Внедрение контроля качества в кайдзен. Система качества кайдзен

Вестник КАСУ - Кайдзен как одна из стратегий системы менеджмента качества

К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №4 - 2007Авторы: Рабцун Н.В., Аллахвердиева Э.А.

Кайдзен – это постоянное стремление к совершенствованию всего, что мы делаем, воплощенное в конкретные формы, методы и технологии. Этот метод используют выдающиеся компании, добившиеся успехов во всем мире: Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita…

Подход кайдзен может быть назван философией кайдзен, так как в его основе – ориентир на человека, развитие его творчества, вовлеченность в дела фирмы. Слово «кайдзен» родом из Японии, в переводе оно означает «постоянные улучшения» [1]. Один из крупнейших авторитетов мирового бизнеса, директор Kaizen Institute Масааки Имаи в своих книгах «Кайдзен» и «Гемба Кайдзен» обобщил опыт проведения улучшений, накопленный наиболее успешными – в основном, японскими – фирмами за последние полвека. Сутью современной философии кайдзен является проведение постоянных улучшений, базирующихся на лидерстве руководства, полном вовлечении всех сотрудников, процессной организации работ и стандартизации. Подход Гемба Кайдзен ориентирует бизнес на проведение улучшений, в первую очередь, в гемба, то есть на тех рабочих местах, где непосредственно создается ценность. Это позволяет существенно повысить эффективность при незначительных затратах благодаря подключению потенциала всех сотрудников организации. При правильной организации работ по реализации принципов кайдзен в постоянные улучшения постепенно втягиваются все виды деятельности, а не только процессы гемба. Именно такой подход установлен стандартами ISO серии 9000.

Правомерен вопрос: кайдзен и система менеджмента качества по ISO-9001 – это разные понятия или это одно и то же? Для ответа приведем исторические данные. Впервые упоминание о необходимости поддержания и улучшения процессов сделано американцем Ф. Тейлором в его книге «Менеджмент», которая вышла на рубеже 19 и 20 веков. Э. Деминг – «отец» японского «чуда», тоже американец, также развивал и пропагандировал эти идеи, проводя семинары сначала в Америке, а затем и в других странах. В начале 50-х годов прошлого века именно в послевоенной Японии его идеи нашли понимание в правительственных кругах и у крупных предпринимателей. Японцы оказались очень прилежными учениками, и уже в 70-80 годах уровень менеджмента позволял им по ряду товаров выигрывать конкурентную борьбу с ведущими фирмами мира. В стандартах ISO серии 9000 версии 1994 года не было положений (требований) по постоянному улучшению. Технический комитет ISO (ТК 176), занимающийся стандартами серии 9000, куда входит и Япония, изучив мировой опыт, в том числе, кайдзен, принял решение и ввел в стандарты версии 2000 года требование по постоянному улучшению (п. 8.5.1). Таким образом, философия кайдзен пронизывает все виды деятельности и направлена на реализацию указанного требования ISO-9001. Точнее, кайдзен охватывает лишь постепенные улучшения, не рассматривая улучшения скачкообразные. Кайдзен и положения стандартов ISO не являются взаимоисключающими, они полностью гармонизированы [3]. Однако кайдзен не представляет инструментов реализации таких принципов как лидерство, процессный подход, других общих принципов менеджмента. Реализация общих принципов должна производиться в соответствии с положениями стандартов ISO серии 9000 (конкретно – ISO 9001 и, в основном, ISO 9004). Положения кайдзен основаны на том, что эти принципы уже реализованы в системе менеджмента организации или, по крайней мере, развитие положений кайдзен и общих принципов будет производиться синхронно [2].

Как показывает практика фирм, пытающихся реализовать положения кайдзен, главные трудности, с которыми им приходится сталкиваться, носят психологический и организационный характер. Для их преодоления необходимы постоянные усилия руководителей всех, особенно высших, уровней управления, направленные на мотивацию персонала для обеспечения его вовлеченности в процессы поддержания и улучшения существующих стандартов системы менеджмента. Есть такие руководители, которые считают, что совершенствоваться можно время от времени. Они могут сказать: «Мы уже сделали нечто три месяца назад. Сейчас мы отдыхаем, а через три месяца, возможно, еще что-нибудь усовершенствуем». Но это противоречит системе кайдзен. Если вы уже сделали что-то вчера, то должны задать себе вопрос: «А что мы будем улучшать сегодня? А завтра?» [2].

Как должен вести себя руководитель, который решил использовать систему кайдзен в своей компании?

Прежде всего, он должен хорошо знать, что происходит там, где непосредственно производится продукция или услуга – например, в заводских цехах. Это место в концепции кайдзен называется «гемба». Руководитель должен регулярно посещать гембу – только там он находится в «центре мироздания» компании. Он должен проводить на гембе гораздо больше времени, чем за собственным рабочим столом. Потому что вся информация, которая поступает к нему о положении дел на гембе в виде отчетов по электронной почте - это сфабрикованные данные. Их ведь собирают для руководителя его подчиненные. Соответственно, информация претерпевает какие-то изменения, в зависимости от точки зрения человека, который ее готовил. Если же всякий раз после возникновения каких-то сбоев или неполадок руководитель отправляется на гембу, он своими глазами увидит, что произошло. А потом сможет задать вопросы: «Почему это произошло?», «Что нужно сделать, чтобы устранить неполадку?». При этом руководителю не нужно анализировать многочисленные графики и диаграммы и использовать сложные инструменты менеджмента.

Вспомним сериал про детектива Коломбо. Куда он отправляется прежде всего, когда совершается убийство? Туда, где лежит труп. Для Коломбо это и есть гемба, именно там находится отправная точка всех последующих событий и действий. Разве когда-нибудь Коломбо сидел за рабочим столом? Да и вообще – есть ли у него этот стол?

Если руководитель не знает, каково текущее положение дел на гембе, что там сейчас происходит, то он не может эффективно управлять компанией.

Получается, что хороший директор должен всегда быть «на передовой», рядом с простыми сотрудниками. Если руководитель оставляет гембу без внимания, то постепенно в компании будут ухудшаться все показатели. Затраты вырастут, качество продукции снизится, моральный климат в коллективе испортится, время выполнения заказов увеличится, а рекламаций от клиентов станет больше.

В компании Toyota система кайдзен начала применяться 60 лет назад. С тех пор все ее сотрудники каждый день занимаются улучшениями. Представим, каких высот можно достичь, если на протяжении десятков лет каждый день делается что-то, что позволяет повысить эффективность работы! Опыт Toyota подтверждает это: компания добилась невероятных успехов в бизнесе. Компания вышла на лидирующие позиции в своем секторе, и сегодня с ней очень трудно конкурировать [1].

В последнее время потребители становятся все более требовательными. Поэтому условия, в которых работают компании, ужесточаются. А в будущем нас ждет еще более суровая конкуренция. Поэтому тем, кто хочет добиться успеха, остается только одно: всегда идти на шаг впереди конкурентов.

Система кайдзен помогает этого добиться.

Улучшения могут быть небольшими, и каждое из них по отдельности, возможно, будет не так заметно. Но в совокупности они дадут значительный эффект. Приведем пример. На одном из предприятий Matsushita во время обеденного перерыва на все столы ставились большие чайники, и каждый сотрудник мог выпить столько напитка, сколько захочет. Официантки компании заметили, что количество чая, выпитого за разными столами, весьма различается. Затем они обнаружили, что обычно одни и те же клиенты садятся на определенные места. Собрав и проанализировав данные за несколько дней, официантки установили, сколько именно чая надо подавать на каждый стол. В результате они в два раза снизили расход заварки. С точки зрения сбереженных денег, экономия была ничтожной. Тем не менее, по итогам года эти официантки получили золотые медали от президента корпорации. Ведь именно подобные пошаговые улучшения в совокупности приводят к значительным стратегическим победам.

В худших компаниях сотрудники сосредоточены исключительно на поддержании существующих процессов – они изо дня в день делают одни и те же операции, не задумываясь об их усовершенствовании. В тех компаниях, где применяется кайдзен, все по-другому. Всякий раз, когда человек видит какую-то возможность сделать свою работу лучше, он должен внедрить эти изменения и соответствующим образом изменить стандарты выполнения отдельных операций. Если в компании применяется кайдзен, то численность штата может быть меньше на 10-20%, а иногда и на 50% [3].

Ежедневные улучшения не требуют серьезных финансовых затрат. Для осуществления кайдзен всего-то и нужно, чтобы люди использовали свой разум и концентрировали внимание на выполняемых работах. При этом процессы кайдзен часто незаметны или едва различимы, а их результаты редко проявляются сразу. Глобальные же инновации всегда требуют крупных инвестиций для покупки новых технологий, оборудования… Поэтому, перед тем как думать об инновациях, сначала лучше воспользоваться уже существующим потенциалом, внедряя кайдзен. Во многих японских компаниях топ-менеджеры говорят рабочим: «Мы не можем выделить большой бюджет для реализации ваших предложений. Но вы все равно должны заниматься этими улучшениями».

В 1970 году компанией «Тойота» руководил очень талантливый топ-менеджер – господин Тайити Оно. Он всегда верил в силу и талант своих подчиненных и был уверен в том, что, если дать им необходимые полномочия, то они смогут решить любые проблемы. Он часто применял такой подход. Например, перед «Тойотой» стоит цель - производить 100 единиц продукции в час. Оно давал своим инженерам такие ресурсы, которые позволяли выпускать только 90 единиц, но требовал от них произвести все 100. Так как они не могли сразу сделать это, то им приходилось либо работать сверхурочно, либо срочно придумывать какое-то улучшение, позволяющее справиться с поставленной задачей. Когда инженеры, наконец, изобретали способ решения проблемы, он снимал с этой производственной линии десять процентов рабочих и перебрасывал их на другой участок. А от оставшихся опять требовал производить 100 единиц продукции [4].

Согласно философии кайдзен, препятствия для того и существуют, чтобы их преодолевать. Никогда нельзя говорить, что мы ничего не сможем сделать, потому что у нас много проблем! Напротив, нужно радоваться тому, что вы хорошо видите проблемы, которые требуют решения. В сложных условиях главное, чтобы топ-менеджмент компании проявил сильную волю – установил соответствующие цели и достиг их.

Что касается мотивации сотрудников, то принципы кайдзен по природе своей присущи человеческой натуре. Каждый подсознательно хотел бы выполнять свою работу лучше. Конечно, когда начинается внедрение системы кайдзен, находится много тех, кто хотел бы сохранить для себя «безопасную» рабочую обстановку. Но если люди видят, что после усовершенствований работать становится удобнее, их поведение начинает меняться автоматически. Сотрудников нужно не принуждать, а мотивировать. Эту задачу должны решать топ-менеджеры и руководители среднего звена. Им необходимо понять, как лучше мотивировать людей, которые трудятся в компании.

Например, тех, чьи предложения по усовершенствованию были успешно внедрены в компании, можно награждать небольшими денежными премиями. Второй вариант – это нематериальные стимулы. Фотографию человека, который подал наибольшее количество предложений по улучшениям, можно повесить на доске почета компании. Этого сотрудника можно пригласить на обед с генеральным директором предприятия. Можно разрешить ему в течение месяца парковать автомобиль рядом с машиной президента компании. Вариантов много. Но главное – укрепить в людях понимание важности кайдзен. Чтобы они думали о совершенствовании не ради награды, а просто потому, что они хотят делать свою работу лучше [2].

Главная задача любого бизнеса – удовлетворять потребителей и заказчиков. Для этого нужно совершенствоваться по трем важнейшим направлениям: улучшать качество продуктов и услуг, снижать затраты и сокращать сроки поставок. Бизнес может выжить только в том случае, если постоянно работать над всем этим [4].

Для развития компании нужна как система кайдзен, так и инновации. Именно совмещение двух этих подходов позволяет достичь наилучших результатов. Представьте себе: с помощью кайдзен вы постепенно поднимаетесь вверх. Потом делаете большой «прыжок» – внедряете инновацию. Затем с этой новой высоты вновь продолжаете постепенное движение вверх – и опять совершаете рывок. В результате вы оказываетесь выше тех, кто применяет только инновационный подход и двигается одними скачками. Кроме того, система, созданная в результате внедрения инновации, неизбежно деградирует, если не прилагать усилий сначала к ее поддержанию, а затем и к совершенствованию. Эффект от инновации постепенно снижается из-за острой конкуренции и устаревания стандартов. Кайдзен же помогает обеспечить неуклонный подъем.

Во многих компаниях между производственным подразделением и отделом продаж лежит настоящая пропасть. Психологически две эти области очень далеки друг от друга. На производстве делают то, что легче всего выпускать, не задумываясь о том, как это можно продать. А в отделе продаж клиентам готовы предложить все, что угодно, стараясь сбыть как можно больше продукции. При этом они мало задумываются о том, каковы реальные производственные возможности компании [5].

Идеальное производство – это когда выпуск продукта начинается только после того, как фактически получен на него заказ. В большинстве компаний действуют иначе. Все начинается с прогноза продаж, затем продукт запускают в производство, независимо от того, чего на самом деле требует рынок. В результате производственные затраты становятся очень масштабными, а кроме того, у компании образуются огромные товарно-материальные запасы, требующие больших производственных площадей [4]. Как следствие, рентабельность бизнеса снижается, и компания может стать убыточной. В этом плане показателен пример компании Ford. Не так давно ее глава Билл Форд признал, что модель бизнеса, которая поддерживала компанию многие десятилетия, больше не работает. Они всегда производили столько машин, сколько считали нужным на основании прогноза продаж. Теперь Билл Форд ищет новую модель ведения бизнеса [3].

Успешные компании направляют свои усилия на то, чтобы сблизить производство и продажи. Они стремятся производить то, что требуется рынку, и в таком количестве, которое может быть продано.

Система Гемба Кайдзен приемлема абсолютно для любой компании – независимо от ее размера и сферы деятельности. Важно только учитывать, что кайдзен занимает долгие годы. Если единственное, что заботит высшее руководство - это увеличение прибыли в течение ближайшего квартала, то ничего не получится. Внедрение системы кайдзен – это долгосрочный проект. Если в ходе его реализации возникнет перерыв хотя бы в один месяц, то компания опять вернется на исходный уровень.

Надо учитывать, что мы живем в век глобальной конкуренции. Сегодня для того, чтобы достичь больших высот, недостаточно быть просто хорошей компанией. Даже если компания станет лучше всех в отдельной стране, это еще не значит, что ей гарантирован успех. Нужно стараться стать лучшей компанией в мире. Потому что неизвестно, с кем из мировых лидеров придется конкурировать в недалеком будущем.

Простые и очевидные примеры ежедневных улучшений заставляют по-новому взглянуть на привычный мир работы.

Несколько запомнившихся примеров улучшений из книги:

1. Рабочий производит обработку деталей на станке, при этом, ящик с деталями находится позади рабочего. Человек должен многократно в течение дня оборачиваться, чтобы взять деталь, это занимает определенное время. Предлагаемое улучшение – переставить ящик на удобное место впереди рабочего [2].

Подсчитаны экономия времени и увеличение производительности. Применен принцип сейтон (приведение в порядок).

2. В одном из отелей постояльцы жаловались на плохой сервис по доставке факсов, адресованных постояльцам. Путались адресаты, факсы передавались не вовремя. Автор книги просто встал рядом с местом получения факсов и понаблюдал за организацией работы. Он обнаружил, что у персонала, принимавшего факсы, нет четких правил.

Кто складывал факсы на ближайшие полки, кто на стойку администратора, поэтому приходившему время от времени за факсами курьеру найти их было непросто. Был предложен общий метод размещения и сортировки факсов для всех смен персонала, и проблема разрешилась без каких-либо затрат. Применен принцип анализа ситуации («встань и смотри») и принцип унификации процедур – создание и поддержание стандартов [2].

3. Эксперт по кайдзен на одном из предприятий предложил установить оборудование, на котором последовательно обрабатывался материал, в одну линию. В результате были устранены затраты на транспортировку материала от одного станка к другому [2]. Применен принцип устранения лишнего – муды.

Разве улучшения, подобные приведенным выше, не могли быть предложены любым из нас? Конечно, могли! А система кайдзен как раз и нацелена на участие всего персонала в непрерывном улучшении. Приведем цитату из книги: «Японские менеджеры видят свою первоочередную задачу в том, чтобы побуждать у сотрудников интерес к кайдзен, поощряя их на подачу большого числа предложений, вне зависимости от их значимости. В Японии часто поощряют рабочих к обсуждению с мастерами своих предложений и принятию по ним незамедлительных мер, не дожидаясь официального рассмотрения. Там не ждут большой выгоды от каждого предложения. Главная цель – воспитание мыслящих в духе кайдзен и самодисциплинированных людей». Советы и рекомендации системы кайдзен настолько логичны и органичны, что просто не могут не найти понимания у читающего. Иногда они кажутся неожиданными. Например, мы привыкли, что хороший хозяин – запасливый хозяин. Работаешь на конвейере – надо иметь запас полуфабрикатов: вдруг конвейер остановится, тогда-то они и пригодятся. А система кайдзен учит – запас не нужен, более того, он вреден. Во-первых, это лишние затраты. Во-вторых, непредвиденная остановка конвейера должна заставить вскрыть и устранить истинные причины этой остановки, чтобы они не повторялись в будущем, а лишний запас только ретуширует проблему, скрывает ее остроту, истинные причины возможных неполадок в будущем не устраняются [2].

Неожиданно? Да! Логично? Да! Система построена на работе в команде и призывает «решать проблемы, а не искать виновных, использовать методы измерения и совершенствования процессов, чтобы идентифицировать проблемы и улучшить работу, выполняемую группой; не сосредоточиваться на том, кто создал проблему, главное – определить, в чем она заключается и как ее решить». Разве не близки современному специалисту и менеджеру эти идеи? Конечно, близки.

Поэтому кайдзен – это не модное преходящее увлечение, это собранный в систему здравый смысл. В таком обобщенном виде он впечатляет простотой небольших, мало затратных улучшений и значительным суммарным эффектом, как экономическим, так и нравственным. Это образ жизни, это привычка не быть равнодушным, привычка к улучшениям во всем: рабочего места, технологического процесса, человеческих отношений, своего жилища, своей жизни. Ничего революционного, но революцию в умах сделать можно.

ЛИТЕРАТУРА

1. Масааки Имаи. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний – М., 2004. – 271 с.

2. Масааки Имаи. Гемба Кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества. – М., 2005.– 345 с.

3. Майкл Коленсо. Стратегия кайдзен для успешных перемен в организации: эволюция и революция в организации. – М.: «ИНФРА-М», 2002. – 174 с.

4. Харрингтон Джеймс, Эсселинг К.С., Ван Нимвеген Харм. Оптимизация бизнес-процессов: документирование, анализ, управление, оптимизация. – СПб.: «АЗБУКА, БМикро», 2002. – 328 с.

6. Васильченко Ю.Л. Документирование процессов персональной деятельности. 18.03.2005 г. www.improvement.ru

К содержанию номера журнала: Вестник КАСУ №4 - 2007

www.vestnik-kafu.info

Кайдзен

Что такое кайдзен?

В самом узком смысле кайдзен – это совокупность практических действий, направленных на сбор и внедрение идей по улучшению жизни, бизнес-процессов, продукта или услуги.

В широком смысле кайдзен – это философия постоянного совершенствования. Данная философия применима не только к бизнесу, но (и в первую очередь) и к личной жизни.

Наш блог создан для людей, практикующих инструменты самосовершенствования как в бизнесе, так и в личной жизни.

Отличительные черты кайдзен

Кайдзен основан на реализации множества небольших шагов
Кайдзен не требует значительных инвестиций
Кайдзен охватывает все сферы жизни предприятия и всех сотрудников

Кайдзен это о небольших победах и маленьких делах, но каждый день и по всем направлениям.

Инструменты кайдзен

Есть два подхода к практике кайдзен: пассивный и активный. Инструменты реализации кайдзен деляться на 2 типа.

Пассивные инструменты кайдзен

Система рационализаторских предложений. Эта система хорошо знакома многим. Как правило, это бланк, на котором любой сотрудник может изложить свою идею. Комиссия или руководитель принимает решение о внедрении. Она может быть реализована по-разному: электронный вид, соцсети, бумажные бланки и почтовые ящики.

Есть несколько обязательных условий, без которых система не заработает и не станет кайдзеном. Низкая вовлеченность персонала в систему подачи рацпредложений, фокус только на экономический эффект, непрозрачность оценки предложений и длительность их внедрения – это все делает систему далекой от философии кайдзен. Подробнее в нашем блоге.

Активные инструменты кайдзен

Это управляемые инструменты, которые направлены улучшение в выбранных областях и направлениях. Прежде всего это: Kaizen blitz и Воркшоп (Workshop).

Kaizen blitz (быстрые улучшения) – это несколько последовательных и интенсивных проектов направленных на улучшение в конкретной области. Важная особенность блитца – быстрая и видимая победа. Т.е. после окончания проекта, который длиться от 1 дня до 1 недели, на выходе у вас есть улучшения, которые вы можете предъявить (физически) миру.
Воркшоп (Workshop) – по своему инструментарию похож на блитц, но после окончания воркшопа (как события) у команды на рвках остается план мероприятий. Окончательные итоги воркшопа подводятся после внедрения этих мероприятий и результат (успех или нет) будет виден спустя продолжительное время (от нескольких месяцев до года).

Оба инструмента кайдзен требуют, чтобы участники понимали основные инструменты бережливого производства и были знакомы с набором этих инструментов (хотя бы некоторых). Имеет смысл в подготовительных целях провести несколько мозговых штурмов, поиграть в “Шесть шляп” и попробовать что-то еще. И после проводить кайдзен активности, чтобы не тратить время на объяснения азов.

Какие проблемы решает кайдзен

Кайдзен не способ решить проблему, а способ что-то улучшить, что-то изменить. Методы решения проблем – это о поиске причин и виновного, с их дальнейшим устранением. Методы кайдзен – это о поиске идей и небольших улучшениях, но часто, много и по всем фронтам.

Предложения от ваших сотрудников будут больше отвечать ожиданиям бизнеса, если работники знают основные виды потерь, понимают свою роль в их обнаружении и устранении, видят своего клиента. Для этого мы рекомендуем в обязательном порядке обучать их инструментам бережливого производства.

pdcamethod.com

Применение философии Кайдзен для современного управления компаниями

Японская история философии управления «Кайдзен» насчитывает уже множество столетий и являет собой философскую систему мышления. Она направлена на постоянное и, можно сказать, едва заметное совершенствование. В переводе с японского «Кайдзен» означает «непрерывное улучшение» («кай» — изменение, «дзен» — хорошо) [8]. Существует точка зрения, что именно благодаря этому философскому мышлению разрушенная войной японская экономика вновь возродила своё величие, впоследствии заняв лидирующее место в мировом бизнесе.

Ключевые слова: Кайдзен, японский менеджмент, персонал, философия менеджмента, этика бизнеса

В настоящее время бизнес следует по пути перехода от планово- распределительной к рыночной экономике. Эта классическая схема переходного процесса: содержит в себе три этапа: приватизация, капитализация и инновация.

Во времена приватизации рынку были выгодны банкроты, и в то время философия рынка заключалась в следующем: чем предприятие дешевле, тем лучше. После приобретения таких предприятий, которые также имеют солидные активы, по заниженным ценам, владельцы пытаются увеличить капитализацию, но в тяжелые времена мало кто может похвастаться средствами для инновационного обновления, которое требует больших инвестиций. В таких ситуациях, лучше всего применять систему кайдзен, так как она помогает справиться с проблемами и добиться ошеломляющих результатов без крупных инвестиций: кайдзен помогает во много раз повысить качество и производительность, уменьшить потери и риски, упростить организационную структуру, а также повысить гибкость организации. Полувековой опыт Японии в этой системе, убеждает, что все вышеперечисленное возможно.

Часто руководители предприятий сталкиваются с неграмотным использованием материальных и временных возможностей. Такое положения сильно снижает эффективность выполнения работы и замедляет процесс развития компании, следовательно, подъема прибыли нет.

Японская философия постоянного совершенствования Кайзден, может являться одним из способов решения вышеперечисленных проблем. Понятие «кайдзен», по своей сущности образуется из постоянного совершенствования системы производства и руководства. Само по себе учение «кайдзен» универсально, оно легко применимо как в работе отдельного звена, так и для совершенствования всей системы огромной корпорации, в этом и заключается его особенность.

По своей сути идеология Кайдзен является последовательным, непрерывным процессом, который улучшает все аспекты бизнеса, здесь вовлечены все отделы и звена, все сотрудники, начиная от простых рабочих и заканчивая топ-менеджерами. Кайдзен — это стиль мышления в японских корпорациях. Все компании пытаются развивать его в своих сотрудниках. Это путь на саморазвитие и совершенствование, как отдельной личности, так и части корпорации, где работает человек.

Философия Кайдзен распределяет различия между традиционными западными и японскими решениями к ведению бизнеса. Японские менеджеры сами признают, что их стиль ведения бизнеса изначально направлен на процесс постоянного улучшения качества и множества бизнес-процессов в долгосрочной перспективе, а не на краткосрочные конкретные результаты.

Вследствие повсеместного использования принципов Кайдзен, большое количество японских корпораций эффективно производят, разрабатывают и выигрышно реализуют свою готовую продукцию на международный рынок. Основой стратегии философии Кайдзен, является основательное осознание, что компания должна стремится достичь максимальных результатов, добиться успеха, и удержаться на плаву в бизнесе, и при этом получать прибыль, с помощью того что менеджмент фирмы прилагает максимальные усилия для удовлетворения потребностей потребителя.

Стиль Кайдзен подразумевает, что на предприятии вводится особая система управления всеми этапами деятельности, которая настраивает работников на постоянное стремление к собственному совершенствованию на работе, и не упускает из виду их способности и усилия направленные в сторону улучшения дел компании. В отличие от западного управления, где подразумевается награждение и поощрение только за результат.

Кайдзен — это система, которая постоянно усовершенствует свойства, технологии, действия, корпоративную культуру, производительность труда, прочность, лидерство и остальные качества деловой жизни фирмы.

Акцент ставится на персонале, потому что во многом от персонала зависит, какое качество продукции или услуг выпускает компания. Эта система включает в себя все отделы, от руководителей до рядовых сотрудников.

Система кайдзен состоит из 5 основных идей. Чтобы все пункты идеи сохранялись, нужно чтобы существовали условия для их полной реализации.

Первая идея — это командная служба. Она исключает эгоизм на рабочем месте. Вся команда борется за общую цель, как бригада, и за желаемый результат в итоге. Сотрудники всех отделений трудятся во благо собственных коллег и компании. Хороша эта идея тем, что происходит постоянный обмен информацией, обоюдное обучение и своевременное выполнение работы и т. д.

Вторая идея состоит в том, чтобы работники занимались саморазвитием. Так называемая индивидуальная наука. Кайдзен подразумевает, что любой работник должен увеличивать свою самодисциплину во всех сферах труда. Это управление качеством работы, соблюдение требований, расходование ресурсов: материальных, денежных и временных и т. д.

Третья идея это нравственное положение в компании. В любом случае, независимо от того достигла ли компания фурора в реализации или же нет, работники не имеют права сдаваться, и должны сохранять нравственный дух на высоком уровне. Управление должно вводить в практику работы различные мотивационные программы, вроде наград, отличные условия труда, систем поощрений, отпуска, пособия, страхование, предоставление кредитов и прочее.

Четвертая идея основана на кружках качества. Это основополагающий элемент во всей системе Кайдзен. В компаниях необходимы кружки качества, в состав которых будут входить все отделы и сотрудники любых квалификаций и уровней. В таких кружках работники будут постоянно обмениваться мнениями, идеями, навыками и опытом по поводу усовершенствования работы компании. Обмен информацией и взаимодействие позволяет выявить проблемы и эффективные способы их решения, а также повышения качества работы в сравнении с другими работниками.

Пятая идея это предложения по улучшению. Работникам нужно открыто высказывать свое мнение, даже абсурдное. Причем ранг, занимаемый в управлении, не должен быть учтен. Все должны быть в равной степени принято к сведенью.

Философия Кайдзен — это процесс который не требует больших затрат, и практически не нуждается в использовании многих инструментов. Совершенствуясь, компания выходит на новый уровень, находя уязвимые места и постепенно их решая. Для того чтобы зафиксировать достижения, итог необходимо отразить в неких стандартах. Вывод, Кайдзену нужна стандартизация. Для этого существуют методы, которые очень связаны с этой философией. Это кружки качества, КК (контроль качества), SQC (контроль качества при помощи статистики), TQC (всеобщий контроль качества, который охватывает всю компанию).

В современном мире большая часть компаний, таких как Toyota, Ford, Boeing, Airbus, GE, Scania, Alcoa, Xerox и др, являющихся индустриальными лидерами в соответствующих отраслях признали производственную систему на основе принципов Кайдзен под названием Лин, ориентированную на создание инноваций с упором на конкурентную среду. Лин — бережливое производство.

Сегодня в мировом машиностроении практически везде эти принципы являются основой корпоративной философии. Так, в 2004 году эта практика пришла и в Россию. На сегодняшний день десятки и сотни отечественных предприятий, включая РУСАЛ, Группу ГАЗ и КАМАЗ не просто начали строить подобные производственные системы, но и достигли немалых результатов.

Главной целью методик бережливого производства является повышение операционной эффективности, а специфика его инструментов связана, главным образом, с тем, что они не направлены на изменение глобальной организационной структуры предприятия.

Компетентные эксперты выдвигают мнение, что правильное освоение и применение методик бережливого производства российскими компаниями приобретает дополнительную ценность в связи с тем, что может помочь выйти из того тупика, в котором оказались отечественные предприятия по причине «внедрения» систем менеджмента качества и их сертификации на соответствие международному стандарту ИСО 9001:2000. Некоторое число российских компаний делает ставку конкретно на внедрение и сертификацию систем менеджмента качества (СМК), при этом надеясь на повышение эффективности производства. Данная политика в большинстве случаев приводит к серьезным затратам, в то время как позитивный экономический эффект от этого внедрения получают не более 20 % компаний.

Причиной этих неудач можно считать тот факт, что внедрение СМК в основном сводится к бесконтрольному тиражированию процессов и процедур иных компаний с аналогичной специализацией. В итоге СМК остается просто инородным телом в производственной системе, функционирующей и развивающейся параллельно существующей системе. На самом деле, производственная система и СМК — это идентичные понятия. Именно в этом и состоит главная ошибка. По этой причине и сертифицированные СМК российских предприятий зачастую «не работают», а внедрившие их компании не могут воспользоваться в своей практике теми полезными принципами организации производства, которые заложены в стандартах ИСО 9000:2000. И здесь инструменты бережливого производства способны оказать неоценимую помощь, объединяя СМК и сложившуюся на предприятии производственную систему в единое целое. Эта связь осуществляется через блок «измерение, анализ, улучшение», присутствующий в любой сертифицированной СМК. Методологии экономного производства это приборы неизменного совершенствования, которые позволяют:

– измерить имеющие место быть процессы;

– провести анализ: почему имеющиеся процессы не позволяют достичь целей фирмы по понижению расходов, подъема объемов, производства и так далее.

Кайдзен — в переводе с японского «постоянное совершенствование» — база любой успешной производственной системы. Впрочем, методологии и приборы бережного производства не полностью формализуют понятие «кайдзен».

Например, с 2007 года коллектив ОАО «Завод «Сарансккабель» брал на вооружение основы Экономного производства японской компании «Тойота». Навык данной компании и прочих западных производителей указывает, что бережное производство позволяет достигать наибольших результатов с кратчайшими расходами. Впрочем, заинтересованность западной системой разъясняется к тому же тем, что почти все меры, компоненты ключевые основы экономного производства, на предприятии теснее начали внедряться вне зависимости от основ «Тойоты».

Долгое время с успехом внедряется все, что касается культуры производства. Жители страны восходящего солнца непосредственно начинали с нее и считают, что культура производства — самое основное, так сказать, основа системы. На «Сарансккабеле» почти все делается в данном направлении. Общий уход за оборудованием, включающий постоянные санитарные часы, техническое обслуживание и своевременный ремонт изначально выполняются на предприятии. Большое внимание постоянно уделялось и организации рабочего места: любая деталь, любой инструмент обязаны пребывать практически постоянно в свободном доступе и лежать в строго конкретном порядке. В общем, работа фирмы строится вполне под потребителя, принимает во внимание все его просьбы, выявляет то, чем он недоволен, после этого выполняются своевременные исправления. Чтобы достичь желаемого результата ведутся выборочные опросы как внутри фирмы, из числа различных служб, которые выдвигают собственные предложения по улучшению работы, но и между потребителей, посещающих завод.

Следует заметить, что бережливое производство, которое дает ощутимые результаты, — это кропотливая работа всех членов коллектива и всех служб. Работа отдела маркетинга одна из самых важных. Отдел маркетинга должен обеспечить цеха заказами, а также и выгодно продать продукцию. Идея бережливого производства подразумевает абсолютно другой порядок ценообразования. Окончательная цена товара — это та, которую потребитель готов за нее отдать. Следовательно, вся работа должна быть основана на том, чтобы все издержки и запланированная прибыль была уложена в эту сумму.

Система бережливого производств позволяет без особых дополнительных затрат в 2 раза повысить производительность труда, на 90 % сократить время выпуска продукции и уровень запаса. Она дает возможность сделать все с меньшими затратами, и одновременно предоставлять потребителю то, что он хочет.

Практика внедрения бережливого производства представляет собой широкомасштабную работу, которая пропагандирует ценности японских учений и их главные направления.

Второе что нужно отметить, это то, что важна технология. Оборудование играет важнейшую роль в производстве. Оно должно быть настроено так, чтобы не было никаких перерасходов на исправление ошибок.

Наиважнейшим управленческим решением остается то, что существует комплексная программа для всех направлений. Для этого создаются кайдзен-группы на разных уровнях — от бригадных и цеховых, до кайдзен — группы замдиректората. Каждая группа работает в отведенных специальных участках, у каждой группы есть своя программа, и все в результате направлено на то чтобы повысить эффективность работы всей компании.

Все группы сдают отчет о проделанной работе каждый месяц, а также предлагают свои решения по улучшению деятельности их группы.

Переходя к выводу можно сказать, что стремление фирмы остаться на плаву, и получать доход, прямо пропорционально направлению её менеджмента на удовлетворение запросов потребителя и его обслуживание. Весьма существенны улучшения, касающиеся цены, качества и дисциплины поставки (соответствие требованиям по объемам и срокам). Кайдзен — это стратегия совершенствования, она исходит из того, что любые действия компании должны, в конечном счете, вести к повышению лояльности покупателя.

Литература:

Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. М: Альпина Паблишер, 2013. — 472 с.
Джеффри К. Лайкер. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. М: Альпина Паблишер, 2016. — 408 с.
Дон Теппинг, Энн Данн. Бережливый офис. Устранение потерь времени и денег. М: Альпина Паблишер, 2016. — 320 с.
Майкл Томас Вэйдер. Инструменты бережливого производства II. Карманное руководство по практике применения Lean. М: Альпина Паблишер, 2015. — 160 с.
Масааки Имаи. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний. М: Альпина Паблишер, 2011. — 274 с.
Масааки Имаи. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества. М: Альпина Паблишер, 2016. — 424 с.
Роберт Маурер. Шаг за шагом к достижению цели. Метод кайдзен. М: Альпина Паблишер, 2015. — 192 с.
http://www.vzzvzz.com/kanban-kaidzen/

Основные термины (генерируются автоматически): бережливое производство, компания, производственная система, экономное производство, система, предприятие, кружок качества, идея, эта, бережное производство.

moluch.ru

ключ к успеху японских компаний

Внедрение контроля качества в кайдзен

Хотя менеджмент обычно озабочен такими вопросами, как производительность и качество, тема данной книги — взглянуть на обратную сторону картины — стратегию кайдзен.

В ходе любой серьезной дискуссии о качестве сразу встает вопрос о том, как его определить, оценить, а также какие оно дает преимущества. Формулировок столько, сколько тех, кто пытается их дать, и единого мнения о том, что представляет собой качество или каким ему следует быть, нет. То же самое верно в отношении производительности. Разные люди вкладывают в этот термин разный смысл, зачастую почти противоположный, при этом менеджмент и рабочие часто не сходятся во мнениях.

Но в чем бы ни заключалась сущность качества или производительности, кайдзен всегда был оборотной стороной медали по отношению к этим понятиям. Как только речь заходит о кайдзен, все становится удивительно просто. Прежде всего, никто не ставит под сомнение ценность совершенствования, которое носит всеобщий характер, само по себе — благо и хорошо уже по определению. В какой бы сфере деятельности ни имело место усовершенствование, оно, в конечном счете, ведет к повышению качества и производительности.

Отправная точка для совершенствования — выявление потребности. Для этого требуется признать наличие проблемы. Если она не выявлена, значит, нет нужды в совершенствовании. Самоуспокоенность и самодовольство — заклятые враги кайдзен. Следовательно, эта концепция делает акцент на признание проблемы и дает ключ к ее выявлению.

Если проблема известна, ее нужно решать. Таким образом, кайдзен, кроме того, представляет собой процесс решения проблемы и на практике требует использования различных инструментов. С решением любой проблемы совершенствование выходит на новые рубежи. Это следует отразить в новых стандартах, чтобы закрепить достижения. Следовательно, кайдзен требует также стандартизации. Такие термины, как КК (контроль качества), SQC (статистический контроль качества), кружки КК, TQC (или CWQC — контроль качества в масштабе всей компании), часто упоминаются в связи с кайдзен. Чтобы избежать путаницы, ниже мы проясним эти термины.

Как уже говорилось, слово качество можно понимать по-разному, и нет единого мнения о том, что оно представляет собой на самом деле. В широком смысле этот термин применим ко всему, что можно улучшить. С этой точки зрения качество свойственно не только товарам и услугам, но и методам работы людей, машин и механизмов, а также системам и процедурам. Оно свойственно всем аспектам деятельности человека. Поэтому удобнее говорить о кайдзен, а не о качестве или производительности. Английское слово improvement(совершенствование, улучшение) в западном контексте чаще всего применяется к оборудованию, а не к человеческому фактору. Понятие кайдзен, в отличие от него, носит всеобъемлющий характер и может применяться к любому аспекту деятельности человека. Однако при этом не следует забывать, что термины «качество» и «контроль качества» играют жизненно важную роль в развитии кайдзен в Японии.

Сразу после поражения, которое страна потерпела во время войны, Хад-зимэ Карацу, технический консультант Matsushita Electric Industrial, работал с NTT (Nippon Telegraph and Telephon Public Corp.) как начинающий инженер по контролю качества. У NTT были серьезные проблемы. «Кому бы я ни пытался позвонить, я неизменно ошибался номером», — вспоминает Карацу. Сознавая катастрофическое положение дел, сотрудники генерала Макартура пригласили нескольких американских специалистов по контролю качества из Western Electric, чтобы исправить ситуацию в NTT. Американские эксперты сказали менеджменту компании, что единственный выход — применение контроля качества. Карацу рассказывает: «Мы самолюбиво сообщили им, что применяем в NTT контроль качества по-японски. Но когда они захотели взглянуть на наши контрольные карты, мы даже не представляли, о чем идет речь!»

После столь позорного начала в конце 1940-х гг. в Японии стали приниматься меры по совершенствованию методов контроля качества. Примером было учреждение подкомитета по контролю качества в Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE). Примерно в это же время Japanese Standard Association организовала семинары по статистическому контролю качества.

В марте 1950 г. JUSE начала издавать журнал Statistical Quality Control. В июле того же года в Японию для преподавания статистических методов контроля качества на 8-дневном семинаре, организованном JUSE, был приглашен У. Э. Деминг. В 1950-х гг. он посетил Японию несколько раз, и во время одного из таких визитов сказал знаменитые пророческие слова о том, что скоро эта страна наводнит мировой рынок качественной продукцией.

Кроме того, ученый ознакомил японцев с одним из важнейших инструментов контроля качества, так называемым «циклом Деминга»[7], который называют также колесом Деминга или циклом PDCA (Планируй — Делай — Проверяй — Воздействуй) (см. рис. 1.7). Он подчеркивал важность взаимосвязи между исследованиями, проектированием, производством и продажами для достижения более высокого качества, удовлетворяющего потребителя. Деминг учил, что это колесо следует поворачивать, исходя, прежде всего, из соображений качества и ответственности за него. При соблюдении этих условий, утверждал он, компания сможет завоевать доверие потребителя, добиться признания своей продукции на рынке и процветания. В июле 1954 г. в Японию был приглашен Дж. М. Джуран для проведения семинара JUSE по менеджменту качества. Впервые вопрос качества рассматривался с точки зрения общего менеджмента.

Рис. 1.7. Колесо Деминга

В 1956 г. Japan Shortwave Radio включило в число своих образовательных программ курс по контролю качества. В ноябре 1960 г. торжественно открылся первый государственный месячник контроля качества, тогда же официально утвердили знаки и флаги качества. Затем, в апреле 1962 г., JUSE начала выпускать журнал Quality Control for the Foreman, и в том же году был создан первый кружок контроля качества[8]. Кружок контроля качества (КК) представляет собой малую группу, которая постоянно и добровольно работает в цехе в рамках существующей в компании общей программы по контролю качества, саморазвитию, взаимному образованию и управлению процессом и совершенствованием. Деятельность кружков КК — это лишь часть программы, которая разворачивается в масштабах компании; TQC или CWQC никогда не исчерпывается только их работой.

Те, кто интересовался кружками КК в Японии, знает, что они часто уделяют внимание проблемам, связанным с затратами, безопасностью и производительностью, и что их деятельность часто лишь опосредованно связана с повышением качества продукции, по большей части она направлена на совершенствование в пределах цеха.

Без сомнения, кружки КК сыграли важную роль в повышении качества продукции и производительности в Японии. Однако зарубежные наблюдатели часто преувеличивают их значение, полагая, что они служат основой всеобщего контроля качества в стране. Это глубочайшее заблуждение, в особенности если речь идет о японском менеджменте. Объем работ кружков КК обычно составляет от 10 до 30 % общего объема работ по TQC в наших компаниях.

За этими преобразованиями менее заметна эволюция самого термина «контроль качества» (КК) в Японии. Как и во многих западных компаниях, он изначально применялся по отношению к производственному процессу, в частности, к технической инспекции для отбраковки не соответствующего требованиям входного сырья или продукции на выходе поточной линии. Но очень скоро пришло понимание того, что контроль такого рода не позволяет повысить качество продукции, которое следует создавать в ходе производства. Фраза «Встраивать качество в процесс» была (и остается) актуальной для Японии. После выступлений Деминга именно на этой стадии стали применять контрольные карты и другие статистические инструменты. Лекции Джурана в 1954 г. осветили еще один аспект проблемы. Впервые в Японии КК стал рассматриваться как жизненно важный инструмент менеджмента. С этого момента этот термин стал обозначать как сам контроль качества, так и методы общего совершенствования эффективности управления. Первоначально КК применялся в тяжелой промышленности, в частности, при производстве стали. Поскольку в этих отраслях нужен инструментальный контроль, применение SQC (статистического контроля качества) было жизненно важным. По мере того как КК распространился на машиностроение и автомобильную промышленность, где очень важен контроль производственного процесса, потребность в SQC стала еще более острой. Позднее КК стал применяться и в отраслях, производящих потребительские товары длительного пользования и бытовую технику. Здесь, чтобы удовлетворить потребителя, который становился все более взыскательным, качество закладывается уже на стадии проектирования. Сегодня менеджмент подчеркивает важность учета качества до начала разработки и проектирования, и это означает, что с самого начала анализируется информация о запросах потребителя и применяется маркетинг.

Тем временем КК превратился в полноправный инструмент менеджмента кайдзен, в котором принимают участие все сотрудники. Такую деятельность, которая осуществляется в масштабе всей организации, часто называют TQC (всеобщий контроль качества) или CWQC (контроль качества в масштабе всей компании). Какое бы название ни использовалось, TQC или CWQC обозначают деятельность в русле кайдзен, в которую вовлечены все сотрудники компании, от менеджеров до рабочих. С годами КК превратился в SQC, а затем в TQC или CWQC, и каждый раз, выходя на новый уровень, контроль качества повышал эффективность управления. Поэтому такие слова, как КК и SQC, стали почти синонимами кайдзен. Именно поэтому, рассказывая, что такое кайдзен, я постоянно обращаюсь к таким понятиям, как КК, TQC и CWQC. С другой стороны, функция контроля качества в изначальном смысле слова остается в силе. Обеспечение качества по-прежнему неотъемлемая часть менеджмента, и большинство компаний имеют в своем составе отдел ОК (обеспечения качества). Некоторую путаницу вносит то, что мероприятия TQC или CWQC иногда проводятся отделом обеспечения качества, а иногда — отдельной службой TQC. Поэтому важно, чтобы понятия, связанные с КК, рассматривались в контексте.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

staff.wikireading.ru

КАЙДЗЕН. АЛЬТЕРНАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ. / СИТИ-центр

03.10.2018 г.

КАЙДЗЕН. АЛЬТЕРНАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ. ( диалог 2008 г.)

1. Для предприятий какого размера и каких сфер деятельности применим кайдзен-подход?

Размер не имеет значения. Логично, что чем больше компания, тем больше усилий и времени понадобится для проведения изменений. По нашему мнению, наибольшего эффекта при внедрении системы кайдзен могут достигать клиент-ориентированные компании. Такие компании ориентированы на прямой контакт с потребителем, и поэтому для них становится возможным реализовать в производстве и обслуживании логику «вытягивания клиентом ценности». «Вытягивание» – такой способ организации работ как внутри компании, так и с клиентом, когда все рабочие процессы подчинены логике создания Ценности для клинета. Когда конечный потребитель взаимодействует с компанией, он тем самым «вытягивает» свою ценность. Если же компания внутри себя настроена на клиента, если твой коллега для тебя «внутренний клиент», то потребитель «заставляет» рабочие процессы совершенствоваться. Маловероятно, что такая логика кайдзен будет эффективна для компаний, продающих свой товар по биржевым стандартам (нефть, металл и т.п.), когда нет прямой связи между производителем и потребителем. В подтверждение этому – компания РУСАЛ, одна из первых занявшихся в России созданием Системы бережливого производства (американский аналог кайдзен) – нынче сворачивает эти нововведения, продолжая работы только на локальных участках.

2. Есть ли, на Ваш взгляд, в России эксперты, 100% разбирающиеся в кайдзен?

Если отвечать прямо и серьезно на ваш вопрос, то, по-нашему мнению, их нет. Таковых нет и в Америке и в Японии. Думается, что значительная часть российских или американских консультантов с нами не согласятся. И «водораздел» проходит в самом понимании кайдзен. Для нас (как и для многих японских консультантов) кайдзен – скорее всеобъемлющая философия ведения бизнеса, нежели какая-то отдельная локальная система. Поэтому на 100% кайдзен овладеть нельзя, можно только начать идти по этому пути. И чем больше опыт работы в этой философии, тем больше понимания тонкостей. Не случайно, одна из первых книг в этой области имеет название «ДАО Тойота». Американцы, думается для целей скорейшего понимания, придумали термин кайдзен-блиц – способ взаимодействия консультанта и его клиента, при котором последний сможет быстро получить ощущение эффекта от кайдзен. К сожалению, такая оперативность вначале пути играет злую шутку в дальнейшем. Кайдзен-блиц, как технология, начинает тиражироваться в компании на локальных участках, не затрагивая системы более высокого порядка и головы ТОП-менеджеров.

3. Готовят ли таких специалистов в России (в школе бизнеса МГУ есть курсы, знаете ли Вы об их результативности?)?

Нам не известно о результативности таких курсов. По нашему мнению, кайдзен невозможно овладеть в теории – это практическое знание. Но образование, конечно же, может помогать или препятствовать овладению способом кайдзен-мышления. Мы видим сегодня как классическая (американская) школа менеджмента своими установками способствует отторжению кайдзен-философии, т.к. последняя не укладывается в прокрустово ложе моделей классического менеджмента.

4. Является ли кайдзен полной альтернативой инновационным преобразованиям на предприятии? Или они как-то коррелируются?

Чаще не является. Скорее является хорошим дополнением. Часто в России под инновациями понимают изменение производственного процесса, которые базируются на внедрении новых технологий, будь то новое оборудование или новое программное обеспечение. Разница лишь в том, что, как правило, при инновационном подходе совершенствование происходит лишь при смене технологии, а в промежутках – поддержание на заданном уровне. Естественно, при этом работники через некоторое время, после достижения стандартных параметров новой технологии, начинают ощущать рутинность своей работы и ждут чего-то нового. А в некоторых отраслях технологическая смена происходит раз в десятки лет. За это время, увы, многие перестают думать. Вполне естественно, что рабочий коллектив, находясь в интеллектуальной спячке, начинает сопротивляться инновациям и более совершенным технологиям. Отличие кайдзен-подхода: во-первых, он позволяет совершенствовать процессы в любом технологическом состоянии. Конечно же, кайдзен не может являться аналогом замене устаревшего оборудования – всему свое время. Но, совершенствуя рабочий процесс каждый день, можно получить более чем стандартную отдачу от своего оборудования. Во-вторых, кайдзен-подход базируется на межфункциональном менеджменте. Наш сегодняшний опыт консультирования предприятий говорит о том, что никакая технология не может настроить взаимодействие людей или служб, если они сами не захотят этого делать. А здесь, в настройке взаимодействия таятся огромные резервы повышения эффективности и производительности компании.

5. Расскажите о РОЛИ высшего руководства при внедрении кайдзен? Как вы думаете, российские руководители готовы спускаться в гембу и проводить там большую часть своего времени?

Важнейшее условие, определяющее судьбу внедрения кайдзен, – это роль собственника (или топ-менеджера) компании. Если он сориентирован на долгосрочные результаты деятельности компании и сам занимается внедрением, то успех намного вероятнее. Увы, отдача от внедрения наступает не сразу. И зачастую топ-менеджер, мотивация которого – краткосрочные результаты, становится главным препятствием для внедрения. К нашей радости, такое явление, как «руководитель в гембе» (месте, где создается ценность для клиента), не является таким уж необычным. Особенно это характерно для собственников, занимающихся управлением своими компаниями. Надо добавить еще, что и старая советская школа управления в своих лучших проявлениях создавала руководителя, который не дистанцировался от рабочего процесса. Можно поставить еще один вопрос: А КАКОЙ РУКОВОДИТЕЛЬ НУЖЕН ГЕМБЕ? Влияние высшего руководства при внедрении тотально. Искомый ресурс преобразований – инициатива снизу – возможна лишь при изменении стиля и роли руководителя. Руководитель – наставник, помощник при решении проблем, а не контролер. Ведь для руководителя его подчиненные тоже «внутренние клиент».

6. Не является ли скорость построения рыночной экономики в России и скорость накопления капитала российскими бизнесменами причиной того, что кайдзен с ее долгосрочностью придется им не по вкусу?

А вот с этим мы полностью согласны. Еще бы добавили к этому способы накопления первичного капитала, которые в прошлом создавали ощущение простоты и легкости: коммерция в условиях дефицита или отсутствия конкуренции, финансовые операции на валютном рынке и т.п.. Многие предприниматели до сих пор не расстались с подобными иллюзиями. Сейчас ситуация меняется и старые способы обогащения теряют силу. На многих рынках конкуренция и развитость потребителей возросла до такого уровня, что на первое место в конкуренции выходит качество товара или услуги при снижении издержек на их производство и обслуживание клиента.

7. В чем основные проблемы массового или хотя бы более масштабного внедрения кайдзен на российских предприятиях?

На наш взгляд проблемы массового внедрения просто не существует. Для кого это может быть проблемой? Для предприятий, занявшихся внедрением – это их вклад в собственное конкурентное преимущество. Им незачем пропаганда. А масштабное внедрение, в смысле большее число процессов в компании построено на философии кайдзен, - прямое следствие потраченного времени на изменения. Думается, что большинство российских компаний начали изменения по этому пути не ранее 2003 года и 5-6 лет малый срок для тотального внедрения. Единственное, для кого могло бы стать проблемой массовое внедрение кайдзен на российских предприятиях – это само государство. Но, увы, сегодня государство скорее на стороне иного подхода, согласовывая и поддерживая стандарты обучения в ВУЗах, построенных на американских бизнес-моделях и концепциях, продавливая внедрение ISO в отдельных отраслях, не оценивая альтернативы.

8. Насколько российские люди готовы инициировать улучшения в своей компании? За сложные годы реформ (и предшествовавшим им 70-ти лет) у людей сложилась психология безучастности.....Как разбудить в людях ежедневно тратить усилия на УЛУЧШЕНИЕ, и на проявлении инициативы в виде подачи предложений?(на мой взгляд даже 5S обременителен для "русского характера"....мы не педантичные немцы: )))

Столкнувшись с проведением изменений на основе кайдзен-подхода, мы склоняемся к мысли, что препятствия в виде национального менталитета – мнимые. Мы видим, что люди в любой профессии, на любом уровне, не удовлетворены рутиной и хотят творчества, хотят лучше делать свое дело. Например, если руководитель среднего уровня способен критично оценивать свою роль, свой вклад, если он начинает относиться к своим подчиненным как к подопечным, развивая концепцию «внутреннего клиента», то инициатива возникает достаточно быстро. Примерно через 2-4 недели совместной работы можно ожидать первых ростков такой инициативы. Сложнее (но можно!) превратить разовую инициативу сотрудников в постоянный процесс. Теоретический ответ на вопрос, что пробуждает инициативу, прост – это вовлечение персонала в процесс улучшений. Как это делать, в теории, – тоже достаточно просто – это организация кайдзен-групп («кружков качества») из числа сотрудников, имеющих отношение к совершенствуемому процессу. Затруднение возникает в реализации этих задач. Именно здесь и полезен внешний консультант-наставник, который вначале участвует в организации кайдзен-групп, берет на себя «первую» активную роль и, далее, обучая руководителя искусству работы с группой, передает ему группу и уходит. Еще сложнее – обеспечить в компании процесс реализации в жизнь инициатив рядовых сотрудников. Это уже сможет сделать только менеджмент компании, но зачастую именно менеджеры неповоротливы, высокомерны и ленивы. Для того чтобы процессы постоянного самообновления в компании могли бы произойти, многое в ней должно измениться.

9. Считаете ли Вы, что принципы ISO недооценивают и даже исключают человеческий фактор, а в кайдзен это - краеугольный камень?

Нет, мы так не считаем. Не в принципах дело. ISO – один из вариантов формализации системы управления качеством. Не в системе дело, а в том, как это внедряется и внедряется ли вообще.Действительно современная российская практика стандартизации по ISO говорит о том, что можно обходится без людей. А ещё можно еще обходится и БЕЗ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА :) (См. ниже).

10. Можно ли обойтись без ISO 9000 и заменить ее кайдзен? Или сначала нужно ввести кайдзен, а потом ISO? Расскажите, как они пересекаются, в чем схожи и различны.

И та и другая система нацелена на повышение качества. Методы и основания - разные. В Японии стандарты ISO не действуют. Однако качество некоторых товаров, например автомобилей и электроники стало эталонным в мире. Почему люди, принимающие на себя ответственность за выбор пути повышения качества, не принимают в расчет этот факт? Ответ на этот вопрос лежит не в различиях этих двух систем, а в нынешних реалиях. Увы, сегодня возможно сертифицироваться по ISO, при этом не изменять фактически управление качеством в организации, а лишь в достаточной мере «профинансировать» т.н. экспертов, оценивающих соответствие предприятия стандартам ISO. Заплати и станешь счастливыми обладателем международного сертификата. Последнее время, в связи с определенной ориентацией на качество целых отраслей возникают аккредитованные сертификационные центры (компании), которые снимают сливки на этом рынке. Так в Красноярском крае принято решение о сертификации по ISO предприятий в строительной отрасли. Изменит ли это качество? Не уверены. Но точно уверены, что на этом кто-то здорово заработает, услуги экспертов по проведению экспертиз и «консультационному» сопровождению оцениваются в десятки или сотни тысяч долларов США. Конечно же, не все компании идут по пути «покупки сертификата», кто-то пытается жить по честному. Но в условиях, когда возможно и дешевле купить, нежели затрачивать время и усилия на трансформацию компании, когда при проведении тендеров наличие сертификата становится формальным признаком более высокого качества, думается, что выбор предопределен. А теперь о фактических различиях в этих двух подходах. ISO 9000. Международный стандарт системы управления качеством. Опирается на предположение, что идеальная система существует, главное – ей соответствовать. Второе допущение: разработав идеальный стандарт, дело остается за малым – его внедрить и все будет «о’кей». Стандарт «самого высокого уровня» компании. Описывает в общих чертах основные системы и процессы в компании, которые необходимо организовать, чтобы качество было управляемым. Основные проблемы – сопротивление персонала изменениям, сложность в понимании, излишняя формализация. Кайдзен. Исходит из предположения, что идеального процесса не существует, но все может быть улучшено. Любой процесс может быть стандартизирован. Только стандартизированный процесс (описанный в должной мере и тот, который дает стабильные результаты) может быть улучшен. Поэтому главное – процесс совершенствования. Основа кайдзен – стандарт качества «на самом низком уровне». Нет необходимости внедрять навязанный извне порядок вещей, надо просто каждый день находиться в сознании, думать и заботится о своем внешнем и внутреннем клиенте и делать лучше то, что можешь делать. Основная проблема – тяжесть изменения способа мышления менеджеров.

11. Расскажите о разнице американского и европейского (второй выстроен на принципах кайдзен) методах "бережливого производства". (если можно, то сравнение)

Находясь «в глубине Сибири», попробуем рассуждать о разнице американского и европейского подходов к совершенствованию, построенных на использовании достижений японского менеджмента:

Американский подход, он же «Бережливое производство», он же «ЛИН» (Lean)	Европейский подход, он же «Кайдзен»
Главный бог – повышение производительности, т.е. снижение затрат и сокращение численности.	Главное – постоянное повышение качества услуги (товара), нужное клиенту, а значит постоянное улучшение процесса создания ценности для клиента.
Образ изменений – мы (консультанты) придем, «вскроем ваши черепа», изменим ваше мышление и все вскоре станет хорошо (это почти цитаты из статьи американского гуру «Лин» из недавнего выпуска «Секрета фирмы»). Планы по превращению предприятия в бережливое формируются исключительно сверху, рисуются графики кайдзен-блицов, графики выдачи «кайдзенов» на гора в штуках, графики формирования новых продуктовых команд и т.п. Т.е. подход захватчиков, довольно агрессивен, по психологической сути мало отличается от других американских методов нововведений.	Образ изменений – собственно КАЙДЗЕН, а именно: § постепенность изменений, с опорой на каждом шаге на достигнутые улучшения; § последовательность изменений: начни с себя, вовлекай других, меняй вначале ценности, а затем уже системы; § постоянство изменений: ничто не бывает совершенным, улучшай всегда. Очень много внимания уделяется вовлечению персонала в изменения, многое строится в логике «вытягивания». Т.е. подход очень экологичен и психолого-педагогичен, учитывает понятие ЗБР – зоны ближайшего развития (это в России повсеместно в Педвузах преподают).
Кайдзен – это инструмент, «штука» конкретных изменений. Они там так и говорят: Сколько кайдзенов у вас в прошлом месяце было? (Мы своими ушами слышали)	Кайдзен – это философия, которую надо воспитывать в себе и тех, кто от тебя зависит.
С высвободившемся персоналом в результате преобразований проблема – его надо увольнять. РУСАЛ так и делает (по нашим источникам изнутри КрАЗа, БрАЗа, НкАЗа, САЗа и др.).	Высвободившийся персонал – источник новых проектов.
Технологии работы с кайдзен-группой развиты слабо: в методиках и литературе описано мало, и на практике седовласые американские консультанты не знают, что делать с группой (от наших источников из компаний, подвергшихся внедрению Лин). Создается впечатление, что бояться они групп, слишком индивидуализированы менеджеры, озабочены как всегда «повышением личной капитализации». Образ Лидера – харизматик.	Группа – это мощнейший ресурс для самообновления компании. Сила в коллективе. И европейцы и русские – совсем не чужды этой идее. Подтверждение этому мы видим каждый день в своей практике. Образ Лидерства – служить гембе.

12. Считаете ли вы, что кайзен чуть ли не единственный способ выжить в будущем на фоне с каждым днем усиливающейся конкуренции?

Если под кайдзен понимать непрерывное совершенствование рабочих процессов силами самих сотрудников предприятия, то, конечно же, да. По нашему мнению система, навязанная извне, будь то любые, даже самые совершенные системы автоматизации CRM, ERP , или управления качеством ISO, или советы гениальных консультантов обречены на сопротивление со стороны сотрудников предприятия, если сотрудники не вовлечены в процесс оценки ситуации, планирования и осуществления изменений. Да, это способ выживания, если коррупция и административные барьеры будут снижаться, а естественная конкуренция возрастать. Сегодня, увы, менее эффективное предприятие может выигрывать в тендерах, демпинговать на локальных рынках или использовать иные рычаги, выдавливая конкурентов при поддержке местной администрации. Поэтому для многих руководителей «конкурентная» борьба разворачивается не за потребителей, а за инсайдерскую информацию из тендерных комитетов и иных источников и т.п.

13. Сколько, на Ваш взгляд, должно понадобиться времени, чтобы количество внедривших кайдзен российских предприятий можно было как-то измерять....чтобы это стало тенденцией?

Измерять и сегодня можно … штуками. С незапамятных времен существовали охотники и земледельцы. Сегодня это разделение продолжает существовать – одни охотятся за новыми идеями и технологиями (слияния и поглощения тоже реалии современного капитализма), другие – «возделывают» свою компанию как родную землю. Не думаем, вообще, что это может стать глобальной тенденцией в ближайшее время. Американцы, взявшие на вооружение эти идеи, уже через десяток лет испытали разочарование. Бурный рост кайдзен-ориентированных компаний в конце 90-х сменился спадом к 2002-03 годам. Наше общество в целом пока еще не готово. Кайдзен может прорасти, если почва будет удобряться. Если руководители компаний, от кого зависит выбор этого пути, найдут в кайдзен-подходе альтернативу и возможности для развития бизнеса. А это возможно когда результаты первопроходцев кайдзен-компаний, будут явными и ощутимыми и станут достоянием широкой общественности.