Учебное пособие по курсу «Управление персоналом». Система контроля деятельности персонала

Раздел 8. Контроль деятельности персонала.

Контроль- проверка качества деятельности персонала посредством сопоставления промежуточного/фактически достигнутого уровня, конечных результатов и уровня, установленного нормами, нормативными документами организации. Это процесс, обеспечивающий достижение целей организацией, который необходим для обнаружения и разрешения возникших проблем раньше, чем они станут необратимыми. Контроль за деятельностью организации и ее персоналом может бытьвнешними осуществляется государством, законодательными органами, судами, вышестоящими организациями, а такжевнутренними осуществляться самой организацией через контролирующие функции начальства, действия сотрудников, самоконтроль.

Эффективность контроля зависит от соблюдения определенных требований:

регулярность
непрерывность (предварительный, текущий, итоговый – повторение цикла)
своевременность
систематичность
тщательность
объективность
оперативность
действенность
формирование личной ответственности и дисциплины
всеобщность
неотъемлемая часть должностных обязанностей
разнообразность характера: проверка, письменный отчет, контрольный журнал, картотека, совещание, заседание

Сформулировав цели и задачи для каждой области деятельности в организации, и, удостоверившись, что все работники знают свои обязанности, руководитель уже создает систему контроля и управления самой организации. Процедурная сторона системы будет заключаться в проведении регулярных совещаний с руководителями всех отделов, согласно организационной схеме. Их обязанности также будут заключаться в проведении регулярных совещаний со своими подчиненными для проверки производительности, решения возникших проблем и постановки ближайших задач.

Именно система контроля является ядром организационной структуры. Руководитель может пользоваться самой искренней поддержкой и участием со стороны своих работников и создать в организации самую теплую атмосферу, однако, не имея контроля, он не обладает ни реальной системой, ни реальной властью, ни реальным руководством. Для того, чтобы система распределения обязанностей работала должным образом, руководителю необходимо создать систему проверок, чтобы быть всегда хорошо информированным об основных событиях, происходящих в организации. Другими словами, сотрудникам отдается реальная власть в определенных областях, но лишь в обмен на четкую ответственность, которая, помимо всего прочего, включает в себя обязанность держать руководителя в курсе событий.

Точно также, люди, которым руководитель делегирует полномочия, должны быть уверены в том, что они получают полную информацию обо всем, что происходит в их области деятельности. Если руководитель принимает какое-то решение самостоятельно или, проконсультировавшись с управляющими или заведующими отделами, то управляющий или заведующий отделом должен гарантировать руководителю, что решение будет выполнено. Таким образом, это динамичный процесс, посредством которого заведующие отделами и управляющие контролируют действия работников в своих отделениях для того, чтобы убедиться в том, что они выполняют свои обязанности на должном уровне и готовы к новым заданиям. На регулярных совещаниях заведующие отделами или управляющие делами должны сообщать руководителю об успехах и проблемах работников в отделах. Руководитель узнает о результатах, которые принесли принятые им решения, контактируя со своими заведующими отделами или управляющими, что дает необходимую информацию для успешного принятия новых решений. Этот процесс должен постоянно повторяться. Если руководитель решил присоединиться к одному из своих управляющих, чтобы своими глазами увидеть, как выполняются его решения, то он должен предупредить об этом заранее, тем более нельзя критиковать заведующего отделом или управляющего в присутствии его работников. Со стороны это не должно выглядеть так, что руководитель подменяет заведующего отделом или управляющего, чтобы не подорвать авторитет этого управляющего или заведующего отделом.

Для того, чтобы контроль проходил гладко, регулярные совещания должны преследовать реальные цели. Руководитель должен определять повестку дня, консультируясь с управляющими, поскольку они больше связаны с ежедневными, рутинными проблемами и действительно знают, какие решения необходимо принять в первую очередь. Регулярные совещания следует проводить всегда в одном и том же месте и придерживаться при этой одной и той же формы, в свободное от ведения дел время. Руководитель должен регулярно председательствовать на таких совещаниях, а заведующими отделами или управляющие должны председательствовать на своих совещаниях по отделам. Нередко сама система управления зависит от эффективности таких совещаний. Руководитель может быть уверен в успешности проведения такого совещания, если ответил «да» на все следующие вопросы:

Цели и задачи совещания были сформулированы заранее?
Повестка дня была согласована заранее со всеми ведущими участниками совещания?
Все участники совещания получили необходимые подготовительные документы и информацию?
Место проведения совещания является подходящим для этой цели, удобным, защищенным от внешних помех?
Руководитель проводит совещание уверенно и твердо, не давая разгореться спорам, сводя к минимуму реплики с мест и настаивая на последовательном рассмотрении всех пунктов повестки дня?
Совещание четко запротоколировано?
В конце совещания были четко определены вопросы, по которым принимались решения и назначены ответственные за их выполнение?

Если руководитель хочет, чтобы поставленные цели и задачи соответствовали реальности, он должен привлекать к участию в постановке задачтех работников, которым в будущем предстоит их выполнять. Вклад сотрудников в постановку задача обычно проходит через совещания по отделам. Постановка цели или долговременных задач вызывает у сотрудников чувство целеустремленности, а также дает работникам представление о том, каким руководитель видит будущее организации. При этом они узнают также, какие умения и способности от них требуются, и какие варианты карьеры предложит им организация. Постановка кратковременных задач поможет сделать контроль реальным и создаст определенный стандарт, относительно которого можно измерять производительность. Для того, чтобы задачи соответствовали реальным требованиям и условиям, их лучше соизмерять с последними показателями производительности или, отталкиваясь от уровня производительности других родственных по деятельности подразделений и организаций.

Контроль нередко связан с процессом увольнения и, как, правило, в этом отношении, бывает прогрессивным и позитивным, осуществляясь через стимулирование деятельности персонала, а также негативным.

Прогрессивный контроль осуществляется в соответствии со следующими этапами:

Устное замечание (за первое или незначительное нарушение)
Письменное замечание (за более серьезное или вторичное нарушение)
Временное увольнение без заработной платы (за частые нарушения)
Увольнение

Часто наказание усугубляет проблему, а не решает ее. Наказание бьет по самоуважению сотрудника, способствует формированию враждебного отношения, концентрирует на том, как сделать все незамеченным. При позитивном контролеакцентируют внимание на признаках негативного отношения к работе:

Устное замечание с обсуждением нарушения и напоминанием о важности следования правилам, высказыванием уверенности, что больше обсуждать это не придется
Письменное замечание с моментами беседы и высказыванием уверенности в желании сотрудника исправиться в будущем
Однодневный отпуск с оплатой для размышлений
Увольнение

Негативный контроль – запреты и санкции:

замечание
выговор
строгий выговор
увольнение

Если рассматривать процесс увольнения в качестве метода контроля деятельности персонала, то необходимо учесть следующие моменты:

работники должны знать свои обязанности, границы ответственности и требования к производительности, которые от них ожидают
они должны быть предупреждены о том, что производительность их труда недостаточна и, в чем заключается ее недостаточность
за исключением действительно серьезных нарушений, предупрежденному работнику должна быть дана возможность исправиться или оправдаться
если руководитель решил, что работник должен быть наказан, то он должен убедиться, что такой руководитель понимает суть обвинений руководителя и, что у него есть аргументы в свою защиту
решение наказать работника должно выглядеть совершенно справедливым и оставлять возможность апелляции, тем более это важно для сохранения хороших отношений с остальными работниками
наказание должно соответствовать сути поступка

Лишь небольшое количество всех случаев увольнения доходит до суда. Нередко никакой суд не может заставить руководителя пересмотреть свое решение. Если между работниками произошло столкновение, руководитель должен выслушать мнение обеих сторон, а также окружающих работников, что-либо знающих об этой проблеме, чтобы обвинить того, кого следует. Если работник выражает недовольство условиями труда, необходимо удостовериться в том, что все правила со стороны организации были выполнены, что ни одно из условий трудового контракта работника не было нарушено. Если руководитель убежден, что увольнения не избежать, то надо быть решительным и конкретным в своих действиях. Помимо юридических вопросов руководитель должен принимать во внимание то воздействие, которое случаи увольнения или наказания оказывают на остальных работников и на самого руководителя. Если уволенный работник не является неформальным лидером или личностью, особенно популярной среди остальных работников, то данное событие вряд ли окажет разрушительное действие на персонал. Если действия руководителя выглядели справедливыми и, если у руководителя была достаточно веская причина, объясняющая каждый шаг, то такой руководитель получит поддержку со стороны своих работников.

studfiles.net

Контроль деятельности персонала в организации

Control of activity of the personnel has to have continuous character and be carried out during all work. In the conditions of the modern market control of activity of the personnel is the most important condition of development of personnel capacity of the organization and becomes the integral condition of successful functioning of any organization. Considering specifics of the Russian market which feature are fast and frequent changes, both external conditions of the enterprise, and internal, it is possible to note that development of the monitoring system of activity of the personnel in the organization defines not only success of its development, but also sure position of the company in the market.

Keywords:control of activity of the personnel, monitoring system of the personnel, enterprise.

Множество компаний во всем мире страдает от неэффективного использования разного рода ресурсов — людских, финансовых, материальных, от недостатка необходимой для принятия правильных решений информации, непреднамеренного и преднамеренного искажения отчетности, прямого мошенничества со стороны персонала и управляющих. Подобных проблем можно избежать путем создания внутри самих компаний эффективной системы внутреннего контроля. Какова же роль и значимость внутреннего контроля?

Контроль– это процесс, направленный на достижение целей компании, и являющийся результатом действий руководства по планированию, организации, мониторингу деятельности компании в целом и ее отдельных подразделений. Менеджеры компании должны, во-первых, поставить цели и определить задачи компании и отдельных подразделений и построить соответствующую этому структуру организации. И, во-вторых, обеспечить функционирование эффективной системы документирования и отчетности, разделения полномочий, авторизации, мониторинга для достижения поставленных целей и решения стоящих задач. [1]

Немногие виды деятельности, например, продвижение сайта, вызывают столько эмоций, как пересмотр показателей эффективности и контроль персонала. Все же именно управление эффективностью может стать основой высоких показателей бизнеса в целом.

Почему же методы контроля персонала вызывают столь негативную реакцию? Слишком часто получается так, что отдел кадров разрабатывает новый порядок и процедуру, рассылает его по подразделениям и заявляет: «С первого числа следующего месяца будет проводиться переаттестация». В результате никто не понимает смысла и цели этого мероприятия. Его считают бюрократической процедурой, бесполезной для работы компании и слишком сложной.

В успешных компаниях процедура оценки эффективности разрабатывается при участии руководства. Обсуждаются логика и коммерческое обоснование процесса. Рассматриваются все беспокойства и опасения. Все участники понимают цель процедуры: дать возможность каждому сотруднику и его руководителю увидеть и оценить, насколько они соответствуют имеющимся и потенциальным потребностям бизнеса. Конечная же задача — совместить цели отдельных сотрудников и стратегию компании в целом.

Очень часто руководители, создавая систему контроля, хотят сделать ее открытой или видимой. Они надеются, что персонал, оповещенный о действующем контроле, будет стараться избежать всех ошибок. Более того, большинство работников хотят оставить о себе хорошее впечатление и видеть так называемые плоды своего труда, а ведь именно такой контроль позволяет сделать их наиболее очевидными. Этот подход повышает возможности контроля максимально сводить фактические результаты с предполагаемыми. Но нужно не забывать о том, что такая система контроля может привести к незапланированным срывам, а также к искажению поведения людей. Как бы то ни было, именно на глубоком и искреннем уважении к личности начальника держится дисциплина во многих отделах и организациях.

Так же система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, которая задана главными приоритетами развития.

В настоящее время без контроля не может успешно совершать работу ни одна организация или предприятие

Как нужно контролировать?

Начинаем с анализа. Контроль без планирования лишен смысла, а любой процесс планирования начинается с анализа ситуации. Планирование от «желаемого» без учета возможностей и ограничений может привести к серьезным рискам. Поэтому неважно, что именно планирует руководитель: новый проект или повседневную деятельность, — плану предшествует анализ. Если речь идет о новом проекте, то анализ может включать в себя сбор информации о рынке, конкурентах, тенденциях, рисках и т. д. При оперативном управлении источником анализа может служить информация от сотрудников, получив которую, можно сравнить результат (факт) с эталоном (план). Если в результате сравнения плановых показателей и фактических руководитель обнаруживает отклонения, он прогнозирует последствия и принимает решение.

Прежде чем ответить на вопрос «как нужно контролировать», следует определиться с тем «что именно вы хотите контролировать?».

Какие факторы определяют объект контроля?

Руководителю нужно контролировать то, чем он реально управляет. Если руководитель управляет чем-либо, значит, он имеет возможность осуществлять:

– Планирование

– Организацию

– Контроль

– Координацию

– Мотивацию.

Объект контроля зависит от уровня управления (стратегический или оперативный), от квалификации подчиненных, от специфики бизнеса и от многих других факторов. Если руководитель контролирует какой-либо процесс, то ему необходимы контрольные точки, параметры, оценив которые, можно будет принять решение. Одним словом, контроль нужно рассматривать как элемент системы управления, а не реактивное реагирование на случайные сигналы. [2]

Руководителю нужно контролировать то, чем он реально управляет.

Так кто же и что должен контролировать?

Ответ на этот вопрос напрашивается сам собой. Контролирует тот, кто управляет. В связи с этим следует выделить три условных зоны управления в организации:

– Управление по стратегическим параметрам

– Управление текущей деятельностью

– Управление на рабочем месте.

– Управление по стратегическим параметрам — это зона ответственности первого лица организации или владельца бизнеса, в зависимости от достигнутых договоренностей между ними. В этой зоне контроль осуществляется по следующим параметрам: выход на новые рынки, усиление конкурентных преимуществ и т. д. Разумеется, если цели бизнеса четко не определены, то нет и объекта контроля.

В зоне управления текущей деятельностью находится руководитель, отвечающий за оперативное управление, отвечая за параметры: реализация стратегии, рентабельность, доля рынка, динамика выручки по клиентам, прирост выручки к предыдущим периодами т. д. Стратегический план развития бизнеса подразделяется на планы по направлениям деятельности, периодам, структурным подразделениям и т. д. Таким образом, разработанные планы и есть объект контроля того, кто отвечает за их выполнения.

Управление на рабочем месте осуществляет непосредственный исполнитель: секретарь, курьер, оператор на телефоне, продавец, официант и т. д. Планы, стандарты, технологии для исполнителя задаются «сверху», но для получения результатов даже исполнителю нужно управлять рабочим временем, личными эмоциями, выделенными ресурсами. Задача руководителя выделить из зоны ответственности исполнителя нестандартные ситуации, которыми последний не может управлять, а соответственно не может контролировать.

Какие функции контроля возлагаются на руководителя, какие — на его подчиненных?

На руководителя или подчиненного можно возложить те функции контроля, которые находятся в его «контуре управления».

Контроль можно рассматривать как оборотную сторону делегирования полномочий. Поэтому передача функций контроля от руководителя на нижний уровень иерархии требует индивидуального подхода и зависит от уровня развития организации, сложившейся культуры управления, квалификации сотрудников, реализуемой стратегии.

Прежде чем определить какие функции контроля можно передать сотруднику, а какие оставить за собой, следует провести анализ самой работы по параметрам:

Разнообразие — степень требуемой от работника вариативности действий по работе или разнообразие процедур в ходе выполнения работы.

Самостоятельность — пределы полномочий работника планировать и принимать решения по вопросам выполнения процедур.

Четкость заданий — степень формализации и унификации процедур, в которых работники производят всю или часть работы.

Значимость — степень важности выполняемых работниками действий, последствий ошибок этих действий.

В зависимости от степени сложности, важности работ, выполняемых сотрудником, сроков и степени зависимости от результатов его труда других лиц, определяется способы и механизмы контроля.

Регулярно проводить мониторинг деятельности и вносить коррективы по всему контуру управления: планирование — организация — контроль — координация — мотивация. [3]

Литература:

Тараканов, И. Н. Современные направления совершенствования кадровой политики организации // Современные гуманитарные исследования, 2010. — № 6. — С. 36–38.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин. — М.: Юнити, 2002. — 560 с.]
Дейнека А. В. Управление человеческими ресурсами / А. В. Дейнека, В. А. Беспалько. М.: Дашков и К, 2013. — 389с.
Новгородов А. С., Могилёвкин Е. А. Постановка системы деловой оценки персонала в компании на основе современных технологий // Управление человеческим потенциалом. — 2009. — № 1. — С.54–65
Могилёвкин Е. А. Особенности реализации персонал-технологии «Формирование кадрового резерва» в университете./ Е. А. Могилёвкин // Вестник НГУЭУ. 2014. № 3 С. 182–192.

Основные термины (генерируются автоматически): контроль, руководитель, система контроля, внутренний контроль, оперативное управление, рабочее место, какая функция контроля, функция контроля, текущая деятельность, параметр.

moluch.ru

Раздел 8. Контроль деятельности персонала. Контроль-

Раздел 8. Контроль деятельности персонала.

Контроль- проверка качества деятельности персонала посредством сопоставления промежуточного/фактически достигнутого уровня, конечных результатов и уровня, установленного нормами, нормативными документами организации. Это процесс, обеспечивающий достижение целей организацией, который необходим для обнаружения и разрешения возникших проблем раньше, чем они станут необратимыми. Контроль за деятельностью организации и ее персоналом может быть внешним и осуществляется государством, законодательными органами, судами, вышестоящими организациями, а также внутренним и осуществляться самой организацией через контролирующие функции начальства, действия сотрудников, самоконтроль.

Эффективность контроля зависит от соблюдения определенных требований:

регулярность
непрерывность (предварительный, текущий, итоговый – повторение цикла)
своевременность
систематичность
тщательность
объективность
оперативность
действенность
формирование личной ответственности и дисциплины
всеобщность
неотъемлемая часть должностных обязанностей
разнообразность характера: проверка, письменный отчет, контрольный журнал, картотека, совещание, заседание

Цели и задачи совещания были сформулированы заранее?
Повестка дня была согласована заранее со всеми ведущими участниками совещания?
Все участники совещания получили необходимые подготовительные документы и информацию?
Место проведения совещания является подходящим для этой цели, удобным, защищенным от внешних помех?
Руководитель проводит совещание уверенно и твердо, не давая разгореться спорам, сводя к минимуму реплики с мест и настаивая на последовательном рассмотрении всех пунктов повестки дня?
Совещание четко запротоколировано?
В конце совещания были четко определены вопросы, по которым принимались решения и назначены ответственные за их выполнение?

Если руководитель хочет, чтобы поставленные цели и задачи соответствовали реальности, он должен привлекать к участию в постановке задач тех работников, которым в будущем предстоит их выполнять. Вклад сотрудников в постановку задача обычно проходит через совещания по отделам. Постановка цели или долговременных задач вызывает у сотрудников чувство целеустремленности, а также дает работникам представление о том, каким руководитель видит будущее организации. При этом они узнают также, какие умения и способности от них требуются, и какие варианты карьеры предложит им организация. Постановка кратковременных задач поможет сделать контроль реальным и создаст определенный стандарт, относительно которого можно измерять производительность. Для того, чтобы задачи соответствовали реальным требованиям и условиям, их лучше соизмерять с последними показателями производительности или, отталкиваясь от уровня производительности других родственных по деятельности подразделений и организаций.

Прогрессивный контроль осуществляется в соответствии со следующими этапами:

Устное замечание (за первое или незначительное нарушение)
Письменное замечание (за более серьезное или вторичное нарушение)
Временное увольнение без заработной платы (за частые нарушения)
Увольнение

Часто наказание усугубляет проблему, а не решает ее. Наказание бьет по самоуважению сотрудника, способствует формированию враждебного отношения, концентрирует на том, как сделать все незамеченным. При позитивном контроле акцентируют внимание на признаках негативного отношения к работе:

Устное замечание с обсуждением нарушения и напоминанием о важности следования правилам, высказыванием уверенности, что больше обсуждать это не придется
Письменное замечание с моментами беседы и высказыванием уверенности в желании сотрудника исправиться в будущем
Однодневный отпуск с оплатой для размышлений
Увольнение

Негативный контроль – запреты и санкции:

замечание
выговор
строгий выговор
увольнение

работники должны знать свои обязанности, границы ответственности и требования к производительности, которые от них ожидают
они должны быть предупреждены о том, что производительность их труда недостаточна и, в чем заключается ее недостаточность
за исключением действительно серьезных нарушений, предупрежденному работнику должна быть дана возможность исправиться или оправдаться
если руководитель решил, что работник должен быть наказан, то он должен убедиться, что такой руководитель понимает суть обвинений руководителя и, что у него есть аргументы в свою защиту
решение наказать работника должно выглядеть совершенно справедливым и оставлять возможность апелляции, тем более это важно для сохранения хороших отношений с остальными работниками
наказание должно соответствовать сути поступка

Раздел 9. Модели поведения руководителей, типы руководителей, стили руководства персоналом.

Функции руководителя.

Планирование. Руководитель определяет способы и средства, с помощью которых организация должна достигнуть поставленных задач.

Выработка политики. Одна из наиболее важных функций руководителя – постановка целей и определение путей достижения этих целей.

Консультирование. Руководитель должен обладать широкой эрудицией, богатым опытом, разнообразной информацией, профессиональной компетенцией и высокой работоспособностью.

Объективная оценка персонала. Используя систему поощрения и наказания, руководитель повышает в должности, оказывает особое внимание и расположение, или же понижает в должности членов руководимого коллектива.

Исполнение. Руководитель является главным координатором всей деятельности группы, делегируя задачи и ответственность другим членам организации.

Пример для подражания. Руководитель может служить примером поведения для других членов организации, четко показывая, как они должны себя вести, и что должны делать в конкретных ситуациях.

Представление организации во внешних делах. Руководитель выступает в качестве официального лица в переговорах, координирует все внешние и внутренние связи.

Компетентность управленческих решений и отношений часто рассматривают в связи со способностью влиять на сотрудников, чтобы побудить мотивацию или заставить, контролируя, работать на организацию. Наряду с мотивацией и контролем важен также фактор наделения полномочиями и разделение полномочий.

Понятие руководителя-лидера связано со всеми направлениями менеджмента – ситуационным, конфликтным, кризисным, стратегическим, инновационным, финансовым, проектным, инвестиционным. В то же время, природа лидерства наиболее тесно связана с менеджментом персонала. Она смыкается с феноменом руководства организации, необходимостью активизации и развития персонала. Прежде всего, правильное понимание лидерства состоит в том, чтобы действовать в соответствии с миссией организации, для достижения ее целей. Приоритеты зависят от ситуационных факторов.

Понятие руководство включает в себя понятия лидерство и деловая активность. Лидерство – процесс воздействия на группу людей, чтобы повлечь их за собой для совместной реализации управленческих решений по достижению определенных целей. Лидерство ориентировано на создание условий достижения целей и сами цели. Деловая активность – процесс формирования целесообразных технологий, информационных связей в форме организационных структур (линейная и функциональная структура). Деловая активность ориентирована на создание структуры организации: структура определяется стратегией, целями. Лидерство и деловая активность – две стороны единого процесса руководства.

Лидерство состоит из следующих компонентов: лидер, его последователи, ситуация и задача, группа взаимодействующих людей. При этом основой лидерства, которая синтезирует все его компоненты, является власть.

Природа лидерства.

Лидер на основе:

власти, силы (должности) как средства принуждения, материальной зависимости, обладания особой информацией
лидерского поведения через координацию, мотивацию, критику, убеждение
технику групповой работы по достижению целей
межличностного влияния
достижения согласия между членами группы
центр всей деятельности группы

Лидерство - лидирующая позиция человека некоторое время. Поэтому данное понятие применимо и к персоналу. Лидер – тот, кто занимает неоднократно лидирующую позицию и находится в ней достаточно долго.

Концепции лидерства:

теория качеств лидера
ситуационная теория (ситуация, группа, задача)
личностно-ситуационная теория (группа)
теория «кредита доверия» (ситуация, последователи)
теория случайностей (задача)

Модели поведения руководителей.

Модель стимулирующего поведения или социо - эмоциональный специалист(Y). Такое поведение нацелено на стимулирование членов организации на принятие поставленных целей, на выполнение лежащих перед ними задач и на поддержание в коллективе состояния гармонии и удовлетворенности. Руководитель, получивший высокую оценку по стимулирующей модели, ориентирован на членов организации. Он проявляет заботу и оказывает им внимание, поощряет личную инициативу и хорошую работу, подчеркивает важность согласия в личных взаимоотношениях. Такой руководитель легко доступен, общителен, поощряет участие членов коллектива в рабочих собраниях, постановке целей, выработке планов. Он способен передать определенные задачи и ответственность нижнему уровню организации.

Модель руководящего поведения или специалист, нацеленный на задачу (X). Руководитель с таким типом поведения нацелен на определение способов и средств, а также координирование деятельности членов организации. Такой руководитель ориентирован на задачи, стоящие перед коллективом, большое внимание он уделяет этапам планирования и исполнения. Он проверяет новые идеи на членах своей организации, проясняет перед членами коллектива свою позицию и убеждается в том, что его роль понятна каждому. Такой руководитель требует, чтобы при выполнении любой задачи использовались бы стандартные методики, поддерживает определенные стандарты работы, подчеркивает важность должностной инструкции и оценки личного вклада.

Таким образом, две модели поведения руководителей: «социо -эмоциональный специалист» и «специалист, нацеленный на задачу», дополняют друг друга. В соответствии с этим, выделяют руководителей демократического и авторитарного типа.

Демократический руководитель стремиться к тому, чтобы расширить ответственность каждого и укрепить личные отношения в коллективе, обеспечив при этом максимальное участие каждого члена в деятельности коллектива и в определении целей организации. При поощрении или критике он исходит из фактора объективности, приводя факты в защиту своей аргументации. Авторитарный руководитель стремиться к тому, чтобы самому определять политику и цели, а также последовательность этапов выполнения целей организации. Он определяет деятельность каждого и способы осуществления этой деятельности. Такой руководитель «субъективен», критикуя и поощряя членов коллектива. В его руках находится судьба каждого человека.

Стили управления.

Стиль управления – система своеобразных управленческих приемов, способов, подходов, инструментов. Стиль управления обычно отождествляется со стилем руководства, а последний со стилем лидерства, и во многом зависит от модели поведения и типа руководителя. При этом исключается неформальное и политическое лидерство, берется только формальный лидер. Стиль аккумулирует все методы, которые используются на практике.

Демократический стиль. Рекомендуется, когда организация, коллектив решают творческие задачи без строгих рамок и сроков, при неформальных коммуникациях, гибкой организационной структуре. Управление через влияние и опору на сотрудников.

Варианты:

коммуникационный: сотрудники могут выражать мнение, но должны следовать распоряжениям
консультативный: руководитель вызывает сотрудников на дискуссию и слушает, в конце дискуссии сам принимает решение
совместное решение: обсуждаются проблемы или возможности с работниками, вместе приходят к единому решению
автономный: сотрудники решают сами без задания ограничений, контроль и ответственность остаются за руководителем

Авторитарный стиль. Рекомендуется при выполнении рутинных, повторяющихся задачах менее квалифицированными сотрудниками, в кризисной ситуации, при централизованной системе управления и распределении ресурсов. Единоличное, централизованное проявление властной воли формального лидера

Варианты:

абсолютно диктаторский (властный): сотрудники следуют строгим единоличным приказам под угрозой санкций
автократический: руководитель имеет аппарат для власти
бюрократический: авторитет руководителя обусловлен его формальным положением лидера, все подчинено правилам, инструкциям, положениям
покровительственный: руководитель сам принимает решения, но пытается внушить эти решения всей команде
патриархальный: руководитель решает с помощью авторитета «главы семьи», сотрудники подчиняются на основе неограниченного доверия
благосклонный: авторитет руководителя основан на его личных положительных качествах, в которые верят сотрудники

При формировании индивидуальных стилей учитываются качества личности лидера, стиль принятия решений, стиль использования методов управления, стиль выполнения функций управления стиль взаимоотношений с сотрудниками, манера общения и стиль речи, стиль партнерских отношений.

Системность индивидуального стиля лидерства означает, что этот стиль является подсистемой стилей на уровне группы и организации в целом –организационный, фирменный стиль. Стиль определяет форму и образ отношений по реализации целей в связи с поставленными задачами. Приведенная выше классификация стилей определяет степень участия сотрудников в подготовке и принятии решений.

Некоторые специалисты считают, что стиль руководства и управления данного конкретного руководителя всегда и при всех обстоятельствах остается одним и тем же, хотя формы проявления соотношения единоначалия и коллективности, то есть руководящего начала, могут быть разные. Все зависит от того, какие качества доминируют, каков характер личности руководителя и как они преломляются через призму стоящих перед коллективом задач. Активность лидера всегда проявляется в конкретной ситуации. Говоря о ситуации необходимо иметь ввиду:

особенности сотрудников (образование, потребности, компетентность)
особенности решаемых задач (характер, плановость, сроки)
организационные условия (структура, неформальные связи)
условия окружающей среды (политика, экономика)

В современных условиях наиболее приемлемым считается многофакторный анализ стилей руководства и поведения, который во многом определяет эффективность деятельности руководителя организации. Примером такого подхода может служить теория Адизаса. В соответствии с данной теорией был разработан тест на выявление эффективного и неэффективного управления. Согласно мнению Адизаса выделяется следующие типы неэффективных руководителей:

одиночка (Р---): такой руководитель первый приходит и последний уходит с работы, он всегда занят, сотрудники для него – рабы, не признает необходимость обучения персонала, редко проводит или не проводит вообще совещания, у него нет плана работы и перспектив развития.
бюрократ (-А--): приходит и уходит по расписанию, сотрудники никак не мотивированы, процесс обучения для него – действия по правилам, совещания также проходят строго по расписанию, вся деятельность организации производится по предписанным нормам.
подстрекатель (--Е-): нет четкого расписания, стол завален бумагами, сотрудники перегружены, совещания проводятся время от времени, вся деятельность сфокусирована на новые идеи, очень часто меняются приоритеты, такое чувство как организация отсутствует.
слепой исполнитель (---I): приходит и уходит вместе со всеми, не показывает своей власти подчиненным, проводит много совещаний, умеет слушать.
сухостой (----): самый худший из худших.

У всех этих неэффективных руководителей отсутствует одна или более управленческих ролей в коде РАЕI. В то же время, он отмечает, что созидающая – Р, административная – А, предпринимательская - Е и интегрирующая – I роли являются необходимыми для эффективного управления. Но такой тип руководителя можно найти только в идеале или в учебниках. Адизас считает, что каждая из этих четырех управленческих ролей составляет основу и необходимую часть хорошего управленческого стиля, но не является достаточной лишь сама по себе. Руководителю следует быть выдающимся человеком в исполнении одной или более ролей, но не исключать и другие. Например, созидающий руководитель должен иметь код Раеi, администрирующий – рАеi, предприимчивый – раЕi, интегрирующий – раеI. Стили типа Р---, -А--, --Е-, ---I нефункциональны не потому, что высвечивается только одна роль, в вследствие того, что другие роли вообще отсутствуют.

Адизас также считает, что руководителю необходимы девять характеристик, если он намерен быть членом команды – группы:

Он способен исполнять все четыре управленческие роли, хотя может особо не преуспеть одновременно во всех четырех. Он должен быть превосходен, по крайней мере, в одной роли и соответствовать требованиям других, то есть, у него не должно быть ни одного тире в коде РАЕI.
Он знает свои собственные сильные и слабые стороны.
Он доступен своему социальному окружению и имеет обратную связь с другими для того, чтобы определить - кто он, осознавая, что о нем судят по делам.
У него сбалансированный взгляд на себя.
Он не пытается скрыть реального себя, по крайней мере, на данный момент.
Он может идентифицировать превосходную деятельность других, даже в тех ролях, которые сам исполняет не очень хорошо.
Он считается с мнением других даже в тех обстоятельствах, когда их суждения вероятно лучше, чем его собственное.
Он может разрешать конфликты, которые неизбежно возникают, когда людям с различными потребностями и стилями приходится работать вместе и создавать эффективный управленческий комплекс.
Он создает обучающую среду.

Таким образом, руководитель/менеджер должен создать группу, команду, которую он возглавит. В процессе этого он должен создавать менеджеров или руководителей для будущего руководства и управления организацией. Правда в этом может заключаться опасность для него самого. Способный молодой человек может сделать менеджеру/ руководителю хорошую репутацию, внести свою лепту в эффективную работу отдела, но он, вероятно, будет уже готов для продвижения по службе прежде, чем будет иметься какая-то вакансия. В то же время, такой молодой человек может оказаться умнее, эрудированнее, современней, чем его руководитель. Первоклассный молодой человек с хорошими задатками может выглядеть как конкурент для своего начальника и для отделов. Он может оказаться созревшим для выполнения работы начальника, руководителя, слишком хорошим для своего начальника, чтобы начальник управлял им и для других, чтобы подчиняться. Поэтому часто руководители предпочитают выбрать и готовить менее блестящего, но более послушного. Для человека, имеющего власть, довольно легко препятствовать развитию своих подчиненных путем принятия всех решений единолично, проявляя нетерпимость к критике, проваливая на корню новых идей, устанавливая невыполнимые нормы, удерживая информацию в секрете, приписывая себе всех заслуг, перекладывая вину на других.

Руководитель, который серьезно относится к своим обязанностям, будет использовать стремление своих подчиненных копировать его, пытаться угодить ему. Поэтому он просто должен показать им пример хорошего видения дела, проявляя интерес к фактам, нахождению оптимального решения проблемы, объективному мышлению, правильному определению цели, конечному результату принятых решений, людям, затратам, адекватному планированию и прогнозированию, оценке результатов деятельности подчиненных, поддерживанию людей в курсе дела всей организации.

По этой причине, наблюдать за руководителем, подражая ему и делая то, что, по мнению честолюбивых молодых людей понравиться ему, является вполне естественным.

Специалисты считают, что при выстраивании своей команды или группы руководитель должен исходить из того, что любой член группы играет две роли. Доктор М.Белбин из Кембриджского научно -исследовательского центра промышленного обучения определяет эти роли так: ее/его собственная роль специалиста, например бухгалтера и специфическая роль в качестве участника группы. Он считает, что главное в группе – баланс характеров. Группа, составленная исключительно из умных и талантливых личностей, обычно терпит неудачу. Белбин выделяет в общей сложности восемь отдельных ролей:

Председатель (формирователь). Это – административный лидер, который выбирает группу, проводит собрания, контролирует достижения.

Координатор (организатор). Этот человек является часто неформальным лидером в выполнении задач, и делает это иногда даже успешнее, чем формальный лидер.

Исследователь ресурсов. Осуществляет поиск идей и разработок на стороне и сообщает о находках команде, умеет хорошо налаживать внешние контакты и проводить переговоры.

Аутсайдер (генератор). Нередко, это - человек со стороны, умышленно введенный для подачи идей.

Рабочий организации. Осуществляет преобразование концепций и планов в рабочие процедуры.

Контролер-оценщик. Проводит анализ проблем, оценивает идеи, предложения, выносит критические суждения.

Рабочий команды. Наиболее чувствительный участник команды, хорошо знает потребности и проблемы других членов команды, чувствует все «подводные течения», способствует единству и гармонии в коллективе.

Завершитель. Обеспечивает выполнение заданий к указанному сроку.

Первые четыре роли направлены на внешнюю сторону деятельности группы и являются доминирующим, последние четыре роли направлены на внутреннюю работу и имеют меньше влияния. Если в группе менее 8 человек, то один человек может выступать в двух совместных ролях.

Упражнения, практические ситуации и тесты к курсу «Управление персоналом»

Раздел 1. Концепция управления персоналом организации: понятийный аппарат, теоретические и методологические основы.

Упражнение1: Обратная связь (предварительная оценка): Соотнести основные понятия концепции управления персоналом: организация, персонал, кадры, управление персоналом, руководство человеческими ресурсами, кадровая политика, кадровое администрирование.

Упражнение2 : анализ SWOT и модель специалиста (в зависимости от категории обучающихся, слушателей)

Раздел 2. Политика организации и цели. Управление деятельностью персонала и Раздел 3. Цели, задачи, функции, принципы управления персоналом: анализ двух практических ситуаций.

Раздел 4. Планирование человеческих ресурсов: анализ двух практических ситуации.

Упражнение: Планирование карьеры: факторы карьерного роста, концепции карьеры, факторы отклонений в карьерном процессе.

Раздел 5. Оценка персонала и его деятельности и Раздел 6. Эффективное распределение обязанностей: анализ двух практических ситуаций

Раздел 7. Мотивирование деятельности персонала и Раздел 8. Контроль деятельности персонала.

Упражнение 1. Мотивирование персонала как постоянный и переменный фактор.

Упражнение 2. Мотивирование и персонала с позиций персонала и с точки зрения руководителя.

Раздел 9. Модели поведения руководителей, типы руководителей, стили руководства персоналом.

Два теста, определяющие модели поведения руководителей: Руководство и лидерство

Тест (Адизас): Эффективное и неэффективное руководство. Тест: Идеальная группа по Белбину.

Контрольные вопросы к курсу «Управление персоналом»

Основные понятия концепции управления персоналом: организация, персонал, кадры, управление персоналом, руководство человеческими ресурсами, кадровая политика, кадровое администрирование.
Структура персонала. Линейные и функциональные руководители.
Пятиступенчатая модель роста организации по Л.Грейнеру
Пятиступенчатая модель Черчиля и Левиса. Теория факторов «незапланированного роста».
Этапы формирования концепции управления человеческими ресурсами.
Основные методологические подходы к управлению организацией и ее персоналом.
Стратегический и системный подходы к управлению персоналом.
Цели и задачи управления персоналом организации.
Функции и принципы управления персоналом организации.
Политика организации и цели. Управление деятельностью персонала.
Области планирования персонала и его деятельности. Основные этапы планирования персонала.
Факторы, влияющие и определяющие спрос на человеческие ресурсы. Характеристики спроса на кадры.
Прогнозирование предложения человеческих ресурсов.
Направления и разновидности маркетинга персонала.
Планирование карьеры: факторы карьерного роста, концепции карьеры, факторы отклонений в карьерном процессе.
Теория «Равных возможностей».
Отбор, профессиональный отбор, подбор персонала. Подбор должности.
Основные источники и методы найма и отбора
Критерии, программы и методы отбора.
Оценка персонала и его деятельности, оценка должности.
Критерии и методы оценки персонала.
Руководство эффективностью деятельности персонала
Эффективное распределение обязанностей. Делегирование полномочий как фактор развития персонала.
Делегирование полномочий с точки зрения оценки персонала и оценки должности.
Проблемы и ошибки при делегировании полномочий.
Мотивирование персонала: определение, способы, подходы.
Мотивирование как постоянный и переменный фактор.
Ежедневная практика мотивации.
Способы мотивации.
Контроль деятельности персонала: определение, виды, методы.
Позитивный, прогрессивный и негативный контроль.
Функции руководителя. Лидерство и деловая активность.
Модели поведения руководителей и типы руководителей.
Основные стили руководства и управления персоналом.
Эффективное и неэффективное руководство (Адизас).
Идеальная группа по Белбину.

Валовый Д.В. Социальный менеджмент, М., 1999.
Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс, М., 1996.
Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом, М., 1993.
Друкер П. Эффективный управляющий, М., 1994.
Егоршин А.П. Управление персоналом, Н-Новгород, 1999.
Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом, М., 1998.
Ильин Н.И., Лукманов И.Г., Управление проектами, Спб., 1996.
Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда, М., 1999.
Колышкин В.В. Практические основы управленческой деятельности, Новосибирск, 1996.
Кочеткова А. И., Психологические основы современного управления персоналом, М., 1999.
Марр Р., Управление персоналом в условиях рыночной экономики, М., 1997.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, М., 1994.
Менеджмент персонала 2000, Мн., 1998.
Менеджмент в России и за рубежом. Журнал.
Мэйтланд Я., Руководство по управлению персоналом, М., 1996.
Старобинский Э.Е., Как управлять персоналом, М., 1995.
Основы управления персоналом под редакцией Генкина Б.М., М., 1996
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации М., 1999.
Травин В.В. Основы кадрового менеджмента, М., 1995.
Управление персоналом организации под редакцией А.Я. Кибанова, М., 1997.
Управление персоналом. Учебник, М., 1997.
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под. Ред. Т.Ю. Базарова, Б. Л. Еремина, М., 1998.
Управление персоналом. Журнал.
Человек и труд. Журнал.
Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении, СПб, 1997.
Шекшня С.В. Управлением персонала современной организации, М., 1996.

Учебное пособие по курсу «Управление персоналом».

Подписано к печати 7.01.2002. Усл. печ. л. – 3,6

Тираж 300 экземпляров

refdb.ru

Контроль персонала фирмы. Контроль персонала как составляющая безопасности и развития бизнеса

Контроль персонала фирмы

Контролировать работу персонала необходимо прежде всего для того, чтобы иметь возможность вовремя выявлять и разрешать проблемы, возникающие в ходе выполнения задач. Контролировать работу можно по-разному, и правильно выбранный вид контроля может являться нематериальным фактором мотивации работников.

Чтобы выбрать оптимальный вид контроля нужно учитывать специфику задачи и специфику личности работника, которому будет поручено решение задачи. Специфику задачи характеризуют простота, новизна, важность, срочность, а к специфике личности работника относится компетентность в выполнении поставленной задачи, мотивация, ответственность, самостоятельность и инициативность, ориентированность на процесс или результат.

В практике управления используются пять видов контроля, как то: итоговый, предварительный, поэтапный, периодический, выборочный. Они отличаются друг от друга расстановкой так называемых точек контроля – т. е. моментов времени в процессе выполнения задачи, когда руководитель проверяет работу.

Итоговый контроль (контроль по результату) характеризуется тем, что точка контроля одна, и она совпадает с моментом достижения цели – вплоть до срока выполнения задачи исполнитель работает самостоятельно. К преимуществам итогового контроля относятся: максимальная экономия времени руководителя, стимул для развития самостоятельности сотрудника, высокий уровень мотивации сотрудника (если для него подходит этот вид контроля). Вместе с тем итоговый контроль сопряжен с максимальными рисками:

– при некорректной постановке задачи или неправильном понимании задачи подчиненным необходимая работа может быть не выполнена;

– при итоговом контроле велик риск, что задача может быть не выполнена в требуемом объеме или качестве. Это может произойти, если исполнитель не профессионален в данной области, либо недисциплинирован, либо не мотивирован.

Таким образом, итоговый контроль стоит использовать при выполнении простых, краткосрочных задач (специфика задачи приоритетна) и выбирать в качестве исполнителя работника опытного, ориентированного на результат, самостоятельного и инициативного. Именно инициативный работник, столкнувшись с проблемами, придет к руководителю за дополнительной информацией.

Уменьшить риски итогового контроля можно, поставив еще одну точку контроля между постановкой цели и ее достижением – т. е. использовать предварительный контроль. Практика показывает, что в таком случае лучше всего проверить работу, когда до срока ее выполнения остается 1/3 отведенного времени, и 2/3 оставить для самостоятельной работы. Однако не все задачи возможно контролировать таким образом, но для большинства тактических задач предварительный контроль является очень удачным. Преимущества этого вида контроля те же, что и у итогового контроля. Оставив 2/3 времени на самостоятельную работу, можно создать атмосферу доверия и мотивировать работника к самостоятельности. Предварительный контроль стоит использовать, если задача не является абсолютно новой, корректировка допустима, период выполнения не очень длительный. В данном случае выбор контроля определяется не столько задачей, сколько наличием подходящего исполнителя.

Поэтапный контроль применим к задачам, которые можно разделить на этапы – в конце таких этапов и стоит расставить точки контроля. Такой вид контроля целесообразно применять, если:

– имеется опытный, ориентированный на результат, самостоятельный и инициативный работник, но задача длительная, сложная, новая и важная. С помощью поэтапного контроля можно минимизировать риск невыполнения конечной цели;

– имеется простая задача, но профессионализм работника или индивидуально-личностные качества вызывают сомнения. Такими качествами могут быть, например, ориентация на процесс, а не результат, невнимательность, склонность к внешней референции (то есть сотрудник требует поддержки и оценки).

Используя поэтапный контроль, можно выявить проблемные зоны в работе сотрудника и вовремя их скорректировать.

При периодическом контроле точки контроля устанавливаются через определенные промежутки времени – например каждый день в 9.00, каждую пятницу в 17.00, каждый последний день месяца и т. д. Преимуществом этого вида контроля является тот факт, что и руководитель, и работник заранее знают, когда будет проверяться ход работы. Однако высокая частота проверок требует затрат времени на их проведение и поскольку периодический контроль превращается в процедуру, то он становится рутинным и может вызывать демотивацию работника. Чтобы этого избежать, периодический контроль лучше использовать при выполнении задач процесса, а не результата – т. е. там, где необходимо поддерживать рабочее состояние, быть в курсе происходящего и нет необходимости выделять этапы. Периодический контроль как процедура необходим, например, когда текущая ситуация связана с клиентами, нормой визитов к клиентам, профилактикой рекламаций, управлением объемом продаж за определенный период – эти параметры необходимы, в частности, руководству отдела продаж, чтобы принимать решения и поддерживать продажи на заданном уровне. Периодический контроль также необходим в связи с решением сложных, новых, одноразовых, экстремальных задач с большим числом неизвестных параметров. При таких задачах ситуация меняется постоянно, а важность задач велика. Такой вид контроля применим и в ситуациях, когда задача проста, привычна, но работник с ней не справляется – с его помощью можно выяснить, почему работник не справляется с работой, принять решение об обучении недостающим навыкам, переводе на другой участок работы или увольнении.

Выборочный контроль отличается от других тем, что исполнитель не знает, в какой момент времени его будут проверять, но знает, что именно выборочный вид контроля будет использован (точки контроля выбираются произвольно). Такой вид контроля удобен для руководителя, так как время выбирается по его усмотрению и проверяется неподготовленный результат. Однако выборочный контроль может демотивировать большинство работников, создать атмосферу недоверия и даже вызвать стресс. Кроме того велика вероятность необъективности. Вместе с тем существуют ситуации, в которых применение выборочного контроля обосновано:

– это задачи процесса, связанные с соблюдением стандартов и технологий. Неожиданность контроля здесь принципиальна;

– если работник недисциплинирован, его ответственность оставляет желать лучшего или нужно постоянно держать его в тонусе.

Выбирая вид контроля, надо помнить, что принципиальное значение для мотивации работника имеет то, как при контроле осуществляется обратная связь – особенно в том случае, если руководителю требуется указать на недостатки в работе. Поэтому целесообразно применение нескольких простых правил, которые помогут сделать обратную связь мотивирующей, как то:

– человек лучше воспринимает общение, начатое с позитива – прежде чем критиковать, следует сказать человеку что-нибудь хорошее, признать его результаты конкретно и искренне;

– если возникают проблемы, главным является вопрос – «что делать, чтобы исправить ситуацию или предотвратить ее повторение в будущем?», а вопрос «кто виноват?» – вторичен;

– критике можно подвергать только сами действия работника, но оценочные суждения о его личности недопустимы;

– говорить надо только о конкретной ситуации, обобщения типа «всегда» или «никогда» всерьез не воспринимаются и вызывают чувство протеста;

– обязательно надо дать собеседнику возможность высказаться и изложить свои предложения поскольку это способствует проявлению ответственности и инициативы.

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru

Системы контроля организации

Оглавление

Введение_ 3

Глава 1. Сущность и системы контроля_ 5

1.1. Понятие контроля5

1.2. Виды контроля6

1.3. Типы систем контроля9

Глава 2. Этапы стратегического контроля организации_ 15

2.1. Краткая характеристика ООО «СК СтройАльянс»_ 15

2.2. Управленческий контроль16

2.3. Контроль по выполнения стратегического развития компании_ 23

Заключение_ 25

Список литературы:26

Для реализации миссии компании, для достижения целей компании и организации четкого взаимодействия всех работников необходимо постоянно контролировать работу каждого сотрудника предприятия и всей «команды» в целом, и все это непосредственно является неотъемлемой частью стратегического менеджмента. Организация контроля на российских предприятиях, которая сложилась на сегодня, уже не может удовлетворять менеджеров, не соответствует изменяющимся условиям, не приносит необходимых результатов. Контроль за работой персонала в российской практике сводится, как правило, к проверке выполнения сотрудниками их обязанностей, а также заданий руководства. Подобная практика устарела. Современные менеджеры должны стремиться прежде всего помочь сотрудникам улучшить их работу, полнее проявить на деле их потенциал, добиться более эффективного, более творческого подхода к делу.

Главная задача менеджера в управлении коллективом заключается сегодня в способности создать адекватные условия для реализации своих возможностей каждым его членом, пробуждать в людях энтузиазм, стремление решать определенные задачи. Для преуспевания компании важным является умение менеджера общаться с коллегами, способность руководить людьми. Здесь особенно важны рациональная организация работы коллектива, гуманное общение с каждым сотрудником, умение найти оптимальный путь воздействия на конкретного работника в целях решения определенных задач. Особую роль здесь приобретает контроль.

Системы стратегического контроля являются системами формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий:

· установление стандартов оценки функционирования, которые должны разрабатываться одновременно со стратегией;

· создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, так как многие действия трудно оценить;

· сравнение реального функционирования с установленными целями;

· оценка результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий.

Контрольная функция руководства наиболее результативно осуществляется менеджером путем совместного с сотрудником анализа результатов его работы, поиска причин неудач, после чего необходимо обучение подчиненного менеджером, передача опыта, подробный инструктаж. Вместо замечаний по работе и претензий к сотруднику менеджер помогаем ему устранять пробелы в знаниях. Это способствует обеспечению более высокого качества и результатов трудовой деятельности. При этом индивидуальный контроль со стороны менеджера должен дополняться коллективным контролем работников фирмы.

Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроля реализации стратегии компании. В общем случае контроль необходим, т.к. хотя структура управления предназначает исполнителям роли и задачи, она не обеспечивает их мотивацию.

Цель данной курсовой работы заключается в построении систем контроля по выполнению стратегического плана организации. Построение систем контроля рассмотрим на примере ОО «СК СтройАльянс».

Контроль прежде всего относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации [1, с. 251]. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Контроль очень важен для того, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структуры организации определяют ее направления деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всей организации.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим [1, с. 251]. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее целей. Именно так мелкие фирмы определяют, в каких областях им расширяться и заключать контракты, какая из входящих в их состав фирм должна получить большую долю ресурсов, а какую следует продать или расформировать. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

Все виды контроля схожи, т.к. имеют одну и ту же цель, а различаются они только по времени осуществления. Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный [2, с. 167].

1. Предварительный контроль.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение – это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам [3, с. 234].

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, предъявляемые нанимаемым. Существенно повысит вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предварительные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил [3, с. 234].

2. Текущий контроль.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником [4, с. 558]. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволят исключить отклонение от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на изменении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того, чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

mirznanii.com

Сущность и виды контроля деятельности персонала

В организации могут существовать и реализовываться тщательно проработанные планы, персонал может быть очень хорошо замотивирован, а взаимоотношения между работниками и руководителями могут строиться на основе взаимоуважения и доверия. Но все это не означает, что деятельность сотрудников не нуждается в контроле. Ведь события во внешней и внутренней среде могут потребовать оперативного вмешательства руководителя, которое невозможно, если он не знает, что делают его сотрудники, и контроль сам по себе является мотиватором: многие люди считают, что если их деятельность никем не контролируется, то это означает, что их труд и его результаты никому не нужны, а выполнять такую работу мало кому хочется.

Поэтому целями контроля деятельности персонала являются:

- выявление ошибок (отклонений от нормы) в поведении работников, своевременное их исправление и недопущение повторения;

- определение степени влияния изменений во внешней среде на деятельность персонала;

- обеспечение соответствия между планами работы сотрудников (подразделений) и их действиями.

Рассматривать используемые методы контроля можно с двух точек зрения (рис. 9.1): во-первых, исходя из объема делегируемых полномочий, можно выделить тотальный, выборочный и результативный контроль; во-вторых, по степени жесткости используемых процедур можно говорить о контроле авторитарном и либеральном.

При тотальном контроле руководитель стремится постоянно «держать руку на пульсе». Это отнимает у него массу сил и времени, но дает возможность быстро вмешиваться и принимать решения, если что-то идет не так. Подчиненные, из-за отсутствия у них полномочий, практически лишены возможности самостоятельно что-либо предпринимать, их деятельность полностью подотчетна. Руководитель вынужден давать подчиненным очень конкретные задания, которые необходимо выполнить за небольшие промежутки времени. Такой контроль подходит для людей с низкой квалификацией, дисциплиной и мотивацией. Одна из наиболее значимых проблем такого контроля - стремление подчиненных выдать желаемое за действительное (различные приписки -типичный пример этого).

Выборочный контроль заключается в том, что руководитель или ответственный работник появляются тогда, когда подчиненные ждут этого меньше всего. Например, шеф появляется в помещении, где работают сотрудники, за одну минуту до начала обеденного перерыва. Или инспектор, работающий в розничной сети магазинов, появляется в каком-либо филиале под видом обычного покупателя. Основные положительные моменты такого контроля - получение неподготовленного, реального результа-

та и высокая степень подконтрольности сотрудников. Такие мероприятия позволяют держать их «в тонусе». Отрицательные моменты такого контроля - его негативная оценка подчиненными, что порой их демотивирует и приводит к росту текучести кадров.

Контроль по результатом характерен для руководителей, которые полностью доверяют своим подчиненным и умеют ставить перед ними долгосрочные цели. Такой контроль экономит время руководителя, является мощным стимулом для личностного развития подчиненного. Однако риск не получить желаемый результат при этом очень высок. Достаточно часто подчиненный, понимая, что что-то идет не так, стремится сам все исправить, боясь оторвать руководителя от более серьезных дел. В результате шеф знакомится уже с кризисной ситуацией.

Авторитарный, или жесткий, контроль предполагает, что сам процесс контроля должен быть явным и видимым. Подчиненным указывают, какие параметры их деятельности будут контролироваться. Основная цель такого контроля - не выявить ошибки подчиненных, а предупредить их. Руководители, использующие его, уверены, что подчиненные, зная, что их контролируют, не будут принимать необдуманных решений и нарушать какие-либо правила. Основной недостаток такого контроля - большие издержки, ко-" торые заключаются в стрессах и срывах в поведении людей.

Руководители, придерживающиеся методов либерального контроля, учитывают возможные негативные последствия контролирующих мероприятий для персонала. Поэтому они стараются осуществить контроль ненавязчиво, не вызывая у людей страха перед возможными ошибками. Такие руководители выдвигают на первый план положительную сторону контроля, которая выражается в поощрении подчиненных за их успешные действия.

magref.ru

Контроль персонала: что, кого, когда и как контролировать?

Проблема контроля персонала — это та проблема, с которой очень часто обращаются в тренинговые центры. Руководители зачастую не понимают, что, кого, когда и как контролировать для того, чтобы эффект от контроля был должным, но сотрудники не чувствовали себя под постоянным прицелом руководства.

У каждого руководителя бизнеса свой взгляд на проблему контроля персонала. Большинство управленцев осознают тот факт, что контролировать сотрудников и бизнес-процессы необходимо, но подходы к мониторингу сильно разнятся. Одни убеждены, что необходимо спрашивать только результат, другие предпочитают отслеживать все этапы выполнения заданий, а третьи и вовсе воспринимают контроль как шпионаж за сотрудниками и ловлю нарушителей дисциплины.

На наш взгляд, последний из перечисленных подходов — самый неудачный из всех. Слежка демотивирует работников и ни коим образом не помогает достигать результатов. Что касается вопроса выбора между контролем результата и контролем процесса, то самым верным решением будет совмещать эти два подхода, так как по отдельности они менее действенны, чем в комплексе.

Зачем контролировать персонал?

Необходимость и важность контроля чаще всего отрицают, конечно же, подчиненные. Их мотивы ясны: надзор ограничивает свободу и не дает заниматься личными делами на рабочем месте. Однако странно слышать, когда мнение о бесполезности контроля высказывают руководители. Ведь контроль – одна из основных функций менеджера.

Контроль необходим везде, где ставятся задачи, а среди подчиненных есть не только сверхмотивированные, инициативные и талантливые сотрудники, но и те, кого просто необходимо контролировать. Контроль также необходим на этапах роста организации. Чем сложнее иерархическая структура компании, тем больше риск того, что процессы на нижних уровнях происходят не так, как было задумано на верхних.

Что контролировать в работе сотрудников?

Контроль результата, безусловно, необходим: отслеживать итоговые показатели — это основа основ. Однако только контроль процесса (хода движения к результату) позволяет выявлять отклонения и вовремя принимать меры. Возможно ли разделить эти два процесса и сосредоточиться лишь на одном?

Если результат достигнут и план выполнен, то, руководителю зачастую все равно, как именно подчиненные к нему пришли. В лучшем случае, он предложит рассмотреть «наиболее эффективные практики работы» на обучающем семинаре компании. Однако, если результат не такой, как мы ожидали, возникает необходимость «докопаться» до причин сложившейся ситуации. И вот как раз в этом случае правильнее было бы отслеживать ход выполнения задачи, нежели потом откапывать истину.

Причины отсутствия должного результата могут быть абсолютно разные: работнику не хватает знаний и навыков (требуется обучение), персонал перегружен (распределить задачи более равномерно), отсутствие мотивации у сотрудников (выяснить причины, принять меры), в подразделении не налажена координация работ, коллективу неправильно поставили задачи или завысили плановые показатели (разобрать проблему с менеджером) и т.д. Опять же, чтобы определить истинную причину, необходимо следить за процессом работы. В идеале, еще на этапе движения к цели (результату), руководитель сможет обнаружить проблему и устранить ее, не дожидаясь провала в выполнении задачи.

Кого и как контролировать?

Итак, мы выяснили, что для эффективного управления организацией необходимо отслеживать не только результат, но и процесс. Однако эффективность контроля будет зависеть от того, кого именно мы хотим контролировать.

Контроль процесса намного важнее контроля результата в том случае, если мы контролируем работников, которые основную часть времени проводят за компьютером и выполняют стандартные операции. Например, сотрудники бухгалтерии, операционисты, операторы колл-центра, аналитики и т. д. Почему? Потому что результат для этих сотрудников – это строгое соблюдение регламентов и выполнение служебных обязанностей.

Контроль результата выходит на первый план (но не отменяет контроль процесса), если мы проводим мониторинг сотрудников, которые основную часть рабочего времени тратят на задачи, которые сложно регламентировать. Особенной творческой составляющей здесь нет, но вот варианты достижения результата сотрудники могут выбирать сами. Поэтому и результат у них может быть разным.

Особенно важно контролировать молодых специалистов. Оставляя им возможность самостоятельно выбирать варианты достижения цели, вы должны осознавать, что учиться на ошибках они будут за ваш счет.

Есть категория работников, которые являются представителями творческих профессий: некоторые управленцы, программисты, сотрудники научных отделов, дизайнеры, писатели и т. д. Как контролировать эту категорию? Этот вопрос всегда вызывает бурные дискуссии и не имеет однозначного ответа. Контролировать процесс в данном случае может быть вредно (зависит от личного восприятия контроля сотрудником), а контроль результата не так прост, как кажется.

Ошибки контроля персонала

Практически любое благое начинание или действие при неправильном подходе может привести к негативным последствиям. Контроль – не исключение. Есть несколько ошибок контроля, которые можно назвать классическими в силу их распространенности:

1) Контроль без понимания сути контролируемого процесса. Согласитесь, сложно контролировать тот процесс, который вы не понимаете. К примеру, менеджер не инженерной специализации не сможет контролировать технологический процесс самостоятельно. В этом случае лучше делегировать контроль специалисту в этой сфере.

2) Контроль, ограниченный инцидентами. Вы контролируете лишь ошибки работника и при первой возможности указываете ему на них? Ни один нормальный человек не выдержит, если его вы будете его только «шпынять». Контроль должен быть системным, но не должен быть слишком плотным. Не дергайте сотрудника между контрольными точками и не забывайте отмечать интересные и нестандартные решения в его работе.

3) Скрытый контроль, переходящий в явный при выявлении нарушений. Если вы устанавливаете систему контроля скрытно, то не стоит при первом же промахе «выскакивать из-за кустов» с криком «Ага!!! Попался!». Узнав, о скрытой слежке, работники будут демотивированы если не навсегда, то очень надолго. Весь полезный эффект от воспитательной меры к провинившемуся будет несравнимо меньше, чем недовольство всего коллектива и обида на «плохого» руководителя.

Контролировать работников скрытно полезно только в том случае, если вы хотите наладить процессы и благостно повлиять на мотивацию отстающих сотрудников. В любом другом случае такой вид контроля, особенно, если в какой-то момент вы себя выдадите, малоэффективен.

4) Формальный контроль. Если вы лишь грозитесь «учтите, я все проверю», но не предпринимаете в дальнейшем никаких действий, не ждите отдачи от такого «контроля». Без конкретных требований и дел он не работает.

piter-trening.ru