Кайдзен и принципы менеджмента Toyota. Кайдзен система это

Кайдзен и принципы менеджмента Toyota

Кайдзен – это японское изобретение. Хотя в действительности правильнее было бы назвать его частичкой национального менталитета, который воплотился в настоящую философию менеджмента.

Впервые эту концепцию сформулировал Масааки Имаи. Он не раз подчеркивал, что Кайдзен может быть одинаково успешным не только в бизнесе, но и в личной жизни человека. Главная идея кайдзен сфокусирована вокруг непрерывного совершенствования процесса. Не имеет значения, какого именно.

Послевоенное японское экономическое чудо во многом базируется на философии постоянных и неторопливых улучшений. Если западные компании предпочитали двигаться вперед посредством инноваций – значительных, но достаточно редких преобразований, для Японии был характерен совершенно другой подход. Компании меняются в течение всей своей жизни – постоянно, медленно совершенствуясь ежеминутно. Именно отсюда пошел афоризм об обгоняющей Ахиллеса черепахе.

Самое известное воплощение кайдзен в реальном бизнесе – это история компании Тойота, японского автомобильного монстра с оборотом, который сравним с бюджетом небольшой страны. Гордость компании – это легендарное бережливое производство Toyota Production System (TPS), которое базируется на кайдзен, генти генбуцу и андон. TPS был внедрен в середине 60-х прошлого века и очень скоро мир стал осознавать, что на вооружении Тойота совершенное оружие – идеальная методика организации рабочего процесса.

Обычно такие достижения хранят в глубокой тайне от конкурентов. Тойота поступила иначе – компания стала пропагандировать TPS, предоставляя консалтинговые услуги желающим. На рыночных позициях автомобильного гиганта это никак не сказалось. По одной простой причине — японцы начали работать по TPS практически полвека назад. К тому же Toyota Production System – это не просто методология. Это философия и мировоззрение, которое американский бизнес-аналитик Джеффри Лайкер назвал “Дао Toyota”. А дао – это жизненный путь, судьба и мудрость.

14 принципов Toyota Production System:

Принцип долгосрочной перспективы: можно пойти сегодня на убытки ради достижения отдаленной цели.

Производство “точно вовремя” без промежуточных запасов (канбан).
Непрерывность производственного потока.
Автоматическая остановка производства для решения возникшей проблемы (джидока и андон).
Нагрузка распределяется равномерно на всех этапах технологического процесса (хейдзунка).
Часто простая лампочка важнее дисплея компьютера (визуальный контроль).
Достигнутое необходимо делать новым стандартом (формализация накопленного опыта).
Воспитание собственных лидеров, которые искренне придерживаются философии компании.
Внедрение только проверенных технологий.
Уважение и содействие в развитии поставщиков и партнеров.
Формирование и воспитание рабочих команд, каждый член которых искренне разделяет философию компании.
Коллективные решения принимаются только после согласия большинства, но внедряются — немедленно (немаваси).
Прежде чем начать разбираться в сложившейся ситуации, необходимо увидеть все собственными глазами (генти генбуцу).
Любой процесс можно и нужно непрестанно анализировать и улучшать (кайдзен и хансей).

Чтобы чувствовать себя уверенно в любое время года и на любой дороге важно выбирать для автомобиля оригинальные запчасти от производителя. Широкий выбор запчастей Эпика — это возможность обрести уверенность и комфорт за рулем вашего Chevrolet.

Кайдзен - это... Что такое Кайдзен?

Кайдзен, кайдзэн (яп. 改善 кайдзэн?, ромадзи Kaizen; встречается неверный вариант «кайзен») — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

«Кайдзен» в бизнесе — постоянное улучшение, начиная производством и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство без потерь (см. Бережливое производство).

Впервые философия кайдзен была применена в ряде японских компаний (включая Toyota) в период восстановления после Второй мировой войны, и с тех пор распространилась по всему миру. Термин «кайдзен» стал широко известен благодаря одноимённой книге Масааки Имаи (1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success).

Начиная с 1986 года, когда была издана книга «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success», термин «кайдзен» был принят в качестве обозначения одной из ключевых концепций менеджмента. В 1993 году он вошел в новое издание New Shorter Oxford English Dictionary, который определяет кайдзен как непрерывное совершенствование методов работы, личной эффективности и так далее, то есть как философию бизнеса.

В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.

В области проектного менеджмента Кайдзен развился в японскую методологию управления инновационными проектами и программами - P2M.

Принципы кайдзен

Различные авторы выделяют разное количество ключевых принципов, на которых основывается кайдзен. При этом обычно в их число включают следующие принципы:

Фокус на клиентах — для компании, использующей кайдзен, более всего важно, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов.

Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.
Открытое признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение.(Там, где нет проблем, совершенствование невозможно)
Пропаганда открытости — малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.
Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).
Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.

Развитие по горизонтали. (Личный опыт должен становиться достоянием всей компании)
Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
Самосовершенствование. (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач)
Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определённого объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.
Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом.
Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные)
Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. (Не путай причину проблемы с её проявлениями).

Встраивание качества в процесс как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества)
Стандартизация. (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех)

Кайдзен в разработке программного обеспечения

В конце 2000-ых годов кайдзен стал набирать популярность в индустрии разработки программного обеспечения[1]. В частности, один из создателей методологии Scrum Джефф Сазерленд (англ.) рассматривает кайдзен как процесс устранения помех (англ. impediments[2], силами команды (а не одного скрам-мастера). На ретроспективном совещании идентифицируется наиболее серьёзная помеха, и задача по её устранению вносится в следующий резерв спринта (англ. sprint backlog) наравне с другими историями (англ. user stories), то есть вместе с оценкой трудозатрат и приёмочными тестами.

Примечания

Литература

Масааки Имаи Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества = Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management. — М.: «Альпина Паблишер», 2010. — С. 344. — ISBN 978-5-9614-1347-2
Масааки Имаи Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний = Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. — М.: «Альпина Паблишер», 2011. — С. 280. — ISBN 978-5-9614-1618-3

Масааки Имаи Японское чудо / М. Имаи // Свой бизнес. — 2007. — № 1. — С. 13-17.
Каору, И. Японские методы управления качеством / И. Каору. — М.: Экономика, 1988. — 215 с.
П. Веллингтон Стратегии кайзен для успешных продаж = Kaizen Strategies for Customer Care. — СПб.: Питер, 2004. — С. 272. — ISBN 5-94723-164-6
Коленсо, М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен / М. Коленсо. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 175 с.
Куликов, Г. В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. — М.:: Экономика, 2000. — С. 247. — ISBN ISBN 5-282-01982-5
Мельникова, Е. В. Улучшения в стиле кайдзен / Е. В. Мельникова // Методы менеджмента качества. — 2007. — № 3. — С. 8-11.
Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента / под ред. Й. Кондо. — Н. Новгород : СМЦ «Приоритет», 2002. — 206 с.
И. Оу Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее = Japanese Management: Past, Present and Future. — М.:: Эксмо, 2007. — С. 160. — ISBN ISBN 978-5-699-21789-2
Кайдзен для рабочих / Группа разработчиков издательства Productivity Press. — М. Изд-во ИКСИ, 2007. — 152 с.

См. также

P2M - японская методология по управлению инновационными проектами и программами

Ссылки

dvc.academic.ru

что это такое и как эту систему применять на практике

Здравствуй, дорогой читатель моего блога.

Я вот только недавно узнал что такое кайдзен и как эту систему применять на практике. Ибо то, что мне казалось собственным путем развития, уже давно существует в Японии в виде оформленной и законченной философии. Все-таки, иногда велосипеды изобретать полезно.

Содержание статьи:

История

Все началось в Японии после Второй мировой войны. Тогда производство страны было в упадке, вокруг разруха и грязь. Однако, японцы были бы не японцами, если б не смогли из такой задницы выйти победителями. Как говорят знатоки, японцам здорово помогла система кайдзен.

Кайдзен (яп. 改善) означает непрерывные улучшения. Процесс, в котором участвуют все в компании (если мы говорим о бизнесе): от линейного персонала до ТОП-менеджера. День за днем, час за часом. И пусть они не так заметны, как скачкообразный прогресс, свойственный западному менеджменту, но именно такой взгляд помог Японии возродить экономику после войны.

Для меня было удивительно узнать, что прародителем этой концепции был американский ученый Уильям Деминг. История описана в книге Г.Р. Нива «Пространство доктора Деминга». Там описаны подходы, позже реализованные в философии кай-дзена.

Зонтик-система

Обычно структуру кайдзен изображают зонтиком, под которым прячутся методики улучшения:

ориентация на потребителя
TQC – всеобщий контроль качества
кружки контроля качества
автоматизация
система предложений
канбан – принцип «точно вовремя»
работа малых групп
повышение производительности
разработка нового

За всеми этими умными словами стоит процессное мышление японцев. В то время как традиционно руководители ориентируются на результат, приверженцы новой концепции большое внимание уделяют процессу.

Есть еще одно ключевое отличие. Стартовая точка для совершенствования – выявление и признание проблемы. Самоуспокоенность и самодовольство – заклятые враги кайдзен.

Для такой концепции ничего не остается неизменным. И даже на введенные стандарты смотрят с позиции «чего бы еще улучшить».

Поясню некоторые термины

Первый – TQC (Total Quality Control), всеобщий контроль качества. Услышав, вы сразу подумали о конечном продукте, правда? TQC занимается формированием кайдзен-мышления у сотрудников. При этом мышлении никто халатно не относится к работе, стараясь делать ее максимально качественно. Без комплексного подхода к управлению, такого не выработать: главный принцип — постепенное изменение к лучшему.

Тот же подход «искусства маленьких шагов» я использую, когда учусь внедрять полезные привычки.

Кружки КК – это микрообъединения сотрудников, которые общими усилиями выявляют проблемы на своем уровне работы и способы их решения. Возможно, экономически это неоправданно, зато работать становится удобнее. На Западе кружки КК быстро распадаются, так как руководители смотрят на результат с точки зрения экономики.

Естественно, необходимо ориентироваться на результат и его количественные критерии. Но ставить их во главу угла совсем необязательно.

Кружки КК генерируют системы предложений. Никто не боится внести что-то свое. Наоборот, гордится, когда его предложение обсуждают, а в особенности если его потом принимают.

Канбан, система «точно вовремя», – изобретение Toyota Motors. На предприятии вводят свою систему меток или бирок, по которым работники могут отследить, что готово, что в очереди, а что ожидает проверки. Если вкратце – одно действие в один момент времени. Всем удобно, и перепроизводства нет.

Подобный «Канбан» можно условно назвать одним из принципов GTD умницы Дэвида Аллена. Он тоже основательно использует модель однозадачности. По своему опыту скажу, что это — единственный способ для меня работать эффективно!

Посмотри направо, посмотри налево

Японцы понимают менеджмент как обеспечение стандартов и их улучшение. Если у сотрудника не получается работать по стандарту, нужно его либо обучить, либо исправить стандарт. Царит атмосфера взаимопомощи, поддержки, люди не боятся совершать ошибки, КПД повышается.

На мой взгляд, боязнь ошибок — это невроз. Не ошибок нужно бояться, а неумения их исправлять.

Поддержка и инновации идут примерно в равных пропорциях. Причем последние включают и небольшие изменения в лучшую сторону. Для западного типа управления, наоборот, характерны скачкообразные изменения.

Инновациям уделена 1/3 от деятельности, остальное – на поддержание. Есть еще один тип компаний. Они быстро появляются, бурно развиваются за счет рывков инноваций, а потом так же исчезают, если нет долгосрочного плана поддержания.

Место проявления проблем

Еще один кусочек кайдзен – гемба (gemba), «передовая», производство. Обычно это место появления проблем, которое обычно избегают, принимая решения за закрытыми дверями переговорной комнаты. Ошибочная стратегия. Единственное место, которое точно не гемба — это рабочий стол.

Потому менеджерам следует регулярно приходить на производство, а в случае неполадок спрашивать: «Почему это произошло?», «Что нужно сделать, чтобы исправить?».

В моей практике для этого же я провожу регулярные фрирайтинг-сессии и пишу об итогах календарного периода. Здорово отрезвляет и позволяет взглянуть «на производство» без розовых очков.

Инструмент управления гемба, называется «5S», по первым буквам японских слов:

Seiri– сортировка. Убрать то, что не требуется в работе
Seiton– порядок. Все, что нужно для работы, должно быть в поле зрения
Seiso– чистота. Здесь все понятно
Seiketsu– стандартизирование первых трех шагов. В разрезе предприятия это значит, что когда сотрудники увидят прогресс от использования первых трех пунктов, нужно их закрепить
Shitsuke– дисциплина, поддержка уже сложившейся системы

Спица зонтика

Деминг предложил концепцию цикличности из четырех элементов:

проектирование
производство
продажи
исследования

У нас принято называть это циклом «Шухарта-Деминга». Позднее японцы переработали концепцию и создали цикл PDCA – «plan-do-control-act», который стал применим к любым стадиям и ситуациям. Этот цикл – последовательность действий, направленных на совершенствование.

Выглядит это цикл так:

Вначале вы собираете данные о текущей ситуации и составляете план улучшения. Далее воплощаете в жизнь и смотрите, как это отразилось на обстановке, достигли ли вы, что планировали. И последнее – воздействуйте. Это значит, что если все получилось, вы возводите предыдущие действия в стандарт.

Когда стали применять цикл на практике, обнаружилось, что концепция PDCA основывается на разделении труда рабочих, мастеров и контролеров. Поэтому ее модифицировали:

То есть на этапе выполнения, сам рабочий совершает микро-цикл PDCA, и получается то самое «встраивание качества в производство»

Как это все применять в жизни?

Чувствую, дорогой читатель, после знакомства с концепцией появился логичный вопрос – ну и куда все это? Особенно если нет своего предприятия. Выше я сделал выдержки того, как все это внедряю я.

Ниже еще поясню:

Во-первых, стоит привыкнуть, что жизнь это постоянные изменения. И ты либо движешься вперед, либо идешь назад. Мы ведь желаем себе лучшего, поэтому нужен курс на небольшие, но непрерывные улучшения. Это достигается «искусством маленьких шагов» и навыком ставить себе цели.
Во-вторых, стань для себя тем японским менеджером, который не ругает подчиненного за ошибки, а наоборот рад, ведь теперь сотрудник усвоил урок и больше не повторит. Будь к себе добр, ты ведь ходить и говорить тоже не сразу начал. Здесь, конечно, много тонких моментов. Частично о них я писал в недавней итоговой статье про самооценку.
Вспомни инструмент «5S» и держи свою гемба в порядке. Для этого мне помогают периодические старты в курсе «стодневка» Армена Петросяна и ревизия имеющихся ресурсов и сложностей.
А цикл PDCA отлично поможет спланировать проект, когда в голове суматоха и не знаешь с какого бока подойти. Ибо как говорил Д.Аллен: многие дела не сдвигаются с места тупо потому, что мы не знаем с чего начать:)

На этом все! Буду очень рад, если вы нашли полезное для себя. Подписывайтесь на обновления, добавляйтесь в друзья и будьте на связи. Впереди еще много полезностей!

Личностного роста Вам и увеличения доходов!

idea37.info

Кайдзен и принципы менеджмента Toyota. Кайдзен система это