Господин Кейс, или Как провести ситуационное интервью. Кейс это конкретная ситуация рассказывающая о проблеме или событии

Метод тренинга: кейсы. Примеры кейсов. Как составить кейс на трениге

Описание: Группе передают информацию в виде фактов, основывающихся на реальной ситуации и просят обсудить проблемы, проанализировать вопросы и дать рекомендации. Кейс обучает принимать решения или отрабатывать новый навык на основе анализа вводной информации. Кейс создается тренером заранее на основе информации, полученной при подготовке тренинга. Также можно использовать готовые кейсы. Или адаптировать готовый кейс под потребности тренинга.

Влияние на групповую динамику:

Повышает: непонятная инструкция, наличие правильного ответа и его поиск, “подстегивание” временем», сравнение с другими, неправильно выбранное время для кейса (когда нет лидера), тема далека или не понятна, острая тема, мало времени, недостаток информации.

Снижает: знакомая тема, подсказки, шутки, снятие рамок, множественность решений.

Количество участников: группа не более 10 человек

Как создать кейс на тренинге с помощью участников?

Группа делиться на подгруппы по 5 – 10 человек.

Шаг 1 – Группе дается задание

Задание: Опишите случай из вашего опыта, относительно данной темы. ( Например: месяц назад, у нас в отделе, случилась такая ситуация…”)

Требования к случаю:

должен быть основан на реальной ситуации
четко определена задача (проблема), вокруг которой строится анализ. Например тема: “ Способы нематериальной мотивация персонала

Случай должен содержать следующие пункты:

места, позиции и роли основных действующих лиц. Например: директор, сотрудник, и т.п.
краткое описание — только факты — основных этапов развития событий и действий действующих лиц. Например: “Вы новый директор по развитию в компании. Компания выходит на новый рынок, перед вами поставлена задача…Сотрудники реагируют так то»

Шаг 2 – Группы меняются описанием ситуаций

Задание: Продумайте решение данной ситуации, напишите варианты решения данной ситуации и аргументируйте выбранные действия.

Шаг 3 — Презентация решений и оценка решений по группам

Так группа, которая создавала кейс, дает обратную связь по предложенному решению.

Однажды, я проводила тренинг «Креативность в бизнесе», для компании Ингосстрах. И там я использовала метод кейсов. Попробуйте решить его и вы, только без этого «гугл помоги».

Сможете решить кейс за 1 минуту?

Итак, называется кейс «Галерея Lafayette», и основан он на реальных событиях. Молодой предпринимательнице на начальном этапе становления ее бизнеса не хватало средств на традиционные методы продвижения товара на рынок, она творчески подходила к решению проблем и добивалась своего очень дешевыми способами. Однажды она приехала завоевывать Европу, а управляющий парижской Галереи Lafayette отказался покупать ее продукцию – новые духи. Но она никогда не сдавалась. Когда наша героиня чего-то хотела, она была очень изобретательна в стремлении добиться своего. Женщина все таки нашла способ за 5 минут доказать управляющему, что ее духи могут занять достойное место в престижной галерее Lafayette. Что сделала женщина? Ваши варианты?

А сделала оно вот что. Дама открыла вдруг сумочку, достала оттуда большой флакон с какой-то желтоватой жидкостью и с размаху грохнула его об пол. Через уже через несколько минут не могла отбиться от вопросов: «Да, это мои новые духи,- сияя улыбкой, повторяла она.- Это Youth Dew, а меня зовут Эсте Лаудер. Вы никогда не слышали моего имени»

Примеры кейсов для тренинга по Управлению сотрудниками (мотивация, наставничество)

Пример кейса по продажам «Профиль клиента» для тренинга продаж здесь

Кейс №1 «Разработка способов воздействия на сотрудника»

На основании анализа ситуации проанализировать причины изменения поведения Ю. Малевина. Разработать способы воздействия на Малевина для изменения его поведения. Заполните таблицу «Оценка причин поведения»

Описание ситуации:

Ю. Малевин работает в ООО «Три кита» с 2009 г. в должности техника-технолога холодильного оборудования. За время работы его три раза отмечали за высокое качество работы и регулярно выплачивали премии по итогам года. Однако за последний год отношения Ю. Малевина с коллегами стали натянутыми. Он вообще никогда не был особенно разговорчивым, но сейчас потребовал от коллег держаться подальше от его рабочего места. Ю. Малевин дал понять, что у него пропадают инструменты, и он хочет обезопасить свое рабочее место. Ухудшилось и качество его работы. Примерно год назад производимые им аппараты оценивались как полностью бездефектная продукция. В настоящее время при выборочном контроле оказалось, что его изделия требуют переделки в трех случаях из ста. Таким образом, уровень брака в его работе вырос с нулевого до 3 %. У его коллег брак не превышает 1,5 %.

Поведение Ю. Малевина вызвало беспокойство у руководителей подразделения. Хороший работник превратился в середняка. Что могло стать причиной изменения поведения Ю. Малевина?

Используя табл. 2. выберите из списка возможные причины изменения поведения, оцените их по 7-балльной шкале и прокомментируйте свои оценки.

Таблица 2. Оценка причин поведения

Прокомментируйте каждую из своих оценок.

Что можно предпринять менеджеру? Заполните табл. 3

Таблица 3. Способы воздействия для изменения поведения

Источник: «Организационное поведение» Г. Р. Латифуллина

Кейс № 2 «Выбор сотрудника»

Описание ситуации: Вы являетесь Управляющим пяти АЗС компании «Лесной город» в городе N. Одной из Ваших АЗС является «Зеленый Кедр». У нее максимальная проходимость среди других Ваших АЗС. В связи с этим нагрузка на персонал достаточно большая. Если заправщики у Вас еще удерживаются, так как суммарно получают хорошие чаевые, то текучка кассиров у Вас достаточно высокая. Так что перед Вами стоит задача поиска и оценки кандидата на должность кассира, поскольку их Вам не хватает. Ситуация еще осложняется тем, что АЗС «Зеленый Кедр» имеет мини-маркет с открытой выкладкой, так что задач у кассиров много, а чаевые они не получают. К тому же и функционал у кассиров шире, чем в других топливных компаниях, поэтому найти хорошего кандидата бывает трудно.

В функциональные обязанности кассиров компании «Лесной город» входит:

Обслуживание клиентов на кассе;
Приемка товаров;
Контроль сроков годности товаров;
Участие в проведении инвентаризации товара;
Выполнение плана продаж по промо продукции;

Уборка помещений (полы, полки, туалет и т.д.)

Условия работы: график 2/2 месяц в день с 9 до 21, месяц в ночь с 21 до 9 (по договоренности с управляющим АЗС можно только в день или только ночь). Вам как управляющему удобнее, чтобы кассир мог выходить как в день, так и в ночь.

Задача: Подумайте, пожалуйста, и напишите профиль кандидата на вакансию кассира на АЗС «Зеленый Кедр» в компании «Лесной город». Какими характеристиками и компетенциями (знаниями, навыками, особенностями личности он должен обладать), чтобы успешно работать кассиром на Вашей АЗС

Кейс № 3 “Розничный магазин”

Описание ситуации: Продавец Петрова А.К. работает в отделе один год. За время работы ей удалось в достаточной мере освоить ассортимент отдела, установить доброжелательные отношения с коллективом сотрудников. По характеру спокойная, уравновешенная. К работе относится ответственно, проявляет желание работать в магазине. Однако в общении с покупателями инициативы не проявляет. Реагирует на вопросы, просьбы о помощи в выборе товара, доброжелательна, но старается свести это общение к минимуму. С большей увлеченностью занимается расстановкой товара, поддержанием чистоты и порядка в торговом зале, в связи с чем потенциальные покупатели часто остаются без внимания продавца и уходят.

Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Петровой А.К. на проявление инициативы в общении с покупателями.

Кейс № 4 “Аптека”.

Описание ситуации: Провизор Васильева Н.Н. работает в аптеке давно. Прекрасно разбирается в ассортименте, активна в общении с покупателями. Наиболее часто занимает позицию «советчика». Имеет свое представление о том, какие препараты предпочтительны для детей, настаивает на своем мнении, оценивает выбор покупателя.

Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Васильевой Н.Н. на реализацию основной своей функции – продавать товар исходя из запросов покупателя.

Кейс № 5 “Новый сотрудник”

Продавец Ильина М.К., 19 лет. В компании на испытательном сроке. В работе нравится возможность общения с людьми, заинтересована в получении опыта работы продавцом, инициативна в работе с покупателями.

Систематически нарушает требования к внешнему виду продавца (молодежный стиль, открытые части тела) мотивируя это тем, что не имеет средств на обновление гардероба, ссылается на невысокую зарплату.

Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Ильиной М.К. на соответствие требованиям к стандартам внешнего вида. Кейсы для тренинга продаж можно посмотреть здесь

Получи больше практики на моей авторской онлайн Школе тренеров.

—> Узнать когда ближайший онлайн курс Школа тренеров

Книги по теме:

blogtrenera.ru

Кейсы и методика их решения

Автор: В. Спивак | Источник: Управление персоналом

Впервые использованное в Гарвардской школе бизнеса на юридическом факультете в 1869 году, рассмотрение кейсов широко применяется в последипломном образовании по менеджменту как инструмент обучения и оценки, в бизнесе – при отборе и оценке персонала на профпригодность и коммуникативные качества.

При обучении методом анализа конкретной ситуации вам предоставляют информацию о ситуации в организации, часто в смешанной форме, например, письменное описание ситуации, «рисунки» и определенная количественная информация. Некоторые кейсы очень кратки и состоят их нескольких страниц описания событий в организации и ее проблем, вместе, скажем, с финансовой информацией в виде таблиц. Другие более обширны и включают в себя «подлинную» информацию, такую как выдержки из прессы, копии внутренних распоряжений, отчеты по исследованиям – возможности здесь большие. Иногда даются видео - и аудиоматериалы, которые могут включать в себя интервью с главными действующими лицами. Объем некоторых кейсов – 60–80 страниц.

Очень популярны так называемые «мини-кейсы». Это совсем короткие, от одного абзаца или даже предложения до страницы тексты, дающие описания случая в максимально компактной, но, по мнению автора описания, достаточно информативной форме, чтобы можно было провести анализ происходящего и обсудить суть и варианты решения проблемы. Чаще всего, конечно, информации не хватает, причем катастрофически.

Попытайтесь рассмотреть такие мини-кейсы:«К вам как менеджеру по персоналу заскочил вечно занятый бригадир из цеха и сказал «У меня в бригаде есть плохой работник N, я хочу, чтобы вы организовали его увольнение». Расскажите, что вы будете делать в таком случае».Или другой мини-кейс для рассмотрения: «Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает срочное задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными. Выберите наиболее приемлемый для вас вариант решения»

По-видимому, такого рода описания ситуации могут преследовать две цели: либо побудить испытуемого продемонстрировать широту эрудиции, либо послужить иллюстрацией для какой - либо точки зрения.

По первой ситуации от вас может ожидаться рассуждение по поводу необходимости и источников дополнительных данных, прогнозов относительно субъектов и/или причин возникновения ситуации, демонстрации умения использовать системный подход, ситуативный подход, широту взглядов на проблемы. Следует подготовить программу действий, направленную на реализацию, например, аналитического метода решения проблем. Неприемлемым было бы ваше желание сразу же начать оформление документов на увольнение работника.

Вторая ситуация взята из теста «Производственные ситуации», разработанного и апробированного ленинградским промышленным психологом А. А.Ершовым и направленного на оценку 4-х типов ориентаций руководителя в процессе управления. Тест, состоящий из описаний 20 такого рода ситуаций и четырех вариантов поведения по каждой ситуации, измеряет следующие 4 типа позиций, склонностей или ориентаций руководителя: ориентация на интересы дела, ориентация на отношения с людьми (психологический климат в коллективе), ориентация на официальную субординацию, ориентация на себя.

Независимо от природы предоставленного вам кейса, вам нужно будет:1. «проанализировать» его. Это подразумевает выявление того, что и почему происходит, что может произойти и почему,2.  объяснить ситуацию,3. оценить уже принятые меры,4. обсудить возможные будущие действия и сравнить их возможную эффективность.

Вам могут предложить проанализировать пример самостоятельно (в частности, в виде письменного задания или на экзамене, где проверяются ваши аналитические навыки и понимание концепций).

Более распространенная практика – это использование кейса в ситуации группового взаимодействия.

При изучении менеджмента, в том числе управления персоналом, знакомство с большим диапазоном концепций, теорий, систем взглядов и методов – это только начало. Более важно умение применять эти методы к сложным и запутанным ситуациям, которые составляют природу менеджмента. Успех их применения зависит от понимания контекста применения и способности распутать сложную ситуацию. Кейсы, которые представляют собой организационные ситуации, предоставляют такой контекст и, как правило, определенный уровень сложности.

Чтобы подобрать «правильное лечение», необходимо поставить «правильный диагноз. Этот процесс постановки диагноза, безусловно, является решающим, но в реальной жизни ему часто уделяется недостаточное внимание. Никогда не бывает «правильных ответов» на организационные проблемы, но через кейсы вы сможете лучше понять природу проблемы и избежать «очевидного», но совершенно неправильного решения!

Предоставляя контекст, к которому вы можете приложить ваши профессиональные знания, кейсы также дают возможность применить на практике широкий спектр навыков общего назначения:1. чтение и конспектирование,2. построение схем (визуализацию информации и связей),3. анализ информации,4. преодоление сложности и неопределенности,5. работу в группах,6. управление временем7. проведение письменных и устных презентаций.

Кейсы, прорабатываемые в группах, позволяют избавиться от излишней самоуверенности, от агрессивности, но взамен приобрести уверенность в себе, понять свою роль в группе, сильные и слабые стороны, научиться ценить чужое время и достоинства разнообразия мнений. Кейсы способствуют снижению субъективности восприятия, росту коллективизма, склонности к сотрудничеству.

Кейсы создают впечатление «реальности» и, следовательно, истинности, доступа к конфиденциальной информации и изучения того, что действительно происходит. Это может быть особенно ценно для студентов, имеющих ограниченный опыт работы в организациях. Однако преждевременная встреча с конкретными ситуациями может привести к стрессу.

Кроме вышеуказанных, вам для адекватных действий как менеджеру или как консультанту для работы со сложными, незнакомыми и неопределенными проблемными ситуациями понадобятся еще и такие навыки:– определение лиц, чьи интересы затрагивает проблемная ситуация – заинтересованных лиц – и умение учитывать их различные, зачастую противоположные интересы и точки зрения;– понимание более широкого контекста, в рамках которого находится ситуация, – как она связана с другими проблемами (или другими не-проблемами), что меняется во внешней среде и может повлиять на ситуацию, какие ограничения будут налагаться этим контекстом;– определение того, какая имеющаяся или доступная информация может пролить свет на ситуацию и в какой степени эта информация будет надежной;– умение разбираться в представлениях о ситуации – ваших и других членов группы, а также основных действующих лиц кейса; субъективные представления могут вести к неправильному восприятию проблемы или ограничивать возможности улучшения ситуации;– умение работать с неоднозначностью и неопределенностью, поскольку у вас никогда не будет полной информации;– умение «выявить суть» проблемной ситуации так, чтобы почувствовать, что вы понимаете, что «действительно» происходит – основные проблемы ситуации, факторы, повлиявшие на их возникновение, задействованные причинные связи и/или вероятные последствия осуществленных и возможных будущих действий;– с учетом этого понимания – умение разработать необходимые действия;– умение убедить всех, кого нужно в этом убедить, что выбранное направление деятельности действительно приемлемо;– умение удостовериться, что все вовлеченные в эти действия люди активно участвуют в них и способны их выполнять.

Одно из умений, не названное в приведенном выше списке, хотя и подразумеваемое в понятии «выявление сути», – выбор подходящей системы взглядов и концепций, которые помогут вам в этом выявлении. Концепции, изученные вами, ни в коем случае не будут «решениями». Но, применяя их к ситуации, вы выясните, что они привели вас к пониманию того, как улучшить состояние дел.

hr-portal.ru

Гид по типам собеседований

Получив от рекрутера приглашение на собеседование, не стоит заранее расслабляться. Вам предстоит довольно сложное испытание, в котором вы должны доказать специалисту, что ваша кандидатура — лучшая. В арсенале современных специалистов по кадрам имеется множество способов проведения собеседования, и соискатель должен быть готов к любому из них.

Интервью по компетенциям

Самый распространенный тип интервью на собеседовании — интервью по компетенциям. Цель рекрутера в данном случае — узнать ваш реальный практический опыт, оценить уровень вашей компетенции и навыки. В ходе собеседования специалист по кадрам задает кандидату вопросы о предыдущем месте работы, о профессиональных достижениях, оценивает глубину познаний в конкретной сфере. Однако далеко не всегда такой вид интервью позволяет рекрутеру узнать соискателя и оценить его как будущего сотрудника. Ведь кандидат может немного приукрасить свои достижения, а теоретический опыт выдать за практический.

В случае если вы претендуете на ответственную позицию, то вряд ли специалист по подбору персонала ограничится лишь общими профессиональными вопросами. Скорее всего, вам предстоит пройти кейсовое интервью, разгадать головоломки и ответить на личные вопросы. Не стоит бояться подобных методик: задача рекрутера не состоит в том, чтобы вас обидеть или показать свое превосходство. Специалист по подбору кадров с помощью различных способов проведения интервью может узнать о вас несколько больше, чем вы сами ему расскажете. Кроме того, он проверит вашу способность сохранять спокойствие и невозмутимость, а также умение принимать решения в сложных стрессовых ситуациях.

Интервью кейсами

Кейс — это ситуация, рассказывающая о событиях в конкретной компании и содержащая в себе проблему, либо смоделированная вымышленная ситуация, которая могла бы произойти в реальности. Обучение с использованием кейсов применяется в бизнес-школах уже достаточно давно и является очень эффективным, поскольку дает практические навыки.

Принцип построения кейсового интервью определяется прежде всего его целями. Кейсы выбираются в зависимости от того, какие качества потенциального сотрудника интересуют работодателя. Например, в компании с сильной корпоративной культурой в ходе собеседования специалист по кадрам постарается выяснить, насколько вы коммуникабельны, склонны ли к конфликтам.

Интервью кейсами довольно популярны у российских рекрутеров. Дело в том, что самих ситуаций, которые HR-менеджеры предоставляют для решения соискателям, — бесчисленное множество, и запомнить правильные ответы на них невозможно. Поэтому кандидат вынужден придумывать ответ самостоятельно, опираясь лишь на свой профессиональный опыт. Кроме того, интервью кейсами исключает односложные и социально желательные ответы. Чаще всего собеседование по методу кейса проводится для кандидатов, которые ищут работу в сфере торговли или претендуют на позицию управляющего. Эти два вида деятельности немыслимы без работы с людьми. Поэтому кадровики предпочитают уже во время первого интервью проверить, как соискатель будет вести себя в той или иной ситуации. На данный момент для проведения ситуационного интервью существуют тысячи кейсов. Многие из них разрабатываются под определенные должности и профессии и призваны выявить вполне конкретные качества претендента. В приведенной ниже таблице вы можете ознакомиться с примерами кейсов для специалистов определенных сфер:

Сфера продаж:

Кейс Цель

Дайте как можно больше решений данной ситуации: клиент требует такую скидку, которую вы не можете предоставить.	Выявление способности к вариативному мышлению, знаний специфики продаж, умения торговаться. Хороший продавец должен предложить не менее 3-х вариантов.
Что важнее при продаже: говорить или слушать?	Проверка знания техники продаж. Кандидат должен рассказать, на каких этапах продажи нужно говорить, а на каких — слушать.
Клиент говорит: «Это дорого». Почему он это говорит? Назовите как можно больше вариантов.	Оценка умения видеть ситуацию под разными углами, понимания специфики бизнеса..

Менеджмент и управление персоналом:

Кейс Цель

Представьте себе ситуацию: в коллективе, которым вы руководите, есть неформальный лидер, однозначно пытающийся конкурировать с вами за влияние. Ваши действия?	Оценка умения строить отношения в конфликтной ситуации, умения влиять на людей. Выявление агрессивности, склонности к интригам.
Что лучше: идеальный исполнитель со средним потенциалом или «звезда» с большими амбициями и меньшей стабильностью? Кого бы вы взяли на работу?	Выявление способности к анализу, соответствия или несоответствия политике компании, в которую приходит кандидат.
В команде работает человек, который постоянно просит своих коллег о помощи. Что хорошего и что плохого в этой ситуации?	Проверка на версионность мышления, умение правильно выстраивать обвинительную позицию.

Административный персонал:

Кейс Цель

Осмотрите эту комнату. Что здесь удачно и что бы вы предложили улучшить с точки зрения офис-менеджмента?	Оценка навыков офис-менеджмента, умения быстро оценить ситуацию, проверка корректности высказываний.
Три телефонных звонка звучат одновременно. Ваши действия?	Оценка навыков работы, умения расставлять приоритеты и способности быстро выходить из подобных ситуаций.
Посетитель пришел на переговоры к одному из руководителей компании на 15 минут раньше назначенного времени. Ваши действия?	Проверка умений приема посетителей, соответствия со сложившейся в компании корпоративной культурой.

Нестандартные вопросы

Помимо кейсов, проверяющих конкретные навыки кандидата, существуют также вопросы, призванные выяснить способность соискателя к быстрому поиску путей выхода из нестандартных ситуаций. Сколько весит самолет «Боинг»? Как измерить высоту башни с помощью барометра? Рекрутеры компании Microsoft первыми начали системно использовать такие вопросы на собеседовании, так как им требовались не просто хорошие математики, а люди, не склонные мыслить шаблонно, готовые создавать новые правила, а не идти уже проверенными дорогами. Со временем этот опыт переняли другие зарубежные корпорации, а в самом начале двухтысячных и российские эйчары стали предлагать головоломки соискателям.

Некоторые кандидаты, которым уже довелось отвечать на собеседованиях на нестандартные вопросы, порой пребывают в легком недоумении: на их взгляд, использование подобных методов недопустимо, так как не позволяет в полной мере оценить профессиональные навыки соискателя. Действительно, иногда имеют место ситуации, когда претендента на вполне обычную должность на собеседовании просят отвечать на странные вопросы или разгадывать головоломки. Происходит это, как правило, с рекрутерами, не обладающими достаточными познаниями в сфере подбора персонала. Не разобравшись с методикой и отдавая дань моде, такие специалисты применяют нестандартные вопросы необоснованно. Между тем существуют определенные категории соискателей, для которых использование головоломок на интервью более чем оправданно. Как правило, это претенденты на позиции, связанные с поиском быстрых и эффективных решений в сжатые сроки (маркетологи, специалисты из сферы продаж, логистики, инвестиционной сферы, топ-менеджмент) либо требующие от соискателя умения находить нестандартные подходы к решению обыденных задач (IT-сфера).

Некоторые вопросы не имеют ответа, так как конечной целью рекрутера является не получение конкретного ответа, а проверка способности соискателя быстро и эффективно находить решение проблемы.

Стресс-интервью

Стресс-интервью очень похоже на игру, где один обороняется, а другой нападает. Задача рекрутера — выбить землю из-под ног кандидата, довести его до кипения, заставить нервничать, а задача соискателя — несмотря на все испытания сохранять железное спокойствие и не терять собственного достоинства. Но не стоит забывать, что если в этой игре выиграл соискатель, то выигрывает и рекрутер, так как его задача выполнена — для компании найден подходящий сотрудник.

Проведение стрессового интервью — очень сложная и ответственная задача, которая под силу далеко не всем специалистам по подбору персонала. Эйчар обязан заранее разработать план собеседования, предусмотреть все возможные варианты поведения соискателя и, что самое главное, правильно их интерпретировать. Некоторые специалисты по подбору персонала, обладая недостаточными познаниями в области проведения стресс-интервью, но следуя моде, задают соискателям неприличные вопросы, оскорбляют собеседника. В результате такого собеседования у кандидата остается крайне негативное отношение как к рекрутеру-хаму, так и к компании в целом.

Стрессовое интервью чаще всего проводят с кандидатами на вакансии, связанные с нервной, неспокойной работой. В «группе риска» — руководители и их помощники, менеджеры по продажам и по работе с клиентами, рекламные, страховые агенты, журналисты, офис-менеджеры, специалисты по разбору претензий, продавцы. В этих профессиях умение держать себя в руках и умение здраво рассуждать в критических ситуациях столь же ценно, как и профессиональные навыки и опыт работы.

Если ваша профессия находится в «зоне риска», то к стресс-интервью нужно быть готовым еще до начала собеседования. Рекрутер может вас попросить подождать немного в холле или на ресепшене, аргументируя задержку срочными непредвиденными делами. Сам же он может при этом неспешно прогуливаться с чашкой кофе из кабинета в кабинет. Испытание временем может длиться от нескольких минут до часа и более. Ни в коем случае не показывайте окружающим своих эмоций — эйчар должен видеть, что вас трудно вывести из себя. Также постарайтесь не напоминать рекрутеру о своей персоне — это выдаст вашу нетерпеливость. Займитесь, например, чтением книги или прослушиванием музыки — пусть специалист видит, что вы тоже дорожите своим временем и умеете его рационально использовать.

После того как вас все-таки пригласили в кабинет для интервью, будьте готовы увидеть там не самую благоприятную обстановку для переговоров: в помещении может неприятно пахнуть (например, табаком), не хватать освещения (горит лишь настольная лампа), отсутствовать удобная мебель. Отнеситесь к этому хладнокровно. Не говорите о том, что вам некомфортно, но вежливо попросите изменить условия — открыть окно, включить основное освещение, заменить мебель.

Общаясь с рекрутером, всегда сохраняйте спокойствие и уверенность в себе, при этом не теряя собственного достоинства. Ни в коем случае не позволяйте эмоциям вырваться наружу — любое повышение голоса, ответная грубость или вспышки гнева могут означать проваленное интервью. У специалистов по подбору кадров достаточно способов выбить почву из-под ваших ног. В ходе беседы о ваших профессиональных качествах могут прозвучать провокационные вопросы, например, «Какие ваши действия на предыдущем месте работы привели к развалу компании?». В данном случае постарайтесь дать обоснованный ответ, который бы опровергал высказывание рекрутера. Не бойтесь делать небольшие паузы для обдумывания слов и фраз — лучше лишние несколько секунд поразмыслить, чем дать быстрый, но абсолютно неприемлемый ответ. Также HR-специалисты могут задать вам личные вопросы. Например, девушку могут спросить, есть ли у нее муж или друг, и не собирается ли она в ближайшее время заводить детей. Такие вопросы могут показаться неэтичными, хотя на самом деле в рабочей обстановке нередко возникают подобные ситуации, когда деловые отношения рискуют перейти в личные. Вы можете ответить честно, а можете обойти этот момент, но при этом вежливо аргументируя свой отказ. Если у вас все в порядке с юмором, то от неудобных для вас вопросов можно отделаться шуткой, главное, чтобы она была уместна в данной ситуации.

Будьте готовы к тому, что рекрутер может постоянно вас перебивать на полуслове, высказывать недоверие к вашим словам («Все это ерунда, чушь», «Ну, это вряд ли в нашей компании пригодится»). В такой ситуации не пытайтесь спорить со специалистом — это приведет лишь к возникновению конфликтной ситуации. Сохраняйте спокойствие и уточните у эйчара, какие именно моменты его не устраивают, и предложите другой вариант.

Существует множество методик проведения стресс-интервью, но в любом случае оно должно заканчиваться на позитивной ноте. Рекрутер обязан вам объяснить, с какой целью задавались провоцирующие вопросы. Если и собеседование завершилось в такой же жесткой форме, как и началось, то это может говорить лишь о некомпетентности HR-специалиста. Как правило, после такого собеседования кандидаты редко принимают приглашение на работу, а стресс-интервью считают просто оскорблением.

rabota.ru

hr-portal.ru

Кейс «Разделяй и работай» | Статья

Кейс для определения умения строить межличностные отношения, способности работать в группе и уважать точку зрения другого по данному вопросу, готовности к взаимодействию и сотрудничеству с другими членами общества, группы.

Личностные качества. Проективный кейс. Кейс «Разделяй и работай»

Для чего:

для оценки социальной зрелости:

умения строить межличностные отношения;
способности работать в группе и уважать точку зрения другого по данному вопросу;
готовности к взаимодействию и сотрудничеству с другими членами общества, группы.

Кому давать кейс: претендентам на должность любого уровня.

Ситуация

В проектном отделе информационной компании работали инженерами две женщины – Анастасия М. и Елена И. Они пришли в организацию одновременно, но стиль их работ ы сильно различался. Анастасия была на редкость добросовестна, пунктуальна и требовала того же от подчиненных, к тому же не отказывалась от внеплановой работы.

Елена, в свою очередь, работала нестабильно, периоды активности чередовались у нее со спадами настроения и работоспособности, она жаловалась на давление, сердцебиение, но на больничный никогда не ходила, объясняя это тем, что не хочет терять в зарплате. Руководитель всегда шел ей на уступки, зная, что может положиться на Анастасию. Когда Елена отказывалась от мелких поручений или в очередной раз ссылалась на плохое самочувствие, то начальник отдела передавал часть ее работы Анастасии.

Причиной первых столкновений между сотрудницами послужили ошибки в работе Елены. Так как Анастасии приходилось доделывать некоторую часть работы за Елену, то она стала требовать качественного и своевременного ее исполнения. И хотя свои замечания и требования Анастасия высказала Елене без свидетелей, та сделала инцидент предметом обсуждений в отделе. Конфликт перерос в неприязнь коллег друг к другу. И их непосредственный руководитель, решив не лезть в женские дела, при первой возможности полностью разделил их функции и предложил Анастасии занять другое рабочее место в соседнем отделе. Анастасия отказалась выполнять другие функциональные задачи и потребовала, чтобы руководитель пересадил Елену в другой отдел, так как именно она отлынивает от работы и виновата в сложившейся ситуации.

Вопросы и задания

Разъясните позицию участников кейса. Кто, по Вашему мнению, в большей степени влияет на ситуацию? Есть ли ошибки в решениях руководителя? Какие? Как должны поступить участники, чтобы разрешить возникшую проблему?

Предложите компании решение проблемы.

Комментарии

Ситуация, описанная в кейсе, является примером коммуникативных проблем. Позицию руководителя по отношению к обеим сотрудницам можно рассматривать как ошибочную. Кейс словно погружает соискателя в конфликтную ситуацию, где есть три различные позиции: руководителя и двух коллег.

Интерпретация ответов на вопросы кейса

Варианты ответов	Как толковать
1. Соискатель придерживается мнения, что виновницей конфликта является Елена. Именно против нее должны быть направлены административные меры. Или, по крайней мере, из отдела должна уйти не Анастасия, а она.	Так как речь идет о работе в коллективе, то придерживаться какой-то одной стороны – не совсем верная позиция с точки зрения социальной компетенции, так как в этом проявляется неумение принимать другую точку зрения и понимать, что потенциал и способности каждого работника различны. Кроме того, в ответе нет собственно управленческой позиции.
2. По мнению кандидата, Анастасия сама виновата в том, что в результате ей стали передавать работу коллеги. Если бы она сразу настояла на том, что у нее есть свои обязанности, то можно было избежать подобной ситуации. При этом руководитель совершенно прав, кто справляется, тому и поручает работу.	Возможно, само по себе это правильно, когда сотрудник отказывается от выполнения чужой работы. Но то, что именно на это указывает кандидат, может свидетельствовать о его неумении работать в группе, нежелании строить коммуникации в социальной (рабочей) среде так, как того требует коллективная деятельность. Правота руководителя в данном ответе спорна, поскольку нет объяснения мотивам этого поступка.
3. Соискатель не судит категорично о действиях участников кейса. Придерживается точки зрения, что Анастасия могла бы просто помогать своей коллеге, а не выполнять часть ее работы полностью. И это должно быть обоюдным решением трех сторон, которое должен инициировать руководитель. Можно сказать, что Анастасия права, но в то же время в ее действиях видна социальная и коммуникативная незрелость, так как она негативно реагирует на предложение руководителя перейти в другой отдел.	Нет ответа, который бы мог позволить сделать однозначные выводы. Но есть решения соискателей, которые четко подчеркивают их позицию и показывают, насколько развиты те или иные социальные компетенции. В данном случае можно говорить, что проявляется готовность к взаимодействию и сотрудничеству с другими членами общества, группой, а также умение строить межличностные отношения с коллегами. Видна гибкость позиции соискателя, но он не демонстрирует желания «докопаться» до причин решения руководителя: а может быть, для Анастасии – это возможность карьерного роста.

www.hr-director.ru

Господин Кейс, или Как провести ситуационное интервью

Что это…

Case-метод (от англ. case — случай, ситуация) проведения собеседования — один из наиболее действенных способов получить ту информацию о соискателе, которую невозможно извлечь из резюме. Ситуационное интервью прольет свет, например, на способность кандидата к анализу, его умение применять теоретические знания на практике и нестандартность мышления.

Как известно, кейс — это ситуация, рассказывающая о событиях в конкретной компании и содержащая в себе проблему, либо смоделированная вымышленная ситуация, которая могла бы произойти в реальности. Обучение с использованием кейсов применяется в бизнес-школах уже достаточно давно и является очень эффективным, поскольку дает практические навыки. Этот метод полезен не только в учении, но и в бою: его успешно используют в своей практике менеджеры по подбору персонала.

Сегодня профессиональный HR-специалист не может обойтись в ходе собеседования без элементов case-интервью. Это помогает быстрее понять уровень мастерства кандидата, степень соответствия соискателя ценностям организации-работодателя и даже просто определить его индивидуально-личные качества и ценности.

…И зачем нужно?

Принцип построения кейсового интервью определяется прежде всего его целями. Кейсы выбираются в зависимости от того, какие качества потенциального сотрудника интересуют работодателя. Например, в компании с сильной корпоративной культурой в ходе собеседования целесообразно будет выяснить, насколько кандидат коммуникабелен, склонен ли к конфликтам.

Ситуационное интервью хорошо тем, что соискатель не сможет к нему подготовиться. Многие кейсы автоматически исключают односложные ответы. И, кстати, бывают полезными для самого кандидата, который самостоятельно и объективно может оценить свои возможности и сделать выводы, над чем стоит поработать.

Действительно, любого кандидата необходимо разговорить. Ответов на традиционные вопросы вряд ли будет достаточно для формирования объективной оценки. Предпочтительно предлагать кейс, максимально далекий от отрасли и сферы деятельности кандидата. Именно поэтому легко установить степень искренности и профессионализма интервьюируемого. Когда хотите проверить, насколько талантлив и опытен соискатель и насколько быстро он умеет принимать решения, то задайте вопрос: «У нас куры плохо продаются, не знаем что делать. Что Вы посоветуете?» И ответ кандидата сразу все расставит на свои места.

Чаще всего собеседование по методу кейса проводится для кандидатов, которые ищут работу в сфере торговли или претендуют на позицию управляющего. Эти два вида деятельности немыслимы без работы с людьми. Поэтому кадровики предпочитают уже во время первого интервью проверить, как соискатель будет вести себя в той или иной ситуации.

Кейс для сейлза

Ситуационное интервью как метод подбора менеджеров по продажам обычно практикуется в крупных компаниях, где уровень стресса при общении с клиентами зашкаливает.

Самый простой и предсказуемый кейс, который можно предложить кандидату, начинается со слов «Продайте мне…». Уровень сложности кейса варьируется в зависимости от предложенного товара: мобильный телефон продаст почти любой, а вот велосипед без колес — только талантливый сейлз. Если соискатель в совершенстве владеет техникой продаж, то он вспомнит и о том, что изначально нужно знать о потребностях клиента, а потом уже пытаться продать ему товар.

Кейсы, предполагающие общение с клиентом, расскажут о том, знает ли кандидат специфику продаж, а также о его стрессоустойчивости и умении вести переговоры. Например, имеет место ситуация, когда клиент требует у продавца такую скидку, которую тот не может предоставить. Хороший продавец найдет не менее трех вариантов выхода из положения.

Для проверки креативности и умения оценивать ситуацию с разных ракурсов можно задать такие вопросы: «Что важнее на переговорах — говорить или слушать?» или «Клиент говорит, что товар дорого стоит. Почему он это говорит?».

Кейс-рояль

Помимо проверки сейлзов, к ситуационному интервью часто прибегают для подбора персонала на топовые позиции. Управленцу любого уровня необходима в работе и стрессоустойчивость, и дипломатичность, ведь от обстановки в коллективе зависит успех любого рабочего процесса.

Методики при составлении кейсов:

При создании кейса кандидату дается избыточная информация. В ограниченное время соискатель должен выделить из нее ключевую информацию и найти верное решение.
Вторая методика — информационный конфликт, который требует от кандидата выбора на ценностном уровне. В этой ситуации изначально нет правильного решения, а выбор того или иного пути зависит от индивидуальных ценностей и мотивов кандидата. Таким образом можно диагностировать не только квалификационные умения соискателя, но и определить карту его мотивов, чем он будет руководствоваться в стрессовой ситуации.
Третья методика — это недостаточность информации для решения кейса. В этой ситуации кандидату необходимо проявить активность и самому заявить о том, что информации недостаточно. Метод позволяет выявить уровень ответственности и активности кандидата.
Четвертая методика заключается в наличии нескольких решений кейса. Метод позволяет понять, насколько мышление кандидата является гибким и структурным, готов ли он работать с разными сценариями бизнеса.

Пример конкретного кейса:

«Вы стажер на позиции управляющего гипермаркетом. Ваш руководитель — управляющий гипермаркетом — уезжает на 2 недели. Вы остаетесь один в качестве руководителя. Некоторые из подчиненных начинают тихонько роптать и саботировать ваши распоряжения: он нам ничего не сделает, он же временщик. Постажируется и уйдет. Возникает такая ситуация: выкладку только что разгруженного товара нужно сделать до 22:00, но один из бригадиров говорит, что в принципе товар никуда не убежит и выкладку можно сделать завтра утром. Как вы будете действовать?»

Кейсовое интервью — прекрасный метод проведения собеседования. Но, безусловно, способ этот не единственный и возможности полностью раскрыть потенциал кандидата он не даст. Использование на собеседовании только одного кейсового метода не является достаточным инструментом для оценки кандидата. Не стоит рассматривать кейс как главный критерий в оценке персонала. Лучше воспринимать его как дополнительную (хотя и эффективную) возможность получить нужную информацию о профессиональных навыках кандидата.

Ксения ГерасимоваПо материалам «Rabota.ru»

hr-portal.ru

Решение конфликтных ситуаций в коллективе

Редко в какой компании не происходят конфликты между сотрудниками. Причин может быть множество: разница в возрасте, во взглядах на жизнь, уровень профессионализма, личная неприязнь и многое другое. При возникновении конфликтной ситуации многие предпочитают руководствоваться формулой «Не нравится — увольняйся!», однако большинство спорных моментов можно решить, не прибегая к столь радикальным мерам.

Рассмотрим несколько кейсов с самыми распространенными конфликтными ситуациями, которые встречаются на рабочем месте. О том, как выйти из непростого положения, расскажут Анна Супрун, руководитель отдела подбора постоянного персонала Coleman Services-Санкт-Петербург, Мария Федорова, психолог медицинского центра «Эхинацея», Анастасия Селиванчик и Анастасия Егунова, ведущие консультанты рекрутингового агентства Penny Lane Personnel и Лариса Чугуевская, руководитель департамента рекламы и PR рекрутингового агентства Penny Lane Personnel.

Кейс 1.

В бухгалтерии в одном кабинете работают две сотрудницы. Одна из них молодая, другая в предпенсионном возрасте, но обе хорошие специалисты. Несмотря на то, что они работают независимо друг от друга, старшая сотрудница регулярно вмешивается в работу молодой: дает ей советы, постоянно говорит об отсутствии компетенции, указывает на ошибки. Кроме того, женщина предпенсионного возраста постоянно обращает внимание на то, как выглядит молодой специалист, пытается ее по-своему «образумить». При этом старшая сотрудница делает это без злого умысла — таким образом, она беспокоится о своей «неопытной» коллеге. Как следует поступить женщинам в данной ситуации?

Мария Федорова:

«Непрошеные советы и оценка внешности являются, пожалуй, самыми распространенными примерами нарушения психологических границ. Каждый из специалистов несет свою половину ответственности за сложившуюся ситуацию. Женщина предпенсионного возраста виновата в том, что нарушает границы коллеги, а молодая сотрудница — в том, что их не отстаивает.

В чем внутренний механизм такого поведения? Сотрудница предпенсионного возраста, давая советы и указывая на ошибки, а также оценивая внешность коллеги, занимает по отношению к ней "родительскую" позицию, тем самым выходя за рамки профессиональной роли. То есть ведет себя непрофессионально. Ведь быть профессионалом возможно только при общении с коллегами на равных. Для того чтобы снова вернуться в профессиональные рамки, нужно перестать занимать позицию "сверху".

В свою очередь, молодой женщине следует начать отстаивать свои границы. Это возможно делать в корректной и профессиональной манере. Схема поведения в подобного рода конфликте довольно проста. Во-первых, сначала молодой сотруднице нужно предъявить факт (нерешенного совета, ранящей оценки), во-вторых, озвучить свои чувства по этому поводу, в-третьих, попросить больше так не делать и, наконец, сказать, что она сделает, если ее просьба снова будет нарушена».

Анна Супрун:

«В данной вариации на тему "отцов и детей" пожилой сотруднице, разумеется, не стоит с таким рвением заботиться о молодой коллеге. Но поскольку она действует из лучших побуждений, то, возможно, к этой мысли ее и следует подвести. Сделать это может главный бухгалтер, HR или административный руководитель. Результатом мягкого деликатного разговора должен стать твердый вывод о тех рамках, за которые нельзя выходить на рабочем месте. Молодой же сотруднице можно посоветовать быть терпеливой, снисходительной и перенимать опыт».

Анастасия Егунова:

«Специфика деловых отношений в офисном пространстве отличается регулярностью взаимодействия работников, частотой и полнотой контакта. Согласитесь, так или иначе в офисе приходится вникать в телефонный разговор своего коллеги, носящий сугубо личный характер. Поэтому открытость, дружелюбие, внимательность к другому сотруднику — основа здоровых деловых отношений, особенно в малом коллективе.

Очевидно, что опытный бухгалтер дарит прекрасную возможность молодому специалисту узнать многие тонкости и нюансы профессии, отношений в коллективе. При этом старшему специалисту нужно понимать, что отношения "дочки-матери" тоже имеют свои границы и рамки. И советы относительно внешности или личной жизни своей молодой коллеге нужно давать в максимально деликатной форме, не требуя их исполнения, поскольку младший бухгалтер имеет полное моральное право поставить на место свою наставницу и провести демаркационную линию в отношениях. Лезть на рожон, как бывает у молодых максималистов, конечно, нельзя, но обязательно следует доверительно сообщить своей коллеге о том, что ее задевают замечания относительно ее личного пространства. В любом случае если в основе отношений между двумя бухгалтерами лежит взаимоуважение и профессионализм — ситуация не дойдет до явных конфликтов или неурядиц».

Кейс 2.

В отдел назначают нового молодого руководителя. При этом большинство его подчиненных значительно старше — средний возраст персонала — 40 лет. Любые решения и установки молодого начальства сотрудники воспринимают негативно — они полагают, что руководитель недостаточно компетентен. Молодой человек в свою очередь понимает, что его подчиненные относятся к нему отрицательно, и хочет изменить такое отношение. Как можно выйти из подобной ситуации?

Мария Федорова:

«В данной ситуации мы видим распространенную проблему, с которой сталкиваются многие вновь назначенные руководители. Эффективно управлять командой в этом случае можно только войдя в профессиональную роль. То есть буквально начальнику нужно перестать быть человеком и полностью переключиться на выполнение своих обязанностей. Только так возможно вернуть работу подчиненных в нормальное русло. Для начала руководителю необходимо признать тот факт, что он утратил профессиональную позицию по отношению к своим сотрудникам. Далее ему следует понять, какие именно параметры своей роли он не соблюдает. После этого нужно вернуться в роль, учитывая найденные недостатки, и общаться с подчиненными только таким образом».

Анна Супрун:

«Я полагаю, что обеим сторонам это надо пережить. Негативный эффект от прихода нового управленца продержится в коллективе не больше полугода. За это время тема будет сто раз поднята и попросту наскучит большинству. Ее продолжат обсуждать лишь в кругу "традиционно всем недовольных сотрудников", а их процент незначителен. Руководителю же нужно, чтобы к этому времени появилась возможность продемонстрировать свою профессиональную зрелость».

Кейс 3.

В коллективе есть сотрудник, считающий себя «душой компании» — он постоянно шутит, рассказывает анекдоты, регулярно уходит на перекуры и зовет половину отдела с собой. Большинству работников такое поведение кажется неуместным — мало того, что шутки балагура далеко не всегда смешные, при этом он еще и отвлекает коллег от работы. Однако напрямую попросить весельчака умерить свой пыл сотрудники стесняются. Что следует предпринять его коллегам?

Мария Федорова:

«В данной ситуации затруднения связаны с тем, что перепутаны человеческие и профессиональные отношения. Сотрудники стесняются сказать, что поведение коллеги мешает им работать, потому что находятся в этот момент не в "рабочих" отношениях с ним. В этой случае можно делегировать данный вопрос руководству, так как решение подобного рода проблем находится в его компетенции, либо искать выход самостоятельно. Для этого разговор с "душой компании" нужно вести в формате "просто бизнес, ничего личного", подчеркивая, что его поведение не устраивает коллег именно в рабочем контексте, а никак не в личном. Поэтому стоит говорить о конкретных действиях, а не о личности, а также дать понять, что вне рабочего времени его шутки желанны и приемлемы».

Анна Сапрун:

«Наверно, такой сотрудник есть в каждой компании, и периодически призывать его к порядку — задача руководителя. Если работа этого специалиста дает результат, то жестко бороться с ним я бы не стала, ведь его энергию можно направить в мирных целях: как в решении рабочих задач, так и для снятия неожиданно возникшего напряжения в коллективе. При этом его непременно нужно держать под контролем и, как в старом добром советском кино, время от времени возвращать "в бухгалтерию". Опытный руководитель сумеет сделать это, не обидев человека».

Лариса Чугуевская:

«Вольное прочтение теории неформального лидерства позволяет утверждать, что штатный балагур — персона, требующая активного эмоционального участия в своей судьбе и, к тому же, неуверенная в себе. Соответственно для "утихомиривания" весельчака нужно блокировать эти две черты его натуры. Во-первых, следует максимально перевести общение в рабочее русло и придерживаться строгого, сухого стиля. Во-вторых, по ситуации надо стараться делать комплименты его профессиональным успехам. Любой здравомыслящий сотрудник оценит деликатность коллег и прояснит для себя картину коллективных взаимоотношений. Очевидно, что никто не желает объявлять бойкот и менять статус "души компании". Однако благоприятную почву для правильных выводов такое коллективное поведение создаст. И настойчивость, активность, обилие попыток балагура устроить не всегда уместное веселье в ходе рабочего процесса претерпят коренное изменение».

Кейс 4.

В коллективе работают менеджер и его ассистент. Первый регулярно нагружает своего помощника работой, а сам большую часть рабочего времени сидит в социальных сетях, разговаривает с коллегами и подолгу обедает. Однако итоговый результат совместной работы он преподносит как свою личную заслугу, за что регулярно получает от начальства благодарности и премии, в то время как ассистент остается в тени. Как помощнику выйти из этой ситуации?

Мария Федорова:

«В данной ситуации помощник стоит перед сложным выбором: либо он остается в тени, сохраняя "статус кво", либо начинает открыто говорить о данной проблеме с руководителем и более высоким руководством. Правда, в этом случае результат предсказать трудно: обращение к начальству может обернуться для ассистента как повышением, так и увольнением. Поэтому при общении с руководством важно строить свои сообщения, соблюдая профессиональную роль, не переходя на личности и предъявляя факты, а не суждения».

Анна Супрун:

«Как видно, начальство не углубляется в жизнь коллектива, иначе ему было бы понятно, кого на самом деле нужно благодарить. Ассистенту следует воспользоваться ситуацией и получить максимум опыта, что бесспорно будет оценено его будущим работодателем».

Анастасия Селиванчик:

«Для начала ассистенту стоит расставить приоритеты: эта работа ему нужна для карьерного роста, для строчки в резюме или же для получения нового профессионального опыта в данной сфере. К примеру, выпускник философского факультета осваивает профессию маркетолога, и работа ассистентом — единственный способ приобретения опыта в данной области. Разумеется, придется притерпеть ряд неудобств, пока приобретенные навыки и умения не пора будет переводить на следующий уровень — менеджера по маркетингу. И только после этого имеет смысл просить повышения у своего руководства, а в случае отказа — искать новое место работы. Есть и неделикатное решение проблемы взаимоотношений с непосредственным начальником: можно обратиться к вышестоящему руководству и попытаться объясниться. Правда, в этом случае нужно быть готовым к самым разным вариантам финала этого разговора».

Алексей Киндялов — эксперт "Работа.Ру"

hr-portal.ru

Вопросы на собеседовании — саse-интервью

Какие только приемы ни используются для оценки кандидатов при приеме на работу: анкетирование, тесты, опросники, различные виды интервью, в том числе и очень популярное case-интервью (ситуационное интервью). Как достойно преодолеть этот барьер на пути к вакансии вашей мечты? У вас есть шанс примерить на себя вероятные ситуации такого интервью и увидеть всю его «подноготную».

Существует два основных варианта саse-интервью, или ситуационных интервью.

Вариант number one

В его основе лежит идея, что человек склонен повторять те модели поведения и придерживаться тех ценностей, которые были характерны для него в прошлом. То есть если Вася, к примеру, когда-то был успешен в достижении целей, грамотно преодолевал все препятствия, то и впредь он будет действовать так же. А если, допустим, Маша достаточно легко терялась в стрессовых ситуациях, то и в будущем она не сможет с ними справляться без труда. На интервью такого типа вас попросят привести примеры реальных ситуаций из прошлого, которые проиллюстрируют ваши компетенции и ваше поведение.

Главное во время интервью – продемонстрировать те характеристики, модели поведения, навыки и ценности, которые у вас действительно есть и которые актуальны именно для той работы и должности, на которую вы претендуете.

Ниже приведены несколько часто встречающихся заданий

Задание: Опишите свое наиболее значимое достижение.

Что проверяется? Приоритеты и интересы человека (работа или личное, сфера работы, достижения (как руководителя или как рядового сотрудника)), уровень самооценки (т.е. насколько высока та планка, где начинаются достижения).

Задание: Приведите пример конфликтной ситуации. Как вы себя вели в ней?

Что проверяется? Планку конфликтности (т.е. будете ли вы считать конфликтом рядовую, но довольно сложную задачу, например, работу с возражениями), навыки решения конфликта, умение находить баланс интересов разных сторон.

Задание: Приведите пример самого сложного клиента. Как вы строили отношения с ним?

Что проверяется? Примерно то же, что предыдущее, только применительно конкретно к работе с клиентами.

Задание: Кто был самый главный человек в вашей жизни? Почему?

Что проверяется? Восприятие лидера, умение учиться у людей, мотивацию, умение ценить других людей.

Задание: Были ли у вас неудачи? Чем они были вызваны? Что вы делали, когда не могли добиться цели сразу?

Что проверяется? Адекватность самооценки, умение брать на себя ответственность за происходящее.

Задание: Как строился ваш типичный рабочий день?

Что проверяется? Навыки планирования, управления временем, конкретные навыки работы, самостоятельность, отношение к тем или иным своим обязанностям.

Задание: Каково было ваше место в команде?

Что проверяется? Мотивация на командную работу, роль в групповой динамике, на которую человек претендует.

Разбор полетов

Есть несколько типичных ошибок, которые допускают кандидаты на таком case-интервью.

Первая – из разряда «домашних заготовок». Понятно, что каждый кандидат готовится к интервью, так же как и каждый хороший коммерсант готовится к переговорам. Так вот у любого кандидата есть любимая история, которую он «норовит» рассказать вне зависимости от того, о чем конкретно его спрашивают. Но история непременно должна соответствовать вопросу интервьюера и при этом отражать именно те качества и образцы поведения, которые важны для данной должности.

Например, кандидат с опытом руководящей работы хочет придти в более крупную компанию на рядовую позицию. Очевидно, что у интервьюера возникнут сомнения, сможет ли такой кандидат стать управляемым сотрудником и будет ли он мотивирован, работая без подчиненных. И вот его просят рассказать о своем самом большом достижении, а «любимая история» как раз о том, как кандидат добился весомого результата именно в качестве руководителя, лидера. После такого рассказа сомнения работодателя только укрепятся.

Еще одна типичная ошибка - слишком сильная детализация и непонятная информация, которая касается специфических характеристик сферы бизнеса или компании, в которых кандидат работал раньше. Как только интервьюер почувствовал себя некомпетентным или просто перестал вас понимать, вы потеряли несколько баллов.

Внимание!

Рассказывая о прошлом, не стремитесь казаться лучше, чем вы есть: наоборот, очень многие ценят умение брать на себя ответственность, признавать и исправлять свои ошибки. Только палку перегибать не надо.
Используйте активные глаголы и первое лицо, когда говорите о том, что сделали именно вы.
Не забывайте о роли других людей в ваших успехах и достижениях: большинство компаний ценит умение ценить команду и работать в команде. Только не переборщите: не надо говорить о том, что всем вы обязаны кому-то другому.
Начинайте с краткого тезиса – описания требуемой ситуации. После этого имеет смысл уточнить, заинтересован или слушатель в дальнейшей детализации.
Старайтесь наполнять ситуацию конкретикой (но понятной для слушателя), именно это вызывает большее доверие.
Не обманывайте: опытный интервьюер увидит нестыковки или другие признаки вашего обмана.

А сейчас – несколько примеров «должность-case-ответ»

У вас есть возможность увидеть, какие ошибки допустил кандидат при ответе на эти cases.

а) Сотрудник отдела по работе с претензиями

Опишите какой-либо конфликт с клиентом, который вам пришлось решать.
На предыдущей работе у нас была ситуация, при которой один из наших клиентов очень сильно просрочила оплату по кредитной поставке. Я отвечала за этот вопрос, и мне удалось дожать клиента таким образом, что он понял свою неправоту и выплатил долг, при этом удалось избежать юридических рычагов давления.

б) Руководитель отдела продаж

Опишите свое самое значимое достижение.
Мне удалось с нуля запустить самый крупный тендер в истории своей предыдущей компании, это была самая крупная личная продажа года и это дало возможность получить новых клиентов в важном для компании регионе.

в) Сотрудник бухгалтерии.

Опишите наиболее стрессовую ситуацию, которая была у вас на предыдущем месте работы.
Эта ситуация возникала в связи с закрытием периодов, когда приходилось задерживаться на работе и иногда выходить по субботам. У меня оставалось слишком мало времени для семьи.

г) Сотрудник отдела маркетинга.

Были ли у вас ошибки в работе? Если да, чем они были вызваны?
Существенных ошибок у меня не было ни разу. Были, конечно, небольшие недочеты, они были связаны с неправильной информацией, которую предоставляли сотрудники отдела продаж.

д) Офис-менеджер.

Опишите, что вы делали в ситуациях, когда возникал дефицит ресурсов или конфликт интересов на предыдущем месте работы.
Обычно в таких ситуациях принималось решение о том, какие задачи приоритетны, дальше нужно было просто довести эту информацию до людей.

А теперь - правильные ответы:

А) Ответ не соответствует требуемым компетенциям: кандидат демонстрирует свои навыки решения конфликта, при котором инициатором является компания, ему же следовало описать свои действия в ситуации, где инициатором конфликта является клиент.

Б) Достижение, о котором рассказывает кандидат, сугубо индивидуальное, никак не иллюстрирует его успешности как руководителя. Если бы он претендовал на должность без подчиненных, такой ответ можно было бы считать близким к идеалу.

В) Ответ описывает абсолютно типичную ситуацию, которая будет на этой работе практически в любой организации. Можно прогнозировать конфликт интересов «работа – семья».

Г) Ответ демонстрирует несколько завышенный уровень самооценки кандидата, нежелание брать на себя ответственность за ошибки, а также негативное отношение к взаимодействию с отделом продаж. Если в нашей ситуации такое взаимодействие также предполагается, то стоит более детально обсудить этот вопрос с кандидатом в дальнейшем.

Д) В ответе нет ни одного активного глагола, такой ответ будет создавать впечатление пассивности, неумения или нежелания самостоятельно принимать решения и внедрять их.

Кроме того, очень низкая степень конкретизации создает впечатление некомпетентности кандидата.

Вариант number two

Этот вариант case – интервью основан на нескольких убеждениях:

не всегда в прошлом у человека были те ситуации, которые будут значимы для его деятельности в будущем;
человек склонен меняться на протяжении жизни. Важно не то, каким человек был несколько лет назад, а то, каким он стал сейчас и будет в ближайшее время;
человек в прошлом мог действовать так или иначе именно потому что принял правила игры той компании, где работал. Возможно, он легко может действовать совершенно по-другому при условии изменения корпоративной культуры или специфики бизнеса.

При таком case–интервью моделируются ситуации, которые могут быть актуальны для новой работы потенциального сотрудника. Его просят описать действия в этих ситуациях или продемонстрировать сами действия.

Предсказать, какие cитуации предложит вам разобрать интервьюер, невозможно, но надо помнить, что здесь нет правильных и неправильных ответов: есть подходящие и не подходящие для конкретной организации и должности.

Поэтому – будьте самим собой, но при этом постарайтесь мобилизоваться и показать тот действительно хороший результат, на который вы способны.

Несколько примеров:

— Вы случайно узнаете, что ваш коллега систематически совершает нечестные поступки по отношению к компании, в которой вы работаете. Ваши действия?

— Вы должны срочно дать ответ на запрос клиента: вы ему это обещали. В этот момент ваш руководитель просит вас предоставить ему аналитическую справку. Сделать и то и другое в нужное время вы не сможете.

— Вы набираете персонал. Вы дали обещание одному из кандидатов, он объявил на предыдущем месте работы об увольнении и отрабатывает две недели. В этот период у вас оказывается другой кандидат, который нравится вам больше. Ваши действия.

В конечном счете, каждому из нас нужно найти свою компанию, а каждой компании – своего и только своего кандидата. В ином случае проигрывают все. Так что нужно просто быть готовым к динамичному разговору, уметь выйти за рамки привычной реальности, быть готовым «путешествовать на машине времени»: назад в прошлое и вперед в будущее. И тогда – выигрыш ваш. Даже если вы не получите это место, значит оно не ваше. Ну, а если договоритесь, то уж наверняка.

delovoymir.biz