31 Основная Компетенция. Основные компетенции
Компетенции персонала - виды и примеры компетенций, разработка и внедрение
31 Основная Компетенция
www.hr.com
Перевод выполнили : Студентки 4 курса факультета регионоведов-переводчиков Гуманитарного университета Горбунова Екатерина, Расковалова Мария, Сафронова Анна
Основные компетенции, на которые обращают внимание работодатели, а также стили общения, связанные с каждой из них.
Данный текст представляет собой суммированный перечень из 31 компетенции, сгруппированных в «кластеры» (похожие компетенции, относящиеся к общей группе навыков). Каждая компетенция сопровождается определением и описанием очевидного поведения, которое может указывать на наличие данной компетенции у человека.
I. Компетенции, связанные с людьми
«Кластер лидерских качеств»
1. Постановка цели: Умение разрабатывать и доносить до других цели организации, способствующие достижению миссии бизнеса.
Человек, владеющий данной компетенцией:
- Действует так, чтобы совместить цели собственного отдела со стратегией всего предприятия.
- Следит за тем, чтобы люди в его отделе понимали связь своей работы с миссией бизнеса.
- Следит за тем, чтобы каждый осознавал миссию отдела и отождествлял себя с ней.
- Следит за тем, чтобы отдел разрабатывал собственные цели и план достижения миссии предприятия.
2. Оказание мотивационной поддержки: Умение укрепить преданность людей своей работе.
Человек, владеющий данной компетенцией:
- Признает достижения людей и награждает их.
- Благодарит людей за их работу.
- Открыто выражает, как он гордится группой, и способствует тому, чтобы люди чувствовали удовлетворение от своих достижений.
- Находит творческие способы сделать работу людей благодарной.
- Демонстрирует собственную вовлеченность в процесс тем, что лично присутствует и участвует во всех ключевых событиях.
- Выявляет и быстро решает нравственные проблемы.
- Проводит беседы или презентации, чтобы воодушевить людей.
3. Воспитание навыков работы в команде: Если этот человек – рядовой участник команды, то он обладает умением и желанием работать совместно с другими членами команды; если это лидер команды, то он умеет показать интерес, навыки и успех в том, что может научить группу работать сплоченно.
Виды поведения члена команды
Член команды:
- Слушает и конструктивно реагирует на идеи других членов команды.
- Поддерживает идеи и предложения других членов команды.
- Открыто делится своими проблемами с другими членами команды.
- Конструктивно выражает свое несогласие (например: подчеркивает те моменты, относительно которых достигнуто согласие, предлагая альтернативы, приемлемые для группы).
- Одобряет достижения других членов команды.
- Честно и конструктивно делится своими мыслями с другими членами команды.
- Помогает другим членам команды, когда те в этом нуждаются.
- Борется за решения, которые могут поддержать все члены команды.
- Делится своими профессиональными знаниями и опытом с другими членами команды.
- Ищет возможности работать в составе группы как средстве приобретения опыта и знаний.
- Предлагает помощь, информацию, и иную поддержку другим членам команды, чтобы установить и поддерживать с ними отношения.
Виды поведения лидера команды
Лидер команды:
- Создает людям возможности научиться работать в команде.
- Призывает каждого принимать активное участие.
- Организует взаимодействие с другими отделами.
- Следит за тем, чтобы со всеми членами команды справедливо обращались.
- Признает и поощряет поведение, способствующее совместной работе.
4. Наделение полномочиями других работников: Умение выражать уверенность в способности работников добиваться успеха, особенно при решении новых трудных задач; делегирование значительной доли ответственности и власти; предоставление работникам свободы выбора того, как они будут достигать своих целей и решать спорные вопросы.
Человек, обладающий данной компетенцией:
- Дает людям широкие возможности принимать решения в их собственной сфере деятельности.
- Может позволить другим принимать решения и нести ответственность.
- Поощряет отдельных людей или группы к установлению собственных целей, согласующихся с целями компании.
- Выражает уверенность в способности работников добиваться успеха.
- Поощряет группы к самостоятельному решению проблем; избегает диктовать собственные решения.
5. Управление изменениями: Умение демонстрировать поддержку инноваций и организационных изменений, необходимых для повышения эффективности организации; инициирование, спонсирование и внедрение организационных изменений; помощь другим работникам в успешном проведении организационных изменений.
Виды поведения рядового работника
Рядовой работник:
- Лично разрабатывает новый метод или подход.
- Предлагает новые подходы, методы или технологии.
- Разрабатывает более эффективный, быстрый и менее затратные способы работы.
Виды поведения менеджера или лидера
Менеджер или лидер:
- Работает вместе с подчиненными над выработкой инновационных решений.
- Руководит создание новых направлений бизнеса, партнерств, политического курса или алгоритмов.
- Пользуется всеми возможностями, чтобы оказывать влияние на выбор будущего направления деятельности отдела организации или всего предприятия.
- Помогает работникам ясно понять, что им придется делать по-другому в результате организационных изменений.
- Внедряет или поддерживает разнообразные виды деятельности, связанные с управлением переменами (например: коммуникации, обучение, развитие командной работы, тренинги).
- Устанавливает определенные структуры и процессы для планирования и управления последовательным внедрением изменений.
- Помогает отдельным людям и группам справиться с волнением по поводу значительных изменений.
- Помогает группам или командам в процессе решения проблем и творческого мышления, ведя их к развитию и внедрению новых подходов, систем, структур и методов.
6. Развитие способностей своих подчиненных: Умение делегировать ответственность, работать в команде и помогать людям в развитии их способностей.
Человек, владеющий данной компетенцией:
- Предоставляет своим подчиненным полезную, связанную с конкретными видами поведения обратную связь.
- Делится информацией, советами и предложениями, чтобы помочь своим подчиненным добиться большего успеха; обеспечивает эффективные тренинги.
- Дает людям задания, способствующие развитию их способностей.
- Регулярно встречается с подчиненными, чтобы проанализировать прогресс в их развитии.
- Признает и поощряет усилия работников, направленные на профессиональный рост и совершенствование.
- Выражает уверенность в способности своих подчиненных добиться успеха.
7. Управление качеством труда: Умение брать на себя ответственность за собственную деятельность и деятельность своих подчиненных; устанавливать ясные цели и перспективы; отслеживать прогресс в достижении целей, обеспечивать обратную связь и быстро реагировать на проблемы и вопросы, связанные с качеством труда.
Виды поведения рядового работника
Рядовой работник:
- Вместе со своим менеджером устанавливает конкретные измеримые цели, реалистичные, но трудные, и составляет графики их достижения.
- Вместе с менеджером выясняет, что от него ожидается и как этого достичь.
- Заручается поддержкой своего менеджера в получении информации, ресурсов и обучения, необходимых для эффективного выполнения работы.
- Сразу же информирует своего менеджера в получении информации, ресурсов и обучения, необходимых для эффективного выполнения работы.
- Ждет обратную связь по поводу своей деятельности от менеджера и от других сотрудников, с которыми он взаимодействует в процессе работы.
- Разрабатывает свой личный план профессионального роста с указанием конкретных целей и сроков их достижения.
- Прилагает значительные усилия для развития качеств, необходимых для эффективного выполнения настоящей или будущей работы.
Виды поведения менеджера
Менеджер:
- Следит за тем, чтобы работники имели четкие цели и обязанности.
- Совместно с подчиненными устанавливает и согласовывает конкретные и измеримые стандарты качества труда.
- Поддерживает усилия работников в достижении цели (например: предоставляет ресурсы, устраняет препятствия, действует в качестве буфера).
- Постоянно получает информацию о прогрессе в деятельности своих работников с помощью формальных (доклады о состоянии дел) и неформальных (беседы с работниками на их рабочем месте) методов.
- Непосредственно по окончании этапа работы предоставляет положительную и коррекционную обратную связь по поводу конкретно проделанной работы.
- Действует четко и быстро, когда возникают проблемы, связанные с качеством труда; сообщает людям, что и когда он от них ожидает.
Кластер «Коммуникации и влияния»
8. Внимание к коммуникации: Умение контролировать процесс информирования нужных людей.
Человек, владеющий данной компетенцией:
- Следит за тем, чтобы все участники проекта были проинформированы о событиях продвижения работы и (дальнейших) планах.
- Следит за тем, чтобы руководитель делился планами со своими сотрудниками и другими задействованными людьми.
- Делится идеями и информацией с теми людьми, которым это может пригодиться.
- Использует все разнообразие каналов и средств для передачи важных сообщение (служебные записки, информационные письма, заседания, электронную почту).
- Во избежание неожиданностей постоянно информирует руководителя о ходе работы и трудностях.
- Следит за тем, чтобы обмен информации был согласован и происходил постоянно.
9. Устная коммуникация: Умение ясно выражать мысли во время разговора и совместной деятельности.
Человек, владеющий данной компетенцией:
- Правильно выговаривает все звуки, чтобы его легко понимали.
- При построении речи учитывает уровень и опыт аудитории.
- Использует в устной речи соответствующие грамматические конструкции и слова.
- Логично строит высказывания.
- Кратко выражает идеи.
- Поддерживает зрительный контакт с аудиторией.
- Чтобы избежать разночтений и убедиться, что то, о чем говорили другие было понято правильно, суммирует или перефразирует по-своему то, что было сказано.
10. Письменная коммуникация: Умение ясно излагать мысли в деловой переписке.
Человек, владеющий данной компетенцией:
- Кратко и сжато излагает мысли на бумаге.
- Последовательно излагает мысли на бумаге и предоставляет читателям информацию о кампании (посредством вводного абзаца или заголовков).
- Строит письменное высказывание так, чтобы эффективно донести информацию до читателя.
- Использует графику и другие средства, чтобы прояснить сложную или техническую информацию.
- Пишет без орфографических ошибок.
- Использует в письменной коммуникации конкретный специальный язык.
- Правильно расставляет знаки препинания.
- Соблюдает грамматические правила.
- Следует деловому стилю.
11. Убеждающая коммуникация: Способность организовывать и доносить информацию (устно или письменно) таким образом, чтобы убедить нужных людей.
Человек, владеющий данной компетенцией:
- Умеет выбирать и доносить до слушателей (устно или письменно) ту информацию или данные, которые окажут на них наиболее сильное воздействие.
- Подбирает соответствующие уровню и опыту аудитории язык и примеры.
- Подбирает истории и аналогии для иллюстрирования материала.
- Умеет придумывать графические символы, заголовки или слайды, чтобы облегчить восприятие информации и усилить ее воздействие.
- Предоставляет несколько разных аргументов для обоснования своих позиций.
12. Умение понимать других людей: Умение замечать, толковать и предугадывать отношение и чувства других людей, а также эмпатически сообщать о своем понимании.
Человек, владеющий данной компетенцией:
- Понимает интересы окружающих.
- Замечает и правильно истолковывает чувства окружающих, основываясь на их выражениях, тоне, выборе слов и невербальном поведении.
- Угадывает реакцию окружающих в той или иной ситуации.
- Внимательно выслушивает идеи и предложения.
- Учитывает как сильные, так и слабые стороны окружающих.
- Понимает невысказанное (эмплицидное) значение.
- Говорит и поступает так, чтобы развеять тревоги и заботы окружающих.
- Умеет находить правильный подход, когда дело касается деликатной проблемы.
- Располагает окружающих к себе, с интересом реагируя на то, о чем ни говорят.
13. Влияние на окружающих: Умение найти поддержку своим идеям, целям, проектам и решениям.
Человек, владеющий данной компетенцией:
- Предлагает весомые аргументы и находит взаимовыгодные решения.
- Включает окружающих в процесс принятия решений, чтобы заручиться их поддержкой.
- Предлагает альтернативные решения и обмен мнениями для достижения согласия.
- Находит и предлагает решения, которые выгодны для всех участников ситуации.
- Привлекает экспертов или третью сторону для воздействия на других.
- Разрабатывает другие непрямые методы воздействия на окружающих.
- Знает, когда усилить критику в адрес своего или чужого стиля управления, если не удалось заручиться поддержкой окружающих.
- Умеет структурировать ситуацию, учитывая обстановку, присутствующих людей, последовательность событий, чтобы произвести желаемое воздействие и увеличить вероятность желаемого исхода.
- Прилагает усилия, чтобы производить хорошее впечатление на окружающих.
- Умеет распознавать людей, которые действительно принимают решения, а также тех, кто может повлиять на них, и направляет свои усилия на таких людей.
- Стремится установить отношения с теми, кто может предоставить в его распоряжение информацию, интеллект, карьерный рост, деловые контакты и другие формы помощи.
- Интересуется личной жизнью окружающих (например, собирает информацию об их интересах, тревогах, семье, друзьях, увлечениях) и устанавливает хорошие отношения.
- Правильно толкует скрытый смысл событий и решений для держателей акций организации и в соответствие с этим строить стратегию.
14. Установление сотрудничества: Умение развивать, поддерживать и укреплять партнерские отношения с тем людьми (находящимися как внутри, так и вне организации), которые могут предоставить информацию, содействие и поддержку.
Человек, владеющий данной компетенцией:
- Спрашивает своих коллег об их жизни, заботах, увлечениях, семье и т.п.
- Задает вопросы, чтобы выявить нечто общее (интересы, увлечения и т.п.)
- Интересуется тем, что говорят окружающие; признает их взгляды, идеи.
- Понимает деловые интересы и перспективы окружающих.
- Выражает благодарность и признательность тем, кто предоставил информацию, содействие и поддержку.
- Уделяет время на то, чтобы изучить своих коллег, наладить с ними отношения и установить взаимные связи.
- Пытается установить отношения с теми людьми, чья помощь, содействие и поддержка могут пригодиться.
- Предоставляет помощь, поддержку и информацию, чтобы создать основы для последующего взаимодействия.
15. Ориентация на клиента: умение показать свою заинтересованность в удовлетворении запросов внутреннего и внешнего клиента.
Человек, владеющий данной компетенцией:
- Быстро и эффективно решает проблемы клиента.
- Проводит собеседования с клиентами (внутренними и внешними), чтобы узнать об их требованиях, и выяснить удовлетворены ли они тем, что получили.
- Демонстрирует клиентам готовность сотрудничать с ними для удовлетворения их потребностей
- Находит способы для выявления и измерения степени удовлетворенности клиента.
- Демонстрирует жизнерадостную, позитивную манеру общения с клиентами.
II . Деловая компетенция
Кластер «Избежание и решение проблем».
16. Сбор диагностической информации: умение распознать информацию, необходимую для прояснения ситуации; осуществлять поиск такой информации с помощью соответствующих источников; задавать вопросы так, чтобы вытянуть информацию из тех, кто неохотно ей делиться.
Человек, владеющий данной компетенцией:
- Распознает специфическую информацию, необходимую для прояснения ситуации и принятия решений.
- Находит большое количество достоверной и исчерпывающей информации, обращаясь к многочисленным источникам.
- Искусно выявляет факты, когда партнеры не хотят предоставлять исчерпывающую, детализированную информацию.
- Регулярно обходит работников, чтобы посмотреть, как идут дела и выслушать их проблемы.
- Беседует с окружающими, чтобы оценить, тщательно ли они продумали план действий.
- Беседует с окружающими, чтобы оценить их уверенность в правильности выбранного варианта решения проблемы или разрешения ситуации.
- Задает вопросы, чтобы прояснить ситуацию.
- Спрашивает мнение всех участников ситуации.
- Умеет находить компетентных людей для получения информации и прояснения проблемы.
17. Аналитическое мышление: Умение решить проблему, использую логический, систематический, последовательный подход.
Человек, владеющий данной компетенцией:
- Проводит систематическое сравнение двух и более альтернатив.
- Замечает непоследовательность и противоречивость информации.
- Выделяет ряд черт, параметров, факторов, которые необходимо учитывать при анализе ситуации и приятии решений.
- При выполнении сложного задания расчленяет его на составляющие и в отдельности анализирует каждую составляющую.
- При принятии решений взвешивает затраты, пользу, риск и шансы на успех.
- Устанавливает множество возможных причин возникновения проблемы.
- Тщательно определяет приоритеты.
18. Перспективное мышление: Способность предугадывать скрытый смысл и последствия ситуации, а также предпринимать необходимые действия для подготовки к возможным последствиям.
Человек, владеющий данной компетенцией:
- Предусматривает возможные проблемы и заранее разрабатывает несколько планов их решения.
- Подмечает тенденции в промышленности и на рынке и разрабатывает планы таким образом, чтобы не упустить из виду возможности и проблемы.
- Предугадывает последствия ситуации и разрабатывает соответствующий план.
- Предусматривает реакцию отдельных людей или групп на ситуацию и информацию и разрабатывает соответствующий план.
19. Понятийное мышление: Способность находить эффективные решения с помощью целостного, абстрактного или теоретического мышления.
Человек, владеющий данной компетенцией:
- Находит соответствия между абсолютно разными и относительно несвязанными ситуациями.
- Быстро выделяет основные проблемы из сложной ситуации.
- Составляет графики и диаграммы, которые бы показывали системное видение ситуации.
- Подбирает аналогии или метафоры для разъяснения ситуации.
- Применяет теорию для понимания конкретной ситуации.
20. Стратегическое мышление: Умение анализировать конкурентоспособность организации, рассматривая тенденции рынка и промышленности, существующих и возможных покупателей (внутренних и внешних), а также сильные и слабые стороны организации по сравнению с конкурентами.
Человек, владеющий данной компетенцией:
- Видит сильные и слабые стороны организации по сравнению с конкурентами.
- Понимает тенденции рынка и промышленности, которые влияют на конкурентоспособность организации.
- Обладает углублённым пониманием того, какие товары и услуги на рынке становятся конкурентоспособными.
- Разрабатывает и выдвигает долгосрочную (3-5-летнию) стратегию, основанную на анализе промышленности и рынка, а также имеющихся и потенциальных возможностей организации по сравнению с конкурентами.
21. Компетентность в технических областях: Способность показать глубокие знания и умения в технической сфере.
Человек, владеющий данной компетенцией:
- Эффективно применяет технические знания для решения ряда проблем.
- Владеет углублёнными знаниями и умениями в какой-либо технической области.
- Разрабатывает технические решения новых или очень сложных проблем, Которые нельзя решить, применяя существующие методы или подходы.
- К такому человеку обращаются как к эксперту для получения консультации или Решения в области его технической компетенции.
- Постоянно следит за информацией о последних технологических достижениях в своей технической сфере.
Кластер «Достижение результатов».
22. Инициативность: Способность видеть, что надо делать и сделать это до получения соответствующих указаний или до появления острой необходимости.
Человек, владеющий данной компетенцией:
- Видит, что надо делать и действует до того, как его об этом попросят и, не дожидаясь пока этого потребует сложившаяся ситуация.
- Делает больше, чем обычно требуется в конкретной ситуации.
- Интересуется у других участников ситуации их видением перспектив.
- Принимает независимые шаги для изменения хода событий.
23. Предпринимательская жилка: Умение искать и находить выгодные деловые возможности; готовность идти на оправданный риск для достижения деловых целей.
Человек, владеющий данной компетенцией:
- Замечает и не упускает выгодные деловые возможности.
- Находится в курсе всех событий бизнеса, промышленности и рынка, которые могут способствовать открытию новых возможностей для предприятия.
- Демонстрирует готовность идти на оправданный риск для достижения деловых целей.
- Предлагает новаторские сделки потенциальным покупателям, поставщикам и деловым партнёрам.
- Поощряет и поддерживает предпринимательское поведение у других сотрудников.
24. Культивирование инноваций: Способность разработать, спонсировать или поддерживать введение новых и усовершенствованных методов, товаров, алгоритмов или технологий.
Человек, владеющий данной компетенцией:
- Самостоятельно разрабатывает новый товар или услугу.
- Самостоятельно разрабатывает новый метод или подход.
- Внедряет разработку новых продуктов, услуг, методов или алгоритмов.
- Предлагает новые подходы, методы или технологии.
- Разрабатывает такой способ производства товаров, который оказался лучше, быстрее и менее затратный.
- Работает с другими сотрудниками для нахождения новаторских решений.
25. Ориентировка на результаты: Способность сосредоточиться на желаемых результатах своей или командной работы, ставить трудные, но достижимые цели, сосредотачивать на них усилия и достигать или даже превосходить эти цели.
Человек, владеющий данной компетенцией:
- Ставит трудные, но достижимые цели.
- Чётко формулирует цели совещаний и проектов.
- Сохраняет приверженность целям даже перед лицом трудностей и препятствий.
- Находит или создаёт способы для соизмерения достигнутого и цели.
- Прилагает мощные и длительные усилия для достижения цели.
- Твёрдо настаивает на решении проблем и на выполнение работы.
26. Добросовестность: уверенность в том, что своя или чужая работа выполнена полностью, а информация проверена; тщательная подготовка к совещаниям и презентациям; вместе с другими сотрудниками следит за тем, чтобы договоры и обязательства были выполнены.
Человек, владеющий данной компетенцией:
- Находит способа проверки выполненной работы на качество (например, проводит совещания для анализа проверенной работы).
- Отслеживает качество работы.
- Проверяет информацию.
- Проверяет свою и чужую работу на точность.
- Разрабатывает и применяет системы организации отслеживания информации или прогресса в работе.
- Основательно готовится к совещаниям и презентациям.
- Собирает и организует информацию или необходимые материалы для других пользователей.
- Тщательно просматривает и проверяет точность информации в рабочих отчётах (например, характеристика производства, продаж, финансов) управленцев, управленческих информационных систем или других групп людей или отдельных сотрудников.
27. Решительность: Способность быстро принимать сложные решения.
Человек, владеющий данной компетенцией:
- Готов принимать решения в сложных или неясных ситуациях, когда время ограничено.
- Берёт на себя руководство группой, когда необходимо содействовать изменениям, преодолеть тупиковую ситуацию, решить проблемы или гарантировать принятие решений.
- Принимает трудные решения (например, закрытие отдела, сокращение штатов, принять или отказаться от рискованной сделки).
III. Умение управлять собой.
28. Уверенность в себе: Вера в свои идеи и возможность успеха; готовность занять независимую позицию перед лицом противостояния.
Человек, владеющий данной компетенцией:
- Уверен в собственной способности к достижению целей.
- Свежо и впечатляюще подаёт себя.
- Готов в нужный момент поддержать человека или группу, которые правы, если существуют разногласия по поводу решения или стратегии.
- Умеет подойти к сложным задачам с полной уверенностью в своих силах.
29. Управление стрессом: Умение держать себя в руках, находясь под давлением или наталкиваясь на враждебность или провокацию.
Человек, владеющий данной компетенцией:
- Остаётся спокойным в стрессовой ситуации.
- Эффективно справляется с несколькими задачами или проблемами одновременно.
- Контролирует себя во время критики, нападок или провокаций.
- Сохраняет чувство юмора в тяжёлых обстоятельствах.
- Управляет собственным поведением для предотвращения или уменьшения стресса.
30. Способность вызвать доверие к себе: Способность показать себя ответственным, надёжным и достойным доверия.
Человек, владеющий данной компетенцией:
- Доводит начатое до конца.
- Уважительно относится к конфиденциальной информации или тревогам, разделяемым сотрудниками.
- Честность и прямота в отношениях с другими людьми.
- Добросовестно выполняет свою часть работы.
- Берёт на себя ответственность за свои ошибки; не обвиняет других.
- Делится знаниями, необходимыми фактами и информацией с другими сотрудниками.
31. Гибкость: Открытость для других новых способов работы; готовность модифицировать свои любимые способы работы.
Человек, владеющий данной компетенцией:
- Видит достоинства не только в своей работе, но и в работе других сотрудников.
- Демонстрирует открытость для новых структур, методов, технологий организации.
- Переключается на другую стратегию, если изначально выбранная оказалась неудачной.
- Демонстрирует готовность отказаться от прочной позиции, если факты убеждают его в том, что верна позиция противоположная.
hr-portal.ru
Ключевые компетенции
Ключевые квалификации являются важным условием развития ключевых компетенций специалистов. Понятие «ключевые компетенции» было введено в начале 1990-х гг. Международной организацией труда в квалификационные требования к специалистам в системе последипломного образования, повышения квалификации и переподготовки управленческих кадров. В середине 1990-х гг. это понятие уже начинает определять требования к подготовке специалистов в профессиональной школе.
С. Е. Шишов, ориентируясь на материалы симпозиума «Ключевые компетенции для Европы», состоявшегося в Берне в 1996 г., определяет компетенцию как общую способность специалиста мобилизовать в профессиональной деятельности свои знания, умения, а также обобщенные способы выполнения действий. Ключевые компетенции обеспечивают универсальность специалиста и поэтому не могут быть слишком специализированными. Специалист проявляет свои компетенции только в деятельности, в конкретной ситуации. Непроявленная компетенция представляет собой скрытую возможность8.
Социально-экономический анализ развития современных профессиональных технологий позволяет выделить основные факторы, обусловливающие необходимость внедрения понятия ключевых компетенций в практику подготовки и оценки специалистов:
экономическая неопределенность, имплицитно содержащая угрозу безработицы и обусловливающая необходимость непрерывного повышения уровня образования и квалификации;
изменение организационной структуры производства: вместо иерархической вертикальной структуры — командная (сетевая) организация; широкое распространение антропоцентрической системы производства;
децентрализация процесса принятия решений, вследствие чего все большее значение приобретают способности работать самостоятельно, анализировать сложные ситуации и принимать ответственные решения;
широкое внедрение в производство, сервис и быт компьютерных технологий, замена конвейер-но-монтажного производства гибким, управляемым компьютером;
наличие многих языков и культур, что предполагает основательную гуманитарную подготовку и владение 2-3 иностранными языками.
Приведем пять ключевых компетенций, которым придается особое значение в профессиональном образовании Европейского сообщества:
социальная компетенция — способность взять на себя ответственность, совместно вырабатывать решение и участвовать в его реализации, толерантность к разным этнокультурам и религиям, проявление сопряженности личных интересов с потребностями предприятия и общества;
коммуникативная компетенция, определяющая владение технологиями устного и письменного общения на разных языках, в том числе и компьютерного программирования, включая общение через Internet;
социально-информационная компетенция, характеризующая владение информационными технологиями и критическое отношение к социальной информации, распространяемой СМИ;
когнитивная компетенция — готовность к постоянному повышению образовательного уровня, потребность в актуализации и реализации своего личностного потенциала, способность самостоятельно приобретать новые знания и умения, способность к саморазвитию;
специальная компетенция — подготовленность к самостоятельному выполнению профессиональных действий, оценке результатов своего труда.
Конкретизируем наше понимание ключевых компетенций на примере профессии ремесленника-предпринимателя. Основываясь на работе А. Шелтена, можно выделить три группы ключевых компетенций9:
• социальную компетенцию - способность ориентироваться в социально-экономических условиях региона, взаимодействовать с людьми разных социально-профессиональных групп, этнической и религиозной принадлежности;
учебно-методическую компетенцию — способность самостоятельно осваивать новые знания, умения и способы действий, а также постоянно обогащать свою профессиональную компетентность;
специальную компетенцию — свободное владение способами выполнения обобщенных действий, необходимых в конкретной специальности.
Как соотносятся квалификация, ключевые квалификации и ключевые компетенции? Чтобы ответить на этот вопрос, приведем их определения.
Квалификация — это степень и вид профессиональной подготовленности работника, наличие у него знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения им определенной работы.
Ключевые квалификации — общепрофессиональные знания, умения и навыки, а также способности и качества личности, необходимые для выполнения работы по определенной группе профессий.
Ключевые компетенции — это межкультурные и межотраслевые знания, умения и способности, необходимые для адаптации и продуктивной деятельности в различных профессиональных сообществах. Ключевые компетенции имеют экстрафункциональный характер.
Наглядно соотношение этих трех видов социально-профессиональной подготовленности представлено на рис. 5.
Профессиональная квалификация определяет успешную деятельность по специальности и присуща специалистам. Ключевые квалификации обусловливают продуктивное осуществление интегративных видов деятельности и характерны для профессионалов. Ключевые профессиональные компетенции определяют социально-профессиональную мобильность специалистов и профессионалов и позволяют
ций и компетенций — прерогатива личностно ориентированного образования.
В заключение отметим, что введение в теорию и практику профессионального обучения новых концептуальных понятий — «ключевые квалификации» и «ключевые компетенции» — существенно обогатит его, станет основой образовательных инноваций и будет способствовать преодолению обозначившегося в середине 1990-х гг. кризиса начального и среднего профессионального образования. В наибольшей мере проблема развития ключевых квалификаций может быть решена в процессе реализации личностно ориентированного профессионального образования.
им успешно адаптироваться в разных социальных и профессиональных сообществах10.
Формирование профессиональной квалификации в учебных заведениях осуществляется в основном путем использования традиционных форм и методов обучения, отражающих когнитивно ориентированный подход в профессиональном образовании. Главной задачей считается освоение системы профессиональных знаний, умений и навыков.
Развитие ключевых квалификаций и компетенций в рамках когнитивно ориентированного образования затруднено. Из определения ключевых квалификаций и компетенций, а также из их структурных характеристик следует, что помимо знаний, умений и навыков в их состав входят когнитивные способности, качества личности и формы профессионального поведения. Развитие этих составляющих квалифика-
studfiles.net
Классификация компетенций
| Основание для классификации: Уровень распространения | |||
| Общие компетенции | Специфические компетенции | ||
| Организа-ция | Корпоративные (ключевые, ядерные) компетенции – для всех должностей данной организации | Для представителей конкретной профессии или группы профессий в данной организации | |
| Должность | Менеджерские – для представителей данной профессии | ||
| Основание для классификации: Сущность и содержание | |||
| I.Компетенции необходимые для эффективной работы | II. Компетенции связанные с индивидуальной эффективностью | ||
| Фундамен-тальные | Когнитивные компетенции, (знания и понимание) | Личностные компетенции, включающие мотивацию, саморазвитие и т.п. | |
| Операции-онные | Функциональные компетенции, (психомоторный и прикладной навык). | Социальные компетенции, (включающие поведение и отношения). | |
| Основание для классификации: уровень развития | |||
| Пороговые | Дифференцирующие | ||
| Необходимые для начала деятельности | Отличающие лучших исполнителей от средних | ||
С точки зрения уровня (масштаба) распространения (принадлежности) компетенция может быть общей и специфической. Общая или универсальная компетенция применима для всех представителей данной профессии, независимо от того к какой организации они относятся и какие обязанности выполняют. Их модель закладывается и в основу системы образования. Среди общих компетенций можно выделить:
управленческие (или менеджерские), которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т. д. ;
профессиональные (или технические), которые применимы в отношении определенной группы должностей.
Для описания общих компетенций разработан ряд словарей факторов компетенций (примером может служить Матрица компетенций Гаагского Института государственного управления – ROI, а также словарь Р.Бояциса, и словарь компетенций, предложенный Спенсером в «Модели эффективной работы», или список факторов компетенций Management Charter Initiative - MCI).
Компетенция может быть общей и с точки зрения организации - её можно применять ко всем работникам данной организации – корпоративные (ключевые) компетенции. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т.д.
Опыт организаций
Таблица 21.2
Основные ключевые компетенции, разработанные американскими специалистами по менеджменту7
| Результат проявления компетенции | Наблюдаемые поведения (индикаторы) |
| Ориентация на результат | |
| Постоянный поиск способов лучшего и быстрого выполнения задач в области своих непосредственных обязанностей. Непрерывное повышение показателей эффективности работы, преодоление бюрократических препятствий. |
|
| Творческое мышление | |
| Улучшение качества выполнения работы посредством изменений и нововведений, проявление инициативы и постоянное движение к новым достижениям. |
|
| Ориентация на потребителя | |
| Положение в качестве бизнес-партнера для внутренних и внешних клиентов. |
|
| Взаимопонимание с другими | |
| Честное отношение к людям, уважение достоинств человека; открытость для личного и делового общения; отсутствие применения стереотипов и обобщений. |
|
| Целостность личности | |
| Действие в полном соответствии с политикой делового поведения и другими политиками и процедурами компании; поддержка миссии и ценностей компании; честность, заслуживающая доверия. |
|
| Работа в команде и сотрудничество | |
| Устранение внутренних и внешних преград к взаимодействию, принятие более взвешенных решений, учет идей других людей. |
|
| Способность к анализу и развитию | |
| Анализ данных для получения необходимой информации; обучение и развитие на основе собственного опыта; быстрое принятие правильных решений даже при наличии ограниченной информации. |
|
В литературе по стратегии управления с 90-ых годов доминирует и придается особое значение понятию «ядерная компетенция» как ключевому организационному ресурсу, который может использоваться для получения конкурентного преимущества. Hamel и Prahalad (1994) определяют «ядерные компетенции» как «коллективное знание организации, особенно то, как скоординировать различные производственные навыки, умения и разнообразные технологические потоки (Prahalad and Hamel, 1990: 82).
Практика показывает, что некоторые организации применяют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.
С точки зрения уровня развития компетенции можно разделить на «пороговые» и «дифференцирующие».
Пороговыми являются компетенции необходимые для достижения минимального результата в деятельности, но которые не отличают лучших исполнителей от средних (например, для продавца – «знание продукта и умение заполнять документы»)
Дифференцирующие компетенции отличают лучших исполнителей от средних (например, «Ориентация на удовлетворение потребностей клиента» является компетенцией отличающей лучшего продавца от среднего). Важно понимать, что дифференциация возможна только на основе выявления индикаторов, т.е. показателей для каждого фактора. Показатели могут быть как положительные так и отрицательные.
Пример положительных и отрицательных показателей компетенций
Таблица 21.3
studfiles.net
Компетенции
Что такое компетенция? Каждый вкладывает в это понятие свой собственный смысл, но если верить Википедии, то компетенция это «способность применять знания и умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении различных задач». Слишком обтекаемо для точного определения. Однако у этого термина есть другие трактовки и вот как раз они описывают профессиональную компетенцию гораздо подробнее. Если говорить о компетенции руководителя, то она включает в себя огромное количество пунктов. Самый главный из них – умение управлять другими людьми. Если руководитель умеет управлять, то он уже достаточно компетентен. Но этого совершенно недостаточно для того, чтобы стать успешным менеджером. Умение отдавать приказы командирским голосом еще не делает человека лидером, несмотря на то, что он номинально им является.
Что такое компетенция
Если в качестве примера взять руководителя среднего звена, то окажется, что его компетенции во многом совпадают с профессиональными навыками менеджеров более высокого ранга. Однако много общего также можно найти, сравнив его компетенции и умения менеджеров, занимающих более скромные позиции в структуре компании. Какими же качествами обладает опытный руководитель независимо от того, на какой должности он работает? Как у менеджера отдела, так и у вице-президента фирмы есть множество одинаковых компетенций, без которых они никогда бы не стали руководителями. Их стоит рассмотреть более внимательно.
Основные компетенции руководителя
Профессионализм – это большой опыт и багаж универсальных знаний, позволяющих управленцу эффективно работать в определенном направлении деятельности компании или организации.
Делегирование полномочий. Одним из качеств настоящего управленца является умение поручать часть работы другим людям. Хороший руководитель многое знает и умеет, но он понимает, что нельзя тратить свое время на решение второстепенных задач. С ними вполне могут справиться его подчиненные. Выбор правильного исполнителя, который в точности выполнит все указания менеджера – очень важный навык успешного управленца.
Навыки коммуникации. Компетентный руководитель умеет общаться с людьми в формате «начальник-подчиненный» не скатываясь в панибратство. Умение держать дистанцию и при этом сохранять хорошие и доверительные отношения с коллективом – навык, который вырабатывается годами упорной работы.
Достижение поставленных целей. Одна из самых важных компетенций менеджера. Руководитель должен уметь превращать проблемы в задачи, нести ответственность за результат и полностью контролировать весь процесс работы. Многие неопытные управленцы зачастую теряют ориентиры, занимаясь незначительными делами. Хороший руководитель всегда просчитывает ситуацию на несколько ходов вперед и никогда не выпускает из вида главную цель.
К основным компетенциям руководителя также можно отнести:
- Организованность
- Навыки общения
- Развитие подчиненных
- Интеллектуальный уровень
- Новаторство
- Управление конфликтами
- Прогнозирование ситуации
- Ораторские навыки
- Эффективное распределение имеющихся ресурсов
- Лидерство
Компетенции руководителя
Принято различать корпоративные и менеджерские компетенции. Так как руководитель работает в штате компании, он должен соблюдать корпоративные правила и быть максимально лояльным к политике организации. Так же, как и другие работники, он должен постоянно повышать свою квалификацию, иметь хорошие отношения с коллегами, быть целеустремленным и поддерживать командный дух.
Но наряду с корпоративными компетенциями должность ведущего менеджера накладывает на человека дополнительные обязательства. Чтобы соответствовать уровню своего поста, руководитель должен иметь соответствующие компетенции. Если этого не происходит, а любой управленец рано или поздно достигает предела своих возможностей, как интеллектуальных, так и физических, то человек рискует потерять работу.
И это происходит достаточно регулярно. Согласно принципу Питера, в иерархической системе любой индивидуум может подняться до уровня своей некомпетентности. Это означает, что руководитель будет двигаться вверх по карьерной лестнице до тех пор, пока не займет пост, на котором он не сможет справиться с возложенными на него обязанностями. То есть, он окажется некомпетентным.
Чтобы этого не произошло, управленец должен постоянно работать над своими навыками. Уровень компетенции повышает не только постоянная практика – сегодня руководители должны регулярно посещать семинары и тренинги, где могут узнать новых подходах к управлению персоналом. Без повышения квалификации пройти порог собственной некомпетенции очень легко, так как во многих компаниях повышение в должности тесно связано со стажем работы. Таким образом, новая должность может оказаться последней в работе плохо подготовленного менеджера.
Лидеры и управленцы
Для любого руководителя важно иметь четкое понимание того, как какому типу менеджеров он относится. Есть руководители-лидеры и руководители-управляющие. Стать успешным можно независимо от своего психотипа – важно лишь превратить свои самые яркие черты характера в инструменты эффективного управления персоналом.
К недостаткам руководителей-лидеров можно отнести чересчур оптимистичное видение будущего компании: они превосходные ораторы, но их харизма зачастую мешает им, так как на одной мотивации далеко продвинуться удается не всегда – нужна долгая кропотливая работа над каждым этапом текущего проекта. Лидеру трудно сосредоточиться на рутинной работе, он нацелен на скорейшее достижение цели и склонен доверять решение рутинных задач своим подчиненным. Такой подход порой бывает ошибочным, так как персонал, который не получает четких указаний, может совершить множество ошибок.
Руководитель-управляющий сосредоточен главным образом на рабочих моментах – для него гораздо важнее планомерное движение вперед, четкое соблюдение сроков и следование утвержденным инструкциям. Нельзя сказать, что менеджеры, которые относятся к этому типу, чем-то хуже своих коллег-лидеров. Вовсе нет. Все дело в том, какие бизнес-подходы использует управленец. Возможно, он не умеет ярко и образно говорить, однако в его распоряжении всегда есть другие инструменты мотивации персонала. Значительное повышение заработной платы очень часто работает лучше, чем самая пламенная речь.
Так что неважно, к какому типу относится руководитель – если он достаточно компетентен, ему не составит труда справиться со всеми возложенными на него обязанностями. Разные менеджеры используют разные подходы – в бизнесе и в искусстве управления людьми нет четких правил и незыблемых законов. Если выбранная стратегия верна, а тактика работает на достижение промежуточных результатов – то такой руководитель имеет все необходимые компетенции для того, чтобы по праву занимать свой пост.
worldsellers.ru
Ключевые компетенции
Под ключевой компетенцией понимается уникальное свойство, которым обладает или может обладать компания и которое позволяет компании быть лучше других (Прахалад и Хэмел, 1990). В основе концепции ключевых компетенций лежит следующая идея: важнейшими составляющими, определяющими устойчивость конкурентного преимущества компании, являются ее уникальные материальные и нематериальные активы (Барни, 1991).
Когда следует применять модель
Модель ключевых компетенций используется как стратегический инструмент для определения состава уникальных активов, которые могут потребоваться для создания ценности и ее предложения потребителям. Уже сам процесс формулировки ключевых компетенций побуждает менеджеров осмысливать и анализировать сильные стороны и способности, наличие которых отличает компанию от конкурентов. Если модель пяти сил Портера построена по принципу «снаружи внутрь», а анализ стратегического процесса при ее применении начинается с внешней среды, то в модели ключевых компетенций в варианте, предложенном Прахаладом и Хэмелом (1990), все наоборот. Их модель создана на основе допущения, что конкурентоспособность компании в конечном счете определяется тем, насколько она умеет создавать ключевые компетенции, наличие которых приводит к появлению на свет неожиданных продуктов, производимых с низкими издержками и гораздо быстрее, чем это могут сделать соперники. Именно при таком подходе можно добиться устойчивого конкурентного преимущества (рис. 1).
Ключевые компетенцииКак следует пользоваться моделью
Ключевая компетенция осознается бизнесом как центральный элемент, который должен удовлетворять трем условиям:
- вносить заметный вклад в воспринимаемые потребительские выгоды конечных продуктов;
- быть сложной для копирования конкурентами;
- иметь возможность широко использоваться для производства большого числа продуктов и обслуживания многих рынков.
Компания, способная выявить уникальные активы, нужные для производства ценных товаров и услуг, а затем создать их или приобрести, может добиться устойчивого конкурентного преимущества. В 1990 г. Прахалад и Хэмел опубликовали в журнале Harvard Business Review статью о ключевой компетенции корпорации, за которую потом они получили престижную награду. Потом они более глубоко проработали эту идею и изложили ее в книге, изданной в 1994 г. В ней рассказывалось о том, как отрасли могут конкурировать в будущем. В этой работе авторы призывали менеджеров получить ответы на следующие основные вопросы.
- Какую ценность мы будем предоставлять нашим потребителям, скажем, через 10 лет?
- Какие новые компетенции (сочетание навыков и технологий) нам потребуется развить или приобрести, чтобы создавать такую ценность?
- На что надо обратить внимание при взаимодействии с нашими потребителями?
Базовые в данном случае вопросы формулируются так: откуда мы получим такую уникальность и как ее можно сохранить? Обдумывание ответов на эти вопросы и попытка понять, какими должны быть ключевые компетенции компании, побуждают менеджеров пересмотреть прежние представления и, в идеале, мобилизовать все внутренние силы, имеющиеся у компании. Важной составляющей этого процесса является форсайт (предвидение). В будущем, конечно, появятся новые товары и услуги, создание которых пока невозможно. Возникнут новые отрасли и новые продукты, о которых сейчас мы даже не задумываемся. Руководителям надо понимать, что все подобные неопределенности окажут то или иное влияние на их бизнес, и поэтому им надо решить, как может выглядеть в будущем арена конкурентной борьбы. Прахалад и Хэмел (1990) утверждают, что процесс осмысления ключевых компетенций помогает уточнить, в какой мере компания сможет захватить часть неизвестного пока будущего бизнеса. Чтобы развивать у себя чувство предвидения, менеджеры могут воспользоваться двумя рекомендациями.
- Рассматривайте компанию не как группу бизнес-единиц, а как совокупность ключевых компетенций.
- Определите, какими являются (или какими должны быть) уникальные компетенции компании. Для этого надо проанализировать, как компания функционирует, а также рассмотреть показатели ее деятельности с точки зрения конкретных процессов, товаров и услуг. Например, вместо того чтобы считать компанию Volvo лишь производителем автомобилей, ее следует рассматривать как компанию с уникальными компетенциями в разработке продукции, обеспечении безопасности труда своих работников и их защиты, а также в тестировании своих машин.
Некоторые советы по определению ключевых компетенций
- Откажитесь от ваших нынешних представлений о том, какой является ваша компания или какой она могла бы быть.
- Определите границы вашего бизнеса и расширьте их.
- Не бойтесь обсуждать те вещи, которые вы не понимаете.
- Хорошо относитесь к парадоксам (ситуациям, не имеющим логического объяснения, неожиданностям) и плохо — к парадигмам (ситуациям, приводимым в качестве примера, образца для подражания).
- Представьте себя на месте потребителя вашей продукции.
- Думайте исходя из потребностей.
После того как у руководства появится идея о том, какими ключевыми компетенциями обладает их компания или какие из них она должна иметь, следует переходить к этапу разработки стратегической архитектуры. Это не бизнес-план, а задание общих рамок бизнеса, благодаря чему компания сможет получить (потенциально) значительную долю будущих доходов от появляющихся возможностей. При создании стратегической архитектуры рассматриваются вопросы и временные рамки, которые в совокупности можно назвать широким подходом к анализу возможности. При этом надо получить ответы на следующие вопросы.
- Какие компетенции следует развить?
- В потребностях каких новых потребительских групп следует хорошо разобраться?
- Какие новые каналы дистрибуции следует исследовать?
- Каковы приоритеты при разработке новых продуктов?
Выводы
(Считается, что процесс формулировки ключевых компетенций побуждает руководителей и менеджеров обдумывать сильные стороны и способности, наличие которых отличает компанию от ее конкурентов. Однако на практике этот процесс на самом деле является настолько трудным, что даже Хэмел и Прахалад не могут, как складывается впечатление, справиться с ним. В своих активных попытках привести достаточное число примеров, которые помогли бы продемонстрировать универсальную сущность мышления, ориентированного на ключевые компетенции, эти авторы сами порой сбиваются и нечетко разделяют ключевые продукты и ключевые компетенции.
Даже с учетом рассмотрения этой модели в ретроспективе, что повышает возможности ее представления в более выгодном свете, видно, насколько трудно выявить ключевые компетенции, не говоря уже о том, как точно сформулировать неизвестное будущее. К тому же, ключевые компетенции не всегда являются на самом деле такими уникальными и неповторимыми, какими их считают руководители и менеджеры компании. И наконец, надо отметить тот факт, что если ваши ключевые компетенции хранятся лишь в головах людей, которые затем уходят из компании, то вы, вероятно, захотите переосмыслить то, какие компетенции на самом деле для вас ключевые.
К числу ключевых компетенций относятся:
- коллективное обучение, проводимое в компании;
- умение объединять многочисленные навыки, умения и технологии;
- умение объединять ресурсы и знания таким образом, чтобы предоставлять потребителям лучшие товары и услуги;
- все, что отличает компанию от других и делает ее конкурентоспособной;
- основа компании, те «кирпичики», из которых компания складывается в единое целое.
Контрольный список вопросов для определения ключевой компетенции
- Важный ли это источник конкурентного преимущества?
- Уникальной ли представляется благодаря ей компания?
- Имеет ли она в компании широкое применение?
- Трудно ли ее скопировать?
- Трудно ли ее понять, если она является комбинацией технологий, процессов и сложившихся в этой компании порядков?
Примеры ключевых компетенций
- Sony — миниатюризация электронного оборудования.
- Honda — создание двигателей с высокими характеристиками и мощных транспортных средств.
- Apple — создание удобных в пользовании (дружеских, как их еще называют) компьютерных интерфейсов и хороший дизайн их продукции.
- Canon — интеграция точной механики, отличной оптики и микроэлектроники.
- 3M — предложение инновационных клеящих веществ и субстратов.
Также Вам будет интересно:
chiefengineer.ru
