Японская методика против лени «КАЙДЗЕН» или принцип 1 минуты. Система кайдзен

Японская методика против лени "КАЙДЗЕН" или принцип 1 минуты

«С понедельника начну новую жизнь, буду ходить в тренажерный зал, заниматься йогой, делать самомассаж, качать пресс…» — каждый из нас периодически ставит себе какие-то цели и не достигает их, переносит на следующий месяц, на несколько месяцев, на год. Не потому ли это происходит, что мы сразу хотим многого и планы наваливаются на нас тяжелым грузом, не давая в итоге сделать даже самую малость.

Иногда мы рьяно начинаем выполнять задуманное, но прозанимавшись, к примеру, 3 раза в неделю в тренажерном зале по несколько часов, бросаем занятия на долгое время. Почему так происходит? Потому что нагрузка большая, потому что надоедает, а привычка еще не выработана.

Методика Кайдзэн или принцип одной минуты

Существует японская методика «кайдзэн», в которую заложен принцип «одной минуты». Принцип этой методики состоит в том, что человек занимается определенным делом ровно одну минуту, но изо дня в день и в одно и то же время. Одна минута времени — это совсем мало, а значит легко выполнимо для любого человека. Лень не встанет на вашем пути. Те же самые действия, которые вы не хотели выполнять в течение получаса, придумывая отговорки или оправдания, вы с легкостью выполните за минуту.

Попрыгать на скакалке, покачать пресс, сделать гимнастику для глаз, позаниматься йогой, почитать книжку на иностранном языке — когда время ограничено одной минутой, занятия не кажутся вам трудно выполнимыми, а наоборот, приносят радость и удовлетворение. А делая маленькие шаги, вы совершенствуетесь и достигаете больших результатов.

Немаловажно то, что вы побеждаете неуверенность в своих силах, освобождаетесь от чувства вины и беспомощности, ощущаете успех и победу. Вдохновляясь чувством успеха, вы постепенно увеличиваете минутные занятия на пятиминутные и так далее. Потом незаметно подойдете и к получасовым занятиям. Прогресс налицо!

Кайдзен зародился в Японии. Само слово является составным, и включает в себя два других – «кай» (перемена) и «дзен» (мудрость). Автором этой концепции менеджмента является Масааки Имаи. Он считает, что кайдзен – это настоящая японская философия, которая может быть одинаково успешно применима и в бизнесе, и в личной жизни.

Людям западной культуры японская методика может показаться неэффективной, так как на Западе устоялось мнение, что без больших усилий хороших результатов не добиться. Но масштабные программы, отнимающие много сил, могут сломить человека и остаться безрезультатными. А принцип «кайдзэн» подойдет всем и может быть применим для многих сфер жизни. Японцы, например, используют стратегию постепенного и постоянного улучшения в сфере менеджмента.

Осталось только определиться с вашими потребностями и начать применение методики «кайдзэн» на практике.

Материал из Википедии:

Кайдзен, кайдзэн (яп. 改善 кайдзэн, ромадзи Kaizen; встречается неверный вариант «кайзен») — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

«Кайдзен» в бизнесе — постоянное улучшение, начиная производством и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство без потерь.

Впервые философия кайдзен была применена в ряде японских компаний (включая Toyota) в период восстановления после Второй мировой войны, и с тех пор распространилась по всему миру. Термин «кайдзен» стал широко известен благодаря одноимённой книге Масааки Имаи (1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success).

Начиная с 1986 года, когда была издана книга «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success», термин «кайдзен» был принят в качестве обозначения одной из ключевых концепций менеджмента. В 1993 году он вошел в новое издание New Shorter Oxford English Dictionary, который определяет кайдзен как непрерывное совершенствование методов работы, личной эффективности и так далее, то есть как философию бизнеса.

В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.

В области проектного менеджмента Кайдзен развился в японскую методологию управления инновационными проектами и программами — P2M.

Принципы кайдзен

Различные авторы выделяют разное количество ключевых принципов, на которых основывается кайдзен. При этом обычно в их число включают следующие принципы:

1. Фокус на клиентах — для компании, использующей кайдзен, важнее всего, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов.2. Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.3. Открытое признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение. (Там, где нет проблем, совершенствование невозможно.)4. Пропаганда открытости — малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.5. Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.8. Развитие по горизонтали. (Личный опыт должен становиться достоянием всей компании.)9. Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.10. Самосовершенствование. (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач.)11. Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.12. Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определённого объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.13. Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом.14. Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные.)15. Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. (Не путай причину проблемы с её проявлениями.)16. Встраивание качества в процесс как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества.)17. Стандартизация. (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех.)

Кайдзен в разработке программного обеспечения

В конце 2000-х годов кайдзен стал набирать популярность в индустрии разработки программного обеспечения. В частности, один из создателей методологии Scrum Джефф Сазерленд рассматривает кайдзен как процесс устранения помех (англ. impediments), силами команды (а не одного скрам-мастера). На ретроспективном совещании идентифицируется наиболее серьёзная помеха, и задача по её устранению вносится в следующий резерв спринта (англ. sprint backlog) наравне с другими историями (англ. user stories), то есть вместе с оценкой трудозатрат и приёмочными тестами.

Кайдзен в психологии

Помимо применения в бизнес-сфере, по мнению психологов, применение принципов кайдзен способствуют развитию и достижению успеха как в профессиональной, так и в личной жизни. Любые перемены страшат людей, радикальные или революционные способы достижения поставленных целей часто неуспешны, потому что усиливают этот страх. Однако маленькие шаги кайдзен смягчают отрицательную реакцию мозга, стимулируя и рациональное, и творческое мышление.

Кайдзен (Kaizen) - Управление проектами

Кайдзен (Kaizen) – это один из подходов к улучшению работы организации. Этот термин появился в Японии и стал обозначать систему взаимосвязанных действий, приводящих к повышению качества продукции, процессов и системы управления. В современном понимании кайдзен — это система непрерывного улучшения качества, технологий, процессов, корпоративной культуры, производительности труда, надежности, лидерства и других аспектов деятельности компании.

Основной фокус внимания система кайдзен направляет на «качество» персонала, потому что именно от персонала зависит качество выпускаемой продукции и услуг. Эта система вовлекает в процесс улучшения каждого работника – от руководителя самого верхнего звена, до рядового сотрудника.

Каждый сотрудник организации предлагает небольшие улучшения на регулярной основе. Предложения делаются не эпизодически в течении месяца или года, а постоянно. В большинстве своем они не носят глобального характера, а являются незначительными усовершенствованиями. В этом и заключается суть системы кайдзен – большое количество малых, незначительных улучшений приводит к существенному улучшению качества.

Предложения по улучшению, которые вносят сотрудники, могут не ограничиваться какой-то конкретной областью, например, производством или маркетингом. Кайдзен основана на внесение изменений везде, где можно добиться улучшений.

Элементы Кайдзен

В основе системы кайдзен находятся 5 ключевых элементов. Чтобы она могла нормально работать, и быть эффективным инструментом повышения качества, в организации необходимо создать условия для их реализации.

Первый элемент Кайдзен

Командная работа. Все сотрудники должны работать как одна команда для достижения общей цели и желаемого улучшения в работе. Сотрудники всех уровней должны делать все возможное для блага своих коллег и компании. Работа в команде предполагает постоянный обмен информацией, взаимное обучение, своевременное выполнение своих обязанностей и прочее.

Второй элемент Кайдзен

Персональная дисциплина. Дисциплина имеет первостепенное значение для достижения успеха. Кайдзен требует чтобы каждый сотрудник повышал свою самодисциплину во всех аспектах труда – управлении своим временем, качеством исполнения работы, соблюдении требований и регламентов, расходовании материальных и финансовых ресурсов и пр.

Третий элемент Кайдзен

Моральное состояние. Независимо от того, удается компании добиться успеха в реализации изменений или нет, персонал должен стремиться сохранить высокий моральный дух. Высшее руководство должно внедрить в практику работы различные мотивационные инструменты, такие как хорошие условия труда, учет заслуг, система поощрений и вознаграждений, оплачиваемый отпуск, пособия, оплата медицинских услуг, предоставление работникам кредитов и пр.

Четвертый элемент Кайдзен

Кружки качества. Это один из принципиальных элементов системы кайдзен. В организации необходимо организовать работу кружков качества. В состав этих кружков должны входить работники разного уровня. В кружках качества сотрудники имеют возможность обмениваться идеями, навыками, технологиями и другими важными для совместной работы ресурсами. Обмен информацией и взаимодействие в рамках кружков качества позволяет сотрудникам оценивать эффективность своей работы на основе сравнения с работой других, и тем самым пытаться улучшить свою деятельность.

Пятый элемент Кайдзен

Предложения по улучшению. Необходимо дать сотрудникам возможность свободно предлагать улучшения независимо от ранга, занимаемого в системе управления. Предложения сотрудников могут быть любыми, даже абсурдными, и все они должны быть учтены и рассмотрены.

Принципы подхода Кайдзен

Реализация системы кайдзен на практике подразумевает следование основным принципам этой системы:

организация рабочего места;
устранение неоправданных потерь;

стандартизация.

Организация рабочего места

Организация рабочего места – это управление рабочим местом с целью оптимизации деятельности. Кайдзен уделяет этому большое внимание. В японском варианте этот процесс обозначают термином «gemba». Для правильной организации рабочего места применяются соответствующие инструменты управления, которые получили название 5S методология. Сам термин 5S происходит от первых букв японских слов.

В состав действий по методологии 5S входят:

Seiri – необходимо отсортировать то, что не требуется в работе. Для выделения ненужных элементов может применяться специальная маркировка. Если элементы, выделенные маркировкой, не востребованы ни кем при выполнении работы, то они удаляются с рабочего места.

Seiton – необходимо привести в порядок все, что требуется в работе. Эти элементы должны быть в поле зрения. Инструменты и приспособления должны располагаться в тех местах, где их легко обнаружить.

Seiso – рабочее место и все оборудование должно быть чистым. После окончания рабочего дня рабочее место должно быть убрано, а все инструменты и оборудование размещены на своих местах.

Seiketsu – стандартизация первых трех шагов. Эти действия должны стать обычной практикой работы. Когда сотрудники организации увидят улучшения от правильной организации рабочего места необходимо провести с ними тренинг по выполнению этих действий.

Shitsuke – поддержание установившейся практики управления рабочим местом. Необходимо создать систему наблюдения и мониторинга за содержанием организованных и стандартизированных рабочих мест.

Устранение неоправданных потерь

Устранение неоправданных потерь – это процесс поиска и устранения действий в процессах, которые не добавляют ценности. В японском варианте этот процесс называется – «muda». Большинство работ представляют собой последовательность действий, которые преобразуют исходный материал в конечный готовый продукт. Часть этих действий добавляет ценность продукту, а часть нет. Та часть, которая не добавляет ценности является потерями и должна быть устранена.

В системе кайдзен рассматриваются семь видов потерь или семь «muda»:

Движения – непродуктивные и лишние движения увеличивают время выполнения операций и их сложность.
Ожидание – излишнее время ожидания исполнения операций приводит к увеличению цикла производства.

Технология – неправильно организованная технология процессов приводит к несогласованности действий.
Транспортировка – большие расстояния, перемещение с места на место, подъем и опускание в процессе производства увеличивают непроизводственные затраты.
Дефекты – на исправление дефектов уходят затраты материалов и труда.
Запасы – излишние запасы материалов добавляют стоимость к продукции, но не дают ценность.
Перепроизводство – продукции произведено больше, чем предусмотрено планом.

Стандартизация

Стандартизация – это процесс стандартизации работы. Стандартизация создает основу для стабильной работы, однако стандарты должны быть изменены при изменении как внешнего, так и внутреннего окружения. В системе кайдзен процесс стандартизации не завершается никогда. Стандарты постоянно совершенствуются. Совершенствование стандартов выполняется по циклу PDCA.

Применение Кайдзен

Применение системы кайдзен осуществляется за счет создания и постоянной работы так называемых кайдзен – команд. По задачам, которые они решают, можно выделить 5 основных видов команд:

Постоянные команды – эти команды работают каждый день. В состав команд входят специалисты (рабочие, служащие) выполняющие работы на местах.

Команды по решению возникших проблем – формируются для поиска решений конкретной проблемы в работе. В состав команды входят участники из нескольких постоянных команд. Общее количество участников такой команды составляет, как правило, от шести до восьми человек. После выработки решения, команда расформировывается.

Кросс-функциональные команды – формируются для оценки существующих процессов организации и поиска возможностей по их улучшению. В состав команд входят рядовые специалисты и руководители из различных подразделений.

Команды по реализации решений – формируются для внедрения разработанных улучшений процессов. Эти команды создаются из участников постоянных команд, команд по решению возникших проблем и кросс-функциональных команд.

Малые группы – формируются для разработки, внедрения и применения специфических или новых процессов. В состав команд входят специалисты низового звена (рабочие, исполнители) и руководители подразделений из постоянных команд и команд по решению возникших проблем.

Работа команд (за исключением постоянных) осуществляется в течении кайдзен сессий. Продолжительность кайдзен сессий составляет от 2 до 5 дней. Проведение каждой сессии нацелено на решение какой-либо конкретной бизнес-задачи. Организация работы в рамках кайзен сессии строится по принципу цикла PDCA.

Просмотры: 6 534

forpm.ru

Кайдзен.

В Японии человек может работать кондуктором в электричке или пекарем, но при этом относиться к своему делу с почтением и полной отдачей. Искать в нем смысл жизни. И действительно, не столь важно, чем ты занимаешься. Важно двигаться к совершенству.

Борис Акунин.

Кайдзен, кайзен, кайдзэн (яп. 改善 Кайдзэн, ромадзи Kaizen) — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

Принципы кайдзен.

Фокус на клиентах — для компании, использующей кайдзен, более всего важно, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов.
Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.
Открытое признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение.(Там, где нет проблем, совершенствование невозможно)
Пропаганда открытости — малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.
Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).
Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
Развитие по горизонтали. (Личный опыт должен становиться достоянием всей компании)
Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
Самосовершенствование. (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач)
Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определенного объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.
Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом.
Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные)
Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. (Не путай причину проблемы с ее проявлениями).
Встраивание качества в процесс как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества)
Стандартизация. (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех)

«Надо идти на шаг впереди конкурентов»

- Согласно системе кайдзен, совершенствование всех процессов в компании должно происходить непрерывно. Почему улучшениями нужно заниматься ежедневно? - Действительно, есть такие руководители, которые предпочитают эпизодические улучшения. Мы же считаем: если мы сделали что-то вчера, то без промедления должны задать себе вопрос: «А что мы будем улучшать сегодня? Или завтра?». В компании Toyota система кайдзен начала применяться 60 лет назад. С тех пор все ее сотрудники каждый день занимаются улучшениями. Представьте, каких высот вы можете достичь, если вы на протяжении десятков лет каждый день делаете что-то, что позволяет повысить эффективность работы! Опыт Toyota подтверждает это: компания добилась невероятных успехов в бизнесе. Компания вышла на лидирующие позиции в своем секторе, и сегодня с ней очень трудно конкурировать. В последнее время потребители становятся все более требовательными. Поэтому условия, в которых работают компании, ужесточаются. А в будущем нас ждет еще более суровая конкуренция. Поэтому тем, кто хочет добиться успеха, остается только одно: всегда идти на шаг впереди конкурентов. Мне в этой связи вспоминается анекдот про американского и японского бизнесменов, которые отправились на сафари в Африку. Они приехали в саванну и стали фотографировать местные красоты. Увлеченные этим, они далеко ушли от своей машины. Когда же бизнесмены собирались идти обратно, из-за кустов вдали выскочил огромный лев. Японец, не обращая на льва никакого внимания, достал кроссовки и начал переобуваться. «Что вы делаете?!» — удивленно спросил американец. «Разве вы не видите — переобуваюсь!» — спокойно ответил японец. Американец в недоумении: «Вы посмотрите, как далеко наша машина! Чтобы лев недогнал нас, надо не переобуваться, а бежать!» На что японец отвечает: «Чтобы спастись, мне надо обогнать вас всего на один шаг!» Система кайдзен помогает этого добиться.

- А разве это возможно — ежедневно придумывать и реализовывать какие‑то серьезные улучшения?! - Улучшения могут быть небольшими, и каждое из них по отдельности, возможно, будет не так заметно. Но в совокупности они дадут значительный эффект. Приведу пример. На одном из предприятий Matsushita вовремя обеденного перерыва на все столы ставились большие чайники, и каждый сотрудник мог выпить столько напитка, сколько захочет. Официантки компании заметили, что количество чая, выпитого за разными столами, весьма различается. Затем они обнаружили, что обычно одни и те же клиенты садятся на определенные места. Собрав и проанализировав данные за несколько дней, официантки установили, сколько именно чая надо подавать на каждый стол. В результате они в два раза снизили расход заварки. С точки зрения сбереженных денег экономия была ничтожной. Тем не менее по итогам года эти официантки получили золотые медали от президента корпорации. Ведь именно подобные пошаговые улучшения в совокупности приводят к значительным стратегическим победам. В худших компаниях сотрудники сосредоточены исключительно на поддержании существующих процессов — они изо дня в день делают одни и те же операции, не задумываясь об их усовершенствовании. В тех компаниях, где применяется кайдзен, все по-другому. Всякий раз, когда человек видит какую-то возможность сделать свою работу лучше, он должен внедрить эти изменения и соответствующим образом изменить стандарты выполнения отдельных операций. Если в компании применяется кайдзен, то численность штата может быть меньше на 10-20%, а иногда и на 50%.

- В большинстве компаний предпочитают заниматься улучшениями не постепенно, а сразу — проводя глобальные преобразования с помощью инноваций. В чем минусы такого подхода? - Ежедневные улучшения не требуют серьезных финансовых затрат. Для осуществления кайдзен всего-то и нужно, чтобы люди использовали свой разум и концентрировали внимание на выполняемых работах. При этом процессы кайдзен часто незаметны или едва различимы, а их результаты редко проявляются сразу. Глобальные же инновации всегда требуют крупных инвестиций для покупки новых технологий, оборудования… Поэтому, перед тем как думать об инновациях, сначала лучше воспользоваться уже существующим потенциалом, внедряя кайдзен. Во многих японских компаниях топ-менеджеры говорят рабочим: «Мы не можем выделить большой бюджет для реализации ваших предложений. Но вы все равно должны заниматься этими улучшениями». В 1970-е компанией Toyota руководил очень талантливый топ-менеджер — господин Тайити Оно. Он всегда верил в силу и талант своих подчиненных и был уверен в том, что если дать им необходимые полномочия, то они смогут решить любые проблемы. Он часто применял такой подход. Например, Toyota ставила цель — производить 100 единиц продукции в час. Тогда Оно давал своим инженерам такие ресурсы, которые позволяли выпускать только 90 единиц, но требовал от них производить все 100. Так как они не могли сразу сделать это, то им приходилось либо работать сверхурочно, либо срочно придумывать какое-то улучшение, позволяющее справиться с поставленной задачей. Когда инженеры, наконец, изобретали способ решения проблемы, он снимал с этой производственной линии десять процентов рабочих и перебрасывал их на другой участок. А от оставшихся опять требовал производить 100 единиц продукции.

- Значит ли это, что в системе кайдзен инновации отвергаются как таковые? Глядя на передовые японские компании, этого не скажешь… - Для развития компании нужна как система кайдзен, так и инновации. Именно совмещение двух этих подходов позволяет достичь наилучших результатов. Представьте себе: с помощью кайдзен вы постепенно поднимаетесь вверх. Потом делаете большой «прыжок» — внедряете инновацию. Затем с этой новой высоты вновь продолжаете постепенное движение вверх — и опять совершаете рывок. В результате вы оказываетесь выше тех, кто применяет только инновационный подход и двигается одними скачками. Кроме того, система, созданная в результате внедрения инновации, неизбежно деградирует, если не прилагать усилий сначала к ее поддержанию, а затем и к совершенствованию. Эффект от инновации постепенно снижается из-за острой конкуренции и устаревания стандартов. Кайдзен же помогает обеспечить неуклонный подъем.

«Руководитель должен находиться в центре мироздания компании» - Все ли японские компании применяют систему кайдзен? - Нет, не все. Некоторые компании очень успешно реализуют у себя кайдзен. Кто-то использует эту систему только частично. А многие не используют ее совсем.

- Как вы думаете — почему? - Одна из основных причин — потому что у высшего руководства этих компаний нет заинтересованности в кайдзен. А без этого внедрить эту систему невозможно.

- Как должен вести себя руководитель, который решил использовать систему кайдзен в своей компании? - Прежде всего, он должен хорошо знать, что происходит там, где непосредственно производится продукция или услуга — например, в заводских цехах. Это место в концепции кайдзен называется «гемба». Руководитель должен регулярно посещать гембу — только там он находится в «центре мироздания» компании. Он должен проводить на гембе гораздо больше времени, чем за собственным рабочим столом. Потому что вся информация, которая поступает к нему о положении дел на гембе в виде отчетов по электронной почте, это сфабрикованные данные. Их ведь собирают для руководителя его подчиненные. Соответственно, информация претерпевает какие-то изменения в зависимости от точки зрения человека, который ее готовил. Если же всякий раз после возникновения каких-то сбоев или неполадок руководитель отправляется на гембу, он своими глазами увидит, что произошло. А потом сможет задать вопросы: «Почему это произошло?», «Что нужно сделать, чтобы устранить неполадку?». При этом руководителю не нужно анализировать многочисленные графики и диаграммы и использовать сложные инструменты менеджмента. Вспомните сериал про детектива Коломбо. Куда он отправляется прежде всего, когда совершается убийство? Туда, где лежит труп. Для Коломбо это и есть гемба, именно там находится отправная точка всех последующих событий и действий. Вы когда-нибудь видели, чтобы Коломбо сидел за рабочим столом? Да и вообще — есть ли у него этот стол? Если руководитель не знает, каково текущее положение дел на гембе и что там сейчас происходит, то он не может эффективно управлять компанией.

- Получается, что хороший директор должен всегда быть «на передовой», рядом с простыми сотрудниками? - Да. Если руководитель оставляет гембу без внимания, то постепенно в компании будут ухудшаться все показатели. Затраты вырастут, качество продукции снизится, моральный климат в коллективе испортится, время выполнения заказов увеличится, а рекламаций от клиентов станет больше.

- Какой основной недостаток, на ваш взгляд, мешает современным компаниям добиваться больших успехов? - Во многих компаниях между производственным подразделением и отделом продаж лежит настоящая пропасть. Психологически две эти области очень далеки друг от друга. На производстве делают то, что легче всего выпускать, не задумываясь о том, как это можно продать. А в отделе продаж клиентам готовы предложить все что угодно, стараясь сбыть как можно больше продукции. При этом они мало задумываются о том, каковы реальные производственные возможности компании. Идеальное производство — это когда вы начинаете выпускать продукт только после того, как фактически получили на него заказ. В большинстве компаний действуют иначе. Все начинается с прогноза продаж, затем продукт запускают в производство, независимо от того, чего на самом деле требует рынок. В результате производственные затраты становятся очень масштабными, а кроме того, у компании образуются огромные товарно-материальные запасы, требующие больших производственных площадей. Как следствие, рентабельность бизнеса снижается, и компания может стать убыточной. В этом плане показателен пример компании Ford. Не так давно ее глава Билл Форд признал, что модель бизнеса, которая поддерживала компанию многие десятилетия, больше не работает. Они всегда производили столько машин, сколько считали нужным на основании прогноза продаж. Теперь Билл Форд ищет новую модель ведения бизнеса. Успешные компании направляют свои усилия на то, чтобы сблизить производство и продажи. Они стремятся производить то, что требуется рынку, и в таком количестве, которое может быть продано.

«Сегодня недостаточно быть просто хорошей компанией» - Можно ли применять систему кайдзен в средних и маленьких фирмах? - Эта система приемлема абсолютно для любой компании — независимо от ее размера и сферы деятельности. Важно только учитывать, что кайдзен занимает долгие годы. Если единственное, что заботит высшее руководство, это увеличение прибыли в течение ближайшего квартала, то ничего не получится. Внедрение системы кайдзен — это долгосрочный проект. Если в ходе его реализации возникнет перерыв хотя бы в один месяц, то компания опять вернется на исходный уровень.

- Многие российские предприниматели понимают, что и как нужно улучшать в их компаниях. Но пока идет передел рынков, они спешат построить как можно больше предприятий, произвести как можно больше продукции, открыть больше торговых точек. В таких условиях им просто некогда заниматься совершенствованием всех процессов… - Надо учитывать, что мы живем в век глобальной конкуренции. Сегодня для того, чтобы достичь больших высот, недостаточно быть просто хорошей компанией. Даже если вы станете лучше всех в отдельной стране, это еще не значит, что вам гарантирован успех. Нужно стараться стать лучшей компанией в мире. Потому что вы не знаете, с кем из мировых лидеров вам придется конкурировать в недалеком будущем. Главная задача любого бизнеса — удовлетворять потребителей и заказчиков. Для этого нужно совершенствоваться по трем важнейшим направлениям: улучшать качество продуктов и услуг, снижать затраты и сокращать сроки поставок. Бизнес может выжить только в том случае, если вы постоянно работаете над всем этим.

- В России есть еще одно препятствие, которое может помешать повсеместному внедрению кайдзен. Большинство наших граждан устали от многочисленных перемен, происходивших в стране. Поэтому им сложно заставить себя каждый день заниматься какими‑то усовершенствованиями. Многие сотрудники хотят работать спокойно — выполняя свои обязанности, но не более того. Как в таких условиях действовать руководителям? - Согласно философии кайдзен, препятствия для того и существуют, чтобы их преодолевать. Никогда нельзя говорить, что мы ничего не сможем сделать, потому что у нас много проблем! Напротив, нужно радоваться тому, что вы хорошо видите проблемы, которые требуют решения. В сложных условиях главное, чтобы топ-менеджмент компании проявил сильную волю — установил соответствующие цели и достиг их. Что касается мотивации сотрудников, то принципы кайдзен по природе своей присущи человеческой натуре. Каждый подсознательно хотел бы выполнять свою работу лучше. Конечно, когда начинается внедрение системы кайдзен, находится много тех, кто хотел бы сохранить для себя «безопасную» рабочую обстановку. Но если люди видят, что после усовершенствований работать становится удобнее, их поведение начинает меняться автоматически.

- А будет ли работать система кайдзен, если внедрять ее принудительно? - Нет, принуждение никогда не дает требуемых результатов. Сотрудников нужно не принуждать, а мотивировать. Эту задачу должны решать топменеджеры и руководители среднего звена. Им необходимо понять, как лучше мотивировать людей, которые трудятся в компании. Например, тех, чьи предложения по усовершенствованию были успешно внедрены в компании, можно награждать небольшими денежными премиями. Второй вариант — это нематериальные стимулы. Фотографию человека, который подал наибольшее количество предложений по улучшениям, можно повесить на доске почета компании. Этого сотрудника можно пригласить на обед с генеральным директором предприятия. Можно разрешить ему в течение месяца парковать автомобиль рядом с машиной президента компании. Вариантов много. Но главное — укрепить в людях понимание важности кайдзен. Чтобы они думали об усовершенствованиях не ради награды, а просто потому, что хотят делать свою работу лучше.

- С момента написания вашей первой книги «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» прошло 20 лет. Пересмотрели ли вы какие‑то выводы, сформулированные в ней? - Сама по себе концепция остается неизменной. Но жизнь меняется, и это означает, что мы должны более тщательно выбирать те области, где нужно проводить улучшения в компаниях. В 1997 году я написал вторую книгу — «Гемба кайдзен». В ней подробно рассматривается, каким образом нужно внедрять кайдзен на практике.

по материалам wikipedia.ru и mgubs.ru

smalltalks.ru

Система Кайдзен в бизнесе

Японская методика Кайдзен существует уже несколько десятилетий и успешно применяется во всем мире. Она заключается в постепенном совершенствовании бизнеса и его результатов путем изменения принципов мышления сотрудников: от производственных рабочих до высшего руководства. Постоянное улучшение, открытая система управления, бережливое производство – данную методику отличает особый стиль становления внутренних стандартов. Рассмотрим ее подробнее.

Особенности применения японской техники

Внедрение в менеджмент любой организации системы Кайдзен означает отказ от имеющихся принципов работы и отношения к сотрудникам, направленность на устранение существующих проблем (согласно методике, без них нет ни одной компании), долгосрочное, почти незаметное, совершенствование всего механизма предприятия по крупицам. Начинается такое изменение с «верхушки», когда деятельность по улучшению бизнеса провозглашается целесообразной, а сама концепция фиксируется в документах.

Яркий пример успешного применения техники Кайдзен – крупнейшая японская корпорация Toyota. В ней эта философия была внедрена после Второй Мировой войны и действует до сих пор. Практика улучшения не только помогла компании удержаться на рынке, но и сделала ее ведущим автопроизводителем мира. Примеру Toyota последовало множество других предприятий, чей успех трудно недооценить: Canon, Honda, Komatsu, Matsushita и прочие великие компании.

Главная цель методики – достучаться до всех умов, участвующих в процессе производства и реализации. Каждый сотрудник должен понимать, что совершенствование его собственной работы – это необходимо и значимо для всего предприятия, и совершенствоваться нужно непрерывно и ежедневно. В Кайдзен существует даже «принцип минуты», когда человек каждый день отводит на определенное дело ровно одну минуту. Это может быть уход за рабочим местом, заучивание нового иностранного слова, контроль данных.

Принципы методики

Основной принцип методики Кайдзен – ежедневное совершенствование всех направлений деятельности и непрерывный процесс саморазвития, но можно выделить ряд ее вспомогательных принципов:

Главное – удовлетворить потребности клиента. Японский подход предполагает отказ от спонтанного производства и больших запасов материалов и готовой продукции, цель – произвести то, что нужно потребителю, не больше.
Проблемы надо признавать и решать. Причем их не стоит выносить на всеобщее обсуждение, организуя собрания и мозговые штурмы непосредственно с работниками производственных цехов.
Начальник должен быть в гембе (так в методике Кайдзен обозначается место, где производится продукция или отпускаются услуги: цеха, стойки администраторов, зал в ресторане) чаще, чем в своем кабинете. Вникая в суть работы и контролируя ее, проще искать пути совершенствования.
Информация о компании должна быть открытой. Нерациональна психологическая пропасть между руководящим составом и подчиненными. Сотрудники чувствуют большую ответственность за работу в компании, о которой знают все.
Качество в приоритете. Если ради него нужно жертвовать штатными единицами или дополнительными средствами, выбирается такой путь.
Стандартизация высоких результатов. Ее сущность в том, что улучшенные показатели работы должны становится нормой для каждого.
Мотивация на результат. Непременное условие стимулирования нового мышления персонала – это достойное вознаграждение за идею или качественное предложение по улучшению производства.

Можно выделить еще несколько десятков тезисов, присущих методике Кайдзен и характеризующих ее основные задачи. Это философия бизнеса, идейный стержень компании, направленный не на сиюминутный успех, а на постоянный рост в результате работы над собой каждого сотрудника.

Кайдзен – это философия бизнеса, направленная не на сиюминутный успех, а на постоянный рост в результате работы над собой каждого сотрудника.

Отличие японской методики от традиционного подхода

В России технология Кайдзен еще не прижилась в полном объеме. Виной тому постоянно меняющиеся условия жизни, русский менталитет, высокие издержки на производство и низкое качество продукции, не соответствующее мировым стандартам. Эксперты считают, что опыт японских гуру бизнеса нашей стране крайне необходим. Постепенно крупные российские компании, среди которых можно выделить ГАЗ, РУСАЛ, КамАЗ, встают на путь совершенствования бизнеса с помощью японской методики.

Рассмотрим, насколько принципиально отличается техника Кайдзен от традиционного в России подхода к ведению бизнеса:

Следует не побеждать конкурентов, а завоевывать своих потребителей.
Ориентироваться нужно не на конечный результат, а на сам процесс, который и определяет результат.
Нет нужды искать виновного в возникновении какой-то проблемы. Куда важнее найти причину и ликвидировать ее (неисправность станка, низкое качество материала, несоответствие температуры нормам).
Непрерывное изменение менее затратно и более эффективно, чем разовые капиталовложения в новаторское оборудование и технологии. Японцы считают, что постоянный внутренний рост в совокупности с технологическими «прыжками» могут сделать компанию оптимально успешной.
Производственная структура и отдел продаж – это единое целое, а не два полярных сегмента бизнеса.
Руководители не являются начальниками в полном смысле, а выступают в роли тренеров и союзников для низших звеньев. Они должны обладать широким спектром знаний и навыков.
Сотрудники являются основным активом, а не одной из статей затрат.
Вопросы решаются на производстве, а не за столом переговоров.
Обучение персонала необходимо не ради новой квалификации и повышения оплаты труда, а ради возможности показать высокий результат и улучшить производительность всей компании.

Для большинства предпринимателей смена принципов работы может показаться непосильным грузом и лишней проблемой. Согласно методике Кайдзен, проблемы – это благодать, и совершенствование без них невозможно. Опираясь на опыт серьезных корпораций, успешно применяющих японскую философию в системе управления кадрами и становлении производства, можно резюмировать данную статью народной пословицей: «Тише едешь – дальше будешь».

zhazhda.biz

Кайдзен — управляй мечтой / Хабр

“Настоящий управленец должен делать вид, что не знает как достичь цели”, — директор Sony Акио Морита

В изменчивом мире, где ресурсы иссякают, а фантазии людей возрастают, нужно создавать удивительные вещи при минимуме энергетических затрат, при этом точно угадывая, что захочется миру завтра. Суть концепции кайдзен – улучшение или совершенствование. Слово “кайдзен” состоит из двух иероглифов – «изменения» и «хорошо». Изменяй к лучшему, изменяйся к лучшему. Причем изменяться надо немедленно, и маленькое небольшое изменение лучше чем отложенное совершенствование. Кайдзен — это стиль или, если хотите, философия управления. Из этого следует 2 вывода:

Нельзя получить сертификат “кайдзен”, как, например, можно получить сертификат ISO9000. Однако, можно рассчитывать на получение тех или иных наград, таких как премия Деминга, которую в Японии вручают за достижения в организации контроля качества.
Кайдзен прежде всего задает правила поведения и человеческих отношений на предприятии. Конечно, в кайдзен накоплен потрясающий опыт по сбору статистики, по анализу результатов работы, по организации поставок. Накапливаемый опыт обязательно стандартизируется и тем самым становится доступен для воспроизведения на других предприятиях. Но копирование японских стандартов в остальных частях мира не будет означать работу в духе “кайдзен”.

Особого внимания заслуживает японское отношение к изменениям. Большинство компаний практикуют постепенный подход к переменам. Китайское проклятие “Чтоб ты жил в эпоху перемен” подразумевает перемены как внезапное и крупное событие. Кайдзен старается предвосхитить такие события путем постепенного приближения, без рывков. С точки зрения кайдзен, развитие системы с помощью крупных взрывных изменений или инноваций подстерегает деградация. В действительности никакое постоянство не существует само по себе, для его поддержания надо прилагать ежедневные усилия. Иначе упадок неизбежен! Несмотря на то, что инновации могут изменить стандарт достижимых показателей, их уровень будет снижаться, если не заниматься постоянным пересмотром и совершенствованием нового стандарта. Инновация — одномоментный акт, тогда как кайдзен это постоянная работа с кумулятивным эффектом.

В концепции кайдзен приоритет отдается производственным процессам. Результат важен, но процесс его достижения значит ничуть не меньше. Несовершенные процессы не могут привести к поставленной цели. Кайдзен ставит перед предприятием цель “вписаться в рынок” (market-in) путем улучшения процессов на предприятии, а не “сбыть продукт” (product-out). Центральная задача “кайдзен” — повышение качества работы предприятия путем так называемого TQC (total quality control).

Качество — это все, что можно улучшить. -Масааки Имаи

“Total quality” для японской компании означает тотальное качество во всем. Чистота рабочих мест, безопасность труда, этика общения, качество рабочих инструментов. Без всех этих составляющих невозможно качество продукции. С неподражаемым рвением японские рабочие и служащие доводят до совершенства окружающее пространство, частью которого является выпускаемый их фирмой продукт.

Другое отражение понятия “тотальное качество” мы находим в том, что в процесс совершенствования качества вовлечены все до единого сотрудники компании. Кружки качества на рабочих местах, всеобщее обучение на производстве, в которое вовлекаются даже поставщики смежной продукции. Организация контроля качества включает в себя: политику; организацию и ее управление; образование и распространение знаний; сбор, распространение и использование информации о качестве; анализ; стандартизацию; контроль; обеспечение качества; результаты; планирование на будущее.

Чтобы читатель смог почувствовать, что такое TQC в Японии, я приведу список лозунгов TQC компании “Pentel” (производство канцтоваров), позаимствованный мною из программной книги “Кайдзен — ключ к успеху японских компаний” Масааки Имаи:

Придерживайся концепции “ориентация на рынок” (Клиент прежде всего. Тот кто выполняет следующую технологическую операцию — твой потребитель. Если ты сторонник концепции “поскорее сбыть” то название нашей компании вскоре исчезнет даже из телефоной книги)
Всегда будь внимателен к возникающим проблемам (Там где нет проблем — совершенствование невозможно)
Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом.(Давайте вертеть колесо PDCA и менять свой подход к работе)
Горы сокровищ высятся на каждом шагу (Хронические проблемы могут научить тебя большему чем те, которые возникают внезапно)
Управляй процессом по результатам (Исправление и подгонка — проблемы, возникающие изза упущений руководства. Решение этих проблем уже не менеджмент, а манипуляции)
Анализируй происходящее на предприятии и действуй на основе фактов (Делай выводы, опираясь на достоверные факты. Не полагайся на интуицию или внутренний голос)
Будь внимателен к отступлениям от стандарта (Важнее установить отклонения, чем повысить средние показатели)
Разделяй объекты наблюдения на группы перед наблюдением (Классификация помогает лучшему пониманию)
Совершенствование начинай с себя (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличии от тех, за которые отвечают другие и начинай с собственных задач)
Устраняй основную причину и предотвращай рецидивы (Не путай причину проблемы с ее проявлениями)
Встраивай качество в процесс как можно раньше (Качество должно встраиваться в процесс, проверка не создает качества)
Никогда не забывай о стандартизации (Нам нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый результат)
Всегда помни о развертывании по горизонтали (Личный опыт должен становиться достоянием всей компании)
Внедрение TQC касается всех (Приятная и осмысленная работа в цехе начинается с активного “кружка качества”, который способствует взаимному обучению и саморазвитию)

Очевидно, что такие требования можно выполнить только при условии кропотливой работы всех занятых на производстве. Потому в кайдзен ключевое внимание уделяется качеству сотрудников. Японские корпорации практикуют воспитание в своей среде цельных и деятельных работников. Воспитанию способствует строгая служебная иерархия и особые исторические и культурные традиции, о которых мы поговорим отдельно. Не принято не то что приходить с работы вовремя, невообразимо, чтобы японский наемный рабочий расторг трудовой контракт до его истечения, исключительной является ситуация, когда сотрудник не продлевает контракт, даже если корпорация предложила ему работу на менее выгодных условиях. На рынке труда практически отсутствуют менеджеры среднего и высшего звена, каждая корпорация выращивает менеджеров в собственных “парниках” корпоративной культуры.

Основной особенностью принятия решений в Японии является принцип “консенсуса”. Стандартная процедура подготовки, обсуждения и санкционирования управленческих решений носит название “ринги”. Процедура “ринги” заключается в том, что высшее руководство лишь намечает проблему, а конкретная ее разработка и выдвижение предложений по ее решению делегируются “низам”. В этой процедуре четко прослеживаются принципы “управления снизу”, “консенсуса”. Если хотите, это можно назвать “либерализм по-японски”. В жесткой обстановке повсеместной дисциплины, в модели поведения “отец -сын” между начальниками и подчиненными в компании, такие методы как “ринги” или “система подачи предложений”, срабатывают как психологический трюк. В момент принятия решений сотрудник корпорации понимает, за что он “пахал” годами, перебрасываемый с места на место, чувствует свою причастность к великим делам компании. В такие минуты он счастлив. Как же, наверное, был счастлив изобретатель новой системы производства — “канбан”!

Канбан — система производства, изобретенная на заводах Toyota в 1952 году. Ее изобрел инженер Таити Оно, который утверждал, что данная система родилась из потребности создавать малые партии автомобилей различных моделей (в отличии от серийного изготовления крупных партий продукции). Таити Оно боролся с производственными издержками. Проанализировав ситуацию, он составил список причин:

Перепроизводство
Потери машинного времени
Потери при транспортировке
Потери в обработке
Потери связанные с наличными запасами
Потери, связанные с лишними движениями
Потери изза бракованных деталей

Корень зла оказался в перепроизводстве и для борьбы со злом Таити Оно предложил концепцию “точно вовремя”. Данная концепция требует чтобы в каждый момент времени подавалось строго оговоренное количество заготовок. Это перевернуло порядок работы сборки, ведь обычно детали передавались далее по производственной цепи по мере их готовности. Теперь же, тот кто выполнял очередную операцию, должен был самостоятельно запросить очередную партию нужных деталей. Это существенно сократило запасы. Суточные графики производства составляются только для главного сборочного конвейера. Для цехов и участков, обслуживающих главный конвейер, графики производства не составляются (им устанавливаются лишь ориентировочные месячные объемы производства) “Канбан” — это бирка, которая используется в данной системе как инструмент коммуникации. Она прикрепляется к каждому ящику с заготовками, переданному на сборочную линию. Короткое, но понятное и исчерпывающее описание процесса канбан читатель найдет в Википедии, в статье “Канбан” Постоянное использование философии «точно-во-время» позволяет раскрыть не обнаруженные до сих пор дефекты. Запасы очень хорошо приспособлены для сокрытия дефектов. Только при уменьшении запасов можно разглядеть проблемы. Это очень похоже на то, как высокий уровень воды скрывает подводные рифы. Кайдзен — это то, чем дышит японский бизнес. В короткой статье обо всем не расскажешь. заинтересованному читателю я советую прочесть книгу “Кайдзен — ключ к успеху японских компаний” Масааки Имаи. Несмотря на довольно агрессивную риторику, что свойственно всем “евангелистам”, эта книга остается основным источником информации, от которой можно оттолкнуться для дальнейшего изучения. Система вознаграждения, система достоинства, статистические методы фиксирования результата, колесо Деминга PDCA (”планируй” — “действуй” — “проверяй” — “воздействуй”), межфункциональный менеджмент — интересные темы, которые автор сознательно оставил за бортом.

У кайдзен, как и у всего на свете, есть своя обратная сторона, следствие культурных японских традиций. В системе кайдзен очень трудно сохранить свою индивидуальность. Это в красках описано в автобиографической повести Амели Нотомб “Страх и Трепет” об опыте работы в японской компании. И сильные и слабые стороны кайдзен происходят из глубоких культурных традиций, которые мы рассмотрим в следующей серии. Закончить эту главу я бы хотел словами директора Стерлинского университета по изучению Японии, профессора Жан-Пьер Лемана: “Японию нельзя воспринимать как модель, которую можно копировать. Ее следует использовать как зеркало, в котором нужно рассматривать собственные сильные и слабые стороны”

habr.com

Кайдзен

В японском языке слово «кайдзен» означает постоянное совершенствование. Система кайдзен основана на научном подходе: сначала производится анализ отдельных элементов производственного процесса, а затем предлагаются пути улучшения этих элементов. Бережливое производство пронизано идеей кайдзен или непрерывного улучшения — небольших, постепенных и последовательных изменений, предпринимаемых постоянно и оказывающих положительное воздействие на общее состояние производства.

Что необходимо знать для того, чтобы постоянно совершенствовать производство?

Перед тем как приступать к программе постоянного совершенствования производства, необходимо четко усвоить: даже самые незамысловатые идеи могут привести к большим результатам. Все методы бережливого производства базируются на кайдзен; непрерывное совершенствование — вот основа методов улучшения производственного процесса. Ниже присутствуют десять принципов, соблюдение которых гарантирует успех в деле совершенствования производства.

Десять основных принципов улучшения производства

Отбросьте стереотипы.
Думайте о том, что нужно сделать, чтобы метод сработал, а не о том, почему он не сработает.
Не принимайте отговорки. Не довольствуйтесь статус-кво.
Не стремитесь к идеалу. Если вы реализуете задуманное на 50%, но сразу — это отличный показатель.
Исправляйте ошибки на месте.
Не тратьте много средств на улучшения.
Относитесь к проблемам как к возможности что-то улучшить.
Чтобы выяснить первопричину проблемы, задавайте вопрос «почему?» как минимум пять раз.
Учтите: один — хорошо, а вдесятером — лучше.
Помните, что совершенству нет предела.

Каким образом кайдзен может улучшить вашу деятельность?

Если на вашем предприятии никогда раньше не практиковали кайдзен, то эта система существенно повлияет на подходы к организации труда. Кайдзен предусматривает осмысленное отношение к выполнению операций и требует определенного времени для того, чтобы научиться осознанно выбирать лучшие методы работы. Для анализа идей по улучшению производства вам придется использовать новые инструменты. Приступая к внедрению кайдзен, записывайте эти идеи на специальных карточках или в блокноте (носите его всегда с собой в кармане спецовки). Со временем вы узнаете множество новых методов, которые помогут вам полнее осознать сущность всех производственных стадий и отдельных операций. Вы сможете лучше разобраться в работе станков и механизмов и почувствовать взаимосвязь между всеми процессами, из которых состоит поток создания ценности.

Поток создания ценности — это все действия по изготовлению и доставке продукта потребителю. Совершенствуя выполнение операций и процессов, вы будете «добавлять ценность» и «устранять потери» в потоке создания ценности. На рисунке ниже приводится схема такого потока.

Какова цель кайдзен?

Кайдзен-действия направлены на устранение потерь из каждой операции и каждого процесса и увеличение времени добавления ценности. Давайте рассмотрим эти понятия подробнее.

Процесс и операция

Процесс — это серия осуществляемых в строгой последовательности операций по оказанию услуг или созданию продукта и доставке его потребителю. Для выполнения процесса необходимо располагать персоналом, оборудованием и материалами, а также владеть соответствующими методами.

Операция — это определенное действие по созданию продукта или оказанию услуги, выполняемое одним станком или рабочим.

Ценность и добавление ценности

Ценность — это полезные свойства продукта или услуги с точки зрения потребителя.

Действия, добавляющие ценность, — это любые действия, которые в процессе трансформации сырья в готовый продукт увеличивают его привлекательность и полезность для потребителя.

Потери

Потери — это любые действия, которые увеличивают затраты или отнимают время, не добавляя продукту ценности. Главная задача бережливого производства — полное устранение потерь.

Создатели производственной системы Тойоты выделили семь основных видов потерь:

Перепроизводство — выпуск продукции в большем объеме, чем требует потребитель.
Запасы — хранение продукции и незавершенного производства.
Транспортировка и материалов.
Простои — ожидание выполнения операции.
Лишние этапы обработки, возникающие при использовании некачественного инструмента или вызванные особенностями заготовки.
Ненужные движения рабочих, т.е. непродуманные передвижения при выполнении операций или поиске инструментов, материалов и т.п.
Переделка и брак.

Основная задача кайдзен и бережливого производства в целом — это устранение всех видов потерь, возникающих в процессе производства.

Обдумывание подходов к выполнению работы и способов ее улучшения помогает осознать взаимосвязь процессов и понять, каким образом ваша работа влияет на другие операции. После анализа того, как рабочие выполняют операции, можно приступать к организации работы кайдзен-команд. Кайдзен-команды играют важную роль в бережливом производстве и непрерывном совершенствовании функционирования предприятия. Работая в одной команде с коллегами, вы сможете выявить слабые места в своих операциях и процессах, выполняемых совместно с другими рабочими. Обсуждение производственных проблем в кайдзен-командах помогает лучше понять специфику работы на разных производственных участках и определить оптимальные способы взаимодействия. Кроме того, командная работа в кайдзен-блицах позволяет решать текущие вопросы (например, как лучше расположить оборудование в рабочих зонах) и прорабатывать идеи по улучшению операций и процессов.

Роль кайдзен-блица

Одной из форм привлечения рабочих к постоянному совершенствованию производства является кайдзен-блиц (штурм-прорыв), который проводится регулярно и каждый раз имеет определенные цели. В кайдзен-блице принимает участие вся команда, что обеспечивает возможность принятия важных решений и одновременно внедрение этих решений в практику (приступая к изменениям, необходимо остановить работу ячейки или линии на конкретном производственном участке). Каждый кайдзен-блиц необходимо тщательно продумывать и подготавливать; успех кайдзен-блица зависит от того, насколько скоординированы все действия и доведены ли они до конца.

Также Вам будет интересно:

chiefengineer.ru

Система и философия Кайдзен – Конструктор Успеха

Кайдзен – это японское слово, обозначающее непрерывное совершенствование. Кайзен состоит из двух иероглифов. КАЙ означает «изменения». ДЗЕН означает «к лучшему». Вместе они переводятся как «постоянное улучшение».

Возникла система кайдзен и впервые стала применяться в послевоенные годы рядом японских компаний, для восстановления производства и улучшения внутренних процессов, происходящих на предприятии. Постепенно философия кайдзен была истолкована и получила распространение в большинстве развивающихся стран. А после того как в 1986 году в свет вышла книга Масааки Имаи «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success» — «Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний», термин «кайдзен» получил известность во всем мире и стал обозначением одной из главных концепций теории менеджмента.

Если рассматривать философию кайдзен как систему совершенствования личности, то она подразумевает планомерное улучшение во всех областях жизнедеятельности человека: трудовой, общественной и личной. Ели же речь идет о применении принципов кайдзен в работе предприятия, то под этим термином следует понимать систему совершенствования деятельности, как целиком фирмы, так и ее структурных подразделений. При этом без привлечения внешних инвестиций, исключительно за счет внутренних резервов.

Целями внедрения кайдзен на предприятии или использования этой системы в жизни отдельного человека являются: устойчивое и стабильное развитие; внедрение инноваций; получение максимальной прибыли; повышение производительности и устранение потерь времени, сил, ресурсов и средств и т.д.

За счет каких правил и принципов система кайдзен снискала столь огромную популярность и получила распространение по всему миру? Если попытаться свести множество методов и правил японской системы управления компанией и личными ресурсами к общим принципам, то в концентрированном виде они будут выглядеть следующим образом (инфографика создана production-студией GoVisual для интернет-портала Лайфхакер):

Понятно, что философия кайдзен это обширная и хорошо структурированная система знаний, о которой подробно рассказать в одной статье не получится. Если вы заинтересовались этой системой и хотите изучить ее подробно, дабы в дальнейшем использовать эти знания для улучшения работы фирмы или руководимого вами отдела, покупайте книги и изучайте опыт различных предприятий.

Главное что вы для себя можете подчеркнуть в плане личного развития, это то, что кайзен практикует постепенный подход к переменам — вместо революции, эволюция. Цели достигаются маленькими шагами (тут нельзя не вспомнить правило 20 минут), без рывков. Правила кайдзен предостерегают от крупных и резких изменений и сулят деградацию при взрывных преобразованиях. Лучше изменить сто вещей на один процент, чем попытаться улучшить одну вещь на сто. Такие улучшения менее трудоемки, более устойчивы и эффективны.

P.S В целях повышения эффективности деятельности советуем изучить статью «Принцип 80/20 — Закон Парето»

constructorus.ru

Японская методика против лени «КАЙДЗЕН» или принцип 1 минуты. Система кайдзен