Елизавета Федосеева: «Сетевой ритейл – это басня Эзопа». Сетевой ритейл это
Сетевой ритейл
Наибольшее количество продаж сегмента b2c осуществляется через розничные магазины. Их огромное множество, как по размерам, от небольших магазинов формата у дома, до огромных гипермаркетов площадью тысячи квадратных метров. В магазинах трудиться весьма существенный процент жителей нашей страны и от успешности розничной торговли зависит судьба многих граждан. Всё это называется – ритейл, о нём и пойдет речь в данной статье.
Что такое ритейл
Ритейл (от англ. Retail переводится как розница) – это способ продажи товара конечному потребителю через офлайн магазины. Ритейл часто называют розницей, розничной торговлей, розничной продажей. Ритейл – это магазины и другие стационарные точки, куда любой клиент может прийти и купить товар согласно указанной не него цене.
Что такое ритейлер
Ритейлер – это компания которая занимается розничной торговлей – магазины, супермаркеты, гипермаркеты, уличные торговцы, рынки и многие другие. Ритейлеры могут работать в различных сегментах, вот основные:
- FMCG сегмент– быстро оборачиваемые потребительские товары
- БиКТ сегмент – расшифровывается как бытовая и компьютерная техника
- DIY (Ди Ай Вай) сегмент – Do it yourself переводится как сделай сам. Это магазины товаров для дома и сада.
- Электроника – это магазины современной электроники: ПК, сотовые телефоны, планшеты и аксессуары. Часто данный сегмент называют сотовым ритейлом.
- Мебель
- Спорт
- Косметика
- Аптеки, сейчас набирает популярность формат магазинов drogerie
- Автосалоны
Сегментов намного больше, но к вышеперечисленным относится подавляющее большинство магазинов, а также самые большие товарообороты. По мимо крупных ритейлеров, каждый часто сталкивается с мелким ритейлом. Одним из самых древних видов ритейла является стрит-ритейл, то есть уличная торговля. До сих пор возле трафиковых мест собираются старушки и продают различные товары, это тоже пример розничной торговли.
Сетевой ритейл
Сетевой ритейл – это группа магазинов, объединенных как правило под один бренд, осуществляющих одинаковую товарную политику, а также имеющих общую инфраструктуру: склады, поставщиков, логистику и партнеров. Такие магазины могут быть объединены под одним собственником, часто используется франчайзинг.
Франчайзинг в ритейле
В сетевом ритейле очень распространен франчайзинг, то есть вы, являясь собственником бизнеса (франчайзи) используете ресурсы и работаете под патронажем, вашего партнёра (франчайзер). Франчайзер предоставляет вам готовые бизнес процессы, бренд, оборудование, доступ к CRM и многое другое. Которому в свою очередь франчайзи отдаёт часть прибыли. Всё что вам требуется чтобы стать франчайзи это купить так называемую франшизу.
Сетевой ритейл — сеть одноформатных (реже разноформатных) магазинов объединенных одним владельцем, единой системой логистики, закупки, единой товарной политикой. Все это позволяет еще больше снизить издержки, а значит предложить покупателю цены на продукцию значительно ниже, чем в несетевых торговых точках. Низкой ценой и постоянным наличием основного ассортимента, доступностью торговых точек, сетевой ритейл привлекает большое количество потребителей и получает большую прибыль за счёт оборотов.
Классификация сетевого ритейла
Как мы писали ранее ритейлеры отличаются товаром который продаётся в магазинах. По мимо эту сетевую розницу можно разделить по размерам магазинов. От площади зависит месторасположение, трафик и средний чек торговой точки.
- Гипермаркет – торговые точки площадью от 4 до 20 тыс. кв. метров продающие товары продовольственного и не продовольственного назначения в формате самообслуживания. Самый крупный гипермаркет в Европе занимает площадь 67 тыс. кв. метров расположен в Ирландии, в Малазии есть гипермаркет площадь 112 тыс. кв. метров. Ассортимент гипермаркетов превышает 30000 наименования товара. Гипермаркеты часто располагаются неподалеку от жилых кварталов, реже за городом возле оживленных магистралей. Средний чек гипермаркета в среднем 4000р, при этом может достигать 10000р.
- Супермаркет – магазины самообслуживания площадью от 0,4 до 4 тыс. кв. метров. Ассортимент товаров таких магазинов как правило составляет около 8000 позиций, хотя есть исключения до 22000 наименований. Продаваться в супермаркете могут продовольственные товары универсального ассортимента или непродовольственные товары. Супермаркеты располагаются близко к жилым кварталам, часто прямо в них. Средний чек около 2000р.
- Магазин у дома (шаговой доступности или магазин за углом) – магазины небольшой площади, направленные как, правило на продажу продуктов питания и товаров первой необходимости. Магазины у дома располагаются внутри жилых кварталов и в центре города. Большая часть клиентов — это жители ближайших домов. Средний чек в таких магазинах менее 1000р.
tradesmarter.ru
1.Особенности сервисной деятельности в организациях сетевого ритейла
Понятие и классификация сетевого ритейла.
Термин «сетевой ритейл» означает - сеть одноформатных (реже разноформатных) магазинов объединенных одним владельцем, единой системой логистики, закупки, единой товарной политикой. Все это позволяет еще больше снизить издержки, а значит предложить покупателю цены на продукцию значительно ниже, чем в несетевых торговых точках. Низкой ценой и постоянным наличием основного ассортимента, доступностью торговых точек, сетевой ритейл привлекает большое количество потребителей и получает большую прибыль за счёт оборотов.
За последние несколько лет инвесторы заинтересовались ритейлом. В настоящий момент российский рынок розничной торговли входит в десятку крупнейших в мире и в пятерку наиболее крупных европейских рынков. По уровню инвестиционной привлекательности рынок нашей страны занимает место в тройке среди развивающихся стран.
Последние годы доля розничной торговли продовольственными товарами стабильна и равняется примерно 45-46% от общего объема розничной торговли.
Доля крупнейших розничных сетей России в общем объеме торговли продовольственными товарами меньше 9%. Лишь в крупных городах (Москва, Санкт-Петербург) сети занимают 35% продовольственного рынка. Это обстоятельство свидетельствует о значительном потенциале для их роста.
Сейчас первые места в списке лидеров розничной торговли удерживают российские компании. Однако иностранные компании уделяют местному рынку все больше внимания. За последние годы на нашей памяти в Москве и Санкт-Петербурге открылись магазины таких компаний, как Metro, Spar,
6
Auchan и Marktkauf, Obi, Media Markt (бытовая техника и электроника) и Real. Объявила о своем выходе на российский рынок сеть Carrefour.
Розничный рынок в российской провинции уже не так свободен, как еще 3 года назад. ТД «Копейка» реализует программу создания общероссийской розничной сети. «Седьмой континент» создал альянс с девелоперской компанией «Гиперцентр», основав на паритетных началах фирму «Мосмарт». Она строит одноименные гипермаркеты в Москве и гипермаркеты «Росмарт» в регионах. Достаточно неплохо развита и функционирует сеть магазинов «Магнит». Наиболее представлена в регионах компания X5 Retail Group («Пятерочка», «Перекресток»).
Для каждого формата прописаны стандарты - по ассортименту, дизайну, оборудованию, что облегчает их тиражирование. Стандартизация размещения ассортимента в торговом зале, например, упростила переговоры с поставщиками и разработку логистики поставок. Оптимизирован и управленческий ресурс. Введена должность менеджеров форматов, которые отслеживают соблюдение стандартов. Внутри форматов несколько магазинов объединены в куст по территориальному признаку. Это дает возможность учитывать особенности района, сократить издержки на подбор и поддержание ассортимента, подготовку кадров.
Классификация сетей: сеть гипермаркетов, сеть супермаркетов, магазин-за-углом и сеть разноформатных магазинов прямо отражает форматы магазинов, входящих в сеть.
Классификация магазинов по Специализации: универсальный магазин, Профи.
Классификация магазинов по Ценам: Премиум, Масс-маркет, Дискаунтер (или эконом-класс).
7
Классификация магазинов по Ценам.
Дискаунтер.
Есть два вида дискаунта: «мягкий» и «жесткий». Основная разница между ними это оформление торгового зала. У «жесткого» дискаунта оформление предельно простое - строгие стеллажи, дешевое оборудование, примитивная раскладка товара. В «мягком» дискаунтере оформлению помещения уделяется больше внимания. Еще одно различие - широта ассортимента. «Мягкий» дискаунтер предлагает 1100 и более наименований против 700-900 «жесткого».
Классификация магазинов по размеру и идеологии.
Супермаркет.
Отличие Супермаркета и Гипермаркета четко можно представить, если вместо достаточно нового для России понятия супермаркет применить более известное – Универсам, т.е., большой универсальный магазин с технологией самообслуживания и продажи товаров через кассовую зону, размещаемую на выходе магазина.
Гипермаркет.
Гипермаркет предлагает в своих магазине качественные товары по ценам на 10-20% ниже, чем конкуренты.
О том, что такое Гипермаркет может сказать вот такой абзац, процитированный с пресс-релиза Гипермаркета Маркткауф в Москве: "крупнейший Гипермаркет, расположенный на общей площади 10 га, площадь торговых залов составляет 24 тыс кв м. Гипермаркет включает в себя: супермаркет, строительный рынок, садовый центр, а также торговый зал с магазинами, ресторанами, аптекой, химчисткой, парикмахерской, банком и многим другим".
8
В Гипермаркетах, как правило, крупные покупки делаются раз в неделю. Есть даже такой термин людей совершающих покупки раз в неделю на большую сумму с тратой денег в одном месте: «Шопинг» (Shoping).
Магазин «За углом».
Иначе, "Семейный магазин", "Магазин рядом с домом".
Сетевой ритейл охватывает большую часть нашей жизни. Так же он
присутствует на рынке мобильной связи.
studfiles.net
Архивы сетевой ритейл - КузьминБлог
Сегодня СТМ — востребованный тренд для большинства наших ключевых партнеров. Как мы начинали работать с товарами под маркой privat label, как развивали это направление и какие выводы сделали. >>
В материал вошла, наверно, пятая часть рассказа, поэтому полная версия здесь. Спасибо журналу «Секрет фирмы», что дали возможность высказаться на важную для нас тему. Потому что товары СТМ в гипермаркетах и СТМ на АЗС – это разные технологии работы, разные цели и задачи, ценообразование и все остальное. СТМ СТМу рознь будем повторять еще 100-500 раз.
В бизнесе гипермаркетов РусХОЛТС входит в пятерку крупнейших поставщиков автотоваров для профильных отделов федеральных сетей гипермаркетов. Начинали свой бизнес в 90-е годы с поставок автохимии и автокосметики. На российском рынке мы представляли два мировых бренда — HOLTS и Redex. В то время в нашей стране не было сетей гипермаркетов, а заправочные сети только планировали начать централизованно управлять магазинами своих АЗС. Потом случился дефолт 1998 года, кризис неплатежей. Импортную дорогую автокосметику люди перестали покупать, но никто не оказывался от использования автомобилей, автопарк только рос. Тогда приняли решение создать собственную полноформатную линейку автохимии и автокосметики, от эксплуатационных жидкостей и топливных присадок до полиролей и ароматизаторов.Так что в нише российской автохимии импортозамещение состоялось еще в 1998 году. Многие известные бренды этого направления ведут свою историю с того времени. Созданные нами товары мы объединили под зонтичным брендом EXPERT.
Александр Кузьмин, генеральный директор РусХОЛТС
Корр: С чего началось Ваше сотрудничество с ритейлерами в рамках производства товаров под собственной торговой маркой?А.Кузьмин: Каждый производитель мечтает попасть на полку в крупные сети гипермаркетов, соблазняясь объемами продаж. Но не каждый знает, что сетевой ритейл – это «кино не для всех». Сети умеют выжимать из поставщиков удобные для себя условия поставок, прописывают очень большие штрафные санкции за каждое нарушение договорных условий и регламентов поставок. Надо понимать, что сетевой ритейл зарабатывает не столько на покупателях, сколько на поставщиках, это технология.СТМ – одна из технологий сетевого ритейла. Для российских сетей гипермаркетов, СТМ — прежде всего «маяк низких цен», призванный на деле доказать покупателям справедливость рекламных слоганов «низкие цены каждый день», «экономия в каждой покупке» и т.д. Создавая линейки товаров СТМ, сети гипермаркетов действуют по простому алгоритму — выбирают брендовый товар, для которого требуется произвести аналог под СТМ сети, затем начинают конкурсные процедуры среди поставщиков или производителей. Традиционно, контракт на поставки продукции СТМ жестче, чем для обычных товаров — возможностей повышения цены поставки для товаров СТМ у поставщика значительно меньше, чем у поставщиков брендированных товаров. Кстати, ритейлеры на западных рынках уже давно «раскусили» потенциал успешных СТМ: они выпускают под своим именем товар не хуже, а иногда, лучше брендированного и не стремятся отвоевать долю рынка за счет цены. Таким образом, они добиваются лояльности покупателей, узнаваемости марки.
По тому же исследованию Nilsen в США 75% потребителей готовы покупать СТМ, где качество товара очень важно.В автохимии самый популярный товар – стеклоомывающие жидкости (СОЖ) — в зимний период они составляют до 30-40% объема продаж всего ассортимента отдела автотоваров.
Корр.: С каким именно ритейлером Вы начали такое сотрудничество? На каких условиях? Сколько времени ушло на составление первого контракта? Сколько времени заключение договора стало занимать теперь, когда Вы уже имеете опыт? И как Вы ищете новых клиентов?
А.Кузьмин: Нашим первым партнером в бизнесе с гипермаркетами была сеть «Лента». Команда управленцев, создававшая эту компанию, не имела намерения выделять отдел автотоваров из ассортимента бытовой химии и товаров для дома. Мы помогли им принять правильные решения, приводя в пример двух мировых лидеров сетевого ритейла — Walmart и Carrefour. Наше сотрудничество началось в 2001-м году и продолжается по сей день. Сегодня отдел автотоваров в «Ленте» — один из самых эффективных среди отделов непродовольственных товаров этой сети.Иногда важно не только попасть на полки гипермаркета, но и удачно выйти из того или иного контракта, переставшего быть прибыльным для поставщика. Я уже говорил, что сетевой ритейл большую часть прибыли зарабатывает именно на поставщиках. Обратные выплаты и другие скрытые платежи сравнимы с торговыми наценками, штрафы за невыполнение текущих заказов в размере 30%, за срыв акционных поставок – 100% от стоимости поставки – обычная вещь. Резкое изменение курса рубля ведет к тому, что поставщик, так или иначе, нарушит контракт. Мы сами участвовали в 2008 году в переговорах с крупнейшей в России сетью, закупщики которой признавались, что срок изменения цен – три месяца, а пока ему выгоднее нас штрафовать, чем приобретать товары, спрос на которые снизился из-за кризиса.
Сети АЗС в этом плане более благодарный рынок. Для нашей компании ключевым был переход на создание широких линеек товаров под СТМ сетей АЗС. СТМ в сетевом ритейле и в сетях АЗС только называется одинаково, работает по-разному. Если в гипермаркетах СТМ – «индикатор низких цен», то СТМ в сетях АЗС – показатель клиентоориентированности сети, а при стремлении сети к продаже высококачественных товаров под СТМ, еще и «маяк премиальности». Еще один малоизвестный, но очень важный аспект — СТМ для сетей АЗС федерального значения — это бизнес-технология, которая позволяет упорядочить ассортимент на сотнях станций на всей территории России, управлять этим ассортиментом и осуществлять поставки товаров. Только так можно добиться, чтобы магазин при АЗС одной сети выглядел одинаково и в Москве и в Сибири, а все товары были высокого качества. Именно по этой причине «продвинутые» сети АЗС стремятся достичь 50% доли СТМ в сегменте Food и 80% — в Non-food.
Когда мы приступаем к формированию ассортиметной матрицы, то рекомендуем самые ходовые товары переводить в разряд СТМ. Это — СОЖ, салфетки, ароматизаторы салона автомобиля, рабочие перчатки, древесный удоль для пикника и т.д., в соответствии с АВС-анализом продаж стандартного ассортимента заказчика.
Ключевым моментом для нас было заключение контракта на производство СОЖ СТМ для сети АЗС Neste. Во-первых, западная сеть, во-вторых, игрок, который задавал стандарты качества на рынке Северо-Запада, в третьих, необходимость пройти аудит качества производства и технологических процессов, который финская сторона проводила исключительно силами собственных специалистов, не считая возможным поручить этот процесс российским органам сертификации. В 2015 году мы под СТМ заказчика создали кофейную смесь российской обжарки, в очередной раз доказав, что под СТМ можно производить ВСЕ(!) важные для бизнес-процессов компании товары.
Иногда сети на переходный период создают временные бренды под СТМ. Для нас этот процесс понятен и встречается тогда, когда руководство сети хочет товары СТМ «еще вчера», а маркетинговые структуры не успевают разработать требуемые имиджи и стратегию. В этом случае сеть заказывает т.н. «временный СТМ», по сути, это товары No Name, упаковка которых оформлена так, что покупатели невольно ассоциируют товар с сетью, в которой он продается.
Корр.: Со сколькими сетями Вы сотрудничаете сейчас? Под сколькими собственными торговыми марками Вы производите товары на настоящий момент? Какой процент от общего объёма производства занимает производство таких товаров?
А.Кузьмин: Взвесив риски и ответственность, вменяемую сетями гипермаркетов по сохранению неизменными цены поставки товаров СТМ в сезоне 2015-16 годов, РусХОЛТС остановил программы сотрудничества с сетями гипермаркетов по поставкам товаров СТМ из-за нестабильности курса рубля по отношению к основным иностранным валютам.
В матрице поставок сохранены лишь товары собственных торговых марок РусХОЛТС и торговых марок дистрибутируемой РХ продукции.В текущем периоде мы управляем производством товаров СТМ для таких сетей АЗС, как «Газпромнефть» (около 200 наименований товаров), «Сургутнефтегаз» (20 наименований) , «Статойл» ( до 20-ти), Neste (до 20-ти) В общем обороте группы компаний РусХОЛТС товары СТМ занимают 60-70% оборота поставок в зависимости от сезона продаж.
Корр.: Почему Вы выбрали такую форму сотрудничества? Чем она выгодна для бизнеса? Когда бизнесу следует начинать такое сотрудничество?
Для сетей АЗС создание собственных торговых марок эффективный путь организации и управления ассортиментом магазина, исключающий неразрешимые противоречия между интересами «местных» и «федеральных» подразделений закупок, что позволяет федеральным структурам управления добиваться единого ассортимента для всех АЗС заправочной сети, независимо от расположения станций.
Контролировать из Москвы качество товаров, закупаемых для сотен и тысяч АЗС, разбросанных по всей стране, будь то кофе, выпечка или СОЖ можно только через целый ряд технологий, среди которых СТМ занимает не последнее место.
Корр.: Какое будущее Вы видите для товаров под собственной торговой маркой? Не вытесняют ли эти товары с рынка товары под Вашей маркой, и как с этим «бороться»?
А.Кузьмин: По сути своего бизнеса, РусХОЛТС — 4PL логистическая компания, специализирующаяся на управлении цепями поставок товаров и услуг для своих ключевых заказчиков, среди которых, как правило, сети АЗС. У сетей АЗС нет своих логистических структур, складских помещений итранспорта. Именно поэтому сети АЗС сотрудничают с 4PL логистическими компаниями, отдавая на аутсорсинг ряд ключевых бизнес-процессов, особенно в своих нетопливных бизнесах. Создание широкого товарного ассортимента СТМ «под ключ» — один из таких бизнес-процессов, выполняемых силами коллектива РХ и являющийся одной из наших трудновоспроизводимых компетенций. По нашему мнению, брендированные товары и СТМ – это разные технологии ритейла, которые надо использовать соответственно ситуации и запросам заказчиков. Сегодня СТМ — востребованный тренд для большинства наших ключевых партнеров. Один из основных постулатов рынка: «спрос определяет предложение». Игнорировать законы рынка просто неразумно, поэтому в сетях АЗС свои собственные бренды мы рассматриваем, как вспомогательные, служащие для создания дополнительного товарного предложения к тем линейкам СТМ, созданием которых нам доверено управлять.
kuzminblog.ru
Сетевые | Retail.ru
20 июня 2007, 16:01 4013 просмотра
Полина БУБЕНЦОВА www.torgrus.com
Сетевой девелопмент по мере развития находит все больше точек соприкосновения с сетевым ритейлом: сетевые операторы становятся постоянными партнерами ТЦ, образуются новые пулы арендаторов, новые девелоперские проекты становятся каналом для вхождения ритейлеров на региональные рынки.
Высокие темпы развития ритейла обуславливают активность девелоперов. Есть спрос на современные торговые помещения – соответственно, появилось и предложение. Стало трудно находить площади в столице – и вектор активности переместился в регионы.
Скорость развития ритейла такова, что многим операторам приходится самостоятельно заниматься девелоперскими проектами. К активно осваивающим регионы компаниям ИКЕА, «Рамэнка», «Гиперцентр» (развивает сеть «Мосмарт») присоединились московские «Копейка», «Перекресток», «Седьмой Континент», петербургские «Лента» и «Доринда» (сеть «О’Кей»). Пополняется число девелоперских компаний, и масштабность их планов растет. К работающим в рамках одного города корпорации AND, «Гарант-Инвест», «Капитал Групп», «Поле Менеджмент», STT Group, Z-Build – в Москве, «Адамант», «Макромир» — в Санкт-Петербурге, «Виктор и К» — в Самаре, «Столица Нижний» — в Нижнем Новгороде, и развивающим сети ТЦ в регионах компаниям «Молл Менеджмент» (ТРЦ «Парк Хаус»), «Ташир», «Кит-Кэпитал» (ТРЦ «Кит») присоединились компании, заявившие о строительстве сразу целого ряда объектов в разных городах, в их числе Advantage group, ADM Group (ТРЦ «Калинка-Малинка»), Clover Group, DVI Group, «Интерио Груп» (ТРЦ «Интерио», «Интерио-Молл», «Интерио-парк»), Leon bilding, «Регионы» (ТРЦ «Июнь»), RIGroup (ТРЦ «Счастливая 7Я»), «РосЕвроДевелопмент» (ТРЦ «Планета»), холдинг RTM, «Система – Галс» (ТРЦ «Лето»), «Доминион-М».
Таким образом, на рынке торговой недвижимости в регионах появилось большое число девелоперских компаний, которые приступили к созданию нескольких торговых объектов в разных городах. «2006 год стал новой ступенью в развитии сетевого девелопмента, — отмечает управляющий партнер компании «АйБи Групп» Юрий Борисов. — Увеличилась девелоперская активность не только в Москве, Санкт-Петербурге, но и в регионах. На мой взгляд, именно сетевой девелопмент, в силу своих организационных возможностей понимающий необходимость концептуального построения ТЦ, наличия маркетинговых программ, станет играть в недалеком будущем основную роль на рынке коммерческой недвижимости в регионах».
Генеральный директор компании DTZ Дэвид О’Хара считает появление сетевых девелоперов важной тенденцией на российском рынке. «Самый большой риск для международных инвесторов и арендаторов – это неизвестность, — поясняет Дэвид О’Хара. – Если один ТЦ уже построен и можно посмотреть, как он работает, кто является арендатором, какая предусмотрена парковка, то потенциальный партнер может понять, чего ждать». Причем потенциального инвестора волнуют даже не якоря, а размер парковки, предусмотренный девелопером. Доходы населения растут, многие покупают автомобили: в США, например, на каждого жителя приходится автомобиль. В России все идет к тому же, поэтому размер парковки, по мнению Дэвида О’Хара, — один из показателей устремленности девелопера в будущее.
Условия с гарантией. Что считать сетевым девелопментом? «Сетевыми девелоперами могут считаться компании, которые выводят на рынок проекты с единой концепцией и под единым брендом, — говорит вице-президент компании «Интерио Груп» Евгений Бондарчук. — Среди критериев сетевого девелопмента — соблюдение стандартов в формате, архитектурно-функциональном решении комплекса, подборе арендаторов, ориентации на целевую аудиторию». Самое главное — проект должен соответствовать мировым стандартам. Должны быть выдержаны определенные стандарты эксплуатации здания, четко спланировано управление, во всех ТЦ сети должна быть гарантирована соответствующая работа с арендаторами, маркетинговая работа и PR.
«Арендаторы должны понимать, что, выбирая сетевой ТЦ, они выбирают определенный стандарт качества, — говорит Евгений Бондарчук. — И в этом — преимущество сетевых девелоперов перед региональными игроками».
Сетевые девелоперы имеют четко прописанные процессы, что позволяет создать в ТЦ комфортную с технической точки зрения атмосферу (чистота, тепло, свет, наличие качественной вентиляции и кондиционирования). Правда, операторы этот момент оценивают один раз – с самого начала на стадии заключения договора выясняют, насколько техническое обеспечение ТЦ будет соответствовать современным требованиям. Для якорных арендаторов нужно, чтобы их потребности были учтены с самого начала строительства здания, например, важно, с какой стороны расположен дебаркадер для разгрузки товаров, поэтому они имеют целый список требований к помещению в ТЦ – начиная от шага колонн и конфигурации помещения и заканчивая определенной системой пожаротушения. Неслучайно крупные операторы, развивающие формат гипермаркет (продуктовые, DIY и т.п.), для которых основным препятствием для продвижения в регионы является дефицит необходимых помещений определенных размеров — от 4 тыс. кв. м, стараются заключить договоры с девелоперами, которым необходим пул арендаторов. Например, в марте этого года OBI и DVI Group заключили соглашение о долгосрочном сотрудничестве. Для начала OBI арендует площади в торговом центре DVI Group в Краснодаре, общая арендуемая площадь составит 18 тыс. кв. м. В дальнейшем по истечении 15 лет возможна пролонгация договора на условиях опциона, что позволит сохранять ранее достигнутые коммерческие условия. «DVI Group станет нашим стратегическим партнером в России, — говорит директор по развитию компании OBI Мартин Хубманн. — Мы намерены рассматривать новые девелоперские проекты DVI для совместного вхождения на региональные рынки». При этом компании каждый проект будут обсуждать отдельно. «К сожалению, не все наши участки позволяют разместить такого арендатора, как OBI», — уточняет президент DVI Group Вячеслав Каминский. Кроме того, DVI Group постоянно сотрудничает с гипермаркетами «Карусель», компанией «М.Видео» и имеет аффилированную структуру для развития сети кинотеатров – DVI-cinema.
По словам пресс-секретаря УК «Молл Менеджмент» Алексея Ванчугова, постоянными партнерами – арендаторами ТРЦ «Парк Хаус» являются сетевые операторы «Техносила», «Спортмастер», «Киноплекс», «Планета Боулинг», «Старик Хоттабыч», Real. Постоянные партнеры есть и у группы «Ташир» — «Наш гипермаркет» компании «Седьмой Континент», собственные ритейловые проекты, самый крупный из которых – гипермаркет формата DIY «Наш дом». В каждом ТРЦ «Июнь» обязательно присутствие магазина детских товаров «Детский мир» и детского игрового клуба.
У арендаторов торговой галереи, как правило, нет особых требований, им необходимы достаточное подключение электроэнергии и нормальная система вентиляции. Но и для них важно разместить магазин в ТЦ с профессиональной концепцией, дизайном, управлением и маркетингом. К тому же у них есть предпочтения по товарному соседству: магазины модной молодежной одежды предпочитают размещаться рядом с другими модными марками, рассчитанными на ту же целевую аудиторию, магазинами модной обуви и аксессуаров.
Сетевые ТЦ предпочтительнее для арендаторов, так как переговоры в этом случае ведутся с одним девелопером, который сможет предложить сразу несколько проектов. «Сетевому оператору удобно развиваться вместе с сетевым девелопером, — говорит Евгений Бондарчук. - Например, у девелопера цель: открыть 20 ТЦ. Если две сети крупных продуктовых гипермаркетов, планирующие открыть, скажем, 30 гипермаркетов к определенному сроку, заключают с ним соглашение о сотрудничестве, то это позволит им открыть по 10 магазинов, частично решив таким образом свои задачи. Конечно, оператору удобнее развиваться с одним сетевым девелопером, чем с пятнадцатью локальными, когда нет никакой гарантии в реализации проекта и в качестве ТК». На рынке известны случаи, когда при появлении более привлекательного оператора якоря заменили: «Патэрсон» в самарском ТРЦ «Мегакомплекс Московский» — на «Рамстор», а «МИР» в ростовском ТРЦ «Горизонт» — на Media Markt.
По одним правилам. В сетевом девелопменте существует немалое количество сложностей, и владельцу необходимо уделять пристальное внимание деталям: изучению ситуации на конкретном рынке, исследованию потенциальной целевой аудитории и главное — соблюдать собственные стандарты, адаптируя ТЦ к конкретному месту. Все те же проблемы волнуют и сетевого оператора, только, пожалуй, в большей степени, так как ритейлеру важно, чтобы покупатели, пришедшие в ТЦ, совершили покупки и у него. И здесь – чем выше поток покупателей в ТЦ, тем большее число покупателей попадет в каждый магазин и тем выше вероятность покупки. То есть чем лучше работает управляющая компания сетевого девелопера, тем успешнее окажется ТЦ. Залогом успешности ТЦ является грамотная и выверенная политика работы с арендаторами после открытия. Главным здесь является сотрудничество девелопера и оператора, что подразумевает обязательное понимание принципов совместной работы. Игра по одним правилам для обеих сторон – демонстрация открытого прозрачного цивилизованного бизнеса в рамках законов рынка.
«Безусловно, на стадии планирования проекта и у арендаторов, и у девелопера складывается первоначальная картина того, что обе стороны хотят видеть и ждут от сотрудничества, — говорит коммерческий директор компании «Макромир» Сергей Румянцев. — Однако ситуация может измениться после фактического открытия ТЦ в первые месяцы его работы. Если управляющая компания видит, что первоначальный набор арендаторов не является стопроцентно эффективным для формирования покупательского потока и покупательской удовлетворенности (факта совершения покупок), есть все основания для пересмотра первоначальной политики». Например, в петербургском ТРЦ «Французский бульвар» после года работы УК «Макромир» поменяла магазин 4YOU на магазин Marc O’Polo, что более соответствует вкусам целевой аудитории. То же самое произошло и в «Родео Драйв», где в настоящее время компания «Макромир» проводит обновление пула арендаторов в соответствии с новым видением наиболее эффективной концепции работы данного ТРЦ. В частности, теперь в «Родео Драйв» разместился магазин одежды Modis. «Все преимущества работы с профессиональной управляющей компанией мы ощущаем на себе: активное продвижение, гарантированный покупательский поток за счет успешного ассортиментного предложения, комфортные условия работы, такие как возможности современных телекоммуникационных систем для арендаторов, эффективная система безопасности», — отмечает директор по развитию сети магазинов одежды Modis Дмитрий Конышев.
Таким образом, помимо грамотно сформированного пула якорных арендаторов необходима отлаженная система дистанционного управления и контроля головной компанией – без этого невозможно стать сетевым, считают игроки. Искусство управлять. На всех объектах сетевых девелоперов работает одна управляющая компания (УК) – собственная либо аутсорсинговая. Наличие УК, которая регулирует взаимоотношения с арендаторами во всех ТЦ сети, предоставляя при этом юридическую и административную поддержку, совместное продвижение на региональный рынок, для сетевого арендатора значительно интереснее, так как общаться и решать возникающие проблемы с одним контрагентом значительно легче, чем с несколькими.
«Существует два подхода к управлению сетью торговых центров: первый предоставляет право принятия решения управляющему ТЦ, второй — центральному офису (директору сети), — говорит коммерческий директор STT Group Александр Спенглер. – В сети используется второй метод, но это может привести к чрезмерной централизации и стандартизации управления, что ведет к риску быть отрезанным от реальности, от покупателей и арендаторов». По словам Алексея Ванчугова, стратегия сетевого девелопера, его «генеральная линия» разрабатывается и реализуется в штаб-квартире УК. После этого необходимые рекомендации передаются сетевым офисам, основной функцией которых является исполнение указаний центрального офиса. «Подобный подход позволяет унифицировать действия сетевой УК, контролировать и корректировать в едином офисе ход всех работ и кампаний, — говорит г-н Ванчугов. — Кроме того, в центральном офисе аккумулируется и анализируется вся поступающая информация. При планировании центральный офис учитывает мнение специалистов региональных офисов, которые, как правило, присутствуют при разработке данных планов. Учет специфики региона необходим на самых ранних этапах строительства и функционирования ТЦ – некоторые особенности законодательства, менталитета ставят под вопрос целесообразность того или иного шага». Таким образом, схема принятия и/или реализации решений выглядит следующим образом: в центральном офисе принимаются решения, которые «спускаются» в региональный офис для реализации этих решений.
По словам генерального директора и совладельца компании «Красный Куб» Станислава Скачкова, структура управления торговым центром на арендатора никак не влияет. С центральным офисом общаются только на этапе подписания договора. В дальнейшем с УК (не с девелопером!), а точнее – с конкретным управляющим ТЦ, взаимодействует директор конкретного магазина. (Станислав Скачков даже не смог вспомнить случая, когда потребовалось бы обратиться к центральному офису.) Как правило, взаимодействие идет на уровне администрации магазина и ТЦ, а не на уровне сети с сетью. Например, «Красный Куб» присутствует во всех ТЦ сети «Метромаркет», и никаких радикальных изменений в зависимости от присутствия в конкретном торговом центре сети ТЦ нет. Но структура бывает излишне централизована, когда управляющий ТЦ должен согласовывать с центральным офисом любую мелочь.
«Наверное, не имеет смысла говорить о различиях между одноименными ТЦ, – говорит заместитель директора по региональному развитию сети компании «Альба» Игорь Байбеков, – все сводится к различиям между политикой отдельных сетевых компаний-девелоперов: одни идут на переговоры с арендатором, другие – просто диктуют условия. Существуют магазины одного оператора, расположенные в Москве, Казани, Нижнем и Екатеринбурге. Все вопросы важнее, чем негорящая лампочка, поданные местному куратору по работе с арендаторами, переправляются в Москву и там тонут. Мы однажды вели очень долгий диалог и переписку по вопросам безобразной организации строительных работ арендодателем — это был третий объект в Москве, и на объекте, естественно, была выделенная команда управленцев. Так вот, бардак был хуже, чем в регионе». Игорь Байбеков рассказал о том, как на ежегодной презентации одной из лидирующих иностранных консалтинговых компаний, работающей эксклюзивно по очень известному проекту, большое количество операторов открыто выразило недоумение по поводу способов ведения отношений арендодателя с арендаторами. Ответ был приблизительно такой: «Не нравится — не идите в следующий наш проект, если чего-то не понимаете сейчас — прекращайте арендные отношения». К сожалению, приходится констатировать, что пока российский рынок – это рынок арендодателя, и именно он диктует условия.
«Мне кажется, что проблема тут не в том, сетевая это структура и есть ли у нее центральный офис в Москве, — говорит Игорь Байбеков. — Специфика российского менталитета ставит все на свои места: пока могу – диктую. Более того, даже иностранные девелоперы принимают активно наши российские правила игры и зачастую ведут себя еще похлеще, чем собственник ТЦ в уездном городе. Следовательно, вопрос отношений с УК или центральным офисом — вопрос тактики и техники, но главное для арендатора – поток потенциальных покупателей». И если есть очень хороший поток и средний чек(а значит — оборот), то оператор постарается «сесть» в этот ТЦ, несмотря ни на какие способы обращения УК с арендаторами.
Заложники сети. Основной опасностью для сетевых проектов является высокая ориентация на бренд. «Имея в своем активе успешный проект ТЦ, девелопер при строительстве следующего сетевого объекта становится заложником предыдущего проекта, — говорит генеральный директор консалтинговой компании Russian Research Group (RRG) Денис Колокольников. — Другими словами, девелопер либо не всегда уделяет внимание детальному изучению ситуации на рынке, исследованию потенциальной целевой аудитории и другим важным параметрам, полагаясь на имя и уже оправдавшую себя в другом месте концепцию, либо вынужден придерживаться предыдущей концепции в силу образовавшихся на рынке ожиданий». Не следует забывать, что концепцию ТЦ определяет прежде всего местоположение, и любой проект, даже сетевой, должен быть адаптирован к конкретному городу, району, площадке, уровню конкуренции. Например, в концепции ТРЦ «Июнь» в качестве одного из операторов развлечений присутствует кинотеатр. Но оказалось, что в Уфе буквально в пяти минутах ходьбы от участка, где должен разместиться ТРЦ, находится современный мультиплекс. «Мы решили отказаться от размещения кинотеатра — нет необходимости устраивать конкуренцию «по соседству», тем более что поток потенциальных покупателей до нас дойдет, — говорит генеральный директор компании «Регионы – Менеджмент» Георгий Найденов. — У нас небольшой участок в Уфе, поэтому, приняв такое решение, мы даже выиграли в доходности».
Таким образом, перед сетевым девелопером стоит сложная задача: соблюдать собственные стандарты при «привязке» ТЦ к конкретному месту. Надо ли тиражировать типовой проект? На этот счет нет однозначного мнения. Одни девелоперы разрабатывают сразу несколько типовых решений («Интерио Груп», «Кит Кэпитал»), чтобы использовать их в зависимости от конкретного города, места и размера земельного участка. Другие развивают сеть под единым брендом и не акцентируют, типовой это проект или нет. Например, «Парк Хаус», — не типовой проект с точки зрения архитектурно-планировочных решений.
«В разных регионах ситуация на рынке может очень сильно различаться, поэтому особенностью нашего сетевого проекта является именно отказ от тиражирования типового проекта, — отмечает Георгий Найденов. – Но, тем не менее, архитектура ТРЦ должна отражать единый подход к созданию нового объекта: единый корпоративный стиль оформления интерьеров и фасадов, единый сетевой бренд, единый стандарт эксплуатации и обслуживания посетителей — ТЦ должен стать узнаваемым брендом». Не все девелоперы решаются на создание сетевых проектов. Например, по словам управляющего проектами компании Poleman Алексея Орджоникидзе, среди существующих ТРЦ «Варшавский», «Мебельград» и перспективных проектов, например ТЦ «Тряпка» компании Poleman, нет концепции сетевых ТЦ. «Подобная позиция объясняется необходимостью глубокой адаптации каждого отдельного проекта к определенному региону и конкретной площадке, индивидуальному подходу к продвижению ТЦ и брендингу, — говорит Алексей Орджоникидзе. — Сетевой формат ТЦ, безусловно, несет в себе много плюсов, в том числе с точки зрения определенной экономии средств. Но и риски выше, если говорить о «заложенной продолжительности жизни» подобных проектов, их соответствии будущим потребностям покупателей и моде». В случае, если концепция окажется в перспективе неудачной, экономию средств перекроет необходимость последующего редевелопмента. Технологии совершенствуются, вкусы меняются, а бизнес требует дифференциации рисков. «Мы делаем каждый свой новый проект с определенной долей инноваций, учитываем последние потребительские тренды и технологии продаж», — отмечает Алексей Орджоникидзе.
В то же время, например, ГК «Ташир», имеющая ТЦ под разными названиями в разных городах (в Калуге — ТЦ «XXI век», в Туле – ТЦ «Парадиз», в Ярославле – ТЦ «Фараон»), уже разработала бренд – «Рио Гранд», что только доказывает удобство сетевого развития девелоперов под определенным брендом. Впрочем, по словам вице-президента ГК «Ташир» Виталия Ефимкина, в связи с региональными различиями вполне вероятно, что в каждом городе будет свой бренд.
На Западе сетевой девелопмент обеспечивает весь цикл управления своей деятельностью на профессиональном уровне. «В связи с тем, что в России сетевой девелопмент начал активно развиваться совсем недавно, — говорит руководитель департамента маркетинга и консалтинга компании Astera Oncor Ирина Кирсанова, — очень мало компаний, готовых обеспечить весь цикл управления деятельностью начиная от идей (создания концепции) и заканчивая вводом объектов в эксплуатацию и последующим управлением своими силами». Существующие девелоперы (особенно это характерно для регионов) совершают ошибки при создании ТЦ в основном из-за переоценки собственных возможностей. Они рассчитывают только на силы собственных специалистов, но далеко не во всех компаниях есть грамотные специалисты, которые могут разработать концепцию объекта, а также управлять объектом в дальнейшем. При наличии нескольких объектов задача только усложняется».
Реальная миссия. Основным препятствием для активного развития и расширения в регионах являются административные барьеры к вхождению на региональные рынки: получение земельных участков, необходимых разрешений на строительство, подключение к инженерным системам и коммуникациям. Например, земельные участки выделяются хаотично, без учета будущего использования под определенные цели – дело доходит до абсурда. Например, известен случай, когда крупный оператор купил в городе N участок для строительства гипермаркета, а приехав на место, увидел строящийся по соседству, за забором ТЦ с гипермаркетом в виде якорного арендатора. Думаю, не стоит говорить о разочарованиях и затратах в несколько миллионов долларов.
Далеко не всегда девелоперу удается выстроить правильные отношения по вполне понятным причинам. В каждом регионе свои индивидуальные особенности и правила игры. «Некоторые нацелены на привлечение внешних инвесторов и создают для этого благоприятные условия, — говорит Валерий Яковлев. — Есть сложные регионы, которые больше ориентированы на местных участников и препятствуют выходу на рынок внешних игроков. Возможны варианты партнерства с местными компаниями, у которых есть хороший административный ресурс в конкретном регионе. Иногда это является основным условием». Но понемногу ситуация начинает меняться. Властным структурам приходится задумываться о привлечении инвестиций, создании инфраструктуры микрорайонов, города, налогооблагаемой базы и новых рабочих мест. Это как раз то, что создают сетевые девелоперы. Понятны действия тех городских администраций, в частности, Екатеринбурга, Воронежа, Архангельска, которые стремятся обеспечить приток в город ивестиционных средств и делают для этого все возможное – от создания соответствующего инвестиционного климата до выступлений на различных конференциях.
Один из девелоперов как-то сказал: «По идее, сетевой девелопмент ТЦ надо объявить пятым национальным российским приоритетным проектом, потому что мы создаем инфраструктуру в регионах, рабочие места, приток инвестиций, развитие сопутствующих производств. И самое главное – люди в регионах получают возможность посещать современный торгово-досуговый комплекс и не чувствуют себя обделенными. Это реальная миссия».
Поделиться публикацией: Подписывайтесь на наш канал в Telegram и Яндекс.Дзен , чтобы первым быть в курсе главных новостей Retail.ru.www.retail.ru
Работа с сетевым ритейлом
Размышления о не очевидных путях решения сложной задачи.
Поставка продукции в сеть – один из самых острых вопросов для мясоперерабатывающего предприятия. Вопрос этот затрагивает практически все службы – от закупки сырья, через производство и продажи, до логистики и оформления документов. Но, обыкновенно, основная проблематика работы с сетью ложится на плечи коммерческого директора.
Основная, а порой и единственная, задача, которая ставится перед коммерсантами: «Войти в сеть». Вопрос, который задается нам на большинстве стратегических сессий и проектов по развитию продаж, которые мы ведем: «Как нам встать на полку». Предполагается, что сам факт входа в матрицу сети и появления на полке гарантирует предприятию безоблачное будущее. Действительность показывает, что наличие контрактов с сетями не только не гарантирует финансового благополучия, но, порой, может привести к удручающим последствиям.
Давайте попробуем рассмотреть проблематику взаимоотношений с сетевым ритейлом чуть более широко. Рассмотрим основные аспекты взаимоотношений с сетью, проблематику и возможные решения.
Целеполагание
Какую же цель преследует предприятие при заключении контракта с сетью? А такую же, как и обычно,- рост объемов продаж, увеличение тоннажа. Целевые показатели по прибыли, обыкновенно, не планируются. Более того, вся информация по рентабельности ассортимента и продаж мало доступна или совсем засекречена. В ходу лозунг: «Ваше дело – продавать, а с прибылью мы разберемся». Результатом такой политики является неявное указание для коммерсантов продавать самые дешевые, а соответственно и низкомаржинальные, продукты. Когда продукт с изначально низкой наценкой попадает в сетевой контракт с платой за листинг, премией за маркетинг и ретробонусом – он легко может показать нулевую рентабельность или убыток. Тем не менее, ключевая задача на предприятии: «Рост объема продаж» - на эту задачу направлены премии, бонусы и KPI не только коммерсантов, но и производственного персонала.
В сетях ситуация «с точностью до наоборот» - ключевой параметр, за который получает премию каждый сотрудник, от заведующей аллеей в гипермаркете до генерального директора, - это прибыль с метра полки. Поэтому, ключевая задача сети: «Рост прибыли» (важно не сколько продадим, а сколько заработаем). И под эту задачу выстраивается вся работа компании.
Проблема: налицо диссонанс в сотрудничестве. Не получается эффективной работы, если у партнеров разные цели. Сети считают рубли прибыли, а предприятия – килограммы отгрузки или процент загрузки производства.
Решение: смена стратегии предприятия с «тоннажа» на «прибыль». Снятие грифа секретности с рентабельности и вынесении прибыли в основную задачу компании. Постановка системы управленческого (не бухгалтерского) учета для получения объективной информации по рентабельности по продуктам и отдельным контрактам. Начало планирования задач по прибыли, а ассортимент, объем, каналы, территории и отдельные сети – это производные. Создание новой системы мотивации для всего предприятия, где маржинальный доход будет ключевым показателем. Такие перемены не могут проходить быстро и без конфликтов, поэтому предлагая план развития для предприятия мы всегда руководствуемся принципом эволюционного развития, а не революционной ломки.
Переговорный процесс / контрактинг
Раз в год происходит подписание и пролонгация контрактов с сетями, на которых согласовываются существенные коммерческие условия поставок. Посмотрим, в чем различия подготовки к этому процессу коммерсанту мясоперерабатывающего предприятия и закупщика в сетях.
Руководство предприятия убеждено, что успех работы с сетями связан с деловыми качествами коммерсанта, его харизмой, навыком агрессивных переговоров и личными связями в сетях. Предполагается, что есть волшебные продавцы, которые любой продукт могут поставить на полку и заставить продаваться используя личное обаяние и контакты с прошлого места работы. Соответственно и подготовка к переговорам похожа на подготовку к шоу: технологи выпускают набор новых продуктов, изготавливаются этикетки. На самих переговорах предполагается удивить закупщика новыми вкусами, внешним видом и упаковкой. Накануне переговоров – «большой сбор» у маркетологов и технологов, все готовят продукту для отправки в сеть. В подавляющем большинстве случаев никакой аналитики не готовится: никто не ставит такую задачу, нет исходных данных и некому ее готовить. Вообще, на предприятиях до сих пор отношение к аналитике снисходительно – уничижительное: «эти таблички».
В сетях ситуация опять, «с точностью до наоборот». Очень много внимания при подготовке к переговорам уделяется именно «этим табличкам». Анализируются продажи ассортимента по множеству параметров, выстраивается динамика, производится сравнительный анализ. Готовятся весомые аргументы для переговоров на языке цифр. Подобной подготовки сетевые менеджеры ожидают и от поставщиков: аналитика по товарной категории и сегменту, продажи продуктов в динамике с анализом уходимости по форматам торговли, прогноз среднесуточных продаж по всем форматам ритейлера и по территориям и так далее. Но не получают и десятой доли.
Проблема: « Лично я люблю землянику со сливками, но рыба почему-то предпочитает червяков. Вот почему, когда я иду на рыбалку, я думаю не о том, что люблю я, а о том, что любит рыба. » написал Дейл Карнеги. Что справедливо и для взаимоотношения с сетью.
Решение: Идя на переговоры в сети нужно готовить ту информацию и в таком формате, к чему привыкли закупщики, который произведет на них наилучшее впечатление. Такая подготовка невозможна просто по указанию директора: «Подготовить аналитику». Для этого мы рекомендуем наладить управленческую отчетность и создать функционирующий аппарат маркетинговой аналитики для сбора и оперирования данными за длительное время.
Цикл работы поставщика с сетью
В таблице мы приводим основные аспекты сотрудничества «поставщик – сеть». Основные, но не исчерпывающие.
|
Аспект сотрудничества |
Решаемая задача |
Ответственные на предприятии |
|
Ассортимент |
Минимальные матрицы по разным форматам торговых точек |
Маркетинг + Продажи |
|
Согласованный с сетью ассортиментный план на 24 месяца |
Маркетинг |
|
|
Управление портфелем торговых марок |
Маркетинг |
|
|
Качество |
Объективные потребительские качества базового (нативного) продукта, в т.ч. соответствие нормативной документации |
Маркетинг + ПТЛ |
|
Согласованная логистика |
Логисты |
|
|
Субъективное, воспринимаемое качество, свежесть на истекающих сроках годности |
Маркетинг + ПТЛ |
|
|
Своевременность и аккуратность документооборота, соответствие требованиям сети |
Продажи + Юристы + Бухгалтерия |
|
|
Коммерция |
Контрактинг, вход на полку |
Продажи |
|
Планирование продвижения в торговых точках, трейд маркетинг |
Продажи + Маркетинг |
|
|
План ротации продуктов |
Маркетинг |
|
|
План по расширению ассортимента продуктов на полке |
Маркетинг + Продажи |
Для успешной работы с сетевым каналом необходимо уделять достаточное внимание всем аспектам и задачам. На практике, основной задачей видится выделенная задача – вход на полку. Остальными задачами занимаются или по «остаточному принципу» или не занимаются вовсе.
Проблема: из всего цикла необходимых работ по сотрудничеству с сетями исполняется не более 10%
Решение: успешная работа с сетями – зона ответственности всех служб предприятия, а не только (порой и не столько) службы продаж. Формируя годовой план продаж по сетям мы разрабатываем перечень работ для всех служб предприятия.
Сетевой ритейл серьезно опережает многие промышленные предприятия по уровню менеджмента, отношению к бизнесу и мотивации персонала. Задача производств – выходить на уровень предпринимательства сетей, брать лучшие практики и внедрять у себя. Мы в ВАТЕЛЬ МАРКЕТИНГ уже 6 лет развиваем службы продаж на пищевых предприятиях и содействуем росту бизнеса.
vatelmarketing.ru
Елизавета Федосеева: «Сетевой ритейл – это басня Эзопа»
– Как сказал один известный политик: «успех – это умение двигаться от неудаче к неудаче, не теряя энтузиазма». Поэтому давайте начнём с нетипичного вопроса – какой была история ваших неудач?
– Производством специй мы начали заниматься как небольшое семейное предприятие, и основные сложности начались, когда компания вышла на крупные заказы.
Вообще, всем, кто сомневается, работать или не работать с сетями, я бы посоветовала сделать таблицу в Excel, чтобы тщательно просчитать риски. Совет вроде бы банальный, и всё же многие начинающие поставщики склонны преувеличивать свои потенциальные доходы, упуская из виду важные детали.
Забегая вперед, скажу, что наша таблица была чересчур оптимистична. Когда мы просчитывали финансовую составляющую проекта, я наивно полагала, что главное – продержаться полгода, а там начнутся прибыли. Хотя подобные расчёты нужно составлять исходя из данности, что в ближайшие год-два вы вряд ли выйдете в плюс.
Хорошо, если это окажется не так, но лучше готовиться к «бегу с барьерами». Даже если мы не будем принимать во внимание форс-мажоры, вроде скачков валют и изменений законодательства, от которых никто не застрахован, сам по себе факт вхождения в сеть вовсе не гарантирует немедленных баснословных прибылей.
– Скорее, баснословные расходы?
– По крайней мере, серьёзные риски. Представьте, что вы должны затарить своей продукцией несколько магазинов. При этом существует такое понятие как отсрочка платежа. Дай бог, если деньги за изготовленный и поставленный товар вернутся через два месяца.
По новому законодательству время возможной отсрочки снизились. Но ведь мы все понимаем, что в договорах прописано много нюансов, которые позволяют её искусственно увеличить. Иными словами, прежде чем выйти на стабильную прибыль малая компания выступает своего рода спонсором крупных ритейлеров. Единственный способ удержаться на плаву в такой ситуации – банковские кредиты. Здесь предприниматель ещё и попадает на проценты, а перед этим он должен объяснить банку, что его проект рентабельный.
Сегодня для предпринимателей разработана гибкая система кредитов. Появилось много государственных институтов содействия кредитования малому бизнесу: средства можно получить под 6,5 % – 10 % годовых. Нам же приходилось отдавать потребительские кредиты с 25-процентной надбавкой.
Разумеется, чтобы пойти на это, у тебя должна быть вера в успех. И, разумеется, надежда, что оплата придёт вовремя. Несколько раз случалось так, что нам поступали крупные заказы, а на счету даже не было средств, чтобы закупить сырьё. Но это, как оказалось, тоже решаемо. Всегда можно договориться с поставщиками, как правило, они идут навстречу. Ведь по большому счету все заинтересованы в выпуске товара, обеспечивающего стабильные заказы.
– И всё-таки первую прибыль ваша компания получила уже через год?
– До этого мы занимались поставками для операторов железных дорог, поэтому в целом представляли процесс. Но ямы всё равно будут, их не избежать. Вообще нужно понять, готов ли ты на сто процентов отдаваться делу с перспективой получить первую прибыль только через два года? На этот вопрос ответить нужно максимально честно.– Какие сопутствующие расходы должен закладывать поставщик в финансовую цепочку работы с сетью?
– Первое. Всем хочется, чтобы их товар не пылился на нижних полках, а был представлен на уровне глаз покупателей. Это самые востребованные места, за которые ритейлер берёт дополнительные деньги, что резонно.
Второе. Каждая торговая сеть выпускает большие рекламные щиты и буклеты – все это финансируется производителем. Необходимо выплачивать определённые суммы, чтобы ваша продукция была представлена в каталоге.
Третье – скидки на товары, которые внимательно отслеживают покупатели, делаются не за счёт магазина, а за счёт прибыли производителей. Как только одна сеть увидела, что в другой начинаются скидки, она тут же объявляет свои, чтобы переманить часть клиентов. Тому, кто планирует работать с большим количеством точек, всё это нужно учитывать, поскольку на круг неучтённых расходов выходят приличные суммы.
– Насколько предприниматель остаётся свободным в определении ценовой политики и прав на «авторство» своей продукции?
– Перед выходом на широкий рынок мы отдавали свои приправы на реализацию под торговой маркой сети. Думаю, что это хороший вариант для старта, ведь он позволяет представить товар даже малоизвестного производителя.
Ритейлеры активно соревнуются, продавая продукцию со своей маркой. Это общемировая тенденция, которая приходит и к нам. Например, я знаю, что сеть «Дикси» планирует полностью перейти на СТМ, поэтому любой потенциальный поставщик может зайти на сайт компании, узнать, какой товар эта сеть пока не выпускает под своей маркой, и предложить его.
Но, делая такое предложение, вы должны быть готовы к особенностям работы с крупной компанией. Прежде всего, не можете полностью контролировать ценовую политику. Каждая сеть заинтересована в качественном и недорогом продукте, чтобы выделить товар среди прочего, широко представленного на рынке. Во-вторых, вы должны идеально выстроить систему логистики. Речь идёт даже не о днях поставки, а о часах. Например, некоторые заказчики назначают временные окна – товар должен прийти на склад строго с двух до четырех дня. На складе бывают очереди, а в городе пробки, но если ты не успел, тебя оштрафуют.
С одной стороны, это жёстко, с другой – хорошо помогает выстраивать рабочие процессы. Кстати, в Европе на сборке автомобилей часто применяется тот же подход. У сборщиков «Порше» нет складов, поскольку это приводит к удорожанию процесса. Все запчасти – колеса, окна, детали, привозятся к конвейеру к определённому времени.
– Каким образом строятся переговоры с торговой сетью в случае разногласий? Например, если поставщик не согласен с назначенным штрафом?
– Оштрафовать действительно могут за всё, вплоть до неправильно сформированного заказа. Но эти условия прописаны в договоре, который выложен на сайте ритейлера. Подчеркну, что к любому из них можно составить договор разногласий. Я бы даже не рекомендовала начинающим предпринимателям подписывать документ в том виде, в каком он представлен на сайте. Здесь лучше прибегать к помощи профессионального юриста, у которого уже был подобный опыт работы. Договоры бывают и по 40, и по 50 страниц, поэтому их нужно досконально изучить, чтобы обойтись без неприятных сюрпризов.– Давайте поговорим про заговор сетевиков против малого бизнеса…
– Не надо демонизировать крупный ритейл. Здесь как в басне Эзопа про язык, который может являться источником и всего самого хорошего, и всего самого дурного. Благодаря одноформатным магазинам можно хорошо представить свой товар на рынке. Это автоматический доступ к огромной аудитории, ведь в небольших павильонах ты никогда не охватишь такой спектр покупателей.
Сети дают прекрасные логистические возможности: вы просто привозите товар на склад, а остальная развозка ложится на контрагентов. Это мощное подспорье, ведь небольшому предприятию не потянуть такую сложно разветвлённую логистику. Наконец, если вы работали с сетью, значит, поднялись на определённый уровень профессиональных поставок. Например, для выхода на зарубежные рынки такой опыт просто необходим.
В конце концов, не обязательно завязывать бизнес исключительно на крупный ритейл. Сейчас открылось много эко-магазинчиков, которые заинтересованы в хорошей продукции. Конечно, это не тот поток покупателей, который гарантирует вам гиперкмаркет, но зато там не будут требовать отчислений на рекламу. То есть некоторые моменты отпадут сами собой.– С каких площадок вы начинали продвигать свои приправы?
– Этот бизнес вырос из увлечения. Меня всегда привлекало сочетание вкусов, и я начала готовить приправы для блюд, смешивая необычные ингредиенты. Вначале заинтересовались друзья, потом небольшие рестораны. Когда стало ясно, что рестораторы хотят взять нашу продукцию не в объёмах одной упаковки, а нескольких килограммов, мы поняли, что это может стать нишей.
Начать решили с интернет-торговли, но скоро стало очевидно: люди не будут покупать того, вкус чего не знают. Поэтому мы переориентировались на ярмарки, и это до сих пор остается одной из площадок сбыта.
К слову, торговля на ярмарках – прекрасный способ познакомить потенциальную аудиторию со своим товаром. К счастью, он не требует больших затрат. Сейчас в Ленинградской области проходит множество мероприятий, в которых можно бесплатно принять участие, и которые могут сразу приносить обороты. Сегодня переключаются на ярмарки даже известные компании. Например, белевская пастила сегодня не так активно представлена в розничных магазинах, поскольку осознанно уходит на площадки «народной торговли».
– Где вы черпаете вдохновение для новых кулинарных идей?
– Из жизни. По образованию я режиссёр, работала на студии документальных фильмов. Однажды мы снимали фильм про янтарь, где и познакомилась с учёным, который поделился со мной технологией янтарного экстракта. Когда появилось наше новое бизнес-направление, этот рецепт был найден, в результате запустили целую линейку продукции с добавлением янтаря.
Например, под нашей маркой вышел янтарный мед. Этой новинке нет аналогов в мире, и в первую очередь мы рассчитываем поставлять её в Китай. Там живет наша целевая аудитория, ведь янтарь, как известно, очень ценен для жителей Востока. Им не надо объяснять его преимущества, в отличии скажем, от жителей России, для которых это всё-таки нетрадиционное сочетание.
Оформить документацию на ввоз продукта в Китай совсем непросто. Эта страна максимально облегчила законодательство, регулирующее экспортные поставки, и усложнила ввоз импорта. Но это их безопасность, что объяснимо.
Резюме: когда ты работаешь в сфере бизнеса, не стоит циклиться на одном направлении и быть осведомлённым только в нём. Смотрите по сторонам и черпайте идеи для бизнеса из окружающего мира.
– Какое ваше главное «предпринимательское открытие» о мире?
– Бизнес многое отнимает, но и многое даёт. Ты можешь придумать что-то по-настоящему хорошее, и та благодарность, которую даёт мир, конечно, ни с чем не сравнима. Я поняла, что успех придёт не тогда, когда ты придумал идею и объясняешь её важность, а когда окружающие люди посылают тебе запрос на определённый продукт или услугу. А ты уже этот запрос реализуешь. Беседовала Алла СЕРОВА. Фотографии предоставлены компанией ООО «Сфера»
novostimb.ru
