Автоматизация: еще один шаг к эффективной дистрибуции. Дистрибуции система

этапы развития и проблемы — B2Blogger.com

Статьи и публикации

Организация маркетинга

Построение сети дистрибуции: этапы развития и проблемы

Елена КадышеваООО «СОС Консалтинг»

Этапы развития сети дистрибуции компаний малого и среднего бизнеса. Типичные проблемы переходного периода и пути их преодоления.

С развитием и ростом компании неумолимо встают вопросы изменения системы сбыта. Подчас при благоприятной тенденции расширения рынка и не полностью задействованном потенциале производственных мощностей, компании не удается сдвинуть объем продаж с мертвой точки достигнутых ранее показателей. Во многих случаях корни проблемы лежат именно в том, что компания переросла построенную ранее систему дистрибуции.

На начальной стадии выхода на рынок перед сбытовой системой, как правило, выдвигается единственная задача - продать максимально возможный объем. Иногда, но не всегда, для выполнения этой задачи ставится дополнительная цель географической экспансии в регионы.

В соответствии с этим на персонал сбытового отдела оказывается давление всевозможными методами - продать больше любым способом. Для выполнения задачи выдвигаются строгие плановые показатели по объему продаж, штрафы, нарекания, вплоть до угрозы увольнения менеджерам, не справляющимся с планом продаж, бонусы, комиссионные за проданную сверх нормы продукцию или услуги.

Удивительно, но редко в какой компании, находящейся на стадии освоения рынка можно встретить применение мотивационных инструментов направленных на привлечение новых клиентов и на развитие лояльности имеющихся.

Далее давление переносится на членов сбытовой сети. Методы стимулирования остаются те же. Торговый персонал старается «впарить» побольше продукции, стимулируя дистрибуторов за объемы: различные скидки в зависимости от объема – за единовременную покупку, за объем продукции приобретенный в течение фиксированного периода времени, накопительные дисконтные карточки (эти хотя бы играют на повышение лояльности) и т.д.

В результате наиболее охочие до скидок партнеры затоваривают свои склады. Особенно критично такое давление в случае с сезонной продукцией. Оставшись с непроданным товаром на складе, подобный дистрибутор может сделать для себя вывод, что товар компании Х продается плохо, и в следующий раз его лучше не брать или закупать в небольшом количестве.

Другой, еще более важной проблемой такого подхода, является полное отсутствие контроля над продажами. Ставя задачу продать как можно больше, компания в конечном итоге обзаводится несоразмерно большим количеством дистрибуторов, дилеров, посредников, повлиять на поведение которых она не в состоянии. Результатом становятся потеря контроля над ценами и качеством собственной продукции. Получаем также неравномерное и нестабильное присутствие товара в конечных точках продаж, что никак не способствует укреплению лояльности к марке.

Вывод: подобная стратегия сбыта может пагубно сказаться на продажах в долгосрочной перспективе, поэтому должна носить краткосрочный характер.

Думаю, читатели, особенно те, кто уже успел сменить не одно место работы, узнают знакомую картину. Разные компании, разные стадии развития, а задачи и методы оптовых продаж одни и те же – сбыть, сбыть и еще раз сбыть. С глаз долой. А как, и куда это все девать дальше, пусть становится головной болью следующего в цепочке дистрибуции…

К сожалению, очень многие российские компании останавливаются именно на этой, начальной стадии. Почему так происходит? Дело в том, что еще совсем недавно, после распада Союза и перехода на рыночные отношения в большинстве отраслей долгое время господствовал рынок товара. Соответственно был необходим маркетинг продаж (sales marketing), основная задача которого состоит именно в распределении продукта между потребителями.

Ситуация давно изменилась, рынок насытился, появилась и стала усиливаться конкуренция. А подход к системе дистрибуции остался прежним.

Перечислим основные симптомы, указывающие на необходимость перехода к новому подходу в организации сбытовой сети:

Наблюдается замедление роста продаж или их падение, при растущем рынке;
Компания не справляется с контролем над прохождением товара через цепочку сбыта;
Требуемое качество продукции, соблюдаемое при входе в сеть сбыта, не соблюдается на выходе их нее;
Продукция присутствует в конечных точках продаж не равномерно и/или нестабильно, с нежелательными перерывами;
Наблюдается высокая зависимость процесса продаж компании от отдельных сотрудников «звезд» отдела продаж;

Из-за завышенных планов продаж, снижается эффективность работы менеджеров отдела продаж, растет текучка;
Увеличивается дебиторская задолженность партнеров по сети.

Если условно назвать первый этап количественной дистрибуцией, то следующий получает название качественной, так как теперь фокус внимания смещается с количества проданной продукции на качество продаж при прохождении товара по сети сбыта. Соответственно и на качество работы каждого отдельного члена сбытовой сети.

Первый этап относится исключительно к сбытовой стратегии проталкивания или push стратегии. Он не требует от компании производителя или поставщика больших финансовых вложений.

Второй скорее является переходным. Здесь основное внимание концентрируется на организации качества прохождения продукции по всей сети сбыта.

Третий этап, о котором речь пойдет позднее, относится уже к стратегии вытягивания, или pull стратегии. Он в большой мере опирается на воздействие на конечные точки продаж и рекламу конечным потребителям. Что требует от компании значительных финансовых затрат на рекламу. Компания к тому же, должна к этому этапу обладать достаточно сильным брендом, чтобы диктовать свои условия партнерам по сети.

Легко сказать – перейти ко второму этапу, но как на практике осуществить переход от количественной к качественной дистрибуции?

Обычно на этой стадии компания производитель осуществляет аудит имеющихся дистрибуторов. В зависимости от результатов оставляется оптимальное их количество. Здесь необходим разумный баланс, так как слишком большое число дистрибуторов снижает уровень контроля и качество продаж.

Слишком маленькое количество дистрибуторов делает компанию уязвимой, сильно зависимой от диктата единичных посредников. В результате посредники становятся хозяевами положения и начинают диктовать свои условия, на которые компания вынуждена соглашаться даже в ущерб собственной прибыли и качества продаж, которого хотели добиться за счет сокращения числа партнеров.

Невозможно указать оптимальное количество посредников сети, так как для каждой отрасли, каждого типа продукта и даже ситуации оно должно быть свое и устанавливается эмпирически.

Однако можно привести некоторые советы относительно критериев проведения аудита сбытовой сети.

Аудит участников сбытовой сети

Подробный аудит посредников сбытовой сети Компания может осуществить по следующим критериям:

А. Аудит торговой деятельности:

последний годовой объем реализации посредника
последний годовой объем реализации Вашей компании
текущая прибыль, полученная от продажи данному посреднику и/или
прибыль, полученная от продаж данному посреднику за предыдущие 12 месяцев
рост продаж посредника по последним данным
рост продаж товаров Вашей компании
изменения в ассортименте продаж
текущая оборачиваемость запасов Вашей компании
средняя оборачиваемость запасов Ваших товаров в прошлом
наиболее выгодная из последних сделок
оценка кредитоспособности

В. Аудит маркетинга

общая продолжительность предпринимательской д

b2blogger.com

Оптимизация дистрибуции. Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества

Оптимизация дистрибуции

Основная задача оптимизации дистрибуции – выявлять те параметры работы дистрибутора с розничными клиентами, которые влияют на увеличение продаж, и на основании полученных данных принимать меры. Например, реализовывать мотивационные и дополнительные программы (мероприятия торгового маркетинга, выделенные команды торговых представителей и т. д.).

Спектр данных, который необходим для качественного транслирования планируемых объемов продаж в операционные показатели, очень широк: от традиционных (количества посещений и заказов, соотношения посещений и заказов и т. д.) до пока не вошедших в широкое употребление мониторинга цен на товары конкурентов в розничных точках и выполнения стандартов мерчандайзинга. Работа с большими объемами информации, которая входит в обязанности торговых представителей, будет рассматриваться ими как дополнительная и обременительная нагрузка, если не выполняется с помощью специального программного обеспечения. Полноценная качественная дистрибуция поддерживается программными средствами (информация по этому вопросу содержится в Приложении), разработчиков которых в России на текущий момент несколько.

Кейс

Внедрение правил работы в дистрибуторскую сеть

Текущая ситуация

Региональный производитель кондитерских изделий в начале 2009 г. поставил перед системой сбыта задачу качественного и количественного изменения дистрибуции. Целевые объемы продаж должны были достичь 180 % от текущих через год: это действительно амбициозная цель с учетом начавшегося кризиса.

Решение

Совместно с дистрибуторами была определена потребительская ценность продукции. Для каждого из трех сегментов розничных точек была разработана своя программа продажи товара в точку и из точки конечному покупателю. Программа, в частности, предписывала формирование команд торгового персонала и включала в себя подробную инструкцию для них о том, что надо делать в каждом типе точек, презентацию продукции и дополнительные трейд-маркетинговые мероприятия, способствующие увеличению продаж в рознице. Были установлены цены для каждого типа розницы и оптовых клиентов дистрибутора. Определена система анализа динамики продаж товара в розничных точках, предусматривающая применение программного решения. В целом подготовка заняла примерно полгода, и проект стартовал в конце лета 2009 г.

Результат

По результатам первых продаж за четырехмесячный период можно констатировать, что программа реально начала осуществляться только на базе одного из семи дистрибуторов, так как он единственный настроил систему учета данных о продажах товара в розничных точках. Большинство же торговых компаний предоставили традиционные данные об отгрузках в точки (в какое их количество была проведена отгрузка товара и в каком объеме), хотя в перечень информации, которую обязались предоставлять дистрибуторы, входили отчеты по динамике продаж из точек по каждой категории товара. По сути, основным препятствием реализации проекта в первые четыре месяца стала неготовность дистрибуторов работать иначе – применяя новые подходы в сборе аналитических данных о продажах и всей системе управления продажами. Сопоставление отчетов об отгрузках в розницу и отчетов о продажах в розничных точках кардинально изменило отношение производителя к необходимым мероприятиям: стало очевидно, что недостаточно определить оптимальный ассортимент для каждого типа розницы. Когда представители коммерческой службы производителя рассматривали данные об отгрузках в точки, они были уверены, что отгрузки недостаточны из-за плохой работы дистрибутора. Но как только они знакомились с данными о продажах в розничных точках, у них возникало однозначное мнение о необходимости дополнительных мероприятий по увеличению продаж в рознице! Объективные показатели объемов продаж свидетельствовали о лучшей динамике объемов продаж у дистрибутора с поставленной системой учета: ему удалось выйти на запланированные показатели с минимальными отклонениями.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru

Этапы и стадии развития дистрибуции

Если мы рассмотрим дистрибуцию как систему региональных продаж, то она как любая система проходит стадии своего развития. Становление, стабилизация, развитие системы, и удержание… существующей доли рынка/объема продаж.

Первая стадия развития региональной системы продаж – это стадия становления. На этой стадии происходит формирование, но не форматирование региональных продаж. Вопрос о системной организации региональных продаж, как правило, не стоит.

Вторая стадия начинается тогда, когда темпы прироста объема продаж замедляются, стабилизируются или снижаются. На этой стадии компания, столкнувшись с этой проблемой, пытается разработать программу действий, направленную на развитие региональных продаж.

Основное ограничение, действующее на этой стадии, заключается в ответе на вопрос, есть ли смысл дальнейшего увеличения/развития продаж?

Здесь надо разделять две возможные ситуации.

Первая ситуация - отсутствие дополнительных производственных мощностей для увеличения выпуска продукции. То есть, нет объективных возможностей для дальнейшего развития, так как загрузка производственных мощностей уже достигала 80/85%. Или логистические мощности загружены до такого же уровня. Как разновидность этой проблемы – не желание акционеров компаний, заниматься развитием продаж. Уровень рентабельности/доходности устраивает акционеров, а «лучшее враг хорошего».

Вторая ситуация на региональных рынках проявляется в виде замедления темпов прироста продаж компании, но при этом у компании есть возможность производить больше, и есть желание акционеров развивать свой бизнес, но существующая региональная система продаж не может продать больше по совершенно «различным причинам».

«Причины», которые озвучиваются в коммерческой службе, объясняющие подобную ситуацию, могут быть различные:

«высокая» цена,

«нежелание» региональных партнеров продавать эту продукцию,
конкуренты, которые «не дремлют»,
«слабая» рекламная или маркетинговая поддержка,
«слабый» уровень региональных менеджеров и т.д. и т.п.

«Причин», объясняющих подобное положение вещей может быть какое угодно количество, но «факт» заключается в том, что объем продаж в регионах стабилизировался, и то что «работало» до этого, уже не работает или не дает такого эффекта. Налицо ситуация при которой руководство думает о том, что надо сделать для того чтобы увеличить объем региональных продаж. Как результат, компания разрабатывает или пытается разработать план мероприятий, реализация которых должна решить эту задачу.

Приводить «типовой» план мероприятий в подобной ситуации не целесообразно. Он будет различаться в зависимости от товарного рынка и уже существующей схемы региональных продаж.

Третья стадия развития региональной системы продаж заключается в реализации/внедрении плана действий/мероприятий, который был разработан на предыдущей стадии и направлен на дальнейшее развитие дистрибуции (региональных продаж).

Эта стадия может занимать определенный период, который заканчивается достижением определенного уровня дистрибуции и уровнем объема региональных продаж. Часто эта стадия может быть очень длительной, когда процесс, планируемых изменений остался незавершенным.

Четвертая стадия заключается в достижении определенного уровня региональных продаж (дистрибуции) и его стабилизации. Это стадия отличается от второй тем, что задача дальнейшего развития региональных продаж становится слишком затратной. Попытки увеличения продаж приводят к затратам, которые приводят к убыткам от увеличения продаж.

Другое отличие от второй стадии заключается в том, что на второй стадии объем региональных продаж сложился «исторически» по «объективным» условиям, возможности для увеличения объема продаж существуют. За исключением ограничений по производственным или логистических мощностям.

Стадии развития дистрибуции и основные задачи на этих стадиях.

В данной статье рассматривается общее развитие дистрибуции (региональных продаж) не на примере рынка FMCG. Особенностям развития дистрибуции на рынке FMCG будет посвящен отдельный материал.

Первая стадия: это начало процесса региональных продаж, процесс который часто осуществлялся стихийно.

Вторая стадия: процесс понимания и анализа того, что препятствует дальнейшему развитию региональных продаж, оценка перспектив развития продаж, разработка программы развития дистрибуции (региональных продаж). Попытка найти системные ограничения, влияющие на результат развития дистрибуции. Самая сложная стадия, если выбрана «ошибочная» стратегия развития дистрибуции (региональных продаж), то понять ее ошибочность можно только через значительный период времени.

Третья стадия: реализация плана развития дистрибуции, политики региональных продаж. Сложность выделения этой стадии заключается в том, что планируемые изменения могут быть часто не доведены до конца или реализованы частично. И определить когда она закончилась сложно. Смотря, что считать окончанием этой стадии с точки зрения компании.

Четвертая стадия: стабилизация уровня продаж и поддержка их на запланированном уровне применительно к доле рынка.

В основе выделения этих стадий - анализ динамических показателей развития продаж, динамики развития рынка, доля рынка которую занимает компания.

Одновременно с учетом стадий развития дистрибуции можно выделить этапы развития дистрибуции.

Что такое этапы развития дистрибуции и для чего их нужно выделять?

Этап развития дистрибуции - это уровень использования технологий продаж в системе региональных продаж (дистрибуции). В основу выделения этапов дистрибуции положен другой фактор – использование технологий продаж, а не динамика развития темпов прироста продаж в отличие от стадий развития региональных продаж (дистрибуция).

Стадии развития дистрибуции и этапы развития дистрибуции могут не совпадать.

Первый этап развития дистрибуции (региональных продаж) характеризуется:

Региональные продажи развиваются стихийно.
Нет закрепления менеджеров за регионами.
Клиентская база формируется стихийно, лишь бы покупали.
Приоритетов в развитии продаж нет.
Системной проработки регионов нет.
«Поддержка» региональных клиентов основана на объемных бонусах/скидках.
Региональной политики продаж нет.

На этом этапе продажи растут, появляются новые клиенты, кто-то из них пропадает, кто-то из них становится постоянным. В целом ситуация для компании не угрожающая, поэтому задумываться о системе региональных продаж нецелесообразно. Как правило, первая стадия и первый этап развития дистрибуции совпадает.

Второй этап развития дистрибуции (региональных продаж) характеризуется:

Появляется закрепление менеджеров за регионами.
Делается анализ клиентской базы, но не на постоянной основе.
Есть «хаотичная» информация по разным регионам, она централизовано не собирается и не анализируется.
Определяется статус региональных партнеров, точнее делаются попытки сделать внутреннюю классификацию региональных партнеров.
Отсутствует система «контроля» над работой региональных партнеров.
Отсутствует система «обратной связи» от региональных партнеров.
Поддержка региональных партнеров носит случайный или эпизодический характер.
Основная принцип поддержки региональных партнеров – это система бонусов/скидок.
Система планирования текущей работы менеджеров не больше одного месяца.
Отсутствие системного подхода к продвижению продукции в регионах.
Фактически региональная политика продаж построена по принципу: «копай глубже, бросай дальше».
Отсутствует функция развития продаж.

На этом этапе появляются отдельные технологические элементы системной организации региональных продаж. Основные черты этого этапа: - региональные партнеры - это «черный ящик» со всеми вытекающими последствиями, нет четко сформулированных задач по развитию продаж в регионах, о них только «говорят».

Третий этап развития дистрибуции (региональных продаж) характеризуется:

Централизовано собирается и анализируется текущая информация по ситуации в регионах.
Существует системная поддержка региональных партнеров, а не только скидки/бонусы.
Есть «сформулированная» региональная политика продаж.  Определены статусы для региональных партнеров в соответствии с этой политикой.
Во всех регионах используются одинаковые алгоритмы продаж, за редким исключением.
Существует алгоритмы контроля над текущей работой и получения обратной связи от региональных партнеров.
Есть системная разработка программ поддержки продаж своей продукции с учетом интересов региональных партнеров.
Выделена функция развития региональных продаж.

На этом этапе формируется технологическая система дистрибуции (региональных продаж). Есть региональная политика развития системы региональных продаж. Региональный партнер прекращает быть «черным ящиком», он становится управляемым. Анализируется и собирается информация о том, что происходит в регионах. На этом этапе компания уделяет внимание эффективности процесса региональных продаж по взаимодействию с региональными партнерами.

Четвертый этап развития дистрибуции (региональных продаж) характеризуется:

Дальнейшее системное развитие всех процессов, которые начинались на 3-м этапе развития региональных продаж.
Основной акцент принадлежит развитию отдельных регионов.
План текущей работы региональных менеджеров носит 3-х месячный цикл.
Текущая работа региональных менеджеров направлена на управлении совместными действиями с региональными партнерами по продаже своей продукции.
Программы продвижения оцениваются применительно к результатам продаж по отношению к отдельному региону.
Есть программа регионального развития в среднесрочном (до 3-х) и долгосрочном плане (до 5 лет).
Есть выделенная функция развития продаж и поддержка процедур и алгоритмов продаж у региональных партнеров.

На этом этапе практически «завершается» построение технологической системы региональных продаж. Дальнейшее развитие продаж осуществляется с учетом развития продуктовой линейки и анализе затрат связанных с увеличением продаж в регионах. Основная задача на этом этапе – это управление текущей системой продаж, а не ее развитие. Как правило, на этой стадии уже полностью используются внутренние тренеры или отделы развития. В их функции входит текущий контроль за использованием «внутренних» или «корпоративных» стандартов работы.

Для чего нужно учитывать этапы развития дистрибуции (региональных продаж)?

Мы уже отмечали, что стадии и этапы развития дистрибуции могут не совпадать. Основная проблема, которая возникает при развитии региональной системы продаж, заключается в том, что если стадии развития региональных продаж мы может довольно легко определить на основании динамических показателей. То в случае, когда мы не оцениваем текущий этап развития региональной системы продаж, наши дальнейшие действия по развитию системы дистрибуции обречены на провал, если они не направлены на изменении технологии используемых в региональном отделе продаж.

Выделения стадий и этапов развития дистрибуции на рынке FMCG значительно проще, так как там мы можем достаточно просто идентифицировать этапы на основании целевых показателей развития продаж в регионах.

sale-buro.ru

проектирование и оптимизация. Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества

Модель дистрибуции – это определенная конфигурация нескольких каналов продаж, которые использует компания, чтобы ее товар дошел до конечного потребителя. Каналами могут быть розничные сети магазинов – как региональные, так и федеральные, а также группы корпоративных клиентов (часто их называют прямыми каналами), такие как больницы, автопарки и т. д. Многие компании работают с торговыми посредниками, например региональными дистрибуторами. По сути, канал продаж – это группа клиентов компании-поставщика, объединенная по типу дистрибуции. Так как все клиенты этой группы получают товар непосредственно от поставщика, то их называют каналами первого уровня. Если клиент поставщика – допустим, региональный дистрибутор – перепродает товар в несетевую розницу, то каждый из магазинов также будет для поставщика каналом, но уже второго уровня. Как же определить, через какие каналы могут производиться самые крупные и самые выгодные (маржинальные) продажи?

Для начала необходимо выявить и описать все каналы, с которыми работает поставщик. Внимательное изучение получившегося перечня позволяет обнаружить неохваченные перспективные каналы и, соответственно, определить возможности экстенсивного увеличения продаж. Например, поставщик цифровых фотоаппаратов работает с четырьмя каналами. Наиболее емкий из них – это крупные дистрибуторы федерального уровня, такие как Merlion, Alion и т. д. Другой канал – федеральные розничные сети: «М.Видео», «Эльдорадо», «О’Кей» и т. д. Также компания выделяет два канала корпоративных клиентов: регулярный и нерегулярный (имеются в виду регулярность и непрерывность закупок цифровых аппаратов). Издательские дома, телеканалы и т. п. делают крупные регулярные закупки для обеспечения своей профессиональной деятельности и, значит, будут представителями регулярного канала. Другие корпоративные клиенты (например, Coca-Cola или Gillette) также делают крупные закупки – для обеспечения конкурсов и других BTL-программ федерального уровня. Однако периодичность проведения конкурсов и, главное, использование цифровой техники как призового фонда практически непредсказуемы, поэтому компания-поставщик считает таких клиентов нерегулярным каналом.

Каналы распределения продукции можно наглядно представить в виде схемы. На рис. 1 изображена система каналов распределения производителя косметики: каналы первого уровня (дистрибуторы) берут товар у производителя, а каналы второго уровня (на схеме это розничные точки различных форматов) – у дистрибутора, а затем продают конечному потребителю.

Приведу еще один пример. Рассмотрим каналы, с которыми работает торговый дом – эксклюзивный представитель производителя кондитерских изделий (за основу типологии розничных точек взяты данные исследовательской компании «Бизнес Аналитика»):

1. Супермаркеты – торговые предприятия, занимающиеся преимущественно продовольственными товарами в широком ассортименте; торговая площадь более 250 м2.

2. Магазины – торговые предприятия, занимающиеся преимущественно продовольственными товарами; торговая площадь не более 250 м2, расположены в постройках капитального типа.

3. Киоски-павильоны – торговые предприятия, размещающиеся в некапитальных постройках.

4. Рынки – совокупность торговых точек разных типов (контейнеры, киоски, павильоны, лотки), расположенных на территории официально зарегистрированных рынков.

Внутри каждого из представленных каналов выделяются более мелкие подгруппы: на основании типа обслуживания покупателей (через прилавок / самообслуживание), доли непродовольственной группы товаров, количества кассовых терминалов и т. д.

Еще один пример – комплекс каналов, через которые продает цветы оптовая торговая компания:

1. Собственные розничные торговые точки.

2. Франчайзинговые розничные торговые точки.

3. Колл-центр.

4. Интернет-магазин.

Как видите, у каждой компании своя, уникальная конфигурация каналов, которые зачастую ориентированы на разные сегменты конечных потребителей и предполагают различное позиционирование.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru

Управление каналами дистрибуции. В чем же особенность?

Каналы дистрибуции являются важными составляющими в жизнедеятельности любой организации. Они отвечают за организацию купли-продажи, за распределение, транспортирование и хранение товаров, а также за финансирование, страхование и информационное сопровождение.

Умение управлять каналами обеспечивает активное и позитивное развитие дистрибуции, позволяет формировать необходимые для потребителя условия доступности товаров (сервисные, финансовые, пространственные и т. д.).

Почему необходимо уметь управлять каналами дистрибуции

В условиях жесткой конкуренции, слаженная и четко функционирующая система дистрибуции, которая может единовременно поддерживать интенсивный уровень и качество дистрибуции, позволит предприятию опередить конкурентов в определенном сегменте.

Управление каналами дистрибуции во многом будет зависеть от следующих факторов:

уровень развития каналов дистрибуции;
тип и вектор их интеграции;
слаженность и интеграция разнообразных организационных форм каналов.

От того, насколько правильно будет выбрана форма управления каналами дистрибуции, будет зависеть формирование стабильных партнерских отношений в канале, развитие сетевых форм каналов. Последние влияют на возможность оперативного предотвращения конфликтов и управления дистрибуцией.

Основные ошибки управления каналами дистрибуции

Несмотря на то, что управление каналами дистрибуции — процесс всем известный и много кем описанный, многие до сих допускают здесь ошибки. Типировать такие ошибки довольно сложно, но каждая из них обычно приводит к серьезным неприятностям:

Отсутствие системы и работа со всеми. Основной риск здесь — бессмысленное “распыление” прилагаемых усилий, что приводит к неверному позиционированию товара на рынке и, соответственно, отсутствию спроса на него.
Провоцирование конфликтных ситуаций между участниками каналов.
Отсутствие обратного взаимодействия от поставщика к дилеру и обратно. В результате можно столкнуться со снижением гибкости поведения каждого из них на рынке.

Управление каналами дистрибуции — дело сложное и ответственное. Поэтому прогрессивные компании предпочитают доверять его таким профессионалам, как мы.

Для этих целей в нашей компании разработан уникальный продукт для управления дистрибуцией ABM Digital Distribution.

Также читайте статьи по темам:

Маркетплейс приложение для рынка дистрибуции

10 шагов визита торгового представителя

abmdd.com

Глава 4 Оценка эффективности системы дистрибуции

Глава 4

Оценка эффективности системы дистрибуции

Несколько месяцев назад «Юнит-Консалтинг» предложила клиентам новый семинар-практикум «Экономика эффективных продаж» в открытом формате – для руководителей коммерческих структур самых разных компаний. Содержание семинара было разработано на основании десятилетнего консультационного опыта в области проектов по выявлению неэффективных звеньев дистрибуции (преимущественно компаний потребительского рынка). Первые отзывы о новой теме воодушевили: почти все клиенты изъявили желание подробнее познакомиться с программой. Однако подробная программа с четырьмя серьезными бизнес-кейсами, основанными на скрупулезных расчетах, вызвала очень холодный прием у рынка. Заинтересованных в участии компаний практически не нашлось. Менеджер «Юнит-Консалтинг», ответственная за сбор группы, выясняла причину отказов: возможно, содержание включает неактуальные кейсы? Или в целом не понравилась программа? Но большинство клиентов подтверждало актуальность и нужность семинара, однако по-прежнему не планировало в нем участвовать! Дополнительный анализ показал, что тема экономической эффективности коммерческого блока имеет много общего с ребенком, у которого семь нянек: он почти всегда без глаза. Коммерческий блок полагает, что подсчет прибыли – это задача финансистов, а финансисты не считают необходимым детализировать затраты и прибыль, относя их на различные подразделения и бизнес-системы компании. Специалисты «Юнит-Консалтинг» выяснили, что в компаниях нет людей, ответственных за прибыльность продаж, и соответственно, нет целевой аудитории для нашего семинара-практикума.

И все же в книгу включен раздел, посвященный подсчетам затрат и итоговой прибыльности продаж, поскольку можно сказать с уверенностью, что сейчас – это одно из самых действенных конкурентных преимуществ, которое может развить компания.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru

еще один шаг к эффективной дистрибуции. Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества

Автоматизация: еще один шаг к эффективной дистрибуции

При выстраивании системы дистрибуции менеджмент неизбежно сталкивается с необходимостью оптимизировать данные, поступающие от сети. Некорректная, разрозненная или запаздывающая информация от филиалов или дистрибуторов может нивелировать все усилия, потраченные на выстраивание бизнес-процессов. Очевидный выход из ситуации – внедрение систем автоматизации, обеспечивающих сбор, обработку, консолидацию и анализ показателей дистрибуции.

Программное обеспечение для дистрибуторских компаний относится к классу систем мобильной торговли или SFA-систем[22]. Диапазон применения SFA чрезвычайно широк: от контроля торговых представителей и мерчандайзеров до построения аналитических отчетов в OLAP-кубов[23].

Основные возможности SFA-систем:

• управление распределенной дистрибуторской сетью;

• планирование и контроль работы отделов;

• комплексный анализ данных;

• автоматизация работы торговых агентов и мерчандайзеров;

• контроль удаленных сотрудников.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru