Что такое ключевые показатели эффективности KPI и система мотивации. Система ключевых показателей эффективности

Ключевые показатели эффективности (примеры) :: BusinessMan.ru

Основная обязанность высшего звена управления компании заключается в создании стратегии, определении целей и задач предприятия. Реализация же этих целей возлагается на плечи сотрудников из структурных подразделений. Развитие компании может находиться под угрозой, если обмен информации между сотрудниками и руководством осуществляется плохо. В основном это происходит из-за информационной перегруженности руководства и невозможности рационально оценивать ситуацию на рабочих позициях. Это, в свою очередь, влияет на качество контроля за действиями персонала и осуществлением стратегии.

Влияние КПЭ на компанию

Если конкретные стратегические цели у персонала отсутствуют, а также нет достаточной мотивации, это приводит к тому, что сотрудники не имеют возможности определить правильный курс и не способны действовать во благо развития компании. Данная несостыковка часто приводит к расточительству ресурсов компании на осуществление задач, которые являются второстепенными. Такие проблемы возникают достаточно часто, и страдают от них многие предприятия по всему миру.

Самодостаточной стратегию предприятия назвать сложно. Стремления руководства заключаются в достижении целей с помощью постановки задач для персонала, а также качественного контроля за качеством выполняемых работ. В цепи элементов, которые необходимы для реализации этих целей, представляющих собой цикл управления, находятся два элемента:

Руководство – персонал. На этом этапе руководство определяет задачи, доводит их до персонала в виде конкретных установок, и контролирует этот процесс, используя информацию, которую предоставляют сотрудники. После чего, в случае необходимости, задача корректируется и доводится до сведения работников.
Персонал – руководство. Работники получают определенную задачу, необходимую для компании, начинают ее реализацию и сообщают руководству о том, насколько успешно она реализована. Далее сотрудники получают информацию от руководства о правильности своих действий и, в случае необходимости, корректируют их.

Именно поэтому многих современных предпринимателей интересует KPI (ключевые показатели эффективности), что это такое и чем может помочь в управлении. Ведь слабое звено в показанной выше цепи – это, собственно, связь между руководством и персоналом. Если в ее работе происходят сбои, то решения будут приниматься с учетом информации, которая неполноценна. По мнению некоторых руководителей, гарантия правильности принятых ими решений зависит от количества собранной информации. Но в данном случае это неправильное мнение, так как увеличивается время на оценку информации, да и ее количество совсем не отвечает за ее качество.

Инструменты управления

Любое руководство нуждается в инструменте, позволяющем получать для принятия решений качественную и адекватную информацию. Западные компании уже давно используют для этого ключевые показатели эффективности компании и систему сбалансированных показателей.

Под КПЭ рассматривают систему показателей (финансовых и нефинансовых), которые имеют влияние на качественное и количественное изменение результата работы персонала или результата, который ожидается. Она включает в себя коэффициенты каждого подконтрольного объекта, а также методику их оценки. Это позволяет сосредоточиться на достижении стратегических целей, базируясь на оценке эффективности работы организации.

Оценка ключевых показателей эффективности является именно тем инструментом, который может показать, насколько качественно проводится управление по отношению к результатам относительно поставленных целей с учетом стоимости и позиции компании на рынке. Стоит иметь в виду, что данный инструмент способен облегчить процесс принятия решений руководством благодаря полноценной и качественной информации, но он не может решать серьезные систематические проблемы организации. Такая методика не предоставляет готовых решений, она лишь выявляет область, в которой возникает проблема.

Переход на новые методы прогрессивного управления компанией обосновывается тем, что старые методы, включающие в себя наращивание масштабов и темпов производства, а также повышение качества продукции, не создают необходимую конкурентоспособность. Благодаря современным инструментам управления, организация может быстро среагировать на любое изменение, происходящее на рынке.

Основная задача, которую преследует система ключевых показателей эффективности совместно со сбалансированными показателями, заключается в том, чтобы перевести компанию в комплексный набор необходимых показателей, способных выделить основные элементы управления и измерения. Благодаря этому набору формируется стратегия организации, которая способна включить в себя все необходимые качественные и количественные характеристики, чтобы своевременно проинформировать рабочих о факторах, которые влияют на настоящий и будущий успех. Сформулировав результаты, которые следует достигнуть, организация не просто определяет цель, но и работает над условиями, позволяющими качественнее и быстрее прийти к ее реализации.

Важно не количество информации, а ее объективность, точность и актуальность, чтобы правильно провести все необходимые расчеты. Концепция сбалансированных показателей заключается в том, что для успеха стратегии не хватает традиционных финансово-экономических показателей. Чтобы решить задачи, нужно качественнее сбалансировать ключевые показатели эффективности деятельности с учетом различных плоскостей, дабы проводить контроль над факторами, имеющими влияние на эти показатели. Не стоит обращать много внимания на прошлые достижения, стоит проводить оценку будущих результатов. Если ориентировать показатели только на одну сферу деятельности, но это, несомненно, плохо отразится на конечном результате.

Внедрение системы

Для внедрения системы на предприятие существуют определенные этапы, которые следует выполнять последовательно. Нарушение этой последовательности может негативно отразиться на конечном результате.

Первый этап – формирование стратегии

В четко сформулированной стратегии должны быть описаны основные шаги, позволяющие достигнуть желаемых результатов и поставленных целей. Ее нужно разбить на конкретные инициативы, где будут выделены задачи для отдельных подразделений сотрудников. Благодаря этому происходит значительная экономия не только средств, но и времени.

Второй этап – определение ключевых факторов

Тут следует определить важнейшие факторы, а точнее, параметры аспектов хозяйственной и экономической деятельности, имеющих влияние на реализацию поставленных задач и осуществления стратегии. Эти факторы значительно отражаются на успехе.

Третий этап – ключевые показатели эффективности

Здесь определяют мероприятия, необходимые для того, чтобы стратегия успешно реализовывалась. В качестве инструмента для их определения используется КПЭ. Стоит выделить только самые чувствительные из них, при этом не используя второстепенных показателей. Они должны быть стимулирующими для персонала. Среди основных требований к системе ключевых показателей эффективности следует выделить:

Четкие ограничения количества показателей.
Они должны быть едиными для всей компании.
Возможность получения цифрового формата показателя.
Он должен быть напрямую связан с факторами, влияющими на успех.
Показатели должны стимулировать сотрудников выполнять цели, необходимые для организации.

Ключевые показатели эффективности: примеры

Возьмем, как пример, цех капитального ремонта скважин (КРС). Стратегической задачей для этой организации будет повышение уровня добычи продукта, что будет выражаться в дебете скважин и уменьшении факторов, провоцирующих потерю продукта и снижение его себестоимости. В связи с этим КПЭ стоит установить такое, чтобы оно отражало не только цели самой компании, но и затрагивало вопросы относительно конкретного подразделения. Если проводить ремонт, то происходит остановка работы скважины, следовательно, стоит учитывать издержки, вызванные остановкой.

Структура, которую имеют ключевые показатели эффективности по данному подразделению, может иметь такую структуру:

Время простоя скважин (упущенные возможности добычи).
Расчет средней продолжительности ремонтных работ (в соотношении фактические и плановые).
Расчет каждой удельной цены за тонну (в соотношении фактическая и плановая).
Расчет того, сколько проведено ремонтов (в соотношении фактических и плановых).
Затраты на ремонт (фактические и плановые).

Таким образом, используя KPI (ключевые показатели эффективности), примеры которых рассмотрены выше, идется поощрение сотрудников за сокращение затрат и увеличение добычи нефти. Это не только соответствует общим целям компании, но и влияет на качество работы конкретного подразделения.

Четвертый этап – работа со сбалансированной системой показателей

Данный этап предполагает разработку обобщенной системы, включающей в себя финансовые и нефинансовые показатели. Тут учитывается и объект контроля, и оценка факторов, влияющих на общую картину эффективности работы предприятия.

Пятый этап – подбор технического решения для внедрения инструмента

На этом этапе определяют источник данных, посредством которого будут наполняться показатели, он должен удовлетворять все условия надежности получаемой информации. Необходимо предварительно создать стратегию, позволяющую внедрить новый инструмент управления. Определиться с целями, учитывая, насколько положительно они отразятся на состоянии компании. Также необходимо настроить информационный поток, чтобы правильно рассчитывать все показатели. Есть еще много моментов, необходимых для реализации основных целей и задач организации, с которыми помогут справиться ключевые показатели эффективности.

businessman.ru

Ключевые показатели эффективности kpi - что это такое, примеры

Чтобы оставаться на плаву и приносить прибыль бизнес должен работать с максимальной эффективностью. Еще буквально два десятка лет назад никто не задумывался о том, насколько эффективно работает конкретное предприятие, руководитель, менеджер или слесарь. Главное, чтобы оно приносило прибыль. Но теперь подход изменился. Вы наверняка слышали про ключевые показатели эффективности KPI. Что это такое и для чего нужна подобная система? Рассмотрим это в этой статье.

KPI — что это?

Система оценки эффективности появилась в России буквально пять лет назад и до сих пор она мало где используется. В основном ее применяют в IT и других современных производствах. Давайте рассмотрим, что такое KPI и для чего нужна данная система оценки.

KPI — ключевой показатель эффективности персонала или предприятия

KPI расшифровывается как Key Performance Indicator, что в переводе на русский означает ключевой показатель эффективности. Данная система представляет собой набор из нескольких индикаторов, которые оценивают результативность работы каждого сотрудника на предприятии. Зная KPI для разных групп, можно разработать средние показатели продуктивности и ввести систему активной мотивации для продуктивно работающих сотрудников.

Обратите внимание: эффективность это относительный показатель. Его можно посчитать как для конкретного сотрудника, так и для отдела, цеха, предприятия. Эффективность можно выразить количественными результатами.

Считается, что оптимальный показатель ключевой эффективности для сотрудника должен быть не выше 5. Показатель KPI можно разделить на несколько видов:

По статье затрат (сколько было затрачено ресурсов в денежном выражении).
По статье производительности (на сколько процентов были загружены мощности).
По статье эффективности или отношения показателей (к примеру, отношение суммы выручки к величине затрат).
По итоговой статье (общий количественный показатель продуктивности).

Показатели и критерии оценки эффективности KPI должны выражаться конкретным числом. Они не должны занимать много времени или ресурсов. Лучше всего привязать показатели к общим результатам деятельности компании.

На практике часто бывает так, что большая часть показателей переплетается друг с другом. Это позволяет вести совместную работу и оценку группы специалистов или подразделений, мотивируя их и постоянно достигая лучших результатов. Следить за результатом должны менеджеры и начальники всех уровней, координируя свои действия для максимальной эффективности.

KPI делится на стратегическое и текущее

Типы KPI

Показатели эффективности деятельности предприятия бывают двух видов:

Стратегические. Благодаря этим данным можно узнать, насколько эффективно предприятие действовало за определенный период (чем больше временной отрезок, тем точнее результат). Благодаря стратегическим показателям можно построить планы действий на следующий период времени. В основном стратегический KPI показывает прохождение денежных потоков, на основе чего можно рассчитать рентабельность производства и продаж.
Оперативные. Эти данные показывают реальную текущую ситуацию в компании, подразделении, отделе. Благодаря этим значениям есть возможность подстроить задачи или цели предприятия под динамичные условия. По данному показателю KPI можно оценить эффективность логистики, организации производства, продаж выпускаемого товара и др.

Зачем все это нужно?

При помощи системы KPI можно реально оценить и измерить коэффициент выполнение целей и поставленных перед специалистом задач. Подсчитав все значения и индикаторы, можно оценить эффективность работы на основе достигнутых результатов и сравнить их с плановыми. Также можно рассчитать, правильно ли были рассчитаны и составлены плановые показатели на специалиста/отдел/предприятие. Численные значения помогают правильно строить стратегию и тактику на будущее, оценивая реальный результат, а не мнимый.

Обратите внимание: ключевой показатель завязывается исключительно на результат. Если какие-то параметры никак не влияют на него, то их можно свободно откинуть.

KPI была разработана на основе двух идеологий:

Целевого управления организацией или отделом (движение от цели к цели).
Полного контроля над поставленными целями и их пересмотра при определенных условиях.

Благодаря подсчету KPI можно грамотно замотивировать персонал

Сама идея KPI позволяет не столько оценивать персонал, сколько составлять реальные планы и предвидеть результаты деятельности предприятия. Она выгодна для всех: рядовые сотрудники занимаются текучкой, при этом стремясь завершить поставленные перед ними задачи, а не распыляться и затягивать результат. Критерии оценки эффективности деятельности прочего персонала позволяют его мотивировать: чем больше задач выполнено, тем выше заработная плата или премия. Управляющим выгодно, когда задачи вовремя решаются, а не распыляются между сотрудниками. предприятию выгодно, поскольку оно получает прибыль и может строить реальные планы на будущее на основе числовых значений, а не эмпирических.

На данный момент система KPI считается наиболее точной и выгодной. Она позволяет мотивировать и стимулировать персонал и оценивать деятельность управленцев любого звена.

KPI в производстве

Для того чтобы рассчитать показатели эффективности для предприятия или производства, необходимо знать:

Расход сырья в сутки.
Объем сырья на складах и в незавершенном виде.
Реальная производительность труда.
Затраты на хранение готовых изделий.
Размер прочих расходов.
Необходимые суммы на ремонт и обслуживание оборудования.

KPI в торговле

Для расчета ключевых показателей эффективности в сфере продаж нужно знать:

Объем выручки.
Реальная себестоимость продукции.
Общая прибыль от продажи.
Возможный процент брака.
Общая стоимость имеющейся на складе продукции.
Общая сумма оборотного актива.

Обязательно используйте показатель KPI для планирования и разработки стратегии

Примеры KPI

Для того чтобы разобраться, приведем примеры ключевых показателей эффективности KPI для различных категорий сотрудников.

Должность	Показатели	Формула
Глава маркетингового отдела	Процент от плана продаж	KPI=(Qф/Qпл)х100%, где Qф — фактический объем продаж, а Qпл — плановый
Юрист	Общая сумма сохраненных и взысканных средств	Определяется на основе данных из юридического отдела
Маркетолог	Процент продукции или марок на рынке	Определяется на основе данных из внешних маркетинговых агентств
Главбух	Своевременно поданные декларации и отчетности	Определяется на основе данных из налоговой службы
Бухгалтер	Процент от проведенных платежей	KPI=(Qпср/Qпобщ)х100%, где Qпср общее количество платежных операций, а Qпобщ — общее количество проведенных платежей.
Глава юротдела	процент от общего числа выигранных дел	KPI=(Qв/Qобщ)х100%, где Qв — общее количество выигранных дел, а Qобщ — общее число дел.

Facebook

Twitter

Вконтакте

Одноклассники

Google+

101biznesplan.ru

1 Концепция ключевых показателей эффективности

Ключевыми показателями эффективностипринято называть ограниченный набор основных параметров, которые используются руководством для отслеживания и диагностики результатов деятельности компании и последующего принятия на их основе управленческих решений. Ключевые показатели эффективности должны отражать всю наиболее важную информацию для управления бизнесом.

КПЭ в численном выражении показывают, насколько результативна компания в самых важных для ее бизнеса направлениях. Естественно, для разных компаний и подразделений в разное время и в разных условиях эти факторы (а следовательно, и КПЭ) будут отличаться. Тем не менее, анализ практики успешных компаний указывает на существование некоторых общих принципов создания систем КПЭ. К ним относятся:

Связь КПЭ с основными факторами, определяющими стоимость компании. КПЭ должны отслеживать параметры, определяющие изменения капитализации компании. Это могут быть как финансовые показатели (например, операционные доходы основных подразделений или остаток наличности на счетах), так и нефинансовая информация, характеризующая важные операционные параметры работы бизнеса (например, среднее время ответа на заявки клиентов, длительность полного производственного цикла продукции, долю новых продуктов в общих продажах). КПЭ могут также включать в себя как опережающие индикаторы, помогающие руководству предсказать результаты деятельности компании, так и показатели уже достигнутых результатов.

В идеале, система КПЭ должна состоять из набора индикаторов разных типов, позволяющих отслеживать финансовые и операционные параметры деятельности компании на различных временных горизонтах. Последний фактор особенно важен, так как многие менеджеры часто фокусируют системы управления эффективностью на текущих результатах деятельности организации, не принимая во внимание тот факт, что со временем ныне эффективные направления бизнеса исчерпывают себя и необходимо постоянно искать им замену.

Капитализация компании определятся не только ее текущей деятельностью, но и, в не меньшей степени, ожиданиями инвесторов относительно роста оборотов и прибыльности бизнеса. Именно поэтому система КПЭ компании должна включать в себя ряд краткосрочных и среднесрочных прогнозных индикаторов, отслеживающих потенциал развития бизнеса (например, качество взаимоотношений с клиентами).

Существование набора взаимоувязанных КПЭ для различных уровней организации. Очевидно, что для измерения эффективности работы генерального директора и начальника цеха нужны разные показатели. Это справедливо и для всей компании в целом. Система показателей эффективности бизнеса компании должна представлять собой набор взаимоувязанных индикаторов, начиная с самых общих параметров ее деятельности на уровне высшего руководства и заканчивая очень конкретными операционными параметрами и решениями на уровне линейных подразделений (рис. 3).

При этом важно, чтобы система КПЭ на разных уровнях была взаимоувязана, то есть каждый следующий слой показателей должен раскрывать и детализировать предыдущий на уровне Рисунок 4 – Набор взаимоувязанных показателей эффективности.

конкретных факторов, подконтрольных тем или иным руководителям. Так, одним из основных

КПЭ для главы публичной компании, скорее всего, будет уровень и динамика ее капитализации. Ключевым показателем эффективности деятельности главы регионального подразделения компании, отвечающего за продажи, будет, скорее всего, объем доходов (а не прибыль). Менеджеры всех уровней должны знать, за какие показатели и в каком объеме они несут ответственность и как они могут влиять на них.

Адаптация основных показателей эффективности к конкретным условиям и задачам каждого подразделения.Факторы успеха разных направлений бизнеса и подразделений компании различны и определяются спецификой ситуации на рынке и внутри компании. Поэтому у них должны быть свои, соответствующие их ситуации показатели эффективности. Даже у двух во многом похожих подразделений, имеющих разные приоритеты развития (например, рост продаж в одном случае и издержки в другом), должны быть различные показатели эффективности.
Простота и понятность системы показателей. Основных показателей эффективности для каждого уровня организации должно быть не больше 5—10. Относительно небольшое число КПЭ для каждого уровня управления позволяет менеджерам концентрировать свое внимание только на действительно важных вещах. Это особенно важно для высшего руководства компании. Так, Джек Уэлч, в бытность генеральным директором General Electric, получал каждое утро листок бумаги всего с тремя показателями: число сотрудников (индикатор затрат), рост объемов продаж и объем полученных заказов. Ион ежедневно принимал решения, чтобы управлять этими параметрами.

Основная идея системы ключевых показателей эффективности для всей организации заключается в четком и формализованном определении основных факторов, определяющих результаты бизнеса, их детализации для каждого уровня управления и постановке конкретных задач для конкретных менеджеров, обеспечивающих их выполнение.

Совершенно бессмысленно ставить сотрудникам задачи в терминах, которые им не понятны, когда они не знают, чего от них хотят, и что они должны делать. Но еще более бессмысленно создавать набор КПЭ для подразделения, если оно не имеет возможностей влиять на значения отслеживаемых параметров. Чем проще и понятнее сотрудникам система КПЭ, тем она эффективнее.

Итеративность.Построить эффективную систему КПЭ раз и навсегда невозможно. Напротив, по мере того, как меняются внешние условия и приоритеты, по мере внутреннего развития организации, используемые КПЭ и их относительная приоритетность, могут и должны меняться.

Очень важны общая логика и подход к управлению результатами бизнеса при помощи КПЭ, конкретные показатели будут зависеть от специфики момента. Наконец, для того чтобы система КПЭ действительно работала, руководство и сотрудники компании должны полностью принять ее логику, которая в свою очередь должна быть интегрирована во все основные управленческие процессы: определение потенциала, планирование и постановка задач, оценка результатов деятельности и оплату труда и т.д. Таким образом, необходим

комплексный подход ко всей системе управления результатами бизнеса, включающий и КПЭ, и планирование, и постановку задач на их основе, и процесс управления, основанный на этих вводных.

Как выбрать ограниченное число КПЭ?

Как мы уже говорили, на каждом организационном уровне должно быть не более 5—10 КПЭ, иначе их будет невозможно эффективно контролировать. Основными критериями выбора КПЭ являются их связанность с наиболее важными для компании показателями, их сбалансированность по видам показателей и горизонтам планирования, возможность влияния на них сотрудников, а также их простота и понятность. Существует и ряд дополнительных критериев, помогающих отобрать необходимые показатели из целого ряда возможных:

Относительная легкость измерения. Опыт показывает, что в большинстве случаев существующие на предприятии информационные системы не дают всех необходимых данных для полноценной системы КПЭ. Внедрение подобной системы требует модификации отчетов в информационной системе и сбора дополнительной информации, при этом зачастую делая много существующих отчетов ненужными. На выбор итоговых показателей, безусловно, повлияет стоимость этих модификаций. Следует учитывать также относительную точность измерения и возможность использования показателей–заменителей, коррелирующих с искомой величиной. Наконец, важно, чтобы при измерении того или иного показателя можно было разделить воздействие внешних факторов и последствия действий или решений оцениваемого подразделения или руководителя.
Создание правильных стимулов. Важно подобрать показатели таким образом, чтобы они в максимальной степени исключали возможность искусственной «подгонки». Используемые показатели не должны вести к «перекосам» в поведении сотрудников (например, к принятию избыточно рискованных решений или минимизации затрат в текущем периоде любой ценой).
Возможность сравнения. Предпочтительнее других должны быть те показатели, которые можно сравнить с аналогичными показателями по рынку или внутри компании.

Организационное обеспечение внедрения системы управления результатами бизнеса

Внедрением системы управления результатами бизнеса, как правило, занимается подразделение контроллинга (или, в более традиционной терминологии, планово–экономический отдел). В его задачи входит аналитическая поддержка разработки системы основных показателей эффективности и определения их целевых уровней. На нем также лежит задача оценки фактических результатов и анализа причин их расхождений с прогнозными. Чтобы подразделение контроллинга надлежащим образом выполняло свои функции в рамках системы управления эффективностью, необходим ряд условий, определяющих его роль, структуру, процессы и требования к навыкам сотрудников:

Роль. В рамках управления эффективностью подразделение контроллинга должно выполнять две функции: функцию аналитической поддержки принятия решений и функцию независимого гаранта объективности расчетов и данных.
Структура. Выполнение обеих вышеназванных ролей возможно только при разделении структуры контроллинга на два блока — блок планирования и управления эффективностью, отвечающий за аналитическую поддержку процессов планирования и корректировку планов по итогам текущей деятельности, и блок отчетности, гарантирующий корректность используемых оценок и цифр. Подобное структурное разделение позволяет избежать конфликта интересов. Заметим, что в сложных матричных организациях блок планирования чаще всего напрямую подчинен линейным руководителям и «по пунктирной линии» финансовой функции. Блок отчетности, напротив, практически всегда подчинен финансовой функции.
Процессы. Необходимо, на сколько это возможно, упростить процедуры, взаимодействия и системы. Например, для упрощения и большей оперативности взаимодействий в сложных многоуровневых структурах информацию и отчеты можно предоставлять параллельно в подразделения разных уровней: в функциональное подразделение финансового блока «наверху» и руководству линейного подразделения того же уровня.
Навыки. Две роли подразделения контроллинга подразумевают различный набор требуемых навыков и разные пути развития карьеры. Специалисты блока планирования, скорее всего, должны иметь опыт в области финансов, экономического анализа и управления. Их позиция обеспечивает им частое и тесное взаимодействие с высшим руководством и готовит их к позиции финансового директора или руководителя линейного подразделения. Специалисты блока отчетности, скорее всего, должны обладать высокой квалификацией в области бухгалтерского и управленческого учета, а их карьера во многом ограничена рамками выполняемой ими функции.

Внедрение системы управления результатами бизнеса не ограничивается созданием высококлассного аналитического отдела, но требует коренной перестройки методов и практики работы всей организации. В ходе ее внедрения крайне важны правильное позиционирование работы с акцентом на итеративность процесса и участие линейных подразделений в определении их КПЭ, внимание со стороны высшего руководства, большая разъяснительная работа, призванная объяснить руководителям и сотрудникам как саму идею и принципы системы, так и детали нового процесса. Необходим комплексный подход и, в частности, увязка с основными стимулами и инструментами мотивации в рамках системы управления персоналом. Для организации, ранее не использовавшей систему ключевых показателей эффективности, переход на эту систему управления повлечет за собой изменения в практике ее повседневного функционирования, не говоря о необходимости модернизации

studfiles.net

Контроль ключевых показателей. Система ELMA KPI

Вводная. Общее описание типовых процессов в компаниях

Любая компания состоит из множества бизнес-процессов: начиная от стратегического и финансового управления до детального планирования производственных процессов и управления качеством производимых товаров/услуг.

В каждой компании своя степень формализации процессов.

В некоторых компаниях процессы не формализованы и работают «по наитию», а в некоторых формализованы и разработаны жесткие регламенты с выделением этапов работы, должностных обязанностей и зон ответственности.

Все зависит от размера компании, объема работы и необходимой степени контроля.

Для достижения успеха компании, быстрой адаптации к изменяющемуся рынку, обеспечению качества работы и скорости предоставления услуг необходимо контролировать деятельность компании, как в оперативной, так и в долгосрочной перспективе.

Любому руководителю компании и уж тем более собственнику бизнеса необходимо понимать результативность деятельности компании и ее сотрудников. При этом нельзя забывать, что помимо повседневных «текущих» задач, также необходимо выполнять задачи направленные на достижение стратегических целей компании.

Стратегические цели компании могут быть описаны как в укрупненном виде, так и проработаны детально. В любом случае, любые цели должны быть измеримы и реализуемы.

Для реализации и отслеживания финансовых и не финансовых показателей достижения стратегических целей обычно используют систему сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard, BSC), которая в свою очередь использует набор показателей KPI для измерения результатов деятельности и степени достижения поставленных целей.

KPI. Общее описание

Согласно стандарту системы менеджмента качества (ISO 9000:2008. Quality management systems. Fundamentals and vocabulary):

KPI (Key performance indicators) – это ключевые показатели эффективности и результативности, при этом эффективность определяется как соотношение затраченных ресурсов и достигнутых результатов, а результативность как степень достижения запланированных результатов.

Система KPI применима в любой сфере деятельности и ориентирована на руководство компании для отслеживания эффективности и результативности деятельности.

Внедрение системы KPI в компании позволит:

Осуществлять оценку работы компании, подразделений, конкретных сотрудников в оперативной и долгосрочной перспективе

Повысить лояльность клиентов и удовлетворенность качеством предоставляемых товаров/услуг

Классификация показателей KPI Ключевые показатели принято разделять на запаздывающие и опережающие.

Запаздывающие показатели = результирующие. Используются для мониторинга результатов деятельности и достижения поставленных целей по окончании отчетного периода. Именно они задают стратегическое направление деятельности, то, чего компания хочет добиться по окончании отчетного периода.
Опережающие показатели = оперативные. Опережающие используются для мониторинга оперативной деятельности сотрудников для дальнейшего достижения Запаздывающих показателей, т.е. показателей по достижению поставленных целей по окончании отчетного периода.

Требования к показателям KPI

Показатели могут разрабатываться в привязке к целям организации, к целям подразделений, к бизнес-процессам, к функциям и зонам ответственности сотрудников в соответствии с их должностными инструкциями.

Для компаний работающих по различным бизнес- направлениям, по каждому бизнес- направлению разрабатывается своя группа KPI показателей. Например, таким образом можно отслеживать деятельность филиалов и соответствие их целям компании в целом.

При разработке любого показателя необходимо фиксировать ответственное лицо, отвечающее за реализацию данного показателя. Если показатель в целом по компании, ответственным лицом может быть назначен генеральный директор, который в свою очередь распишет более детальные цели и задачи для своих подчиненных сотрудников. Аналогично по целям подразделений.

Основные требования к показателям:

При разработке KPI рекомендуется использовать не более 10 ключевых показателей, что позволит исключить перегрузки руководства по планированию и отслеживанию показателей. Для мотивации сотрудников принято использовать 3-5 показателей KPI.

Процесс разработки и внедрения системы KPI

Разработка системы показателей KPI осуществляется комплексно для всей компании в целом и состоит из этапов:

Инициация проекта
Разработка методологии
Разработка системы KPI

Инициация проекта

Любой проект начинается с инициации: предварительного обследования, оценки целесообразности, согласования и утверждения проекта, формирования ответственных лиц и комплектования проектной команды.

Разработка методологии

Для разработки KPI необходимо разработать методологию, обеспечивающую соответствие KPI целям компании и организационной структуре.

При разработке методологии осуществляется:

Определение ключевых показателей KPI, порядка их расчета и весов с учетом стратегических целей компании и утвержденной мотивационной модели

Результатом этого этапа будет проработанная методология с разработанными показателями KPI и регламентирующими документами.

Разработка системы KPI

Для мониторинга и контроля деятельности компании необходимо создание единой информационной системы.

Основные этапы разработки, настройки и внедрения системы KPI:

Написание технического задания
Разработка и настройка системы
Тестирование системы
Обучение пользователей
Ввод системы KPI в эксплуатацию

Результатом этапа будет формирование единой системы KPI, обеспечивающей единое хранилище управленческих показателей, сбор и анализ KPI по компании.

Примеры показателей для оценки результатов работы

В зависимости от целей компании, при разработке KPI показателей используют различные подходы, но можно выделить общий принцип разработки показателей: вначале определяем бизнес цель, а потом уже формируем показатели.

В качестве примера рассмотрим цель компании: С 01.01.2014 по 31.12.2014 ежемесячно увеличить объем продаж на 10%. Таким образом, сразу формируются показатели для Сотрудника отдела продаж:

Показатель	Расчет	Комментарий
Плановый объем продаж на текущий месяц	Фактический объем продаж прошлого месяца + 0,1 (10%) * Фактический объем продаж прошлого месяца	Используется также для того, чтобы сотрудник видел фактическое целевое значение выполнении плана продаж на период
Фактический объем продаж по результатам отчетного месяца	Вычисляется либо вручную, либо автоматически
Коэффициент % увеличения объема продаж (ежемесячно)	(Фактический объем продаж по результатам отчетного месяца * 100% / Плановый объем продаж на текущий месяц) – 100 %	Получаем фактический коэффициент % увеличения/уменьшения объема продаж
Ежемесячная оценка выполнения плана продаж	Если Коэффициент % увеличения объема продаж > либо = 10%	Цель выполняется в соответствии с нормативом, сотруднику начисляется премия
Ежемесячная оценка выполнения плана продаж	Если Коэффициент % увеличения объема продаж < 10%	Цель не выполняется. Необходимо выяснять и устранять причины не выполнения плана.

Примеры возможных показателей:

Ответственное лицо	Показатель	Цель
Топ-менеджеры, руководители	EBIT (earnings before interest and tax), Прибыль до уплаты налогов и процентов	Увеличение прибыли компании, оценка рентабельности бизнеса, система мотивации руководства
Топ-менеджеры, руководители	Gross profit, уровень прибыльности, отношение валовой прибыли к общему объему продаж
Менеджеры	Количество новых клиентов за период	Выполнение плана продаж, мотивация, расчет премий
	Средний объем продаж
	Средняя сумма чеков
	Отсутствие отказов по заказам	Повышение лояльности клиентов, повышение качества обслуживания, повышение объема продаж, мотивация, расчет премий
Сотрудник отдела кадров (HR подразделение)	Коэффициент оттока кадров, отношение числа уволенных сотрудников к общему среднесписочному числу сотрудников за период	Уменьшение оттока кадров, мотивация, расчет премий
Сотрудники компании	Эффективность сотрудника по перечню оперативных и долгосрочных задач	Повышение эффективности работы каждого сотрудника компании

Для дальнейшей оценки показателей используется отношение план/факт.

Какие системы обычно поддерживают контроль показателей

Для управления эффективностью компании осуществляют оптимизацию и автоматизацию бизнес процессов, внедряют CRM, SCM, EAM, PLM и ERP решения, которые также позволяют рассчитывать бизнес показатели KPI.

Для построения единой системы KPI организуют общее интеграционное взаимодействие между всеми информационными системами компании, либо внедряют специализированное программное обеспечение.

При этом нужно отметить, что информационных систем в компании обычно много, а осуществление и настройка между ними сквозных интеграционных информационных потоков – одна из важных, но и самых дорогостоящих задач.

Наиболее экономичным вариантом является внедрение дополнительного специализированного программного обеспечения с минимальной настройкой необходимого интеграционного взаимодействия.

В качестве примера рассмотрим специализированное программное обеспечение «ELMA KPI», что дает и зачем нужно.

Обзор системы ELMA KPI

Система предназначена для улучшения эффективности компании за счет внедрения системы KPI и мониторинга реализации поставленных целей и задач.

Система поддерживает классический подход к разработке системы KPI по Нортону и Каплану:

Для каждого показателя определяется ответственный, шкала, значение по умолчанию, методы сбора и анализа значений, необходимость согласования, утверждения и контроля результатов работы, учет трудозатрат.

Преимущества использования KPI системы: Функциональные возможности ELMA KPI:

Общая концепция по работе в системе ELMA KPI выглядит следующим образом:

Рассмотрим возможности системы ELMA KPI:

Управление стратегическими целями компании
Управление мероприятиями
Формирование SMART задач
Управление показателями KPI
Управление матрицами эффективности
Управление оперативными задачами
Управление коммуникациями между сотрудниками – Коммуникатор
Управления работой с Клиентами
Календарь событий
Оценка
Мониторинг и отчетность

Потенциальные источники данных для расчета показателей KPI: базы данных, OLAP, CRM и BPM системы, различные конфигурации 1С: Предприятия, специализированные запросы с дополнительной бизнес логикой, email, результаты запускаемых и выполняемых задач, ввод вручную.

Управление стратегическими целями компании

Система позволяет управлять стратегическими целями в различных представлениях: табличном и графическом, что удобно для использования в различных управленческих отчетах.

Система позволяет осуществлять построение и мониторинг стратегических карт достижения целей. Цветовая индикация отображает статус выполнения цели:

Управление мероприятиями

Система позволяет отслеживать сроки, стоимость и статус планируемых мероприятий для достижения поставленных целей. По каждому мероприятия можно назначить SMART задачу.

Формирование SMART задач

Система позволяет формировать SMART задачи с привязкой к стратегическим целям и мероприятиям. Система поддерживает Work Flow по работе с задачами, по каждой задаче можно назначить Исполнителя, Согласующего и Контролирующего.

Управление показателями KPI

Система ELMA KPI содержит ряд встроенных KPI показателей:

Также Система позволяет формировать показатели в разрезе организационной структуры (с учетом замещений и отсутствия сотрудника), настраивать логику формирования показателей с учетом стратегических целей и задач компании, отслеживать динамику изменений и зависимость с другими показателями.

По каждому показателю предоставляется возможность добавления комментариев и уточнений по показателю.

Предоставляется возможность комплексно просматривать эффективность сотрудников:

Управление матрицами эффективности

Система позволяет создавать и использовать шаблоны матрицы эффективности с возможностью назначения комплекса показателей и SMART задач на группу сотрудников.

Управление оперативными задачами

Система позволяет назначать задачи, как по бизнес-процессам, так и по конкретным документам, как на конкретного исполнителя, так и на группу исполнителей.

Поддерживается WorkFlow по работе с задачами (возможность согласования/утверждения, назначения, исполнения и контроля исполнения задач).

Система автоматически считает выполненные и просроченные задачи.

Управление коммуникациями между сотрудниками

В качестве Коммуникатора между сотрудниками в системе используется Лента сообщений.

Управления работой с Клиентами

Система поддерживает часть функций CRM. Позволяет планировать коммуникации с Клиентами, осуществлять учет потенциальных контактов и Клиентов.

Оценка

Система поддерживает возможности по оценке деятельности сотрудников по KPI показателям.

Мониторинг и отчетность

Система поддерживает различные встроенные средства мониторинга, контроля и отчетности.

Панели управления по функционалу немного напоминают OLAP системы с их возможностью просмотра сводных отчетов и дальнейшей детализации при навигации на конкретные элементы графика.

Календарь событий

Календарь событий позволяет планировать встречи, мероприятия, корпоративные события с указанием участников событий, даты, времени и места.

———–

Обзор подготовлен по результатам исследования демо-версии системы ELMA KPI

GD Star Ratingloading...

Контроль ключевых показателей. Система ELMA KPI, 5.0 out of 5 based on 5 ratings

ocnova.ru

Ключевые показатели эффективности KPI и правильная мотивация персонала

Показателями эффективности KPI сегодня пользуются практически все руководители компаний. Но все ли знают определение сокращения KPI? Расшифровка аббревиатуры такова — Key Performance Indicators. Дословный перевод с английского дает нам следующую трактовку: ключевые показатели деятельности (KPI). В российской практике прижилась немного другая интерпретация: KPI — это ключевые показатели эффективности предприятия, но сущность от этого, в любом случае, не меняется.

Понятие KPI

Программа KPI представляют собой «измерительный прибор», оценивающий те или иные результаты работы компании, подразделения или же конкретного сотрудника. Они показывают, насколько поставленные цели были достигнуты. В общем случае показателями KPI оцениваются следующие характеристики:

полезный эффект — главная задача, ради чего, собственно, и выполняется работа. Сюда относится: чистая прибыль, объем продаж, выручка, объем производства, занятая компанией доля рынка, размер клиентской базы, удовлетворенность клиентов, репутация организации и многое другое.
Побочный эффект — это нежелательные результаты, которые зачастую идут бок о бок с желаемыми. Например, любого рода задолженности, текучесть персонала и т. д.
Затраты ресурсов — это абсолютно все издержки, ушедшие на достижение цели.
Затраты времени — сколько время потребовалось, чтобы выполнить работу.
Отношение полезного эффекта к затратам ресурсов/времени — объективная оценка полезного эффекта. Именно в этом показателе KPI характеризуют эффективность, других они описывают результативность.

Как правильно вести и заполнять Табель учета использования рабочего времени сотрудников?

Как заработать деньги на приложениях и играх Андроид — читайте в нашем обзоре.

Какие показатели могут относиться к показателям KPI

Практика показала, что система KPI хорошо себя показывает в сфере крупной розницы с большой филиальной сетью. Управленцам главного офиса легче оценивать работу компании, сравнивая работу подразделений по графикам в единой системе координат, видеть риски, снижать их и делать прогнозы. Но и в малом бизнесе система работает не хуже, но, может быть, чуть сложнее правильно ее разработать.

Количество индикаторов KPI может быть любое, главное — легкий расчет KPI, а также важно, чтобы они действительно характеризовали выполнение промежуточных и конечных целей.

Для оценки эффективности и результативности можно выделить следующее:

объем продаж — оценивается поступление денежных средств от реализации, например, за месяц;
текучесть персонала, в % — отношение числа уволенных работников к среднесписочной численности;
соблюдение стандартов обслуживания — измеряется также в процентах, исходя из данных тайных покупателей.

Здесь выделены наиболее общие показатели. В зависимости от специфики деятельности организации, можно использовать какие-либо еще.

Правила и принципы внедрения, разработка показателей KPI в деятельность организации

Разработано несколько методик по выявлению оптимального количества показателей KPI. Но опыт говорит, что лучше придерживаться правила «10/80/10». Оно гласит, что ключевых показателей результата должно быть 10, индикаторов операционной (производственной) деятельности — 80 и около 10 показателей эффективности.

Главным принципом при внедрении KPI считается принцип контролируемости и управляемости. Это значит, сотруднику или отделу, который ответственен за высокий результат показателя, должно быть выделено все необходимое для управления им. В итоге, полученный результат должен быть измерим и контролируем.

Кроме главного принципа есть дополнительные, также помогающие правильному построению и работе системы KPI:

Партнерский принцип. Не секрет, что для повышения эффективности, для достижения положительного результата важна слаженная и партнерская работа всех лиц, заинтересованных в судьбе компании. Нужно всеми силами стремиться к этому.
Принцип акцентирования усилий на первоначальные направления. Для повышения эффективности некоторым сотрудникам может понадобиться расширение полномочий, повышение квалификации, тренинги, командировки и т. д.
Принцип интеграционной оценки повышения производительности и показателей отчетности. Он подразумевает стимулирование методом KPI персонала к принятию правильных, быстрых, ответственных и конкретных управленческих решений. Для этого нужно, чтобы вся необходимая отчетность была доступна.
Принцип согласованности стратегии и операционных показателей. Все выбранные показатели обязаны стремиться к достижению заявленных целей. Они должны постоянно подвергаться анализу и оптимизации. Показателей, не согласующихся со стратегическими задачами компании, быть не может в системе KPI.

Примеры расчета показателей KPI

Наверное, каждый руководитель рано или поздно задается вопросом: «как рассчитать KPI?» Руководствуясь этими положениями, можно придумать много индикаторов. Однако помнить надо о том, что каждый из KPI должен характеризовать одну из целей. Разрабатывая показатели KPI для сотрудников, логично будет отталкиваться от их собственных задач, вытекающих из общей стратегической цели. Например, работу менеджера можно оценить по таким параметрам, как «Рост продаж от новых клиентов», «Удовлетворенность клиентов» и т. д.

KPI директора будет несколько сложнее. Система критериев должна содержать долгосрочные показатели. Например, «Расширение штата организации на 50% за год», также прибыль относится к универсальным характеристикам эффективности, даже эффективности директора.

В любом случае, KPI любой бизнес-единицы обязано соответствовать определенным условиям:

Ограниченное число параметров. Оно не должно превышать 10-и, а оптимальным считается 5 критериев.
Непротиворечивость. Ни один из индикаторов не должен мешать выполнению другого. К примеру, будет неправильно у отдела продаж запросить «повышения числа новых клиентов», но при этом распорядиться «сократить рекламные затраты».
Контроль выполнения показателей.

KPI сотрудников и директора

Построение системы KPI для персонала подчиняется общим принципам и правилам. Выбранные критерии должны быть:

измеримыми;
конкретными;
реалистичными;
согласованными;
определенными во времени.

Достоинства и недостатки внедрения системы KPI

Как любое новшество в компании, внедрение показателей KPI имеет свои плюсы и минусы, доброжелателей и противников.

Достоинства:

Зачастую сотрудники, влияющие на финансово-экономическое состояние компании, довольны внедрением системы. С введением KPI они обычно стимулируются к более качественному выполнению работы, за что их часто поощряют ростом зарплаты.
Каждый работник имеет четко определенный участок работы.
Сотрудник наглядно видит личный вклад в общее дело по достижению главных целей. Это очень важно.
Осведомленность руководителей о работе каждого отдела и каждого работника и полный его контроль.

Недостатки:

Часто случается, что хорошая работа одного из коллег не видна на фоне общей неудовлетворительной работы всего его отдела. Может случиться, что он останется не у дел. Вымотанный и изнуренный упорной, но неоцененной работой, сотрудник может уволиться.
Некоторые должности останутся вне бонусной системы от достижения хороших показателей KPI, потому что напрямую не влияют на них. Как следствие, они будут недовольными от этого. Например, если общая цель связана с чистой прибылью, то секретари, бухгалтера, экономисты и ряд других просто не смогут даже попытаться как-то себя проявить.
Иногда система мотивации KPI подразумевает не бонусы за хорошую работу, а штрафы или депремирование за невыполнение плана. То есть, если нужный уровень показателя достигнут, то получаешь обычную зарплату, а если вдруг этого сделать не удалось, то начнутся наказания. Это нагнетает рабочую атмосферу.

Как заказать выписку из ЕГРЮЛ в районном отделении ИФНС? Подробная инструкция.

Требования для получения лицензии на алкоголь для ИП или ООО. Подробнее здесь.

Способы заработка на биткоинах: http://bsnss.net/ideas/finances/zarabatok-bitkoin.html

Также предлагаем вашему вниманию видео, подробно рассказывающее о примере работы с показателями KPI:

Полезные статьи

Полезные статьи:

Внимание! В связи с последними изменениями в законодательстве, юридическая информация в данной статьей могла устареть! Наш юрист может бесплатно Вас проконсультировать — напишите вопрос в форме ниже:

bsnss.net

Система ключевых показателей эффективности ENAPS

Система ключевых показателей эффективности ENAPS (European Network of Advanced Performance Studies) разрабатывалась еще в середине 90х годов 20 века как универсальная методика для стандартизации оценки эффективности предприятий. На сегодняшний день с учетом развития информационных технологий во многих организациях, работающих, например, в сети интернет, она требует существенных дополнений. Однако данная система очень удобна в использовании как база для формирования системы показателей KPI в организации, поэтому мы решили рассказать о ней подробнее. Для чего такие системы нужны компании, мы рассказываем в другой статье. Заказать разработку системы ключевых показателей вы можете здесь.

Уровни архитектуры бизнес-процессов

Система ключевых показателей эффективности ENAPS подразумевает выделение трех ключевых уровней архитектуры бизнес-процессов: уровень предприятия, процессный и функциональный уровни. Уровень предприятия характеризуется самыми общими показателями его размерности и финансового положения (например, рентабельность, отдача капитала, прибыль, операционные издержки, оборачиваемость капитала, продажи и т.д.).

Процессный уровень подразумевает наличие индикаторов для двух видов бизнес-процессов: процессы, добавляющие ценность продукту, (например, пред- и послепродажное обслуживание, система возврата товара, маркетинговое позиционирование товара, процесс изобретения, производства и развития продукта, контроль производства, логистика, система получения оплаты), и процессы вторичные, обслуживающие основные на текущем и стратегическом уровне (управление, финансовый менеджмент, управление персоналом, стратегическое планирование, управление бизнес-процессами, развитие связей с общественностью, развитие персонала, исследования, развитие базы поставщиков). Функциональный уровень описывает их субпроцессы.

Повышение стандартов качества

Как видим, европейский подход к классификации бизнес-процессов на прибавляющие ценность и обслуживающие несколько отличается от российской практики тем, что многие процессы, на качество и скорость которых в России никто не обращает внимания, в Европе учитываются, так как от них также зависит степень удовлетворенности клиента. Например, в России большинство потребителей мало обращают внимание на скорость выписывания им счета на оплату после осуществления необходимых договоренностей о планируемой продаже. Однако в Европе скорость и безошибочность формирования платежных документов для клиента принципиальна, платежная дисциплина имеет очень существенное значение. Тем не менее такие различия заставляют нас присматриваться к тому, что еще мы можем сделать своим конкурентным преимуществом и как повысить стандарт обслуживания клиентов.

Ключевые показатели управления компанией

Во многом система ENAPS базируется на методике оценки ключевых показателей AMBITE, о которой мы рассказывали в другой статье. Каждый критерий, если это возможно, оценивается с точки зрения времени, стоимости, адаптивности, качества, объема и воздействия на окружающую среду. Все индикаторы системы имеют формулу вычисления, базирующуюся на натуральных показателях, и не могут оцениваться субъективно. В основе вычисления индикаторов лежат несколько групп натуральных показателей: финансовые показатели, показатели развития продукта, показатели маркетинга и продаж, показатели производства продукта, показатели обслуживания клиентов, показатели снабжения и персонала. Всего система подразумевает наличие 117 различных показателей эффективности бизнеса, на базе которых вычисляются индикаторы.

Преимуществом данной системы является полный охват деятельности практически любого предприятия при минимально возможном количестве индикаторов KPI. Её показатели и индикаторы высокого уровня позволяют проанализировать и оценить компанию абсолютно с любой стороны, что делает данную метрику весьма удобной для применения в качестве стандарта для сравнения компаний. Она не ориентирована на какие-то конкретные цели предприятия, так как изначально создавалась как некая унифицированная модель для использования любым предприятием.

При этом, произведя декомпозицию индикаторов системы ENAPS на индикаторы более низкого уровня, каждая компания может получить свои индивидуальные показатели KPI, адаптированные к ее собственным целям и задачам. Поэтому использование данной методики как основы для проектирования собственной системы KPI организации весьма удобно, она позволяет быстро получить всеобъемлющую структуру показателей, которую можно варьировать под свои потребности, использовать для оценки отрыва от лучших конкурентов, анализа отдельных проектов или продуктов в портфеле компании, оценки достижения конкретных стратегических целей.

Адаптация системы ENAPS к требованиям реальной компании

Однако стоит учитывать, что данная система разрабатывалась в Европе как некая унифицированная модель, это означает, что в таком виде конкретная российская компания ее вряд ли будет применять. Потребуются существенные доработки, добавления индикаторов KPI и даже натуральных показателей, и главное, потребуется качественная разработка индикаторов низшего уровня, которые оценивают процессы изнутри, позволяя выявить в точности слабые места. Эту работу для Вас могут сделать специалисты нашей компании, разработав систему ключевых показателей эффективности строго под Ваши стратегические цели и с учетом особенностей Вашего бизнеса.

Тем не менее, для ознакомления приведем ключевые показатели и индикаторы системы ENAPS.

Натуральные показатели системы

Финансовые

Выручка
Основные средства
Оборотные средства
Затраты на сырье
Прочие издержки
Уставный/акционерный капитал
Дебиторская задолженность
Кредиторская задолженность
Стоимость акций
Долгосрочные обязательства
Текущие обязательства
Прибыль от совместной деятельности

Развитие продуктового портфеля

Объем продуктового портфеля
Среднее время от формирования концепции продукта до выполнения плана продаж – для всех новых продуктов и для запущенных в текущем периоде
Стоимость разработки продукта
Стоимость внедрения нового продукта в производство
Стоимость исследования для нового продукта
Количество вновь введенных продуктов за период
Количество вариантов одного продукта
Количество неудачных новых продуктов
Общее число существенных изменений продукта в связи с претензиями потребителей
Стоимость изменения продукта
Суммарные расходы на отзыв и изменение продуктов
Количество продуктов, не введенных в продажу вовремя
Количество зарегистрированных патентов
Общее число патентов
Количество продуктов, которые создавались совместно с третьими лицами
Количество компонентов продуктов, направленных на вторичное использование
Количество всех произведенных компонентов продуктов
Количество типов сырья, которое используется многократно
Объем номенклатуры сырья

Маркетинг и продажи

Количество новых клиентов
Суммарное число клиентов
Доля клиентов, приносящих 80% выручки
Доля рынка основного товара
Расходы на маркетинг
Продажи товаров с экологическим сертификатом
Продажи новым клиентам
Продажи за счет конкурсных процедур закупок (государственные и иные заказы)
Сумма всех конкурсных процедур
Среднее время подготовки к конкурсной процедуре
Затраты на подготовку к конкурсным процедурам
Успешные конкурсные процедуры
Число всех конкурсных процедур
Количество потерянных клиентов
Число всех визитов клиентов
Количество счетов на оплату, отправленных клиентам
Количество оплат клиентов, осуществленных вовремя
Объем отмененных заказов
Количество проданных товаров
Количество предложений, полученных от покупателей
Количество реализованных предложений потребителей
Продажи новых товаров

Показатели производства, доставки и обработки заказов

Количество заказов
Количество поставок, отправленных вовремя
Количество отправленных некомплектных поставок
Количество поставок, отправленных с браком
Среднее время выполнения заказа от получения заказа до доставки конечному покупателю
Среднее время от получения заказа до направления его в цех
Среднее время от получения заказа цехом до направления его в отдел доставки
Среднее время доставки
Затраты на обработку заказа
Прямые издержки на производство товара
Сырье и запасы готовой продукции
Расходы на доставку
Добавленная ценность (то есть увеличение стоимости материалов и готового продукта)
Количество человеко-часов, затраченных на обработку заказа, производство и доставку
Стоимость отходов, испорченного сырья
Число человеко-часов, затраченных на переделку продукта
Выбросы углекислого газа
Масса вредных отходов
Масса произведенного продукта
Затраты на энергоресурсы

Показатели обслуживания клиентов

Число возвратов
Количество товаров, возвращенных во вторичное производство
Стоимость возвращенных товаров
Доход от использования товаров во вторичном производстве
Доход от послепродажного обслуживания
Среднее время ответа на претензию
Среднее время полного разрешения вопросов в претензиях
Число претензий

Показатели снабжения

Количество поставщиков за последние три года
Сертифицированные по ИСО поставщики
Число отправленных заказов
Количество полученных доставок
Число укомплектованных доставок
Количество поставок, выполненных вовремя
Число поставок с браком
Среднее время на закупку сырья
Стоимость отклоненных поставок
Количество поставщиков, которых посетили сотрудники компании
Количество оплат поставщикам, осуществленных вовремя

Показатели персонала

Число сотрудников
ФОТ
Количество человеко-дней, пропущенных сотрудниками
Суммарное доступное число человеко-дней
Число уволенных сотрудников
Количество вновь принятых на работу
Стоимость переработок
Среднее число сотрудников, вовлеченных в развитие продукта
Среднее число сотрудников, вовлеченных в маркетинг
Среднее число сотрудников, вовлеченных в проекты по совершенствованию
Затраты на повышение квалификации сотрудников
Среднее число отработанных дней за период одним сотрудником
Среднее количество дней, затраченных на повышение квалификации одним сотрудников
Затраты на премирование
Количество человеко-часов, затраченных на совещания и встречи с руководством
Число человеко-часов, затраченных менеджерами на проработку стратегии

Иные показатели

Процент времени недоступности серверов
Количество несчастных случаев на работе
Стоимость профилактического обслуживания оборудования
Количество рационалистических предложений от сотрудников
Число часов простоя производственного оборудования
Максимально доступное количество часов работы оборудования
Стоимость проектов по развитию

Ключевые индикаторы

Уровень предприятия

Рентабельность продаж
Оборачиваемость капитала
Рентабельность капитала
Рентабельность активов
Прибыль
Текущие издержки
Текущая ликвидность
Быстрая ликвидность
Платежеспособность
Внереализационные доходы
Выручка в расчете на одного сотрудника
Добавленная стоимость в расчете на одного сотрудника
Оборачиваемость оборотных активов
Доля привлеченного капитала в объеме обязательств
Доля претензий потребителей в количестве продаж

Развитие продукта

Доля поздно запущенных продуктов в количестве всех продуктов
Эффективность процесса разработки продукта = среднее время на вывод продукта / среднее запланированное время на вывод продукта
Доля стоимости разработки продукта в выручке
Доля стоимости изменения продукта в выручке
Стоимость внедрения новых продуктов относительно выручки от продаж новых продуктов
Количество изменений продукта по просьбам потребителей в общем количество продуктов
Доля продаж новых продуктов в выручке
Доля неудачных новых продуктов в числе новых продуктов
Количество новых продуктов в числе продуктов
Количество продуктов, созданных совместно с третьими лицами, в числе новых продуктов
Число компонент, пригодных для вторичного использования, в числе компонент
Количество вариантов продуктов относительно числа продуктов
Количество новых патентов к общему числу патентов
Количество сотрудников, вовлеченных в разработку продукта, к числу сотрудников
Количество компонент, направленных во вторичное производство, к числу компонент

Продажи

Продажи новым покупателям в выручке
Продажи в рамках конкурсных процедур относительно стоимости всех конкурсных процедур, в которых приняло участие предприятие
Затраты на маркетинг относительно продаж
Доля новых клиентов в числе клиентов
Доля потерянных клиентов в числе клиентов
Доля продаж в рамках конкурсных процедур относительно выручки
Количество выигранных конкурсных процедур в общем их числе
Контакт с потребителями = доля визитов покупателей к суммарному числу покупателей
Добавленная стоимость в пересчете на сотрудников отдела маркетинга

Обработка заказов, доставка, снабжение

Среднее время от получения заказа до направления его в цех относительно среднего времени полной обработки заказа
Среднее время на закупку сырья относительно среднего времени полной обработки заказа
Среднее время на сборку заказа относительно среднего времени полной обработки заказа
Среднее время на доставку заказа относительно среднего времени полной обработки заказа
Затраты на обработку заказа относительно выручки
Затраты на производство заказа относительно выручки
Затраты на доставку заказа относительно выручки
Затраты на сырье относительно выручки
Прямые издержки относительно выручки
Продажи относительно общей суммы заказов
Добавленная стоимость относительно прямых издержек
Стоимость отмененных заказов относительно выручки
Доля доставок с браком относительно всего числа заказов
Доля комплектных доставок в числе всех доставок
Доля доставок, осуществленных вовремя, в суммарном числе заказов
Доля доставок закупок с браком в числе всех доставок закупок
Доля комплектных доставок закупок в числе доставок
Доля доставок закупок, осуществленных вовремя в суммарном числе закупок
Доля платежей поставщикам, осуществленных вовремя, в общем числе платежей
Доля вовремя оплаченных потребителями счетов в общем числе счетов
Доля непринятых поставок сырья в издержках на сырье
Число часов-переработок в числе рабочих часов
Доля испорченного сырья в выручке
Доля затрат на энергоресурсы в выручке
Масса вредных отходов относительно массы произведенных товаров

Обслуживание клиентов

Прибыль от вторичного использования возвращенных товаров в общей выручке
Прибыль от послепродажного обслуживания в выручке
Количество возвратов к числу проданных товаров
Количество возвратов на переработку к общему числу проданных товаров

Обслуживающие процессы, персонал

Доля переработок в общих затратах
Издержки на профилактическое обслуживание оборудования относительно выручки
Доля времени недоступности сервера в общем времени его работы
Доля пропущенных сотрудниками дней в общем количестве доступных человеко-дней
Доля уволенных в общей численности персонала
Доля простоя оборудования в общем доступном времени его работы
Затраты на повышение квалификации персонала к выручке
Время, затраченное каждый сотрудником на повышение квалификации, в общем числе его рабочих часов
Количество предложений от сотрудников относительно общего числа сотрудников
Количество несчастных случаев на производстве к общему числу сотрудников

Развитие

Стоимость проектов по развитию относительно выручки
Доля затрат на премирование в выручке
Доля сотрудников, вовлеченных в процессы развития, относительно общего их числа
Доля реализованных предложений потребителей в общем их числе
Доля поставщиков, сертифицированных по ИСО, в общем их числе
Количество посещенных поставщиков к количеству реальных поставщиков

Конечно, использование одновременно всех этих показателей может лишь усложнить работу вашей компании. Именно поэтому, разрабатывая для вас систему KPI, мы целиком изучаем ваш бизнес и только после этого формируем лаконичную, но емкую систему показателей.

Другие статьи на эту тему:

makfin.ru

какие задачи решает и как внедряется

KPI (Key Performance Indicator) — зарубежная система показателей эффективности работы организации. С ее помощью руководители оценивают работу каждого сотрудника. Показатели каждого человека влияют на общую статистику, при этом руководитель способен посмотреть, кто и какой вклад вложил в рентабельность и другие значения.

Какие задачи решает

Кипиай позволяет оценивать каждое звено компании. С ее помощью удается провести анализ:

отдельных сотрудников
организации в целом

Система мотивации

После оценки становится понятно, какие действия приводят к росту прибыли. KPI подразделяются на общие (оцениваются главным руководством) и персональные (оцениваются подразделением, отвечающим за определенный участок). Подразделение самостоятельно отслеживает показатели ограниченного числа работников, позже на совещаниях информация передается вышестоящему руководству. В крупной компании одновременно работают несколько подразделений. Отслеживаться могут 4-6 показателей.

В качестве русской аббревиатуры используют адаптированный вариант КПЭ (ключевые показатели эффективности), но некоторые считают такой вариант некорректным.

Перед руководителем организации ставится множество задач. Чтобы решить проблему, нужно грамотно распределять ресурсы. KPI позволяет осуществлять мониторинг за каждым работником. Таким образом будет найдена причина снижения прибыли или конкурентоспособности на рынке.

Примеры использования

Ключевые показатели используют по формуле: отношение выполненной цели к плану выполненной цели. Как пример:

запланированная выручка и реальная выручка
запланированный объем работ и выполненный объем работ
запланированные траты и фактические траты

Приводить примеры можно долго. Оцениваться способны как коммерческие, так и некоммерческие показатели. Среди ключевых показателей выделяют:

выручку
задолженность
выполненный объем работы
своевременность сдачи отчетов

Цель системы

Руководитель организации способен добавлять или исключать нужные ему показатели. Если компания специализируется на работе с людьми, то добавляется показатель количества обратившихся клиентов.

План должен ставиться таким образом, чтобы его возможно было достичь. Целью могут выступать лучшие показатели за последние полгода или значения, которые реально достичь по мнению оценщиков. После получения конкретных цифр необходимо создать комплекс поощрений, которые будут мотивировать работников.

Как пример успешного использования KPI приводят опыт зарубежных компаний. В организациях на западе система оценки начала применяться уже давно. Они достигли невероятных высот из-за того, что начали вести мониторинг за каждым сотрудником, а также использовать поощрительные акции. В России уже тоже имеется масса примеров, которые позволяют понять, что Кипиай — часть крупного бизнеса. Без этой системы трудно будет составить конкуренцию на рынке.

Использование KPI

Каждый руководитель, который решил использовать данную систему, должен правильно пользоваться ею. Для этого нужно придерживаться следующих критериев:

четкость и достижимость каждого показателя
задачи ставятся только в компетенции людей (нельзя доверить бухгалтеру работу юриста и наоборот)
каждая задача относится к развитию компании

Чтобы работники стремились выполнять поставленные задачи, необходимо создать систему мотивации. Без нее не будет смысла стремиться выполнить план. Помимо этого, должна иметься система наказания за невыполнение. Таким образом удастся повысить КПД организации.

Неважно, чем занимается компания, главный критерий для использования Кипиай, — чтобы результаты поддавались математическому исследованию. Именно так отслеживают эффективность работы.

Кипиай и мотивация

Чтобы достичь успеха, нужно мотивировать работника каждого звена к действию. Наиболее предпочтительным вариантом считается система денежного награждения. Если работник выполняет или перевыполняет план, он получает премию. Если поставленные задачи не выполняются, то он лишается премии. Если действия работника привели к существенной потери прибыли, он штрафуется. Такая мотивация позволяет стимулировать подчиненного к действиям. Если руководитель правильно воспользуется KPI, рабочие повысят КПД компании.

По своему опыту руководители способны применять собственные методы мотивации. Главное, чтобы удалось достичь:

Рост мотивации

KPI позволяет в кратчайшие сроки оптимизировать компанию, независимо от сферы ее деятельности. Перед работником любой сферы может быть поставлена задача, которую он выполнит с небольшим трудом, но при этом продвинет предприятие.

В компаниях большая проблема заключается в том, что рабочие трудятся вполсилы. Использование Кипиай позволит отслеживать качество работы каждого, а правильная мотивация устранит проблему недоработки и падения прибыли.

Как рассчитать KPI

Стоит понимать, что KPI это не просто значение того, сколько работник произвел товара или привлек клиентов, это оценка вклада в процветание компании. Товар может быть некачественным, а привлеченные люди могут не заказать услугу. Анализу подвергается сразу вся работа компании или деятельность отдельного сотрудника.

Чтобы рассчитать Кипиай, необходимо понять, какие обязанности возложены на человека. Расчет будет завершен, только если продукт деятельности работника поддается исчислению. У каждого сотрудника есть свои обязанности. От того, как он их выполняет, зависит процветание компании.

Самостоятельный расчет можно провести через программу Microsoft Excel. Для выяснения эффективности потребуется:

Методы расчета

поставить цель, установив минимальные значения
определить оклад работника
вычислить процент выполненной работы от поставленной задачи
определить премию работника
определить коэффициенты мотивации

Окладом считается постоянная заработная плата, которая не зависит от выполнения плана. Оклад может состоять из 45-70% всей зарплаты. Премия зависит от того, на сколько человек выполнил поставленную задачу. Значение устанавливает сам работодатель. Например, минимальный оклад выплачивается при выполнении плана на 80% от поставленной задачи. Начиная от 80% и далее размер премии будет увеличиваться. Если человек перевыполнит план, премия продолжит расти.

Эффективность работы высчитывается посредством оценки деятельности работы. Нужно четко сформулировать задачу, после следить за тем, насколько она была выполнена. Ставить задачу нужно таким образом, чтобы она приводила к росту прибыли компании, а минимальное значение было нормой и не давало нести убытки.

Показатель КПЭ

Многих предпринимателей интересует вопрос о том, какими должны быть ключевые показатели эффективности. На самом деле, чем выше будут значения, тем лучше. KPI позволяет самостоятельно выбирать значения. В первую очередь перед работниками и руководящим персоналом ставятся выполнимые задачи. Каждый месяц можно корректировать значения в большую или меньшую сторону.

Крупный предприниматель должен создавать подразделения, в которых будут контролировать часть организации. Таким образом можно будет найти слабое звено. Рекомендуется создавать не больше 10 ключевых показателей. В них помещают только важные значения.

Обучение

Для повышения эффективности рабочих проводятся тренинги и курсы повышения квалификации. Если человек нарушает нормы и не выполняет обязанности, выносят предупреждающий выговор. Если это не помогает, его увольняют. Работать в компании на средних должностях должны только люди с профильным образованием. Младший персонал может быть без опыта и образования.

Показатель КПЭ привязан к профильному образованию работников. Работодателю нужно проводить отбор сотрудников для того, чтобы у него трудились только действительно разбирающиеся специалисты. В данный момент отдел кадров считается важной частью компании. Если на этапе отбора убирать неэффективных людей, показатели КПЭ будут зашкаливать.

Как внедрить

Чтобы внедрить KPI в организацию, необходимо внимательно изучить детали. Не все предприниматели способны разобраться в нюансах этой деятельности, поэтому потребуется обращаться за помощью. Как минимум потребуется обращаться за консультациями. Лучшее решение — нанять специалиста по созданию и внедрению KPI. Нанятый человек способен:

правильно расставить приоритеты
обратить внимание на индивидуальные особенности компании
посвятить все свое время на изучение вопроса

Если руководство компании хочет достичь успеха, то нанимать человека в штат для внедрения Кипиай — необходимость. Рабочего находят через сайты с объявлениями. Требования к нему следующие: высшее образование и опыт внедрения. В дальнейшем компания способна сама поддерживать работу системы. Если цель сэкономить, то не нужно создавать отдельное вакантное место. В таком случае лучше нанять человека по договору.

Внедрение — сложный процесс. От того как он будет осуществлен зависит, как будет работать КПЭ в дальнейшем. Заполнять готовую таблицу легче, чем ее создать.

Плюсы и минусы

Внедрение КПЭ имеет как плюсы, так и минусы. Среди преимуществ выделяют мониторинг за действиями персонала и грамотную систему мотивации. Помимо этого, имеются следующие плюсы:

Рост производительности

Все плюсы приводят к тому, что организация начинает эффективнее работать. Каждый работник понимает, что от него требуется и как этого достичь. Мотивация к выполнению плана считается главным преимуществом. Премии и поощрения используют и без полного внедрения Кипиай.

Минусов у системы оценки мало. Среди них выделяют временные и денежные затраты на создание оценочных показателей. Также требуется время, чтобы собирать информацию. Для этого, скорее всего, потребуется нанимать персонал. Следующий минус появляется, если руководитель пытается сэкономить. Недостаток в том, что выдаются некорректные данные о работе. Большинство организаций придерживаются мнения, что Кипиай одно из лучших решений для контроля за бизнесом.

Плюсов больше, чем минусов. Каждая компания способна воспользоваться данной системой для повышения прибыли, качества продукта и конкурентоспособности на рынке. Правильное использование ресурсов — важнейшая часть бизнеса.

Использовать KPI необходимо организации, которая специализируется на создании товаров, их продаже или предложении услуг. Использовать оценку эффективности могут компании, чья цель — прибыль, а продукт деятельности поддается математическому расчету.

Чтобы внедрить KPI, необходима помощь. Только консультант с образованием способен помочь в этом процессе. Помощь консультанта имеет место, если возникли проблемы уже после внедрения.

Кипиай решает важные задачи и помогает повысить рентабельность, использовать ресурсы правильно, распределять задачи в соответствии с опытом и квалификацией сотрудников.

Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

pravodeneg.net