать войну?

Управление сложными (жесткими) переговорами подразумевает ПОНИМАНИЕ того, что в случае, если:

● у одной из сторон больший силовой ресурс и она им активно «давит» на позицию другой стороны;

● у партнера по переговорам только одна цель – психологическая победа над оппонентом;

● переговоры идут в иррациональной модели;

● обсуждаемый в переговорах ресурс воспринимается как неделимый, и все стороны заявили о желании победить;

– необходимо держать под контролем субъективные факторы потери управления. Среди них:

● утрата эмоционального контроля над собственными реакциями;

● субъективно высокая цена проигрыша в переговорах;

● отсутствие эффективных способов реагирования на деструктивное поведение собеседника;

● ощущение потери контроля над ситуацией;

● столкновение важных личных ценностей, внутренний конфликт.

2.2Переговорщик в жестких переговорах: базовые правила выживания

1) мы показываем, что тоже способны играть по жестким правилам;

Общие правила поведения в жестких переговорах

● когда, будучи объектом манипуляции, все еще надеемся на дружеское общение;

● когда начавшиеся переговоры продолжаем воспринимать как «легкий треп», не задумываясь о том, что можно использовать против нас информацию, которой мы щедро делимся;

● когда в ситуации психологической войны полагаем, что еще как-то можно договориться, не понимая, что очередная уступка только разжигает аппетит противника.

Из разговора в автобусе. Человек интеллигентного вида обращается к «качку-неформалу»:

– Уважаемый, вы не могли бы сойти с моей ноги? Мне все-таки больно!

– Ты че, интеллигент, что ли?

– Нет, нет, что вы, такое же быдло, как и вы…

iknigi.net