Стратегическая цель и стратегическая карта компании. Карта kpi пример

Что такое показатель KPI для сотрудника и как его правильно оценить

Всем привет! С вами на связи Станислав. Проект onlineteam.me. И наша рубрика Q&A Session, в которой я отвечаю на ваши вопросы. И сегодня у нас очень интересный вопрос. Собственно, что такое KPI для сотрудников и как их правильно оценить. Кто-то задает этот вопрос не зная, что такое в принципе KPI. А кто-то уже хочет получить ответ в виде какой-то пошаговой инструкции. Вот как ему, на каждому из сотрудников это все применить? Давайте разбираться по порядку.

KPI — Key Performance Indicators. Это, грубо сказать, ключевые показатели эффективности. В целом, этот термин применяется как к сотрудникам, так и к бизнесу. Например: «Какие у вас KPI? То есть, какие у вас цели?» – могут так спрашивать на рынке. Либо же это может применяться к подрядчикам: «Давайте поставим KPI нашим подрядчикам» – то есть, давайте поставим какие-то цифры. Обычно – это в цифрах как-то визуализируется. Какие-то цифры, к которым мы все можем стремиться.

Что же касается сотрудников – это какие-то индикаторы эффективности, на которые мы опираемся. Ну, важный момент – это действительно индикаторы эффективности. Это некие цифры, возможно, некие достижения, на которые мы потом в итоге будем опираться, выплачивая зарплату людям либо наоборот, налаживая на них какой-то штраф или кару. Думаю, с этим понятно. Простой термин – простое понятие.

Как правильно установить KPI для каждого из сотрудников

Возможно, его нужно устанавливать для отделов. Возможно, его не нужно делать. В общем, давайте поговорим больше про это. То, что касается моего подхода, моего метода установки KPI. Если у вас малый бизнес и у вас там, допустим, удаленная команда, да и вас там 5 человек работает, то в целом, я не вижу смысла разбивать это все на такие большие «KPI внутри KPI». Вам не нужно над этим сильно заморачиваться.

Оптимальным вариантом было бы просто к каждому из людей подойти, созвониться и сказать: «Слушай, будешь делать свою работу вот так вот. Будешь там 5 дизайнов в месяц делать, будет тебе там бонус. Будешь делать 3 минимум, то будет тебе фикс (какая-то фиксированная там ставка). Будешь делать меньше, будет тебе ай-я-я-яй». Вот это вот такой формат для малого бизнеса. И он вполне подходит. И не стоит заморачиваться над тем, что кто-то вас из знакомых спросит: «А какие KPI у тебя у сотрудников?».

И вы скажете: «Ну у меня KPI – делать 5 сайтов и получить плюс 100 долларов к зп». Это нормально. Это вполне себе адекватная ситуация. У нас сейчас много сотрудников работает без KPI. У них есть свои там нормы и так далее, но в целом, я объективно понимаю, что я им плачу за время в надежде на то, что это время они проведут эффективно. Да? И это нормально. Это всех устраивает. Важно просто понимать, какого уровня сотрудник у вас работает. Какие там задачи он должен закрывать. И так далее.

Что нужно учесть при выставлении KPI

Здесь важный момент то, что действительно эти цифры, эти цели, они для людей, для отделов. Они должны быть разными. Так, например, KPI, который мы ставим для отдела продаж, – это какая-то общая цифра. Например: ребята, вам надо сделать 10 тысяч выручки. Понеслась. Либо вам нужно закрыть 50 сделок в этом месяце. Там в отделе у нас работает 5 человек, 5 менеджеров. Это один вопрос.

Другой вопрос, когда есть менеджеры по продажам и мы говорим там: «Сергей, у тебя там на этот месяц такой-то план продаж, такой-то KPI. По факту план продаж — это и есть KPI. Пожалуйста, давай 20 сделок мы закроем. Или там 20 закроем, 9 сделок доведем до статуса «выставили счет». Поэтому отдавайте себе отчет, что эти KPI должны быть разными.

Как же это все рассчитать

Я вам скажу следующее: существует всего лишь один вектор, куда стоит смотреть, а вы уже ориентируйтесь на него. Потому что действительно все зависит от контекста, от того, в какой вы сейчас ситуации находитесь. В конце концов, если мы говорим о менеджерах по продажам, то можете ли вы им платить там fix, либо вы не можете себе этого позволить. Вы можете платить только там какой-то процент от продаж, какую-то гибкую цифру. Мы, например, можем позволить себе платить ставку. Соответственно, KPI у всех в целом разный. Но давайте разберемся в самом подходе.

Давайте разберем несколько примеров. Давайте возьмем дизайнера, возьмем интернет-маркетолога и возьмем менеджера по продажам. Мне кажется, в целом, на текущий момент в 21 веке, в 2017 году, эти люди должны быть в компании. Возможно, что-то саутсорсится, но в целом эти люди не помешают. Начнем с дизайнера. У дизайнера может быть, например, следующий KPI: делай 10 дизайнов лендинг-пейдж в месяц. По этим дизайнам я буду давать тебе оценку от 1 до 10. И эти 10 дизайнов должны быть на минимум 7 баллов по моей внутренней шкале оценки. Если будет вот-вот это, то ты будешь получать, допустим, энный fix какой-то. Либо наоборот: может быть ставка. И если он сделает вот это, то вы ему бонус лучше доплатите. Вот. То, что касается маркетолога, тут ситуация посложнее.

KPI для маркетолога

В целом, многие говорят, что маркетологу нужно ставить KPI уже там прям конечный-конечный, то есть, деньги в кассе. Вот маркетолог, он такой сидит и маркетолог прям рубит бабосы у вас. Да? Он прям вам приносит деньги. На самом деле, ребята, коммон. Не все так прекрасно, как вы там можете видеть на тренингах и в книжках. На самом деле, у нас малый бизнес и мы понимаем, что все функции очень сильно разрезаны. Да? И по факту, маркетолог – это часто не маркетолог. Это просто чувак, который настраивает нормально контекст.

И это нормально. Я не знаю, почему многие вокруг этого такой раздувают лишний пафос. Соответственно, какой может быть KPI? Это, например, приведенный трафик. Т.е. я хочу, чтоб там ты достигал вот такой-то цели в виде 100 тыс. трафика на наш сайт. Это может быть трафик, который в виде 100 тыс, обошелся нам, допустим, в 1000 долларов либо там в 10 000 долларов. Это так же вполне себе адекватный KPI.

Поэтому просто подумайте какой формат, какие цифры вам важны и какие цифры входят в зону ответственности маркетера. И, пожалуйста, я вас прошу, не привязывайтесь к максимально конечным результатам. Конечно, маркетер, он приводит лидов в бизнес. Но не всегда. Иногда маркетолог может вообще быть как в роли проджект-менеджера и управлять продуктом, новые стратегии разрабатывать, новые рынки находить. И возможно, его целью может быть KPI в виде открытого нового рынка, на который вы зашли и сделали лонч. Сделали запуск. В целом, я думаю, смысл вы уже понимаете.

То же самое касается менеджера по продажам. Посмотрите, какая у вас там есть примерная норма и к чему вы можете привязаться. То же касается теперь денег. По сути, есть таких 2 основных вещи, с которых складывается любая зарплата сотрудника у вас в компании – это фикс и флекс. Это некая ставка, которая есть либо которой нет. Да? Есть такое понимание. И этот флекс– это нечто гибкое. Вот как раз таки, это наверно то, что привязывается к KPI. Да? В зависимости уже от человека, от должности, это можно комбинировать.

Главные выводы

Если у вас малый бизнес, то я бы посоветовал вам разработать какую-то систему, более персональную. Потому что это не так трудозатратно, это не так емко. В целом, посидеть над каждым из 5-ти сотрудников, подумать 5-10 минут. Еще поговорить. За 5 минут объясниться и понеслась. Если у вас компания побольше, от 10-ти человек, то наверно, у вас уже в отделах работает не один, а 1-3 человека. В каждом из отделов. И стоит привязываться уже к каким-то общим KPI.

Т.е там ставить цели какие-то общие на отдел. И в то же время отдавать себе отчет, что это ответственность. Она должна как-то делиться между людьми. То есть, если это 3 копирайтера, у которых стоит цель, допустим, там 500 000 символов в месяц напечатать, то важно отдавать себе отчет, что кто-то из них напишет 100 000, кто-то 300 000, а кто-то 50 000. Короче, кто-то сделает основную часть работы. Это факт. Так очень часто бывает. Поэтому помните об этих нюансах.

У меня все. Верю, что это видео было для вас полезным. Если так, то ставьте лайки, подписывайтесь на наш канал. И задавайте ваши вопросы снизу под этим видео. Скажите, что вам еще интересно было бы узнать в контексте создания или управления онлайн-командами. Потому что это наша тема, нам есть что сказать. Я смогу, возможно, ваш персональный кейс разобрать. Будет такой формат «видео-ответа». Прям вот конкретного для вас. Спасибо. С вами был Станислав Цыс. Проект onlineteam.me. Пока.

onlineteam.me

KPI-EXE: Универсальный конструктор систем KPI

Стратегическая карта компании, отображает степень достижения стратегической цели, какой бы тавтологией это не выглядело. В ней отображаются консолидированные оценки по всем стратегическим направлениям.

Про Smart-критерии, которым должна удовлетворять формулировка стратегической цели говорить не будем. Материала на эту тему достаточно.

Сосредоточимся на решении другой задачи, а именно – обеспечение управления процессом достижения поставленной цели. Нас интересует не система контроля, а именно система управления процессом реализации стратегии.

Успех решения данной задачи напрямую зависит от понимания формулировки цели теми, от кого зависит ее реализация. Желательно, чтобы прослеживалась связь цели с текущей деятельностью компании, с тем, над чем ключевые менеджеры трудятся каждый день.

Формулируя стратегическую цель компании необходимо сосредоточиться на том, чтобы сделать ее интуитивно понятной, а не «заумной». Цель формулируется для сотрудников и бизнес-партнеров компании, а не для сторонних консультантов, использующих замысловатую терминологию.

Если компания придерживается определенной методологии оценки эффективности (например – BSC), то цель должна быть сформулирована максимально приближенно к основным принципам, по которым в дальнейшем будет проводиться оценка (например – по перспективам). Это позволит быстро формировать необходимый аналитический срез для дальнейшего отображения в стратегической карте.

В головном разделе «Управление эффективностью деятельности компании…» представлен шаблон стратегической карты (один из возможных вариантов), который позволяет отслеживать степень реализации стратегических задач по каждому процессу деятельности компании.

Основой для формирования подобной стратегической карты служит система показателей, построенная на автоматических связях с kpi-моделями, описывающими каждый процесс.

Рис. 1. Стратегическая карта компании. Базовая система показателей в аналитике Balanced Scorecard

В общем виде стратегическую цель можно сформулировать следующим образом:

В течение <время> добиться/выйти на уровень

<финансы> – конкретизация финансово-экономических целевых параметров, которые отражаются в показатели «Финансы – цель»

за счет:

<клиенты> – как мы управляем клиентской базой: где-то удерживаем, куда-то выходим, что-то улучшаем (в продукте или продуктовой линейке) – краткая формулировка в показатели «Клиенты – цель»
<процессы> – увеличение производительности, оптимизация процессов, внедрение технологий, прочее – «Процессы – цель»
<персонал & развитие> – краткая формулировка политики привлечения/удержания/развития персонала и основных направлений организационного развития

Не пытайтесь отталкиваться только от перспективы «Финансы», далее пытаясь методом декомпозиции выйти на задачи по прочим направлениям. Прочие перспективы при таком подходе могут просто «выпасть» из общей концепции в виду того, что они слишком затратные и мешают зарабатывать прибыль или экономить. Эти перспективы скорее нужно рассматривать, как ограничители в краткосрочном периоде, обеспечивающие некую гарантию достижения финансовых целей.

Kpi-модель, проектируемая методом декомпозиции стратегической цели, не должна накладывать какие-либо ограничения на формат отображения стратегической карты. Если ранее мы строго придерживались аналитики BSC, ниже приведен пример визуализации стратегической карты в формате максимально приближенном к формулировке стратегической цели, но без аналитики исполнения по подразделениям.

Рис. 2. Стратегическая карта. Пример

Решение KPI-EXE включает весь функционал, необходимый для организации автоматического формирования стратегической карты.

www.kpiexe.ru

KPI-EXE: Универсальный конструктор систем KPI

Модуль KPI-EXE: Бонусные карты предназначен для проектирования и эксплуатации системы оценки результативности персонала на основе kpi’s

Модуль позволяет автоматически формировать:

набор бонусных карт сотрудника
аналитическую информацию по результативности деятельности: сотрудников, должностей, подразделений, выделенных структурных единиц/компаний, образующих структуру бизнеса
личные порталы/кабинеты сотрудников, предоставляющие сотрудникам доступ к необходимой информации: текущие оценки по всем бонусным картам за все периоды, карта задач (см. раздел KPI-EXE: Исполнение задач), должностной даш (презентационный слайд произвольного вида, позволяющий обеспечить доступ к прочей информации, находящейся в системе)

Модуль KPI-EXE: Бонусные карты работает на базе систем показателей, спроектированных средствами модуля KPI-EXE: Планирование

Конкурентное преимущество № 1 – очевидность технологии проектирования и эксплуатации системы оценки персонала

Шаг 1. Организационно-функциональная структура

В основе системы оценки результативности персонала лежат бонусные карты сотрудников, на базе которых далее формируются карты оценки деятельности:

Должности – консолидация оценок сотрудников, занимающих определенную должность
Подразделения – на основе карт оценки должностей
Направления – на основе карт оценки подразделений
Компании – на основе карт оценки направлений и подразделений

Таким образом, для того чтобы сформировался пул карт оценки результативности/эффективности необходимо перенести в систему все объекты, образующие организационную структуру компании и определить перечень карт оценки деятельности

Рис 1. Перенос организационно-функциональной структуры в систему и определение перечня карт оценки результативности

Конкурентное преимущество №2: по каждой должности может быть определен свой набор карт оценки результативности/эффективности

Перечень бонусных карт и карт оценки результативности (должность, подразделение, направление, компания) определяется пользователем и может быть изменен в любой момент времени

Шаг 2. Настройка шаблонов бонусных карт и карт оценки деятельности

Используя набор преднастроенных объектов-показателей, проектировщик формирует структуру бонусных карт и карт оценки деятельности:

То, что нужно – оставляем, что ненужно – удаляем!

Рис 2. Пример шаблона бонусной карты

Пользователь настраивает базовый шаблон карты оценки деятельности (бонусной карты), который далее может быть откорректирован для каждой должности/сотрудника

Система автоматически сформирует хранилище с учетом заданных Вами условий: состав карт оценки деятельности + шаблон карты оценки деятельности

Шаг 3. Наполняем карты оценки деятельности показателями

Бонусные карты формируются и актуализируются автоматически. Для этого нужно потратить время на реализацию простой и очень правильной (для бизнеса) процедуры:

Конкурентное преимущество №3: распределение ответственности за исполнение показателей – бизнес-функция встроенная в технологию проектирования системы оценки персонала!

Рис 3. Распределение ответственности за исполнение показателей

Конкурентное преимущество № 4 – сотрудники могут нести ответственность за исполнение показателей: персональную или командную. Это встроенная опция, не требующая доработки!

Как только ответственность за исполнение показателей распределена, бонусные карты и карты оценки деятельности заполняются автоматически и актуализируются по факту актуализации данных показателей kpi-модели

Рис 4. Пример итоговой бонусной карты сотрудника

Конкурентное преимущество № 5: Автоматическое формирование личных кабинетов сотрудника

Личный кабинет сотрудника – это персональная точка доступа сотрудника ко всей информации, хранящейся в системе, к которой у сотрудника есть доступ

Порталы (кабинеты) формируются автоматически по факту занесения сотрудника в систему, что означает, что сотрудник сразу может приступить к работе и получить доступ к своим бонусным картам и картам задач

Рис 5. Личный кабинет(портал) сотрудника

Используя свой логин и пароль, сотрудники могут подключаться к системе с любого компьютера, в том числе находясь дома или в отпуске.

Конкурентное преимущество № 6: встроенные опции анализа укомплектованности штатного расписания и формирование ведомости начисления фактического бонуса

Алгоритмы анализа штатного расписания настраиваются с учетом корпоративных требований. Используя данную аналитическую информацию, Вы можете сформировать управленческие виды, которые повысят эффективность управления структурой персонала и структурой фонда оплаты труда.

Рис 6. Сводная ведомость результативности персонала

Конкурентное преимущество № 7: гарантии Вашего успеха – услуги, входящие в стоимость модуля

перенос организационно-функциональной структуры в систему
адаптация экранных форм в соответствии с корпоративной символикой компании заказчика
адаптация расчетных алгоритмов с учетом методик, применяемых в компании заказчика
годовое методологическое сопровождение Вашему проекту разработки системы оценки персонала