1.10. Характеристики лица, принимающего решение (лпр). Лицо принимающее решение


1.10. Характеристики лица, принимающего решение (лпр)

Основные черты ЛПР

ЛПР – это индивид или группа индивидов, которые производят выбор определенной альтернативы в качестве решения и несут ответственность за последствия реализации данного решения.

Эффективность принимаемых решений в значительной мере зависит от качеств, характеристик, важнейших черт ЛПР. При персонифицированном принятии решений у ЛПР можно выделить индивидуальные черты, присущие конкретной личности, и постоянные черты ЛПР. При коллективном принятии решений важно еще сочетание личностных черт – индивидуальных и постоянных, у членов группы – коллективного ЛПР.

Индивидуальные черты, черты личности особенно важны для решения некоторых типов задач. Например, творческие способности – оригинальность и гибкость мышления, творческое воображение – особенно важны при решении задач творческого характера. В то же время эти способности не столь существенны в стандартных, повторяющихся задачах.

Постоянные черты ЛПР - это подмножество относительно устойчивых черт, которыми обладают ЛПР и которые играют роль при решении любых типов задач. Основными постоянными чертами ЛПР являются целеустремленность и характеристика систем памяти (рис.1.6).

Рис. 1.6. Основные черты ЛПР

1. Целеустремленность. ЛПР стремится достичь целей путем решения задачи. Цели порождаются потребностями. Многообразие потребностей, даже у отдельной личности, обусловливает сложность системы целей. Еще более сложной является система целей организации.

Достижение сложных целей может осуществляться одновременно, методом очередности и методом размещения цели, когда на очередность достижения целей влияют не только решения личности, но и внешние условия. Поэтому ЛПР можно рассматривать как целенаправленную систему (ЦС). Такая система способна:

 создавать подцели различных подуровней, имеющих иерархическую структуру. На вершине находится главная цель, или цель нулевого уровня, далее – цели первого, второго и других, более низких уровней. Важной характеристикой системы целей является поддержка целями низших уровней целей более высокого уровня;

 выбирать средства (методы, стратегии, программы), адекватные данной задаче. Адекватные средства не всегда будут оптимальны. При решении многих задач осуществляется поиск удовлетворительного решения;

 вернуться в случае прерывания процесса решения (из-за внутренних или внешних причин) через некоторое время к этапу, на котором процесс решения был прерван;

 избегать повторений благодаря памяти. При повторении одних и тех же действий достижение цели было бы невозможно;

 завершить работу, если ЛПР достиг ситуации, субъективная ценность которой соответствует запланированной цели, т.е. выгоде, которую он хотел получить.

2. Характеристика систем памяти. Для принятия решения ЛПР использует информацию, которая находится в памяти. Различают долговременную, кратковременную и внешнюю память.

 Долговременная память ЛПР носит ассоциативный характер. Она имеет очень большую емкость, что обеспечивается возможностью кодирования информации. К этой информации нет непосредственного доступа. Необходимо затратить время и усилия для считывания этой информации. Время считывания в значительной мере зависит от типа информации и способностей конкретной личности. Например, шахматисты имеют большой объем долговременной памяти. Многие из них способны считывать информацию из этой памяти с высокой скоростью. Писатели обладают мощной ассоциативной памятью.

 Кратковременная память имеет ограниченный объем. Информация, хранящаяся в этой памяти, непосредственно доступна. Это главная система, где происходит процесс переработки информации в соответствии с целью. Информация поступает в кратковременную память из долговременной памяти или из внешней среды. Результаты обработки информации обогащают долговременную память и, возможно, внешнюю память ЛПР.

 Внешняя память практически не ограничена по своему объему. Эта память находится во внешнем окружении ЛПР. Ему требуется время для доступа к этой информации. Примером внешней памяти являются справочники, заключения экспертов. Такая память может иметь различные носители – бумажные, электронные, системы доступа. Доступность информации для конкретного эксперта различна.

Менеджер как ЛПР

Каждый человек в своей жизни принимает множество решений. В основном это личные решения. В отличие от личных решений, решения, принимаемые менеджером в его профессиональной деятельности:

- носят более систематический характер;

- имеют высокую цену последствий, сказываются на работе крупных организаций.

Менеджер должен испытывать «бремя власти». На качество организационных решений существенное влияние оказывает субъективный фактор – стиль менеджмента – авторитарный, демократический или либеральный.

Руководитель занят преимущественно обеспечением текущей деятельности организации. Он зависит от персонала, который собирает информацию, готовит заключения о ценностях, вероятностях событий, реакций, а также варианты решений, суждения о лучших из возможных альтернатив. И руководитель принимает подготовленное его подчиненными решение. Он считает его своим, в то время как многие люди принимали участие в его подготовке и принятии.

Например, в организации значительно возросло число опозданий на работу. Это оказало негативное влияние на качество продукции и услуг. Появилась угроза потерять некоторых крупных клиентов, которых особенно привлекало своевременное выполнение организацией заказов. Возможно несколько вариантов реакции руководителя на опоздания в зависимости от типа руководства (рис. 1.7).

Рис. 1.7. Персонифицированное и неперсонифицированное руководство

В соответствии с теорией в рассмотренном примере в первом и втором случае ЛПР – это директор. В третьем случае в качестве ЛПР выступает комитет, который отвечает за принятие решения и его последствия.

В процессе подготовки и принятия решения участвуют два основных типа работников: системные аналитики и собственно руководители (для решения отдельных вопросов привлекаются также эксперты по определенным проблемам).

Системные аналитики должны владеть в полном объеме современными методами анализа. Они собирают информацию о внешней и внутренней среде предприятия, составляют список всех возможных целей, систематизируют их. Совместно с руководителем уточняют цели.

Системные аналитики выявляют альтернативы, первоначально их оценивают. Системные аналитики должны в полном объеме владеть современными методами анализа, в то время как руководители должны владеть системным подходом к принятию решений и иметь общее представление о методах и средствах, используемых в процессе подготовки и принятия решений.

Для руководителя очень важно вовремя потребовать от системных аналитиков собранные данные, даже если они не полные, так как не принятое вовремя решение является более грубой ошибкой, чем принятое, но содержащее какие-либо погрешности.

studfiles.net

Лицо, принимающее решение - это... Что такое Лицо, принимающее решение?

Лицо, принимающее решение (ЛПР) в теории принятия решений, исследовании операции, системном анализе — субъект решения (менеджер), наделённый определёнными полномочиями и несущий ответственность за последствия принятого и реализованного управленческого решения[1].

ЛПР — один или несколько человек (коллектив), на которых лежит ответственность за принятое решение. Примеры: председатель правления, совет директоров[2].

Наряду с ЛПР (человеком, фактически выбирающим наилучший вариант действий) можно выделить владельца проблемы — того, кто должен решать проблемы и нести за это решение ответственность, причём, роли ЛПР и владельца проблемы могут принадлежать разным людям[3].

Выделяют индивидуальное и групповое ЛПР.

Индивидуальное ЛПР

Отличительные черты:

  • высокий уровень компетентности;
  • достаточный объём полномочий;
  • инновационность идей и предложений;
  • опыт;
  • интуиция;
  • профессиональные навыки.

В случае перегрузки индивидуального ЛПР (при решении сложных или нечётко сформулированных задач сопровождающихся недостатком информации, времени) к разработке управленческих решений могут привлекаться внешние специалисты — консультанты.

Групповое ЛПР

Отличительной чертой группового (коллективного) ЛПР является применение опыта, знаний и информации, которыми обладают специалисты для выработки решения, использующие либо разные знания в отношении решаемой проблемы, либо различные восприятия проблемы. Коллективная интерпритация проблемы обеспечивает её более полное и точное описание, повышая вероятность выработки более эффективного решения. Кроме того, коллективно выработанное решение считается в организации более предпочтительным, чем индивидуальное, что облегчает процесс его реализации. Однако деятельность группового ЛПР сопряжена с повышенными затратами времени на формирование группы, выявление и согласование многих точек зрения относительно определённой проблемы. Чем многочисленне группа, чем больше времени уходит на координацию её работы, тем более длителен период выработки решения. Существенным недостатком коллективного решения является «размытость» границ ответственности как за принятие конечного решения, так и за последствия его реализации.

Примечания

Литература

  • Е. В. Строева,Е. В. Лаврова «Разработка управленческих решений»
  • Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений, а Также Хроника событий в Волшебных Странах. — М.: Логос, 2000. — 296 с.
  • Колпаков В. М. Теория и практика принятия управленческих решений. — К.: МАУП, 2004. — 504 с.

dic.academic.ru

Лицо, принимающее решение — Википедия (с комментариями)

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Лицо, принимающее решение (ЛПР) в теории принятия решений, исследовании операции, системном анализе — субъект решения (менеджер), наделённый определёнными полномочиями и несущий ответственность за последствия принятого и реализованного управленческого решения[1].

ЛПР — один или несколько человек (коллектив), на которых лежит ответственность за принятое решение. Примеры: председатель правления, совет директоров[2].

Наряду с ЛПР (человеком, фактически выбирающим наилучший вариант действий) можно выделить владельца проблемы — того, кто должен решать проблемы и нести за это решение ответственность, причём, роли ЛПР и владельца проблемы могут принадлежать разным людям[3].

Индивидуальное ЛПР

Необходимые отличительные черты:

В случае перегрузки индивидуального ЛПР (при решении сложных или нечётко сформулированных задач сопровождающихся недостатком информации, времени) к разработке управленческих решений могут привлекаться внешние специалисты — консультанты.

Групповое ЛПР

Отличительной чертой группового (коллективного) ЛПР является применение опыта, знаний и информации, которыми обладают специалисты для выработки решения, использующие либо разные знания в отношении решаемой проблемы, либо различные восприятия проблемы. Коллективная интерпретация проблемы обеспечивает её более полное и точное описание, повышая вероятность выработки более эффективного решения. Кроме того, коллективно выработанное решение считается в организации более предпочтительным, чем индивидуальное, что облегчает процесс его реализации. Однако деятельность группового ЛПР сопряжена с повышенными затратами времени на формирование группы, выявление и согласование многих точек зрения относительно определённой проблемы. Чем многочисленнее группа, чем больше времени уходит на координацию её работы, тем более длителен период выработки решения. Существенным недостатком коллективного решения является «размытость» границ ответственности как за принятие конечного решения, так и за последствия его реализации.

Напишите отзыв о статье "Лицо, принимающее решение"

Примечания

  1. ↑ [slovari.yandex.ru/~книги/Лопатников/Лицо,%20принимающее%20решение/ Лопатников, 2003, Яндекс словари](недоступная ссылка с 14-06-2016 (842 дня))
  2. ↑ Лисьев Г. А. Технологии поддержки принятия решений [электронный ресурс]: учеб. пособие / Г. А. Лисьев, И. В. Попова. — 2-е изд., стереотип. — М.: ФЛИНТА, 2011. — 133 c. ISBN 978-5-9765-1300-6
  3. ↑ Ларичев, 2000.

Литература

  • Е. В. Строева, Е. В. Лаврова «Разработка управленческих решений»
  • Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений, а Также Хроника событий в Волшебных Странах. — М.: Логос, 2000. — 296 с.
  • Колпаков В. М. Теория и практика принятия управленческих решений. — К.: МАУП, 2004. — 504 с.

Отрывок, характеризующий Лицо, принимающее решение

– Как твое здоровье теперь? – говорила княжна Марья, сама удивляясь тому, что она говорила. – Это, мой друг, у доктора спрашивать надо, – сказал он, и, видимо сделав еще усилие, чтобы быть ласковым, он сказал одним ртом (видно было, что он вовсе не думал того, что говорил): – Merci, chere amie, d'etre venue. [Спасибо, милый друг, что приехала.] Княжна Марья пожала его руку. Он чуть заметно поморщился от пожатия ее руки. Он молчал, и она не знала, что говорить. Она поняла то, что случилось с ним за два дня. В словах, в тоне его, в особенности во взгляде этом – холодном, почти враждебном взгляде – чувствовалась страшная для живого человека отчужденность от всего мирского. Он, видимо, с трудом понимал теперь все живое; но вместе с тем чувствовалось, что он не понимал живого не потому, чтобы он был лишен силы понимания, но потому, что он понимал что то другое, такое, чего не понимали и не могли понять живые и что поглощало его всего. – Да, вот как странно судьба свела нас! – сказал он, прерывая молчание и указывая на Наташу. – Она все ходит за мной. Княжна Марья слушала и не понимала того, что он говорил. Он, чуткий, нежный князь Андрей, как мог он говорить это при той, которую он любил и которая его любила! Ежели бы он думал жить, то не таким холодно оскорбительным тоном он сказал бы это. Ежели бы он не знал, что умрет, то как же ему не жалко было ее, как он мог при ней говорить это! Одно объяснение только могло быть этому, это то, что ему было все равно, и все равно оттого, что что то другое, важнейшее, было открыто ему. Разговор был холодный, несвязный и прерывался беспрестанно. – Мари проехала через Рязань, – сказала Наташа. Князь Андрей не заметил, что она называла его сестру Мари. А Наташа, при нем назвав ее так, в первый раз сама это заметила. – Ну что же? – сказал он. – Ей рассказывали, что Москва вся сгорела, совершенно, что будто бы… Наташа остановилась: нельзя было говорить. Он, очевидно, делал усилия, чтобы слушать, и все таки не мог. – Да, сгорела, говорят, – сказал он. – Это очень жалко, – и он стал смотреть вперед, пальцами рассеянно расправляя усы. – А ты встретилась с графом Николаем, Мари? – сказал вдруг князь Андрей, видимо желая сделать им приятное. – Он писал сюда, что ты ему очень полюбилась, – продолжал он просто, спокойно, видимо не в силах понимать всего того сложного значения, которое имели его слова для живых людей. – Ежели бы ты его полюбила тоже, то было бы очень хорошо… чтобы вы женились, – прибавил он несколько скорее, как бы обрадованный словами, которые он долго искал и нашел наконец. Княжна Марья слышала его слова, но они не имели для нее никакого другого значения, кроме того, что они доказывали то, как страшно далек он был теперь от всего живого. – Что обо мне говорить! – сказала она спокойно и взглянула на Наташу. Наташа, чувствуя на себе ее взгляд, не смотрела на нее. Опять все молчали. – Andre, ты хоч… – вдруг сказала княжна Марья содрогнувшимся голосом, – ты хочешь видеть Николушку? Он все время вспоминал о тебе. Князь Андрей чуть заметно улыбнулся в первый раз, но княжна Марья, так знавшая его лицо, с ужасом поняла, что это была улыбка не радости, не нежности к сыну, но тихой, кроткой насмешки над тем, что княжна Марья употребляла, по ее мнению, последнее средство для приведения его в чувства.

wiki-org.ru

Лицо, принимающее решение (ЛПР).

Важнейшим компонентом ситуации принятия решения является ЛПР. Научный смысл этого термина не определяет личные качества лица, выполняющего функции принимающего решение. В научном смысле ЛПР – это некий реально существующий в структуре предприятия (организации, коллектива) индивидуум (или группа), которого не устраивает существующее состояние или перспектива будущего состояния и который имеет желание и полномочия предпринять относящиеся к его компетентности действия для изменения этого состояния.

Именно ЛПР определяет наличие проблемы и необходимость осуществления действий для ее разрешения, и именно ЛПР осуществляет выбор на множестве альтернатив.

Каждое решение отражает в какой-то мере индивидуальность ЛПР и систему его ценностей. Роль человеческого фактора (личностных качеств (характеристик): здоровье, воля, опыт, профессионализм, особенности мышления (глубина, широта, быстрота, гибкость) проявляются в оценке существующего и желаемого состояний, формировании набора альтернативных вариантов действий, имеющихся ресурсов, получаемых результатов.

Ситуация принятия решения включает в себя наличие альтернативных вариантов целей и вариантов действий. Наличие альтернатив и сомнений по поводу того, какая из них лучшая, определяет сущность любой проблемы, требующей решения. Наиболее частой ошибкой совершаемой ЛПР является неспособность или неумение распознать наличие альтернатив. Поэтому очень важной чертой ЛПР является его принять помощь, советы, рекомендации соответствующих специалистов, способность привлечь их к процессу принятия управленческого решения. Необходимо в рамках предприятия располагать определенными концепциями, процедурами и механизмами, позволяющими выявлять и разрабатывать альтернативы.

Необходимо учитывать прошлый опыт, который включает в себя как успехи, так и ошибочные решения.

ЛПР прежде всего должен быть лидером.

Окончательный результат дела зависит от способности всех участников творчески работать вместе для достижения общей цели, но и при этом не обойтись без лидера, который организует и поддерживает нужные умения и требуемое отношение.

Качества, которыми должен обладать ЛПР:

  • основополагающее - системное мышление, позволяющее создать общее видение ситуации, адекватно ее оценить, корректно сформулировать цели управления
  • соответствующий уровень культуры, образования
  • жизненный опыт
  • профессионализм
  • способность преодолевать стереотипы, подниматься над традиционными ценностями и представлениями, но не разрушать
  • знание своего бессознательного: освоение приемов активизации хранящегося в подсознании умственного потенциала
  • изучение и практическое освоение теории, методологии и технологии принятия управленческого решения

Исходное множество альтернатив

Третьим компонентом ситуации принятия управленческого решения является множество альтернатив, которое может быть представлено перечислением названий или совокупностью значений показателей. Задачей принятия управленческого решения может быть выбор из множества альтернатив одной альтернативы или упорядочение альтернатив по степени выраженности некоторых свойств, или объединение альтернатив в заданное число групп (кластеров) также в зависимости от степени выраженности некоторых свойств. Результатом такого выбора и является управленческое решение.

Место и роль УР в менеджменте. Процесс принятия УР. Виды управленческих решений. Проблема многокритериальности в принятии решений. Свойства УР. Рациональность и оптимальность УР.

Процесс принятия УР

Процесс принятия и реализации УР можно представить в виде последова­тельности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. Упорядочение этого процесса в какой-то мере компенсирует недостатки, обу­словленные невозможностью решить проблему только с помощью количест­венных методов анализа на основе использования четких однозначных алго­ритмов. Рассмотрение возникших проблем в строгой логической последова­тельности позволяет плодотворно сочетать формальные и эвристические мето­ды в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества.

Процесс принятия УР, в зависимости от того, на каких аспектах делается акцент, можно структурировать на отдельные этапы, руководствуясь различ­ными принципами.

Диагностика проблемы.Первый шаг на пути решения проблемы — ее оп­ределение, или диагноз, полный и правильный. Существует два способа рас­смотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и ус­тановление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие "симптом" употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации - низкие прибыль, сбыт, производи­тельность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в ор­ганизации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов до­полняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

Формирование целей.Определяются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения графа (дерева) целей с характеристиками их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формули­ровки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.

Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Руководи­тель, диагностирующий проблему с целью принятия решения, должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать.

Выбор допустимых альтернатив. Альтернативы, выявленные на пре­дыдущем этапе, пропускаем через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных и др.). Конечным результатом работ на данном эта­пе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.

Предварительный выбор лучшей альтернативы.Детально анализируют­ся допустимые альтернативы с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации. При решении достаточно сложных задач на основе одних количественных расчетов зачастую трудно выработать однозначные рекомендации о предпочтении одной альтер­нативы всем другим. Возможно выделение группы предпочтительных (эффек­тивных) альтернатив, которые по всем показателям не хуже остальных, но хотя бы по какому-то одному лучше. Конечным результатом работы на данном эта­пе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив.

Экспериментальная проверка альтернатив. Если ЛПР затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2—3 наиболее предпочтительных альтернатив. Например, в задачах управления коллективом можно установить принимаемому на работу сотруднику некоторый испыта­тельный срок. Конечным результатом данного этапа является получение до­полнительной экспериментальной информации, необходимой для окончатель­ного формирования у ЛПР суждения о предпочтительности определения вари­анта.

Выбор единственного решения. Если проблема была правильно опре­делена, а альтернативные решения тщательно проанализированы и оценены, сделать выбор, т. е. принять решение, сравнительно просто. ЛПР просто выби­рает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Одна­ко если проблема сложна, и приходится принимать во внимание большое число вариантов, их многомерную векторную оценку, значительную неопределен­ность ситуации, то проблема выбора становится достаточно сложным психоло­гическим и волевым актом. Механизмы такого выбора весьма различны и спе­циально рассмотрены далее.

Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. При­нятое УР должно быть реализовано. Для реализации принятого УР о переходе в выбранное состояние необходимо далее принять серию решений следующего структурного уровня, позволяющих получить ответы на вопросы: как это сде­лать? кому делать? когда делать? как делать? где делать? с кем делать? в какой последовательности делать? и т. д. Принятие этих решений - следующий виток процесса управления. Таким образом, процесс управления можно считать ите­ративным процессом принятия УР.

Виды управленческих решений

Управленческие решения принимаются в разных ситуациях для различных целей, разными ЛПР. Для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке необходима классификация управленческих решений, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Наиболее распространенными способами (принципами) классификации являются следующие:

1. по функциональному содержанию, то есть по отношению к общим функциям управления:

1.1. плановые

1.2. организационные

1.3. контролирующие

1.4. прогнозирующие

2. по характеру решаемых задач (сфере действий):

2.1 экономические

2.2 организационные

2.3 экологические

2.4 технические

2.5 прочие

3. по уровням иерархии систем управления:

3.1 управленческие решения на уровне некоторой «большой системы», то есть всего управляемого объекта

3.2 на уровне подсистем

4. по характеру организации разработки решений:

4.1 единоличные

4.2 коллегиальные

4.3 коллективные

5. по характеру целей:

5.1 текущие (оперативные)

5.2 тактические

5.3 стратегические

6. по причинам возникновения:

6.1 как ситуационные, то есть связанные с характером возникающих обстоятельств

6.2 по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов

6.3 программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых мероприятий, отношений

6.4 инициативные, связанные с проявлением инициативы

6.5 эпизодические и периодические, вызываемые периодичностью возникновения ситуации принятия решения (сезонность)

7. по исходным методам разработки управленческого решения:

7.1 графические, в разработке которых широко используется графоаналитические методы (сетевые модели, ленточные графики, структурные схемы и т.д.)

7.2 математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов

7.3 эвристические, связанные с широким использованием эвристических измерительных процедур, экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей и др.

8. по организационному оформлению:

8.1 жесткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения

8.2 гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития объекта управления

8.3 нормативные, задающие основные управляемые параметры протекания процессов в объекте

  1. в зависимости от характера ЛПР:

9.1 уравновешенные – принимают менеджеры внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке

9.2 импульсивные – принимают менеджеры, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить

9.3 инертные – результат осторожного поиска

9.4 рискованные – отличаются от импульсных тем, что их авторы не считают обязательным тщательное обоснование своих гипотез, и если уверены в себе, не боятся любых опасностей

9.5 осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу

В принятии управленческого решения присутствуют три момента: интуиция, суждение и

рациональность.

Свойства УР

К УР предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести его всестроннюю обоснованность, своевременность, полноту содержания, полномочность, согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей того предприятия, коллектива и т.п., относительно состояния которого принимается УР. Для этого необходимо знание особенностей и путей развития этого объекта. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, а в ряде случаев национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска и использования новых форм и путей сбора, обработки, использования научно-технической и социально-экономической информации, формирования у лица, принимающего решение (ЛПР) передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

Своевременность УР означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи управляемого объекта. Преждевременно принятое УР не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Не менее вредны и запоздалые решения – они не способствуют решению уже «перезревших» задач и еще более усугубляют и без того болезненные процессы.

Необходимая полнота содержания УР означает, что оно должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме УР должно охватывать цель (совокупность целей) функционирования и развития управляемого объекта, используемые для достижения этих целей средства и ресурсы, основные пути и способы достижения целей, сроки достижения целей, порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями, организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Важным требованием к УР является полномочность (властность) решения – строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления – постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

Согласованность с принятым ранее решениями означает также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи этапов развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям, для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает и необходимость отменить принятые раньше решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования объекта. Появление противоречащих друг дугу решений – прежде всего следствие плохого знания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.

Рациональность УР

Управленческие решения в высшей степени рациональны; это выражается в том, что они всегда ориентированы на достижение долгосрочных целей организации. Другие типы решение не могут на это претендовать.

 

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

zdamsam.ru

Лицо, принимающее решение. Кто это?

Лицо, принимающее решение. Кто это?

Наверняка у вас в зубах навязла фраза о том, что очень важно продавать свои товары и услуги людям, принимающим решения (ЛПР). И вас учили, и вы учите своих сотрудников, что в компании потенциального клиента надо обязательно общаться именно с ЛПР, вычислять этих ключевых людей и именно им презентовать свои товары и услуги.

Многие продавцы по умолчанию считают, что ЛПР в компании – это обязательно высший эшелон: генеральный директор и его первый зам. И в этом часто кроется причина определенного неуспеха.

Предлагаю вам несколько соображений на эту тему.

1. Высший эшелон руководителей перегружен предложениями различных продавцов.

На сегодняшний день информация о компаниях легко доступна в Интернете и в других источниках, и совсем не сложно вычислить имена и контактные координаты руководителей компаний. Так что все продавцы всего чего только можно одновременно с вами дозваниваются до этого несчастного директора и бомбят его предложениями и презентациями. У него уже иммунитет и оскомина на любые предложения. Шансов быть выслушанным и тем более услышанным практически нет. Я сам являюсь руководителем компании и регулярно получаю по электронной и обычной почте, по офисному и даже по мобильному телефону большое количество предложений купить что-либо – и, как правило, даже не вникаю в их суть. Просто отсекаю, и все. Потому что времени и так не хватает, и если слушать каждого, кто где-то выцепил мой номер и хочет получить мои деньги, то я не буду успевать эти деньги зарабатывать.

2. Часто руководители высшего звена не являются в действительности лицами, принимающими решения.

Зачастую генеральный директор в финале одобряет ту или иную покупку, но перед этим ему должны сообщить о факте предложения, о важности и нужности данной покупки его сотрудники – представители среднего управленческого звена: директора департаментов или начальники отделов. Они собирают информацию и несут на подпись начальнику. И вот достучаться до этих полковников, подталкивающих своего генерала к тому или иному решению, и есть важная задача продавца. Тогда на стол генеральному ляжет именно ваше предложение.

3. Обычно высшее руководство компании «не испытывает боли».

Самый верный способ совершить продажу – нащупать болевую точку в бизнесе потенциального клиента и предложить решение этой проблемы: избавление от боли. Но генералитет во многих компаниях не настолько погружен в текущие процессы, чтобы быть в курсе этих болевых точек и тем более испытывать эту боль на себе. И соответственно, не способен по достоинству оценить ваше предложение по избавлению от проблемы и испытать восторг от того, что вы продаете.

4. Заход сразу на верхний этаж может перекрыть вам возможность маневра на среднем этаже.

Никто не любит, когда прыгают через его голову. Вы вломитесь к первому лицу фирмы, продравшись через заслоны в виде секретарей и помощников, а потом он переадресует вас на этаж ниже к тому самому руководителю подразделения, который, как мы выяснили ранее, и принимает решения на самом деле. Но он уже понял, что вы не сочли его достаточно компетентным и ломились, минуя его, прямо к шефу. Руководитель среднего звена как никто нуждается в уважении и поддержке его самооценки. Вам будет очень непросто выстраивать с ним после всего случившегося отношения, и ваша продажа окажется под угрозой.

5. Если вы действительно пробились к первому лицу, не факт, что вы действительно знаете, что ему сказать.

Итак, вам повезло: генеральный директор неожиданно сам снял трубку и готов вас выслушать. Но есть ли у вас что сказать ему? Знаете ли вы болевые точки, на которые отреагирует именно он? Сможете ли вы вписать свое предложение в контекст его картины бизнеса? Если бы вы начали с нижних уровней, вы смогли бы получить больше информации о положении дел в компании, узнать мнения ее специалистов, возможно, даже получить советы и рекомендации. И тогда, заходя на самый верх – если проблему все же не удалось бы решить на уровне среднего звена, – вы обладали бы уже совсем другим уровнем подготовки и возможность действительно зацепить, задеть за живое этого гендиректора была бы гораздо выше.

Таким образом, мы выяснили, что начинать со звонка высшему руководству компании, в которой вы хотите совершить продажу, – не самый верный вариант. А кому же звонить? Как продавать? Как понять, кто именно является ключевым человеком, который примет решение о том, что наш продукт действительно необходим его компании?

Предлагаю следующие рекомендации.

1. Найдите человека в компании, которому действительно «больно».

Ваша задача – в первую очередь донести до него информацию о том, что у вас есть лекарство от его болезни. Для начала необходимо убедиться, что вы сами как следует представляете, в чем суть вашего предложения – вашего решения его проблемы. И тогда сфокусируйтесь на поиске «больного». Пусть вам придется сделать десяток звонков в компанию разным сотрудникам. Возможно, что «боль» испытывает самый мелкий менеджер на самом нижнем уровне. И тем не менее именно он может оказаться человеком, у которого есть возможность рекомендовать или лоббировать приобретение решения его проблемы.

2. Начните атаку на разных уровнях одновременно.

Если вы установите контакты с представителями разных уровней в компании и добьетесь их информированности о вашем продукте на разных уровнях, это поможет вам обеспечить благоприятную реакцию в ситуации, когда вы наконец поймете, кто же в действительности принимает решение по проблеме, и снова выйдете на контакт с этим человеком.

3. Плетите паутину из контактов.

В процессе общения с разными сотрудниками компании ссылайтесь на разговоры с их коллегами. «Я разговаривал по этой проблеме с начальником отдела маркетинга Евгением Павловичем, и он считает, что это важный момент, который, несомненно, влияет на развитие компании…», «Иван Никифорович из отдела разработок сказал мне, что решение этой проблемы могло бы увеличить продажи вашего продукта…» и т. д. Это создает у людей ощущение, что вы «в теме», вы внутри, – и они будут более открыты и откровенны с вами, что даст вам возможность как можно скорее вычислить ЛПР и продвинуть ваше предложение.

4. Вычисляйте закономерности.

Еще один плюс множественных контактов в компании, где вы собираетесь совершить продажу, – возможность сканирования ответов и вычисления закономерностей. Если три человека при обсуждении вашего предложения сказали «это надо обсудить с Сидоровым», стало быть, Сидоров и есть ваша цель. У него либо деньги, либо право голоса по данному вопросу.

5. Реально оценивайте уровень решения проблемы.

Не стоит звонить генеральному директору, если вы продаете канцтовары. Мне все равно, где покупает канцтовары наша компания, я не потрачу ни секунды времени на общение с продавцом канцтоваров. У меня в компании есть специальные люди, которые отвечают за решение этих вопросов. А я лишь могу только иногда инициировать проверку – насколько оптимального поставщика выбрал этот человек. Поэтому вы должны всегда соотносить уровень проблемы и позицию в компании человека, которому вы пытаетесь предложить решение.

В принципе, советы нехитрые. Главный вывод: ваши продавцы должны четко вычислить ключевое лицо в компании – человека, который действительно принимает решение о покупке или влияет на осуществление выбора. Если вы найдете того, у кого «болит», и грамотно расскажете ему про то, как вы снимете его «боль», далее дело за малым: объявлять цену и готовить карман.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru

Лицо, принимающее решение — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Лицо, принимающее решение (ЛПР) в теории принятия решений, исследовании операции, системном анализе — субъект решения (командир, начальник, менеджер и так далее), наделённый определёнными полномочиями и несущий ответственность за последствия принятого и реализованного управленческого решения[1].

ЛПР — один или несколько человек (коллектив), на которых лежит ответственность за принятое решение. Примеры: председатель правления, совет директоров[2].

Наряду с ЛПР (человеком, фактически выбирающим наилучший вариант действий) можно выделить владельца проблемы — того, кто должен решать проблемы и нести за это решение ответственность, причём, роли ЛПР и владельца проблемы могут принадлежать разным людям[3].

Индивидуальное ЛПР

Необходимые отличительные черты:

В случае перегрузки индивидуального ЛПР (при решении сложных или нечётко сформулированных задач сопровождающихся недостатком информации, времени) к разработке управленческих решений могут привлекаться внешние специалисты — консультанты.

Видео по теме

Групповое ЛПР

Отличительной чертой группового (коллективного) ЛПР является применение опыта, знаний и информации, которыми обладают специалисты для выработки решения, использующие либо разные знания в отношении решаемой проблемы, либо различные восприятия проблемы. Коллективная интерпретация проблемы обеспечивает её более полное и точное описание, повышая вероятность выработки более эффективного решения. Кроме того, коллективно выработанное решение считается в организации более предпочтительным, чем индивидуальное, что облегчает процесс его реализации. Однако деятельность группового ЛПР сопряжена с повышенными затратами времени на формирование группы, выявление и согласование многих точек зрения относительно определённой проблемы. Чем многочисленнее группа, чем больше времени уходит на координацию её работы, тем более длителен период выработки решения. Существенным недостатком коллективного решения является «размытость» границ ответственности как за принятие конечного решения, так и за последствия его реализации.

См. также

Примечания

Литература

  • Е. В. Строева, Е. В. Лаврова «Разработка управленческих решений»
  • Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений, а Также Хроника событий в Волшебных Странах. — М.: Логос, 2000. — 296 с.
  • Колпаков В. М. Теория и практика принятия управленческих решений. — К.: МАУП, 2004. — 504 с.

wikipedia.green

4 стратегии поиска ЛПР - лица принимающего решение

Если верить исследованиям, то при покупке сложных продуктов решение принимают семь человек, а при приобретении услуг — пять. Но даже трех ЛПР (лиц, принимающих решение) достаточно, чтобы продавец запутался и заблудился в них, как в трех соснах.

Быть мячиком для пин-понга с чьей-то крученой подачи досадно и неприятно, но именно так происходит с тем, кто не хочет понять, кто главный игрок. Не лучше ли бить прямо в цель, чем самому быть мишенью для трюков и манипуляций?

К поиску главной цели, а точнее, главных лиц, и должно быть приковано ваше внимание как продавца. Его результаты определяют точность удара.

Центр власти

Нил Рекхэм, автор стратегии SPIN-продаж *, говорит о существовании в каждой компании центра восприимчивости — там, где готовы вас слушать, но не решать, и центра власти — там, где находятся лица, принимающие решения.

Большинство продавцов меняет результативность сделки на комфортность общения, действуя в центре восприимчивости. В центре власти прием не такой радушный, но зато там есть те, у кого есть деньги.

Пытаясь продавать всем и каждому, вы просто палите из пушки по воробьям. Приберегите запал и снаряды до лучших времен. Для начала узнайте у того, с кем вы общаетесь в компании потенциального клиента:

  • Каков процесс принятия решения в фирме?
  • Сколько людей принимает решения? Кто эти люди?
  • Кто утверждает бюджет и выделяет деньги?
  • Кто может сказать категоричное «нет» и «зарубить» весь проект?

Так уж мы устроены, что наше эго часто бежит впереди нас. Поэтому приготовьтесь к тому, что кое-кто в компании клиента будет всем своим видом намекать на то, что последнее слово будет за ним. Понять, так ли это на самом деле, можно спросив:

  • Вы будете вырабатывать рекомендации или принимать окончательное решение?

Впрочем, и ваша спесь может мешать вам не меньше. Понты — не для продаж. Если вы ни во что не ставите секретаря, сисадмина или бухгалтера, то месть «привратников» не заставит себя долго ждать. Они безвозвратно отрежут вам путь к лицу, принимающему решение.

Вы не знаете, кто в каких отношениях в компании клиента, и не знаете механизм принятия решений. Секретарь может влиять на шефа, будучи его любовницей, бухгалтер — его женой, а сисадмин — единственным сыном.

А значит, при должном уважении легко сорвать джекпот — неожиданно привратник может стать вашим помощником и проводником в компании клиента. На десерт предлагаю вам 4 выигрышные стратегии в определении лиц, принимающих решение, из книги Дэвида Пиплза «Продажи снизу вверх».

1. Стратегия быстрого натиска

Если вы хотите добиться большего с меньшими усилиями, то эта стратегия для вас. Ключом к ней является обращение к контактному лицу со следующими предложениями:

  1. «Мы бы хотели провести небольшую презентацию для вас и других сотрудников, участвующих в принятии решения»;
  2. «Мы бы хотели провести небольшую презентацию, чтобы дать вам всю информацию, которая требуется для принятия окончательного решения по нашему проекту».

Под предлогом презентации вы сможете собрать ключевых игроков вместе и профессионально изложить все один раз, вместо того, чтобы делать это с каждым из них. Лицо, принимающее экономические решения, имеет полномочия, чтобы собрать такое совещание.

Цель второго предложения состоит в том, чтобы донести ваши ожидания относительно того решения, которое должно быть принято в результате презентации.

2. Стратегия точечного удара

Здесь вы концентрируетесь только на двух людях в компании клиента — принимающем экономические решения и главном влиятельном лице (ГВЛ). Если вы сможете продать этим двоим, то ваши шансы на успех резко возрастут — другие ЛПРы просто последуют за ними. Главное здесь — точно определить, кто является ГВЛ, и есть ли оно вообще.

Если же ставки высоки, то следует хорошенько все взвесить прежде, чем выбрать короткий путь, а именно: стратегию быстрого натиска или точечного удара. Снизить риски позволит следующий подход.

3. Стратегия ювелирного маркетинга

Как видно из названия, такая стратегия потребует от вас сосредоточенности и тщательной проработки. Она подразумевает определение всех участников игры и получение от каждого из них следующей информации:

  1. Будут ли они покупать вообще?
  2. Будут ли они покупать у вас?

Такая стратегия также предполагает, что ваши усилия могут быть сосредоточены на выявлении тех, кто в компании клиента вас не поддерживает, и в определении силы их влияния на процесс принятия решения. Ваша цель здесь — не столько добиться согласия проблемных игроков, сколько нейтрализовать их.

4. Стратегия «Проходи мимо»

Иногда самая выигрышная стратегия — просто пройти мимо. Вы не можете продавать всем. Как узнать, когда проходить мимо? Начните с детальной оценки ситуации и сбора фактов.

Если на большинство ваших вопросов вы получили отрицательный ответ или не поучили его вовсе, то лучше проходить мимо. Используйте сэкономленное время для проработки сделок, где у вас шансы выше.

* Суть SPIN-продаж сводится к тому, чтобы задавать правильные вопросы. Все вопросы Нил Рекхэм делит на 4 типа: ситуационные (С), проблемные (П), извлекающие (И) и направляющие (Р). SPIN (СПИН) и есть аббревиатура этих типов вопросов.

Видео по теме

Нечто похожее происходит с самонадеянными продавцами, которые уверены, что общаются с ЛПР. Shaky-shaky-shaky…

VKontakte

Facebook

Twitter

Google+

mindspace.ru