Обсуждение:Эффективный менеджер. Эффективные менеджеры примеры
11.1. Зарубежные менеджеры
Лекция 11. Примеры личностей менеджеров
Любая область деятельности человека — медицина, культура , образование, техника и т.д . — имеет свою историю . Знать прошлое — значит понимать настоящее и уметь предвидеть будущее .
Знание истории управления играет большую роль в формировании профессионального сознания менеджера , развитии у него чувства ответственности, навыков стратегического и широкомасштабного мышления.
В западной литературной традиции существует жанр, почти неизвестный у нас, — «история успеха »(success story). Это не холодное объективное изложение биографии человека , добившегося многого в жизни, а отображение тех качеств, благодаря которым он достиг победы.
Данная глава рассматривает истории успеха наиболее известных зарубежных и отечественных руководителей.
С конца XIX в. в капиталоемких отраслях промышленности стали создаваться гигантские объединения со сложной структурой . Однако они редко управлялись эффективно. Примеры эффективного управления тогда давали компании « Стандарт ойл », «Дженерал электрик » и « Дюпон де Немур », но их опыт практически не изучался в России.
Пропагандировалось в основном наследие Тейлора и Форда, а не творцов корпоративного менеджмента , которые добились выдающихся , а главное — долговременных результатов. В эту плеяду входил и Альфред Причард Слоун (1875-1966). Деловая карьера Слоуна, родившегося в штате Коннектикут в семье зажиточного торговца чаем, началась после окончания в 1895 г. Массачусетского технологического института. Сначала он работал чертежником - конструктором на небольшом шарикоподшипниковом заводе в г. Ньюарке ( штат Нью - Джерси), затем инженером вкомпании по производству холодильного оборудования . Но фирма обанкротилась, и тогда Слоун убедил своего отца стать совладельцем завода , куда поступил после института. Вскоре завод стал их семейным предприятием, а бразды правления перешли к сыну. Руководя фирмой, Слоун прошел хорошую школу управления , также он основательно изучил производственную, финансовую и коммерческую стороны автомобилестроения , которым мечтал заняться .
Слоун прекрасно видел достоинства и недостатки « Дженерал моторе» и предлагал Дюранту — президенту корпорации сделать управление более централизованным и ответственным, учредить единую бухгалтерию , провести инвентаризацию, но корпорация и без того давала доход , и Дюрант игнорировал его предложения , Большой потерей явился уход опытного менеджера Уолтера Крайслера. В « Дженерал моторе» воцарился хаос и растерянность, что привело к резкому падению акций . В 1920 г. Дюрант ушел в отставку , а президентом стал Пьер Дюпон .
В 1921-1922 гг . усилиями Слоуна и подобранной им команды менеджеров удалось навести порядок в пошатнувшихся финансах корпорации, закрыть убыточное производство тракторов, свернуть дорогостоящее строительство и списать многомиллионные потери .
В 1923 г. Дюпон передал Слоуну пост президента . Новому руководству требовалось не только добиться выживания корпорации, наладить получение прибылей и оправдать доверие акционеров , но и повести борьбу с компанией « Форд моторе». Он сформировал высшее звено менеджмента и придал ему властные полномочия.
При совете директоров были созданы финансовый и исполнительный комитеты, а также комплексный отдел, занимающийся снабжением, сбытом, рекламой, научными разработками . Формировались горизонтальные и обратные связи.
Основными предпосылками хорошего менеджмента Слоун считал разграничение обязанностей и координацию действий . Он подчеркивал важность научного подхода к управлению, при котором осуществляется сбор всей возможной информации по тому или иному вопросу, а план его решения разрабатывается посредством мозгового штурма.
К неотъемлемым качествам менеджера Слоун относил умение создать рабочую группу , способную принимать взвешенные решения , потребность советоваться со специалистами , умение концентрироваться на существе дела . Как и Тейлор, он придавал решающее значение системе и организации, но никогда не утверждал, что при хорошей системе можно достичь результатов даже с посредственными сотрудниками.
Психологии внутрифирменных отношений Слоун придавал исключительно важное значение , видя в умении менеджеров сотрудничать с подчиненными и друг с другом решающее условие успеха . В корпорации строились отношения на основе партнерства владельцев капитала , менеджеров и рабочих; имелась хорошо разработанная программа поощрений .
Добившись впечатляющих успехов, Альфред Слоун не стал таким же популярным, как Генри Форд ( главная историческая заслуга которого — внедрение поточного, или конвейерного , метода сборки автомобилей , но которому пришлось усвоить принципы управления Слоуна, чтобы не остаться на обочине ). Слоун целиком сосредоточился на служебных обязанностях . Он добровольно оставил пост президента корпорации в 1937 г. в возрасте 62 лет из - за прогрессировавшей глухоты , так как считал , что руководителю не следует демонстрировать свои физические недостатки . Его работа в «Дженерал моторе» на этом не закончилась. Слоун стал председателем совета директоров , получил почетную должность главного менеджера , а в 1945-1958 гг . возглавил попечительский совет Онкологического института, финансировавшегося корпорацией . Он вышел на пенсию в 1956 г. и в феврале 1966 г. скончался на 91- м году жизни.
Под руководством Слоуна компания « Дженерал моторе» с начала 1930- х годов стала лидером американского автомобилестроения , и созданный им тип крупной автомобилестроительной компании стал классическим для XX столетия , при том что в США автомобилестроение нередко служит образцом менеджмента для других фирм и отраслей . А сформулированные им качества менеджера можно назвать катехизисом делового человека нашего времени . Прежде всего это следующие свойства :
■ умение управлять — постоянное взаимодействие опыта , знаний и воображения ;
■ приверженность к фактам — неустанный поиск истины;
■ открытость мышления — стремление к беспристрастному анализу;
■ смелость — готовность идти на риск , рассчитав его цену;
■ справедливость — уважение прав других людей и организаций;
■ принципиальность — стремление отстаивать свою точку зрения ;
■ лояльность — готовность пожертвовать личным в интересах дела ;
■ движение вперед — создание условий для лучшего выбора.
Япония является крупнейшим в мире производителем легковых автомобилей , доминирует в производстве почти всех категорий массовых полупроводниковых микросхем , признана самой конкурентоспособной страной в мире, занимает лидирующие позиции по уровню социальной политики и качества жизни. Эти и другие успехи во многом обусловлены высоким уровнем менеджмента , основателями которого были Мацусити, Хонда, Морита и др.
Будущие основатели компании «Сони» Масара Ибука и Акио Морита познакомились в конце войны 1941-1945 гг . Они были членами специальной проектной группы, работавшей над созданием приборов теплового наведения. Блестящий тандем Акио Мориты, отвечавшего за коммерческую сторону дела , и Масару Ибуки , технического гения фирмы , превратил маленькую и никому неизвестную компанию в одну из крупнейших транснациональных корпораций мира. Начало фирме « Сони», тогда еще называвшейся «Токио телекомюникейшенз инжиниринг корпорейшн», положила основанная в 1946 г, мастерская по переделке радиоприемников . Акио Морита родился в Японии, в одном из самых благородных и старинных семейств , изготовителей сакэ .
Его отец , полагая, что Акио займет когда- нибудь его место, решил обучать сына коммерции с самых ранних лет жизни ; при этом он всегда повторял : «Не думай , что если ты наверху, ты можешь командовать всеми вокруг ». Его мать происходила из древнего самурайского рода и знала толк в традициях , но она воспринимала все новое. Так в их доме появилась радиола, с которой и началось увлечение Акио новой аппаратурой. Вскоре он отдавал все свободное время этому хобби , мастеря электроаппаратуру по журнальным схемам. Отметки в школе оставляли желать лучшего , но он все же решил поступать в высшею Школу на отделение естественных наук .
Для этого он целый год корпел над учебниками и упорно занимался, чтобы сдать экзамены по предметам , не изучавшимся в школе. Своей специализацией он выбрал физику, чем немало огорчил отца , который хотел видеть его экономистом . Во время войны Акио Морита — офицер ВМС, работает в специальной проектной группе , где и знакомится с талантливым инженером Масару Ибука. В этой группе Морита прошел хорошую подготовку как управляющий , заботясь о подразделении.
После войны Морита и Ибука продолжают работать вместе , но уже в интересах мирного населения. Они начинали работу в условиях сильного дефицита, но решили создавать товары, которые ни одна фирма не делала до того . Началось все с коротковолновой приставки к радио.
А далее история известна : « Сони корпорейшн» первой запустила в массовое производство транзисторный радиоприемник и создала первый в мире домашний видеомагнитофон . Портативный кассетник с наушниками — непременный атрибут современной молодежи — тоже детище « Сони», и в первую очередь лично А. Мориты.
Совместно с голландским концерном «Филипс» фирма разработала и внедрила принципиально новую лазерную технологию звукозаписи, диск заменил пластинку. Наконец, «Сони» создает технологии телевидения с высокой четкостью изображения . Любая новаторская компания должна проводить в жизнь наступательную стратегию: открывать рынок новой продукции и захватывать на нем сразу же максимальную долю, чтобы не быть вытесненными конкурентами. О таких компаниях говорят, что они просто вынуждены стать гигантами.
В конце 1960-х «Сони» занимает одно из первых мест среди мировых производителей бытовой электроники. Некогда молодая и динамичная фирма завершила свое превращение в крупнейшую монополию .
Вот несколько мнений Мориты о менеджменте .
■ Искусство менеджмента представляет собой нечто неуловимое, о чем не всегда можно судить по сегодняшним финансовым результатам. Они могут быть прекрасными , а компания спустя какое- то время погибнет . Необходимы капиталовложения в будущее .
■ Главные показатели способностей менеджера — как он организует работу людей и насколько эффективно он добивается результатов от каждого из них , объединяя в единое целое.
■ Хорошие результаты в менеджменте получаются как бы сами собой , если работник добровольно и с энтузиазмом следует за руководителем ради их достижения. Морита говорил : « Самая важная задача менеджера состоит в том , чтобы установить нормальное отношение с работниками , создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того , что у рабочих и менеджеров одна судьба ». Работая с людьми, Морита понял, что они трудятся не только ради денег. Чтобы их стимулировать, он делал их членами семьи и обращался , как с самыми уважаемыми. В трудовых отношениях он достиг такой степени равенства, что в «Сони» не видели разницы между «синими» и «белыми» воротничками. Он считал , что не следует взваливать всю умственную работу на руководство и сводить труд работников нижнего звена только к физической работе . Следует создавать в компании атмосферу самомотивации и самостимулирования. Рационализм по- японски , в том числе и по «Сони- менеджменту » — это предоставление « человеку работающему » возможностей для самовыражения , реализации своих способностей . На сегодняшний день такой вид рационального управления считается наиболее высоким уровнем работы, своего рода показателем экстра - класса и требует от руководителей соответствующего мышления, а также подготовки . И еще одна особенность «Сони- менеджмента ». В самой Японии отношение к формам и методам так называемого семейного или коллективного управления неоднородно . По мере становления и развития компании в ее стиле все большепроявлялись черты и философия единого предприятия. Кратко их можно выразить следующим образом.
Работники компании — это не инструмент для достижения целей, а коллеги и помощники. Если не удается создать дух единой команды , никакие, особенно долговременные, цели не будут достигнуты .
«Долг людей , возглавляющих компанию, состоит в том , чтобы честно руководить семьей работников компании и заботиться о ее членах » (А. Морита).
Для создания семейного духа используются самые разнообразные формы и методы, которые со временем отражают реальность : «компания — это мы, а мы — это компания».
Создание и поддержание такого духа представляет собой своеобразное и сложное искусство, не терпящее фальши и маскарада. Акио Морита, обладая соответствующими способностями , овладел этим искусством и обогатил его своей профессиональной деятельностью.
Акио Морита умер в октябре 1999 г. Компания тогда занимала второе место на рынке бытовой электроники, а слова « Сделано в Японии», ассоциировавшиеся ранее с плохим качеством, сегодня воспринимаются как синоним лучшей продукции .
Ли Якокка. Это имя знакомо , как утверждают опросы общественного мнения, 93% американцев . Ли Якокка родился 15 октября 1924 г. Уже будучи подростком, он по воскресным дням работал во фруктово- овощной лавке, принадлежащей греку Димми Критису. Он вставал до рассвета , чтобы успеть добраться до оптового рынка и доставить в лавку товар. Критис платил ему 2 доллара в день , плюс такое количество фруктов и овощей, какое он мог дотащить до дому после 16- часового рабочего дня. Уже в девятом классе Ли Якокка понял, что умение контактировать с людьми — это « все и вся». В университете он пришел к выводу, что его специальность — это организация производства . Помимо инженерных и экономических дисциплин , он в течение четырех лет изучал в Лихейском университете также психологию и патопсихологию. Он нисколько не иронизировал , когда утверждал, что эти предметы были, вероятно , самыми ценными из университетских дисциплин . Ему приходилось гораздо больше пользоваться этими дисциплинами в обращении с ловкачами в мире корпораций, чем уроками инженерных дисциплин в обращении с шайбами и болтами при конструировании автомобилей . В результате учебы он научился довольно быстро распознавать характер людей . Как правило, он мог сказать довольно много о человеке после первой же беседы с ним . Обладать таким навыком очень важно , так как значительная часть работы менеджера — это нанимать пригодных для дела новых работников . Еще до окончания университета у него возникло желание работать в компании «Форд». Этому не способствовало предложение учиться в аспирантуре, он подал заявление в Принстонский университет, досрочно защитил диссертацию и только в августе 1946 г. был принят в компанию « Форд» в качестве инженера- стажера. Но ему больше нравилось работать с людьми, а не с машинами, его интересовал маркетинг. И он оставляет работу в компании и получает маленькую должность служащего , ведающего продажей автомобилей . Искусством торговли он овладел постепенно , пока оно не стало его второй натурой. После нескольких лет работы в сфере сбыта Ли пришел к выводу, что правильно сделал , оставив инженерную работу . В сфере сбыта творилось главное действо, и ему нравилось быть в его центре .
К 1955 г, Ли продвинулся до поста помощника управляющего сбытовой конторой Филадельфийского округа . Продажи моделей «Форд» в 1956 г. шли вяло , Филадельфийский округ был на последнем месте. Тогда Ли пришла идея продавать автомобили в рассрочку на 3 года . Покупатель первоначально оплачивал 20% стоимости , а затем ежемесячно в течение трех лет погашал свой долг в размере 56 долларов . План «56 за 56» взмыл , как ракета , За 3 месяца округ занял первое место по продаже автомобилей . План «56 за 56» стал составной частью маркетинговой стратегии фирмы для всей страны.
В награду за идею ему дали повышение , и в возрасте 36 лет он стал генеральным управляющим крупнейшего сбытового округа второй по величине в мире автомобильной компании. Вместе с тем он был практически неизвестен . Половина работников фирмы «Форд» не знала, кто он такой, а другая половина не могла правильно произнести его фамилию.
Ли Якокка говорил , что если вы хотите внушить работающим у вас людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу, нужно уметь внимательно слушать . Именно здесь кроется разница между посредственной компанией и выдающейся . «Мне как менеджеру самое большое удовольствие доставляет видеть , как работник , на которого аппарат уже наклеил ярлык посредственного или бездарного , на деле добивается признания, причем только потому, что кто- то выслушал его, вник в его трудности и помог ему их преодолеть ». Он всегда считал , что менеджер добился многого, если оказался способным побудить к энергичной деятельности хотя бы одного человека . Когда речь идет о том , чтобы предприятие двигалось вперед , вся суть — в мотивации людей .
Для менеджера Якокки проблема активизации « человеческого фактора» была и остается одной из центральных в его деятельности руководителя .
«Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами : люди, продукт, прибыль . На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды , то из остальных факторов мало что удается сделать», — пишет он в своей книге « Карьера менеджера ».
И еще одна мысль Якокки не может оставить никого равнодушным: «Если позиция японского рабочего выражается вопросом «Чем я могу помочь?», то позицию американского рабочего чаше всего характеризует отговорка « Это не мое дело ».
Ли считал , что ключ к успеху не в информации, а в людях , неутомимых, работящих , которые стремятся делать больше, чем от них требуется, стараться помочь людям лучше выполнять возложенные на них обязательства . Можно в чем - то соглашаться с Якоккой, в чем - то нет, но взглянуть по- новому, непредвзято на его принципы управления , его философию организации хозяйственного процесса сегодня отнюдь не бесполезно .
В 1970 г. Ли Якокка становится президентом компании « Форд». Он предложил программу сокращения себестоимости продукции , которая ставила целью снизить операционные затраты на 50 млн долларов по каждой из областей : нарушение графика , сложность конструкции изделий, издержки, связанные с дизайном, и устаревшие методы хозяйствования — все это смогло бы увеличить прибыль на 40 %, даже не продавая ни на один автомобиль больше.
Ли на посту президента пришлось приучить себя к новому стилю работы. Недельный распорядок сохранился , выходной посвящал семье, воскресный вечер отдавал составлению плана на предстоящую неделю, того же требовал от подчиненных , потому что считал , что « темп, взятый боссом, превращается в темп всей команды ».
Работа сблизила Ли с Генри Фордом — человеком, имеющим кучу недостатков и больше всего опасающимся сильной личности рядом с собой . И когда Ли выступил перед группой из сотни крупнейших банкиров и биржевых экспертов вместо Генри , который был пьян , то эта речь стала « началом конца » Ли. В 1975 г. Форд начал из месяца в месяц осуществлять задуманный им план уничтожения Якокки, и вскоре последний соглашается занять пост президента корпорации « Крайслер».
Очень скоро Ли сделал вывод , что оказался он на борту тонущего корабля: компания состояла из скопления малых герцогств, каждое из которых управлялось своим сюзереном . Конструкторский отдел не поддерживал связи с производственным.
Производственники строили автомобили, не интересуясь мнением сбытовиков. Не было финансового контроля . Не было команды . Две трети покупателей недовольны автомобилями фирмы ».
Ли ввел правило, смысл которого заключался в том , что автомобиль строился только по заказам дилера . И уже через пару лет компания избавилась от сбытового запаса и наладила производство только по заказам дилеров. Система приобрела целостность.
Следующим его шагом становится сколачивание команды . Ли привлек сюда из компании «Форд» всех известных ему способных менеджеров, маркетологов , конструкторов. Так возродилась компания « Крайслер».
В дальнейшем было много взлетов и падений , но сегодня главное дело Ли Якокки — корпорация « Крайслер» — входит в тройку крупнейших предприятий США.
«Председатель Билл» — так подчиненные зовут джентльмена , которому уже за сорок, но жестами и повадками он сильно напоминает своевольного подростка. А между тем он один из самых богатых людей на земле . Это Уильям Гейтс .
Звезда Гейтса не взошла на небосклоне американской экономики , а взлетела . Еще 10 лет назад он — всего лишь один из капитанов компьютерной индустрии США. 20 лет назад — известен как хороший специалист в области программирования. А началось все 30 лет назад, когда в его школе появилась первая ЭВМ.
Учился он не блестяще , но обладал потрясающими способностями : прочитав трехстраничный текст один раз, он пересказывал его наизусть . По математическому тесту он получил самый высокий балл — 800 ( из 800 возможных ). В 13 лет он написал свою первую программу , а уже в 15 он и его друг Пол Аллен написали программу по рационализации уличного движения, за которую они получили 20 тыс . долларов .
После школы Гейтс поступил в Гарвард на экономический факультет, но страсть к компьютерам вынудила его временно покинуть университет. Билл Гейтс и Пол Аллен стали вместе разрабатывать программы и, то добиваясь впечатляющих результатов, то прогорая дотла, в конце концов нашли свою нишу в бизнесе.
В 1975 г. они открывают свою фирму — «Майкрософт». С тех пор детище Гейтса развивается строго по вертикали.
Что же помогло ему стать тем , кем он является сегодня? Природные способности?
Да, конечно , но сколько людей , обладающих не менее чудесными способностями , не реализовали себя ! Наверное дело не в « количестве » ума , а в « качестве » и в способностях личности использовать интеллектуальные возможности в нужное время в нужном месте.
Чтобы сохранить положение лидера компьютерной индустрии , Билл работает не покладая рук и не позволяя корпорации расслабиться . «Каждый день , когда я прихожу в офис, я спрашиваю себя : мы все еще хорошо работаем ? Опередил ли кто- нибудь нас? Что мы можем сделать для усовершенствования своей продукции ?» — пишет Гейтс в своей книге « Дорога в будущее ». Его рабочий день длится не менее 13 часов, выходной — воскресенье. «Я работаю очень много, так как я люблю свою работу . Я не трудоголик , мне нравится заниматься и другими вещами, но работа мне очень интересна».
Трудолюбие делает людей несколько равнодушными к себе : Билл Гейтс до сих пор питается в близлежащем к офису fast-food кафе, одевает то , что ближе к руке , у него нет своего самолета , хотя с его деньгами он мог бы иметь эскадрилью.
Его состояние отойдет нескольким благотворительным фондам, а дети получат лишь незначительную сумму . По этому поводу он сказал : « Привычка к излишеству развращает человека , а самодисциплина, наоборот , очень полезна. И я не хочу , чтобы груз огромных денег калечил личности моих детей».
Вот несколько советов Билла Гейтса , которые помогут сделать деятельность менеджера более эффективной :
1. Тщательно выбирайте поле вашей деятельности . Работа должна радовать . Трудно добиться успеха без искреннего энтузиазма .
2. Будьте осторожнее в выборе сотрудников. Вам нужна сильная команда , так как посредственная команда ведет к посредственному результату , как бы хорошо она ни управлялась.
3. Создайте обстановку для повышения производительности труда.
4. Четко объясните сотрудникам , в чем заключается успех и как они должны оценивать свои достижения. Цели должны быть реалистичными .
5. Любите людей и учитесь с ними общаться.
6. Учите работников делать работу лучше , чем делаете ее вы сами. Передавайте им свой опыт.
7. Укрепляйте высокий дух в коллективе . Повышайте чувство значимости работника.
8. Сами участвуйте в исполнении проектов .
9. Не меняйте своих решений . Потратьте время и соберитесь с мыслями , но примите твердое решение .
10. Ясно скажите , чьим требованиям должны удовлетворять люди: вашим или вашего босса.
Билл Гейтс еще далеко не завершил своей карьеры , а о нем уже сказали: «Гейтс в сфере программирования значит столько же, сколько Эдисон в отношении к электрической лампочке: отчасти как предприниматель , отчасти как торговец , но обязательно — как гений ...».
studfiles.net
7 признаков эффективного менеджера
Он легко взлетает по служебной лестнице и на короткой ноге с первыми лицами компании? Не путайте эффективного менеджера с преуспевающим. Семью признаками самого настоящего эффективного менеджера с порталом HR-tv.ru поделился Михаил Хачатурян, доцент кафедры Теории менеджмента и бизнес-технологий РЭУ им. Г. В. Плеханова.
Кто такой эффективный менеджер? Считается, что это тот, кто берется за нужное для организации дело и добивается того, чтобы эта работа была сделана. Вопрос является предметом изучения в стратегическом менеджменте, маркетинге и других управленческих дисциплинах.
Читайте также: Когда самой лучшей идее не выжить, или 9 цитат для управленцев
Существует отличие между понятиями эффективный менеджер и удачливый, быстро продвигающийся по службе. Как показали исследования профессора Ф. Лутанса (штат Небраска), между ними очень мало общего.
Типичным отражением образца действий «преуспевающего менеджера» можно считать следующий рецепт успеха: «Я вижу, что путь для достижения успеха – поддерживать дружеские отношения с нужными людьми внутри фирмы и за ее пределами. Они устают от вечных разговоров о работе, поэтому я стараюсь найти какие-то общие интересы – с кем-то о спорте, с кем-то о воспитании детей, с кем-то об автомобиле. Прочие дела по службе тоже важны, но я работаю на этой неформальной грани и вижу, что все окупается, когда наступает время двигаться по службе».
Эффективные менеджеры, напротив, получают максимальный вклад в результаты за счет управления своим персоналом и общения с подчиненными, а наименьший от создания сети знакомств. Интересно, что одновременно и преуспевающих, и эффективных менеджеров относительно мало. Таким образом существует объективное противоречие между полезностью менеджера для организации и тем, каким образом реально происходит продвижение по службе. Поэтому менеджеры по персоналу должны держать этот аспект в центре своего внимания.
Существует и другая трактовка понятия «эффективный менеджер». Эффективный менеджер-лидер будет проводником эффективного менеджмента. А это основанный на партнерстве особый вид профессиональной деятельности, направленный на достижение в хозяйственной жизни организации эффективных результатов на основе разумного использования материальных, трудовых, финансовых, информационных и организационных ресурсов, применения многообразных принципов, функций и методов экономического стимулирования.
Очевидно, что в современном мире эффективный менеджер – это человек способный, с одной стороны, качественно выполнять поставленные перед ним владельцем или собственником задачи в сфере управления организацией, а с другой – располагающий всем набором знаний и навыков по стимулированию, мотивации себя и персонала организации на реализацию в философском смысле – миссии организации, а в экономическом – создавать добавленную стоимость для владельца и новую ценность для клиента.
"Истинная роль главного руководителя состоит в том, чтобы управлять ценностными установками организации", – Т.Питерс, Р. Уотермен (американские специалисты по менеджменту).
Можно заключить, что в одной из важных задач эффективного менеджера является создание не только новой ценности для клиента, но формирование ценностей самой организации, то есть ее корпоративной культуры.
Корпоративная культура – основа функционирования любой организации. Это та рабочая атмосфера, которая каждый день окружает работников и объединяет их в единое целое. На эффективность коллективной работы сотрудников влияют их ценности, поведение менеджера, система мотивации персонала, информационные потоки в организации, проведение корпоративных мероприятий.
Поэтому корпоративные ценности направлены на создание атмосферы доверия и уважения, поддержание эффективных коммуникаций внутри коллектива и повышение продуктивности коллективной работы над проектами. Они определяют и стиль работы сотрудников, и манеру общения с коллегами и клиентами, и проявление инициативы, и уровень мотивации персонала.
По-настоящему эффективный менеджер:
- определяет четкие правила командной работы;
- следит за тем, чтобы у каждого сотрудника были ясные, поддающиеся количественной оценке цели, и оказывает необходимую помощь в их достижении;
- вовремя заполняет и сдает аттестационные ведомости в службу персонала;
- заботится о том, чтобы у каждого сотрудника имелся план профессионального развития, к реализации которого он бы стремился;
- умеет подбирать людей в команду, точно соблюдает все правила и процедуры;
Читайте также: 4 самых необычных способа быть эффективным
- принимает меры по борьбе с низкой производительностью труда, когда несоответствие требованиям выходит за допустимые рамки;
- отлично справляется с собственной работой и достигает всех поставленных перед ним целей.
Если ваш стиль работы полностью соответствует этому описанию, не сомневайтесь: ваша команда будет трудиться хорошо, а компания будет довольна результатами.
Фото Pixabay
При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна
Добавлено 30 октября 2017
Задать вопрос авторуhr-tv.ru
Эффективный менеджер. Вдохновляющий менеджер
Эффективный менеджер
Следующий тип управленцев – эффективные менеджеры (неважно, «многостаночники» или нет). Большинство менеджеров можно отнести именно к этой категории, и если вы тоже причисляете себя к ним, вас можно только поздравить! Управлять людьми – работа не из легких, и коли вы справляетесь с ней хорошо, тогда вы полезны и для команды, и для организации. Будучи эффективным менеджером, вы понимаете важность тактической стороны дела, а потому соблюдаете все установленные процедуры и сдаете все документы в срок. Вы тщательно готовитесь к заполнению аттестационных ведомостей и обсуждаете их с сотрудниками, вы ставите перед подчиненными четкие задачи и следите за их выполнением в течение года – и в итоге добиваетесь хороших результатов для своей компании.
По-настоящему эффективный менеджер:
? определяет четкие правила командной работы;
? следит за тем, чтобы у каждого сотрудника были ясные, поддающиеся количественной оценке цели, и оказывает необходимую помощь в их достижении;
? вовремя заполняет и сдает аттестационные ведомости в службу персонала;
? заботится о том, чтобы у каждого сотрудника имелся план профессионального развития, к реализации которого он бы стремился;
? умеет подбирать людей в команду, точно соблюдает все правила и процедуры;
? принимает меры по борьбе с низкой производительностью труда, когда несоответствие требованиям выходит за допустимые рамки;
? отлично справляется с собственной работой и достигает всех поставленных перед ним целей.
Если ваш стиль работы полностью соответствует этому описанию, не сомневайтесь: ваша команда будет трудиться хорошо, а компания будет довольна результатами. Могу также предположить, что для вас характерно одно из двух психологических состояний:
? в конце рабочего дня вы испытываете удовлетворение от того, что на славу потрудились и сделали все, что могли;
? вы вполне довольны своей работой, но подозреваете, что в деле управления людьми вы еще не достигли нужных высот.
Если вы принадлежите ко второму лагерю, что ж – значит, вы готовы стать вдохновляющим менеджером!
Как из эффективного менеджера превратиться во вдохновляющего
Основная разница между эффективным и вдохновляющим менеджерами кроется в мотивах, стоящих за их действиями. Эффективный менеджер делает то, что нужно, потому что понимает смысл своих действий и знает, что это правильно и необходимо для работы. Вдохновляющий менеджер идет дальше – он выкладывается на все сто, потому что:
? он хочет, чтобы лица его сотрудников сияли;
? он бескорыстно заботится о членах своей команды и ради их блага хочет помочь им полностью раскрыть свои способности;
? у него есть твердые принципы, которые не позволяют ему работать спустя рукава;
? он понимает смысл выражения «требовательная любовь»: знает, что строгость и отсутствие поблажек – это признак глубокого уважения;
? он хочет получать удовольствие от работы.
«Основная разница между эффективным и вдохновляющим менеджерами кроется в мотивах, стоящих за их действиями»
Словом, такие менеджеры делают свою работу не только с умом, но и с душой, а также выстраивают превосходные отношения с окружающими – в этом вся разница.
Ваши действия
Подумайте о людях, с которыми работаете, и постарайтесь оценить, насколько хорошо вы их знаете. Не исключайте из анализа такой фактор, как ваше эмоциональное отношение к этим сотрудникам. Наоборот: прислушайтесь к тому, что подсказывает вам интуиция, и с учетом этого ответьте на следующие вопросы:
? Обратятся ли сотрудники к вам за помощью, если у них возникнут проблемы?
? Понимаете ли вы их мотивы и интересы?
? Достаточно ли хорошо вы знаете людей, стоящих выше вас по служебной лестнице, чтобы выступить в защиту своей команды или о чем-то попросить, если потребуется? Все эти вопросы не относятся к должностным «обязанностям» в общепринятом понимании, и вы вполне можете добиться хороших результатов и без них, однако тогда вы не сможете добиться исключительных результатов и не сможете создать настоящую команду, которая скажет: «Мы гордимся своим менеджером и трудимся изо всех сил ради общего успеха».
«Мы гордимся своим менеджером»
Ценность эмоций
«Легко сказать: если хочешь стать классным менеджером, вкладывай в работу душу, – но что, скажите на милость, это значит?»
На практике для этого от вас потребуется пересмотреть свои взгляды на менеджмент. Если какое-либо из следующих утверждений покажется вам правдивым, то, возможно, вы вдохновляете людей в гораздо большей степени, чем предполагаете. Если же они покажутся вам чуждыми, постарайтесь тут же тщательно обдумать их смысл и значение.
? Мы все разделяем наши командные ценности, гордимся ими и стремимся поступать в соответствии с ними.
? Я с нетерпением жду периода аттестации и очень дорожу возможностью провести оценку персонала – для меня это основной мотивационный инструмент, так что я стараюсь хорошо подготовиться к этой процедуре.
? Грамотный подбор персонала – одна из моих важнейших задач.
? Сказать «отстающему» сотруднику горькую правду о его работе – значит сделать для него нечто очень важное; честная критическая оценка – это величайший подарок, ведь если мне нет до сотрудника дела и я не забочусь о том, чтобы сказать ему правду, то откуда ему ее узнать.
? Как минимум 50 процентов моего времени уходит на управление людьми, и я знаю, что это того стоит, потому что вижу, как мои «протеже» дорастают до крупных постов, и искренне горжусь этим.
Если вы безоговорочно присоединяетесь к этим утверждениям, я уверена, что вы руководите крепкой командой и работа вам в радость. Ваши подчиненные знают, кто здесь начальник, и при этом души в вас не чают. Вы стараетесь по возможности обсуждать с сотрудниками все важные вопросы и прислушиваетесь к их мнению, а в случае необходимости принимаете единоличные волевые решения. В вашем коллективе царит по-настоящему доброжелательная и плодотворная атмосфера. Вдобавок к этому, другие менеджеры уважают вас и часто спрашивают вашего совета. Они заметили, что первоклассные кадры предпочитают работать в вашем отделе, потому что у вас больше возможностей для карьерного и профессионального роста (а другим менеджерам тоже хотелось бы, чтобы к ним тянулись перспективные работники).
Образец совершенства? Слишком хорошо, чтобы быть правдой? Я понимаю, что это описание может показаться нереалистичным, но, поверьте, я встречала таких менеджеров и уверена, что вы можете многому у них научиться, если проанализируете их достижения и промахи. Они действительно рассказывали мне о своем опыте (положительном и отрицательном) абсолютно честно, так как искренне хотели вам помочь. Не удивляйтесь, это просто еще одно проявление их натуры: они получают удовольствие от одной мысли, что помогают другим людям расти и развиваться, даже если никогда их не увидят!
Ваши действия
? Найдите в организации своих сторонников и единомышленников и обсудите с ними, как вы можете помочь друг другу.
? Используйте эту книгу в качестве базового «учебного пособия» и отрабатывайте на практике все упражнения и рекомендации, которые встретятся вам в последующих главах.
? Попытайтесь взглянуть на себя и свою работу по-новому; особое внимание обратите на сферы, которые вы привыкли оценивать однозначно и считаете «очевидными».
? Для регулярной оценки своих достижений используйте следующие контрольные вопросы:
– Нравится ли мне моя работа – могу ли я назвать ее интересной и развивающей?
– Испытываю ли я гордость за то, чем мы занимаемся, и за то, как именно мы это делаем?
– Приобретаю ли я новые знания в процессе того, чем я занят в данный момент?
Лучше всего мы работаем тогда, когда работа нам в радость, так что быть вдохновляющим менеджером – само по себе удовольствие. Поэтому ваш успех полностью зависит от того, сможете ли вы ответить «да» на эти три вопроса.
Поделитесь на страничкеСледующая глава >
marketing.wikireading.ru
Исторические примеры - из практики эффективных менеджеров
Гомо советикусы подыгрывают путинистам и бандюковичам, твердя, как мантру «Сталина на них нет» или «в СССР порядок был железный». На самом деле, канувший в Лету Советский Союз был ничем не лучше нынешних режимов. Та же двойная мораль, репрессии овец, одним всё, другим только стойло, кнут, похлебка и немного зрелищ. И главное, что при такой строгой жизни был все тот же бардак. Не удивляйтесь, при Сталине никакого порядка не существовало. Была лишь иллюзия, что «все под контролем» и «партия заботится о каждом советском человеке»:
Бардак товарища Сталина - Действительно ли существовал «порядок» в тоталитарном Советском Союзе?
… Представьте себе: три молодые летчицы готовятся отправиться в далекий рискованный спортивный перелет. Их покровители достают для них один из лучших самолетов и не жалеют ни сил, ни ресурсов, чтобы этот перелет получился удачным. И вот старт. Сразу после взлета выясняется: радиосвязь работает ненормально, то есть приемник в порядке, а вот передатчик почему-то взял и замолк. Но летчицы решают не возвращаться — в конце концов, зачем им это радио? Есть компас, есть карты. Но вскоре возникает еще одна проблема: штурман открыла астролюк для наблюдения за звездами, и потоком воздуха из кабины сразу же высосало роскошные карты. Запасных нет: их летчицам не положили… И еще одна проблема: выясняется, что отсутствует измеритель количества бензина в баках (а этих баков целых 17). Вовремя не переключишь с выработанного на полный — остановятся моторы. Поэтому приходится переключать, руководствуясь интуицией, а не показателями приборов. Но ничего — вслепую, в тучах, без связи, имея только компас, летчицы пролетели несколько тысяч километров и приблизились к конечному пункту полета, и тут — взвыла сирена: бензин кончился, сейчас остановятся моторы. Штурман выпрыгивает с парашютом просто над лесными чащами (потому что при вынужденной посадке носовая кабина очень опасна), пилот умело сажает самолет на высохшее болото. Летчицы разворачивают предназначенную именно для таких случаев аварийную радиостанцию, однако выясняется, что им забыли положить батареи для нее. Ничего, есть динамо-машина, радио оживает, но на запросы никто не отвечает (потом уже выясняется, что запасная частота на случай аварии была указана старая, недействительная...). Девушек начинают искать, и в конце концов их находит рядовой пилот на небольшом гидроплане. К месту посадки немедленно вылетают два больших самолета с начальством, спортивными комиссарами, врачами, корреспондентами — и тот же гидроплан. В результате спешки два больших самолета сталкиваются в воздухе недалеко от места посадки летчиц; уцелели лишь четверо из нескольких десятков людей, находившихся у них на борту. В конечном итоге летчиц вывозят, пышно встречают, а тела тех, кто летел им на выручку, на полвека остаются гнить в лесной глуши…
____________
Это не «черная комедия» производства Голливуда и не контрпропагандистский рассказ в стиле «на Западе человек человеку — волк», и не скетч на грани фола авторства Михаила Задорнова, в начале и в конце которого юморист обязательно затягивает: «Ну, американцы… Ну, дураки...». Нет, это изложение основных моментов полета трех советских летчиц — Гризодубовой, Расковой, Осипенко — на Дальний Восток в 1938 году — тогда, когда в СССР царил, в чем уверена даже некоторая часть оппонентов «вождя всех народов», железный и нерушимый сталинский порядок.
В действительности же этот мнимый порядок скрывал под собой ужасный бардак. Причем абсолютно тотальный и абсурдный — от Москвы и до самых окраин.
БУМАЖНЫЕ САМОЛЕТЫ И ТАНКИ
Современный российский исследователь Борис Соколов — одновременно и специалист по военно-политической истории ХХ века, и профессиональный литературовед. Возможно, именно вторая профессия — умение работать со словом, внимание к нюансам текстов самого разного пошиба — и позволила ему сделать сенсационное открытие. Оказывается, данные о производстве танков и самолетов в СССР в 1941—1945 годах существенно завышены. Возможно, даже вдвое. А по меньшей мере — на 10—15 тысяч. Это, оказывается, нетрудно доказать, если внимательно вчитаться в известную книгу председателя Госплана, первого заместителя председателя советского правительства Николая Вознесенского «Военная экономика СССР в период Отечественной войны», сравнивая приведенные в ней по годам данные о производстве алюминия и броневой стали (вероятно, несколько завышенные с пропагандистской целью, но никак не заниженные) с ежегодными цифрами выпуска танков и самолетов, приведенными в официальной истории войны. И даже учитывая поступление алюминия и стали по ленд-лизу, никоим образом нельзя было выпустить столько боевых машин — просто не из чего было их «клепать». Аналогичная ситуация и с самолетами, даже принимая во внимание использование специально обработанной древесины в советском авиапроме. Получается, пишет Соколов, что «всего в распоряжении советской промышленности в первые 2,5 года войны должно было быть около 405 тыс. тонн бронестали, тогда как только на производство 30 тыс. танков Т-34 ее могло уйти до 600 тыс. тонн». А еще же было выпущено, по официальной статистике, 23,3 тысячи других танков и самоходных пушек, среди них и тяжелые КВ различных модификаций, на которые шло больше броневой стали. Но не забывайте — иногда в отходы или брак на танковых заводах шло до половины бронелиста. Так сколько же реально было выпущено танков в СССР? И чем в действительности оперировал товарищ Сталин, лично распределяя танки по фронтам?
Впрочем, вполне вероятно, что значительная часть этих танков, которых не могло быть, существовала не только на бумаге. Во-первых, в число новых могли включать отремонтированные танки; во-вторых, грозные на вид Т-34 в 1942 году, вероятно, делались еще и из неброневой стали. А что было можно сделать, когда сверху спускали явно нереальные планы выпуска и строго требовали их выполнения?
А то, что Сталин нередко оперировал «бумажными» боевыми единицами, лишний раз подтверждают воспоминания командующего Дальней авиацией маршала Александра Голованова. Время действия — октябрь 1941 года:
«Вскоре я был вызван в Ставку и там встретился с командующим ВВС. Ставились задачи фронтовой авиации. Нужно было прикрыть выгрузку стрелковой дивизии на одной из фронтовых станций.
— Вы можете это выполнить? — обратился Сталин к Жигареву (тогдашнему командующему Военно-воздушными силами. — С.Г.).
— Могу, товарищ Сталин, — ответил Жигарев.
— А хватит ли у вас на все истребителей? — последовал опять вопрос.
— Хватит, товарищ Сталин.
— Ну, хорошо. Мы об этом сообщим фронту, — сказал Сталин. Получив задание для своей дивизии, я попросил П. Ф. Жигарева принять меня, чтобы уточнить нашу дальнейшую боевую работу.
— Хорошо, поедемте со мной. Действительно, мне на вас жаловались, что вы не всегда выполняете поставленные штабом ВВС задачи.
По приезде в штаб ВВС был вызван начальник штаба, чтобы срочно выделить полк истребителей для прикрытия выгрузки войск. Начальник штаба, не сходя с места, сказал: «Вы же, товарищ командующий, знаете, что истребителей у нас нет». Положение Жигарева оказалось не из легких… Раздался звонок по «кремлевке». Звонил Сталин, спрашивал — дано ли распоряжение о выделении истребителей. Что же ответит Жигарев?! «Истребители, товарищ Сталин, выделены. С утра прикрытие выгрузки войск будет обеспечено». Посмотрев на начальника штаба, я встретил его изумленный взгляд. Мы с недоумением смотрели на Жигарева, который, как ни в чем не бывало, положил трубку и спросил меня, какие есть вопросы»
Через полгода, правда, генерал Жигарев «спекся»: масштабы его лжи и непрофессионализма стали слишком уж грандиозными (не были переброшены на фронт с заводов 700 самолетов, готовых к бою, потому что командующий ВВС вовремя не послал экипажи, чтобы перегнать эти самолеты, — и пытался свалить всю вину на производственников). И что? Пошел под трибунал? Нет — был отправлен служить на Дальний Восток, не потеряв ни одной звездочки на погонах…
С авиацией связаны и другие, не менее интересные по-своему истории. Вот одна из них. В конце 1930-х годов авиаконструктор Поликарпов подготовил к запуску в серию истребитель И-180. По своим летным данным и вооружению он полностью был способен конкурировать с новейшим немецким Ме-109 Е. 1 мая 1939 года И-180 принял участие в воздушном параде над Красной площадью в Москве. 29 июля 1939 года вышло постановление Комитета обороны при Совнаркоме СССР «О введении в серийное производство модифицированных самолетов-истребителей в 1939 году», по которому выпуск И-180 возлагался на авиазавод №21 в городе Горьком. Но директор завода… отказался выпускать этот самолет. Руководство авиапрома и ВВС принимало одно постановление за другим, на завод приезжал сам нарком Михаил Каганович (брат почти всесильного Лазаря) — все напрасно. 30 января 1940 года выходит новое грозное постановление — начать серийный выпуск И-180 с февраля, поскольку все чертежи давно на заводе, все готово к серии — и ничего. Ноль. Завод продолжает выпускать уже устаревшие И-16 конструкции того же Поликарпова, пока в конце года директор завода №21 не запускает в серию ЛаГГ-3, который по всем характеристикам (в том числе и по технологичности производства) существенно уступает И-180.
Скажете, этого быть не могло? Нет, могло быть еще и не такое.
В 1942 году были проведены успешные фронтовые испытания (малыми сериями) лучшего советского пикировщика времен войны Ту-2 и лучшего истребителя И-185. Первый пошел на конвейер в серию только в 1944 году, второй так и не был запущен в производство (в 1945 году Ла-7 приблизился к нему по летно-тактическим данным, но не обогнал). Почему? Историки ищут объяснения то ли в характере Сталина, то ли в кознях приближенных к вождю авиационных деятелей, то ли в каких-то случайностях. Но разве дело в частичных вещах? Дело в системе. Но обобщения — потом, а сейчас — еще один блок фактов. Который замечательно характеризует сталинскую плановую экономику.
ПОДВОДНЫЕ ЛОДКИ В ЛЕСАХ ПОВОЛЖЬЯЗавод «Красное Сормово», как следует из самого его названия, стоит в волжском городе, который в советские времена был переименован в честь пролетарского писателя Горького. Мощный завод этот, унаследованный советской властью из царского прошлого, выпускал суда, вагоны, трамваи, паровозы, а также артиллерийские снаряды разных калибров (кстати, самим фактом своего существования отрицая болтовню о Сталине, который якобы бы принял Россию с сохой, а оставил с атомной бомбой). И вот вдруг на расположенный вдалеке от морей-океанов завод 14 июня 1929 года приходит задание… строить подводную лодку «с целью освоения производства и создания строительной базы с доведением сооружения до 20 подводных лодок на случай войны».
И вот 23 февраля 1930 года на берегах Волги была заложена подводная лодка Щ-304 под громким названием «Комсомолец». Несмотря на название, эта серийная «щука» (как прозвали моряки лодки серии Щ) была не творением гения советских инженеров, а копией поднятой в Кронштадте британской субмарины времен Первой мировой войны L-55. Но дело не в копировании, а в факте серийного построения подводных лодок (а вскоре заложили еще одну «щуку», затем поступил приказ на протяжении пяти лет построить еще 26 лодок этой серии) за тысячу с лишним километров от моря. Но партия сказала «надо»… Поэтому поспешно построили еще и плавучий док, и в мае 1933 года «Комсомолец» был отправлен через Волгу, а затем — Мариинскую систему каналов (где док с подводной лодкой тянули… лошадьми) в Ленинград для достройки. И только летом 1934 года лодка Щ-304 после ликвидации всех неполадок была передана флоту.
А потом цирк кончился и начался настоящий кавардак. Вагоны, трамваи, паровозы пришлось отставить. Заводу то давали задание построить два сухогруза для последующего переоборудования их в речные авианосцы, то ему планировали выпуск подводных лодок другой серии с двигателями, скопированными с немецких дизелей концерна MAN (интересно: у власти в Берлине Гитлер, а СССР свободно покупает лицензии на выпуск дизелей для субмарин), то, в придачу к этому, поступала директива о выпуске еще и других лодок — серии Н («Немки», как их неофициально называли, потому что это была полностью немецкая разработка концерна DEMAG, тоже проданная в середине 1930-х Гитлером Сталину). Не успел завод их освоить, как добавились еще и малые подводные лодки — «малютки», как называли их моряки. А еще же нужно было построить, кроме специальных доков для перевозки подводных лодок по Волге и каналам на Балтику и Белое море, большие железнодорожные транспортеры, чтобы везти их на Тихий океан или Черное море… Одним словом, в феврале 1938 года на заводе накопилось 14 недостроенных субмарин разных серий. Не хватало буквально всего — оборудования, металлических листов, торпедных аппаратов. И, понятное дело, квалифицированной рабочей силы. Что делать? Чтобы кое-как выполнить план, на заводе ставили на подводные лодки бракованные металлические листы, некондиционное оборудование и тому подобное. Как результат — перед введением субмарин в состав флота их приходилось достраивать на флотских базах, а нередко и делать на них капитальный ремонт с заменой 30—50% оборудования. А потом, во время боевых действий, у краснофлотцев абсолютно закономерно главной проблемой становилась не борьба с врагом, а борьба с собственным боевым кораблем.
К началу советско-немецкой войны на «Красном Сормово» в разной стадии готовности накопилось целых 24 подводные лодки. И тут пришел приказ: выпускать танки Т-34. Это был вполне закономерный шаг — использовать мощное предприятие, на котором традиционно выпускался подвижной состав железных дорог, для выпуска танков. Вот только более 10 лет ушло на производство сухопутно-речным «Красным Сормово» подводных лодок, что далось заводчанам с огромным трудом, а когда началась война, оказалось, что все прошлое следует забыть и срочно переучиваться назад…
Это что касается того бардака, который царил на высших ступенях власти, в головах самого Сталина и его окружения, когда принималось решение о массовом выпуске подводных лодок за тысячу километров от ближайшего моря.
КУДА ТАМ НЕМЕЦКИМ ДИВЕРСАНТАМ…
Такой бардак не мог не отразиться на всех сферах жизни СССР. Вот один лишь пример. За полтора месяца до войны с Германией какие-то красноармейцы случайно прервали линию связи, соединявшую командование Особого Западного военного округа и аэродром Белостока (этот город, который сейчас является польским, тогда был областным центром Беларуси). Как прервали? Документы не описывают этого действа, но, очевидно, никто не лез специально на столбы и не сбрасывал на землю километры провода. Скорее всего, какой-то грузовик наехал на телеграфно-телефонный столб и оборвал несколько десятков метров проводов. И вот в пограничной зоне шесть дней никак не могли решить, кто же конкретно должен отремонтировать связь — власти командования округом здесь оказалось слишком мало. Шесть дней в пограничной зоне аэродром, на котором базировались истребители, был без связи. Случай был слишком скандальным (потому что с этого аэродрома не поднялись самолеты, чтобы перехватить «Юнкерс», нарушивший воздушную границу,) — и потому задокументирован. А сколько таких случаев не было задокументировано? Так нужны ли были немецкие диверсанты в ночь с 21 на 22 июня, чтобы разрушить линии связи Красной армии, или она сама куда более успешно делала это, игнорируя элементарные вещи?
Другой пример, совсем иного характера. Нарком авиационной промышленности Шахурин в воспоминаниях одним абзацем, как о чем-то малозначительном, рассказал, что 12 тысяч тонн дюралюминия во время войны почему-то очутились в Сибири, тогда как должны были поступить на все советские авиазаводы — в соответствии с потребностями. «Нужно было эти «избытки» срочно переправить всем нуждающимся. Но, шутка сказать, срочно переправить 12 тысяч тонн дюраля в разные концы страны! Рабочие грузили алюминий во внеурочное время… Помогли местные партийные и советские организации...» А тем временем авиазаводы стояли…
А впрочем, помог ли бы массовый и ритмичный выпуск даже самых лучших боевых самолетов? Снова обратимся к воспоминаниям наркома Шахурина. Действие разворачивается во время драматичной обороны Сталинграда:
«Отправляем самолеты своим ходом на ближайший военный аэродром. На самолете У-2 лечу на этот аэродром, хочу своими глазами увидеть, кому мы вручаем самолеты.
Лейтенантов среди летчиков не вижу, только сержанты. Спрашиваю:
— Какой налет имеете на боевых самолетах? Отвечают:
— Полтора-два часа, и то чаще всего на старых самолетах, редко кто летал на новых.
Спрашиваю у командиров:
— Как будет происходить освоение новой материальной части?
— Теорию им объяснили во время учебы, познакомили и с особенностями самолетов, ну а здесь даем один-два полета и потом — на Сталинград. Время не ждет».
Может, нарком возмутился, может, стал требовать не гробить зря людей и технику? Нет. Он одобрил увиденное им — и даже через десятилетие, когда писал воспоминания, не переосмыслил свою позицию. И после этого кто-то удивляется, что летчики-асы (эксперты, как их называли коллеги) Люфтваффе, до фронта имевшие по полторы сотни летных часов, потом сбивали «сталинских соколов» сотнями, тогда как лучшие советские летчики имеют на счету чуть больше полусотни сбитых? Да и в советских летных установках и уставах, подписанных генералами и маршалами, нигде не сказано об «одном-двух полетах», однако — «время не ждет»…
ТУФТА ВСЕСОЮЗНОГО МАСШТАБА
Но, наверное, пора уже от примеров переходить к обобщениям. Одно из таких обобщений о системе, созданной Сталиным, — в классической уже книге другого Голованова, журналиста, о Сергее Королеве:
«Колыма раздиралась главным противоречием: с одной стороны, предназначалась она для уничтожения людей, с другой — для добычи золота. Но умирающий не мог добыть много золота, а здоровяк, добывающий много золота, не хотел умирать. Решение было выбрано половинчатое, но позволяющее выполнить худо-бедно обе задачи: высокие нормы. Единственный стимул для их выполнения — хлеб. Даже крепкий зек чаще всего норму выполнить не мог. Ему срезали пайку, он обессиливал и тем более не мог выполнить норму. Начинался лавинообразный процесс гибели зека, но его стремление жить поддерживало при этом сравнительно высокую производительность труда…
Сгноить зека дело не хитрое, но ведь неизвестно, когда пришлют новых, сколько их будет, и что это будут за люди. Скажем, узбеки или таджики вообще не могли работать на вечной мерзлоте, однако числились по документам, план спускался и на них и за план этот спрашивали и с простого бригадира, и с начальника Дальстроя комиссара госбезопасности III ранга Павлова. И у бригадира, и у комиссара выход был один — туфта.
Туфта — довольно емкое лагерное слово, обозначающее всевозможный обман официального руководства. Золотодобыча по самой своей природе создавала условия для пышного произрастания туфты: количество золота в породе колебалось в очень широких пределах, рядом стоящие бутары могли отличаться по своей производительности в 50 раз и более. Площадь снятых шорфов также могла «натягиваться» в немалых границах, равно как и объем добытой породы. Короче, все держалось на туфте — обмане, обсчете, приписках. Там, за колючей проволокой сталинских лагерей, — корни всех больших и малых фальсификаций, чуть не погубивших наше народное хозяйство многие годы спустя».
Ярослав Голованов. «Королев». Документальный роман. И еще одна цитата из него, непосредственно касающаяся нашей темы:
«Все — и вольные, и зеки — работали по 16—18 часов в сутки, и работа эта, вопреки всем «высочайшим» инструкциям режима, размывала различия между ними, рушила остатки отчужденности, которая все-таки существовала на Яузе, но уже не могла сохраниться на Иртыше. Еще неотступно ходили с зеками «попки», но ни в какие разговоры уже не вмешивались, одергивать зеков не смели… Из тюрьмы молодые зеки ухитрялись бегать по ночам к возлюбленным, а те человек двадцать, которые работали в конструкторском бюро, — оно разместилось в центре города в здании пароходства, — ездили из тюрьмы на работу в обычном трамвае в сопровождении одного-двух вертухаев, которые моментально теряли своих подопечных из вида в утренней трамвайной толчее.
Позднее, когда освоились, обжились, анекдотических ситуаций стало еще больше. Константин Ефимович Полищук задержался на заводе — все вертухаи ушли и забыли его. Он походил, побродил и решил идти домой сам. Через проходную его пропустили, а в тюрьму без сопровождающего пускать не хотели, долго пришлось уговаривать. Тем временем на Королева и Купленского, еще одного зека (соседа Полищука) — уже составляли бумагу, как на «соучастника побега».
Георгий Васильевич Коренев с товарищем получил задание «отстрелять» кабину Ту-2 трофейными немецкими пулеметами. Им выдали четыре пулемета, две тысячи патронов, выделили автомобиль, и они поехали на край аэродрома… с одним «попкой», вооруженным древней винтовкой.
— Слушай, парень, — крикнул Коренев, установив пулеметы, — часом, не знаешь, кто кого охраняет?
Кому нужна была вся эта комедия, почему огромное количество сильных молодых людей (около сотни туполевских зеков охраняли сотни полторы «свечек», не считая охраны всей зоны), так нужных фронту, не просто отсиживалось в тылу, но в это невероятно тяжелое время не принимали решительно никакого участия ни в каком производстве — ни в промышленном, ни в сельскохозяйственном, почему и зачем существовала эта армия паразитов, — никто объяснить не мог».
Кстати, в биографии Сергея Королева есть необычайно драматичный и очень показательный эпизод, удержаться от упоминания о котором я просто не могу. Когда будущего Главного конструктора после ареста и суда везли в товарняке и на пароходе через всю Россию на Колыму, его приговор уже был пересмотрен. 13 июня 1939 года пленум Верховного суда отменил приговор Военной коллегии этого же суда от 27 сентября 1938 года. Дело Королева было передано на доследование, поэтому его должны были немедленно доставить в Москву. Однако сталинская государственная машина работала так «эффективно», что несколько месяцев чекисты не могли найти человека, который был у них же в руках…
Вот такой был «железный порядок» в сталинские времена — будь то экономика, войска или «компетентные органы». Все работало одинаково.
МИЛЛИОНЫ «ЩЕПОК» СТАЛИНСКОГО ЛЕСА
А может, Сталин не знал о том бардаке, который царил в Советском Союзе? Знал. И очень хорошо знал. Вот фрагмент стенограммы совещания в ЦК ВКП(б) командного состава Красной армии по итогам войны в Финляндии (привожу с сохранением стилистики оригинала):
«СТАЛИН. Мы 44-ю дивизию просили узнать, сколько убито из этой дивизии, сколько попало в плен, не могут сказать, гадают, говорят тысячу. Оказывается книжка какая-то была. Приехали в каком составе, тоже неизвестно, по книге нельзя судить, так как часть бывает хворает, получает пайки в госпитале, часть в отпуске. Списочный состав дивизии нереальный, проверяли людей по книге. Действительный состав не отвечает тем записям, которые были сделаны в книге. Приехали сюда, сколько осталось в армейских или дивизионных, тоже неизвестно, сколько было на линии огня, неизвестно. Что делают — проверяют, перекличку делают — неизвестно. Не знали, сколько убыло, это остается неизвестным…
ХРУЛЕВ. Это не только в 44-й дивизии, это во всей армии.
СТАЛИН. 44-я дивизия кадровая.
ХРУЛЕВ. Вообще учет в армии личного состава и имущества поставлен настолько безобразно, что нужно принимать самые решительные меры, чтобы навести порядок… В результате отсутствия данных о численности было тяжело снабжать Ленинградский военный округ и северные армии. С тов. Тимошенко у нас были расхождения буквально на 200 тыс. едоков. Мы держались своей, меньшей цифры. Но у меня, товарищи, не было никакой уверенности, что прав я, не окажется ли, что он будет прав, у него на 200 тыс. больше, а потом начнут голодать.
СТАЛИН. Надо заставить людей считать.
ХРУЛЕВ. И Генеральный штаб численности действующей армии не знал в течение всей войны и не знает на сегодняшний день.
СТАЛИН. К сожалению.
ХРУЛЕВ. Главное управление Красной Армии не знало численности финского фронта во время войны и не знает на сегодняшний день. Мне, например, на II квартал по Ленинградскому округу по пайкам дают данные на 46 тыс. человек. Это только вузы и тыл, а где же армии? Этого они не знают, выясняют»
200 тысяч человек. Вот такое расхождение в данных по Финской войне между командующим фронтом и начальником тыла. Понятное дело, что для снабжения в качестве ориентира бралась более низкая цифра. Также понятно, что реальное количество бойцов на фронте было выше данных начальника тыла Красной армии Хрулева (тыловики всегда ошибаются, и только в одну сторону). Наверное, не на 200 тысяч. А на сколько? Сталин ограничился репликой — «нужно заставить людей считать». Все! А зачем же точность? Главное — результат.
А потом мы удивляемся, что количество погибших на фронтах следующей, уже советско-немецкой войны с одной стороны подсчитано с точностью до нескольких человек, с другой же — до нескольких миллионов.
Но, возможно, товарищ Сталин был таким неизлечимым либералом или слабым руководителем, что не мог наладить учет и выполнение уставов в армии? Может, директора заводов и местные партийные бонзы его не боялись и свободно делали все, что им заблагорассудится? Или массовый террор — это и была неудачная попытка наладить порядок в государстве?
На самом деле всеобщий бардак и был органичной формой существования такой полукриминальной разновидности тоталитарной власти, как сталинская, утверждает российская исследовательница Ирина Павлова. Она рассказывает, что западные историки были ошарашены, когда открыли для себя факт этого бардака:
«Получив в начале 90-х доступ к архивным документам 30-х годов, они были поражены открывшимися масштабами беспорядка, преступности и массового воровства в Советском Союзе. Исходя из своих западных представлений о том, как в подобных условиях должно действовать государство, они истолковали эти факты как свидетельство неэффективности и слабости власти, ее неспособности навести порядок в стране…
В действительности массовые проявления беспорядка для сталинской власти были теми самыми щепками, которые летят, когда рубят лес. Во-первых, они самой властью и провоцировались, а во-вторых, она смотрела на них сквозь пальцы как на неизбежный атрибут своей политики.
Власти такого типа можно сколько угодно и вполне справедливо предъявлять обвинения в произволе, беспорядке, коррупции и т. п., но при этом не следует упускать из виду, что как раз эта российская повседневность отвлекает народ от целей и задач верховной власти, распыляет его силы в постоянной борьбе за существование. Хаос и беспорядок, конечно, мешают, но они представляют для власти несравнимо меньшее зло, чем упорядоченное сопротивление, а потому нужно только удерживать беспорядок в определенных пределах».
Иными словами, сталинская центральная власть требовала от своих необразованных и хамоватых сатрапов главного — держать народ в повиновении, чтоб он даже теоретически не угрожал этой власти, а все остальное трактовалось как второстепенное. Именно в этом и заключался главный критерий эффективности этой системы. Личная лояльность номенклатуры Сталину, с одной стороны, и обеспечение господства класса номенклатуры, с другой стороны — вот и вся нехитрая формула тогдашней государственной власти, которая должна обозначаться в терминах современной мировой политической науки как power, то есть власть-сила, грубая, безответственная и бесконтрольная (тогда как власть в европейской системе координат — это state, власть-государство, подотчетная гражданам и подконтрольная законам). Сталинская система агрессивная, она требует постоянной экспансии, постоянной войны с врагами и постоянной конфискации награбленного, поскольку органично бессильна обеспечить рост экономики, развитие «вверх», а не «вширь». А то, что строить сегодня паровозы, завтра подводные лодки, а послезавтра танки экономически невыгодно — не беда. Сталин как-то заметил, что главное — это не продуктивность хозяйства, а торжество «социалистических производственных отношений», то есть господство класса номенклатуры. В этой системе координат управленцу сидеть всю ночь на рабочем месте и ждать, не позвонит ли вдруг ему Сталин, важнее, чем умело руководить заводом. Государство имеет колоссальные ресурсы — поэтому «щепки» могут составлять миллионы людей и миллионы тонн продукции. А мощная система пропаганды докажет — и заложит это в подсознание будущих поколений, — что сталинский порядок был чуть ли не идеальным, что все работало как надо, а люди были честными и работящими.
Хотя, конечно, работящие люди в те времена были. Именно они вопреки системе делали то, что потом считалось (и считается до сих пор!) достижением той системы.
Источник: Ежедневная всеукраинская газета «ДЕНЬ» №231, суббота, 19 декабря 2009
www.day.kiev.ua/289546/
sdiki.livejournal.com
Обсуждение:Эффективный менеджер — Lurkmore
Этож эпик мем путинского режима. Надо дописывать.
Кстате, да... Есть винрарная история про эффективность менеджеров ВТБ http://navalny.livejournal.com/411199.html, но материал уныл и безблагодатен. Необходимость статьи в целом ставлю под сомнение Abdulaz 13:55, 10 февраля 2010 (MSK)
Андрея Геннадиевича Барабанцева таки при допиле не забудте…
Про Ходорковского уберите этот высер. Если кто не знает, то Ходорковский собирался продать свой ЮКОС пендосам, собственно из-за чего вся вонь поднялась и там и здесь и до сих пор держится. А что-то отобрать у пендосов даже в этой стране уже было бы большей проблемой. Такой же Ходор ЕРЖ, как и остальные, просто пендосовскую жопу ему лизать было сподручнее. Давайте исключений не делать вешать надо всех, нет белых и пушистых. Насчет несправедливости к Ходорковскому меня это тоже волнует, но в плане «а почему только его? чё всех не посадили?»
все так и есть, но ключевой момент абзаца — «Все это, конечно, не делает его меньшим преступником, но служит любопытным примером». а обвинению действительно смешные, так как роснефть промышляла тем же самым. чухня «не все бестолковы». Ходорковский что ли толковый? Пусть он АвтоВАЗ возьмет за копейки и сделает из этого поистине говна конфетку, а из трубы, которую делали еще в совке легко бабло качать. Переделайте, чтобы не возникало противопоставления добра со злом.[править] А может снести нахуй?!
Про Ходорковского — хуита;В подкладке дорогого пиджака зашит израильский паспорт и несколько тысяч евро наличными — петросянство;Про «эффективных менеджеров ВТБ» — ни слова.По-моему, все основания для нахуй имеются —Ёпырь
афтар плохо кончет, это точно. но фраза устоявшаяся, вот только вряд ли в том значении, которое преподнесено в статье. тема благодатная и язык неплохой, но по смыслу — хуита же. автор толком не объяснил даже своё видение того, чем отличается хуевый политик, полезший в экономику, от vice versa… и вообще, предлагаю начать с того, что главный эффективный менеджер, пусть и с лёгкой руки журнолиздов (пейсателей?), — Усатый Нянь: [1][править] Автор, ты сделал меня удивиться
Развёл тут какую-то политоту, паимаешь… Разве Суть мема в этом? Эффективный менеджер — это скорее обычный трагикомичный выходец из офисного планктона. Типа как в этой кулстори:
Я эту историю знаю только с чужих слов, возможно, это уже фольклор. Но правда или нет, а рассказывают, что во времена зрелого социализма на одном заводе металлоконструкций как-то решили применить науку к жизни. А производственный процесс предполагал среди прочего раскрой листового железа на какие-то детали хитрой формы. Математикам предложили подумать, нельзя ли за счет оптимизации расположения лекал добиться того, чтобы меньше металла уходило в обрезки.Математики подумали и построили для данного набора деталей оптимальную схему упаковки предложенных форм. На этом была достигнута действительно значимая экономия, полное ура! Процесс был внедрен, все, кто надо, получили премии. Казалось бы, ничего не предвещало…Но очень быстро разгорелся крупный скандал. Дело в том, что руководство завода предложило тем же математикам продолжить работу по улучшению. Ну, то есть, давайте, улучшим дальше. (В этот момент можно провести тест над собой. Если вы еще не поняли, в чем идиотизм, вы — эффективный менеджер). Объяснить этим людям, что раскрой оптимальный, и, следовательно, улучшен быть не может, ученые не сумели. Как не может?! А за что мы будем следующую премию получать?!!Говорят, кончилось все плохо. Для математиков, естественно. В те времена руководства заводов были реальной силой. Так что виновные в том, что не было дальнейшего улучшения, были строго наказаны. Соус.[править] Взгляд из замкадья
У нас в ебенях данное словосочетание дополняется — «Эффективный менеджер из масквы». Когда ипучие москали начали скупать в мухосрансках всё, вплоть до ржавых коммерческих киосков, свой приход они обосновывали необходимостью эффективного управления. И тут всё заве… Половину штата сокращали, любые программы, не приносящие проффита лично в карман нового собственника, сворачивались в нуль. И ставились плановые показатели без каких либо расчетов, обоснований и реальности. Года два мы их выплнить не могли. Затем немного поменялась конъюнктура рынка вышли мы на плановые показатели. Получили премию. Естественно на следующий год план увелечили. Снова выполнили. Еще увеличили. Выполнили за 3 квартала, в 4 просрали. Несмотря на это план был снова увеличен. А тем кто не выполняет — премии не видать, но план не понижают. Но самая мякотка, что такую эффективность (выполнил-увеличили, не выполнил-уменьшили) способен продемонстрировать даже выпусник ПТУ, а вот с обоснованием цифр в плане глухо, как в танке.
lurkmore.to
Сага об Эффективных Менеджерах
2. Себе назначить оклад, чтобы не меньше, чем у самых дорогих руководителей самых крутых транснациональных корпораций. Не корысти для, а только ради престижа родного государства, чтобы перед зарубежными коллегами за державу не стыдно было.
3. Усовершенствовать структуру предприятия, завести кучу директоров и замов, срочно создать новые департаменты и отделы. Как во всем цивилизованном мире. Ибо на всех родственников, друзей и любовниц начальственных должностей всегда не хватает.
4. Для быдла установить жесткий рабочий график, даже там где в этом нет надобности. Рабы должны трудиться ровно 8 часов в день и ни минутой меньше, за опоздания штрафовать и наказывать ("пусть радуется быдло, Сталин за это вообще расстреливал"). И чем жестче режим, тем лучше, ибо рабов нужно держать в строгости. В отпуск отправлять народ строго по графику, желательно зимой, а еще лучше, обязать делить его пополам.
5. Зарплату установить в соответствие с занимаемой должностью и ни копейкой больше. И вообще, никто не должен знать кто, сколько и за что получает. Это неэтично. Быдлу нельзя завидовать успешным людям.
6. Закрыть все столовые, буфеты и прочий соцкультбыт, ибо нефиг. Даже если он прибылен. Отдать все это на аутсорсинг. Дорого, невкусно, зато эффективно.
7. Сократить ОТК и установить оставшимся самые маленькие зарплаты, ибо никакой прибыли от этих бездельников. Этот пункт особенно актуален в ракетно-космической промышленности. Там, кроме ОТК, можно сократить еще и военное представительство, тоже большая толпа тунеядцев и вредителей, мешающих рабам перевыполнять план. Рабов тоже можно сократить, ибо нефиг вдвоем-втроем делать работу, с которой может справиться один.
8. Экономить на всем, кроме зарплат и создания максимально комфортных условий труда и отдыха для себя, своих друзей, родственников и любовниц. Ибо тяжек наш труд во славу отечества, нужно же это как-то компенсировать? В ракетно-космической промышленности особенно актуально экономить на материалах, комплектующих и смежниках, ибо совсем оборзели, цены ломят на порядок-два-три больше чем на соседнем рынке в точности за то же самое ("сам видел!"). Да, еще, все закупки осуществлять только через тендер, и чтобы тупое вороватое быдло согласовывало все заявки со всеми начальниками, хотя бы и год, зато, чтобы не украло ничего, и не транжирило наши деньги на свои непонятные и никому ненужные гаджеты вместо того чтобы купить точно такие же китайские по цене в сто раз дешевле.
9. Усовершенствовать технологии, ибо проклятые совки зачем-то предусмотрели контрольные операции на каждом шагу, на которые только зря время тратится. Без них трудоемкость уменьшается в разы, а еще и брака почти совсем нет. Этот пункт особенно актуален для ракетно-космической промышленности, там тупые советские академики оторвались по полной программе. Есть где разгуляться прогрессивным реформаторам.
10. Все производственные площади в центре продать или сдать своим эффективным друзьям, под казино, ночные клубы и прочие нужные и полезные людям вещи, а рабов отправить пахать куда-нибудь в медвежий угол. Ибо нефиг.
11. Набрать побольше всевозможных заказов, пусть даже невыполнимых, соглашаясь на все условия, под них набрать побольше кредитов и раздать себе, своим друзьям, родственникам и любовницам в виде зарплат и премий. А тупое быдло пусть все эти заказы за зарплату выполняет, им за это платят.
12. На все крупные мероприятия обязательно приглашать попов, ведь с нами бог. Этот пункт особенно актуален для ракетно-космической промышленности. Помашет поп кадилом, обольет ракету святой водой и все будет хорошо!
13. Удивиться, почему это катастрофы кругом и работать никто не хочет? Ведь теперь все так здорово устроено, не то что в тупом совке...
fishki.net
Пример работы менеджера
Анализируя примеры работы менеджеров, не могу отказать себе в удовольствии поиздеваться над ними, может быть потому, что пониманию их никчемность и убогий ум. Хоть и говорят, что грешно смеяться над больными людьми, однако эта категория населения лишняя в нашем обществе, но это исключительно моё мнение. Тому подтверждение Про крутого менеджера и пример работы менеджеров в статье Портрет современного российского менеджера Мне возразят: но ведь на западе менеджеры престижное звание, они управляют такими делами! Да, на западе - да! Но ведь мы толком не знаем этиологию слова менеджер - что оно значит у них. Например в штатах на тяжелой технике часто можно увидеть слово "CAT" - кот. Это мы так думаем, а на самом деле это обозначение фирмы Катерпиллер.
Позволю себе, привести Вам выдержку из одного своего комментария на эту тему: "Просто я являюсь сторонником русского языка, в котором уже давно есть все определения руководителей — начальник, управляющий, приказчик, директор, начальник смены, подьячий, мастер, бригадир и т.д. Неужели из всего этого разнообразия невозможно подобрать определение человеку, который занимается СВОИМ ДЕЛОМ? Для менеджера видимо невозможно — поэтому им и прилепили такое название. Человек без определенных знаний и занятий."
Не смотря на весомость значения слова менеджер за бугром, там видимо тоже есть тенденция насмехаться на этой категорией. Не могу удержаться, чтобы не показать Вам стыренную из буржунета фото карикатуру примера работы менеджера. Я бы назвал её - "Мозги кипят".
abra-cadabra.su
