KPI для каждого: от концепции до внедрения. Показатели kpi для транспортного отделения

KPI транспортного отдела — Наш блог

Добрый день, друзья!

Любое предприятие старается сделать свою работу максимально эффективной. Еще в школе мы учили формулу КПД (коэффициента полезного действия) и до сих пор помним её.

В реальной жизни КПД сотрудников «посчитать» немного сложнее. Одно дело, если мы говорим о менеджере по продажам: здесь можно отталкиваться от количества заключенных договоров и заработанных компанией средств. Как оценить работу водителя, диспетчера, любого другого сотрудника транспортного отдела?

Кто должен нести ответственность за то, что груз не был доставлен во время – диспетчер не просчитал маршрут или водитель выехал позже запланированного и из-за этого попал в пробку?

Обычно диспетчер во всем винит водителя, водитель диспетчера или грузчика, или еще кого-то. Компания несет убытки, а виновного не найти.

Уже давно в мировой практике работа сотрудников и отделов оценивается по ключевым показателям эффективности, так называемым KPI. Это становится все более популярным и в нашей стране.

Что такое KPI?

KPI — система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она очень похожа на обычный плановый подход. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация).

Цель системы — сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.

Работа по KPI позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Под «эффективностью» понимается не только объем работ, проделанный за единицу времени, но и польза, полученная компанией от деятельности сотрудника.Аргументы «за» введение KPI:

— Размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI— За каждым закреплена ответственность за определенный участок работы— Сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании

Как это работает?

В каждом отделе общие KPI компании «дробятся» на более мелкие — персональные. Ключевых показателей для каждого не должно быть много. Хватит трех-пяти четко сформулированных KPI. Главное — чтобы каждый из них можно было легко измерить.

К сожалению, очень часто в наших компаниях при составлении системы KPI показатели формулируются не точно. «На выходе» сотрудник сталкивается с тем, что его KPI оказываются невыполнимыми. Поэтому к разработке методов и алгоритмов расчета показателей нужно подойти очень серьезно.

Обратимся к опыту крупных грузоперевозчиков. Например, в логистике одной известной транспортной компании применяются следующие показатели KPI:

— cвоевременность доставки груза;— cвоевременность выполнения ТО;— среднее время доставки со склада;— соблюдение сроков передачи счетов;— соблюдение сроков ответа на запросы;— время подачи ТС под погрузку;— состояние ТС;— целостность доставленного груза;— коэффициент аварийности.

Отметим, что для каждой компании KPI разрабатываются индивидуально. При этом важно учесть еще одну «деталь» — как получать достоверную информацию о работе сотрудников. Здесь на помощь компании придет система мониторинга автотранспорта, данные которой водители не смогут «подогнать» под существующие в компании стандарты. С помощью подключения функции «Индекс безопасного вождения» появляется возможность определять коэффициент аварийности того или иного водителя.

Благодаря логистической программе можно легко определить, была ли машина подана в срок на погрузку, не возникло ли проблем с доставкой товара, соответствовала ли машина заявке клиента (грузоподъемность/ наличие холодильника и т.д.) и многое другое. Таким образом, вы будете получать больше данных для анализа и оценки деятельности своих сотрудников.

Используете ли вы в своей работе систему показателей KPI? Какие показатели на ваш взгляд важны?

Нам очень интересны ваши опыт и мнение! Делитесь своими комментариями!

www.monitoring-auto.ru

Система управления транспортом

В 50-е годы XX века один из отцов менеджмента Питер Друкер предложил измерять качество работы любого человека в компании через ключевые показатели эффективности (key performance indicators). Формы управления предприятием со временем меняются, но такая оценка широко используется и в наше время. Например, количество звонков, бал таинственного покупателя, среднее время обработки запроса – KPI отдела продаж. Среднее время одной производственной операции – KPI отдела производства.

Какие ключевые показатели эффективности могут быть у водителя и как наша системы Stavtrack Online позволяет увеличить прибыль компании, за счёт их контроля?

Стоимость эксплуатации автомобиля и цена 1 км. пути ( 1 м/ч. работы)

По нашим оценкам, да и по отзывам наших Клиентов эффективный водитель меньше всего потребляет денег на эксплуатацию вверенной ему техники. Стоимость содержания складывается из :

затрат на покупку топлива. По статистике это самая большая расходная часть транспортного отдела. В системе Stavtrack Online есть возможность отображения всех фактических заправок, данных с личного кабинета топливных карт (сравнение реального объема с чеком, предоставленным АЗС), а также ручная фиксация заправок диспетчером, в случае отсутствия установленного датчика уровня топлива. Для всех нас не так важны литры, средний расход и пр. Сколько водитель потратил денег – вот за что болит голова любого управленца. Сразу оговорю, что заправки на «подпольных» АЗС с топливом низкого качества и такой же ценой также фиксируются в системе. Качественное топливо – основа эффективной эксплуатации транспортных средств.

затраты на техническое обслуживание и ремонты транспортного средства. Одним из самых важных условий минимального нахождения в сервисе является своевременная диагностика и проведенное строго по регламенту (например, замена масла каждый 10000 км.) техническое обслуживание автомобиля. Это поможет избежать дорогостоящего ремонта и простоя техники на его время. Stavtrack Online поможет зафиксировать все технические работы по каждому ТС, интервалы проведения и напомнит удобным для Вас способом о необходимости в скором времени пройти ТО. Все работы, место проведения, его стоимость и другая информация необходимая управленцу для анализа фиксируются в системе.

затраты на страховые продукты – КАСКО, ОСАГО, обязательное страхование ответственности при перевозке пассажиров и пр. Самая частая проблема Клиентов по данному направлению – они забывают продлить или оформить новый полис. Система Stavtrack Online напомнит о необходимости продления или оформлению полиса, с контактными данными агента. Также все покупки страховых продуктов фиксируются в системе и также вносятся, как одна из статей затрат каждого автомобиля и всего автопарка в целом.

затраты на оплату налогов, штрафов, проезда по платным дорогам. Здесь очень важна оперативность, т.к. например, при оплате штрафа за нарушения ПДД в течении двух недель, сумма взыскания снижается на 50%. Пени за просрочки также дополнительно ложатся на предприятие в случае не своевременной оплаты. Система Stavtrack Online отправит Вам сообщение на email, как только информация о нарушении появится в системе ГИБДД, учтёт при проезде по платной дороге дополнительную сумму затрат, а также напомнит о необходимости оплатить ежегодный налог или сбор.

затраты за ремонт и компенсации, в случае ДТП. Не маловажный пункт. Агрессивный стиль вождения может привести к ДТА, простою техники и непредвиденным затратам предприятия. Система Stavtrack Online анализирует стиль вождения по шкале от 1 (плохо) до 6 (хорошо), отображает место и время резких торможений, ускорений и перестроений из ряда в ряд. Превышения скоростного режима также фиксируются на основе дорожных знаков по маршруту движения.

2. Оценка качества вождения.

Бережная эксплуатация и отношение к рабочей технике, как к своей личной – цель нашей системы. В начале эксплуатации мы поможем настроить программный продукт таким образом, что нарушения технологии эксплуатации техники будет отображаться в отчётных данных, которые можно рассчитывать при формировании премиальной части.

Руководителю компании или транспортного отдела не составит труда в динамике отслеживать данные KPI. При минимальных временных затратах, контроль данных параметров увеличат эффективность транспорта в компании. Увеличение эффективности обычно приводит к росту прибыли! Чего и Вам желаем!

Вконтакте

Facebook

Twitter

Вконтакте

Facebook

Twitter

blog.stavtrack.ru

KPI и аналитика логистической деятельности

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

С точки зрения рекомендаций APICS ключевые показатели эффективности в управлении цепями поставок делятся на группы метрик:

1. Клиентоориентированность. Данная группа описывает, насколько эффективно компания взаимодействует со своими клиентами.

Надежность. В этой группе находятся KPI, описывающие точность и качество исполнения заказов.
Скорость. Данный критерий (или группа критериев) описывает время цикла выполнения заказа.
Гибкость / адаптивность. Под гибкостью понимается способность системы реагировать на отклонения спроса на товары или услуги компании. Отдельно анализируются последствия отклонений спроса в большую и меньшую стороны. Также в данном блоке KPI оцениваются риски цепи поставок.

2. Ресурсоемкость. Группа описывает затрачиваемые ресурсы на обеспечение и выполнение заказов.

Общие затраты. В этой группе находятся KPI, описывающие стоимость планирования, снабжения, стоимость материалов, издержки производства, затраты выполнения заказов. Также оцениваются затраты на возвраты и устранение претензий по качеству.
Запасы и материальные ресурсы. В раздел включены объемы запасов, цикл оборота запасов, стоимость основных средств, дебиторская и кредиторская задолженность, объем и источники неликвидов.

Рекомендованный список состоит из 40 основных критериев и 60 дополнительных, что позволяет очень точно оценить эффективность цепочки поставок любой компании.

Кроме стандартизованных критериев, TM Consulting предлагает для транспортных компаний специализированный набор KPI, который описывает качество работы компании в логистической отрасли. В состав критериев входят:

Коэффициенты использования транспортных средств и подвижного состава
Удельные затраты на тонну или единицу перевозимой продукции

Удельные затраты на километр пробега
Средний доход на транспортную единицу
Нормы порожняка
Доход на заказ и клиента

Система ключевых показателей разрабатывается индивидуально под потребности конкретной компании исходя из отраслевого опыта, рекомендаций стандартов и приоритетов, установленных менеджментом.

tmconsulting.ru

Задачи отдела транспортной логистики дистрибуционного предприятия - Транспорт. Экспедирование - Каталог статей

Целью статьи является представление читателю практической методологии определения ключевых показателей эффективности (КПИ показателей) работы отдела транспортной логистики дистрибуционного предприятия.

Поднимаемые в статье вопросы включают в себя определение основных задач отдела транспортной логистики в зависимости от логистической стратегии предприятия. Автором проводится сравнительный анализ отличий разных подходов к формированию базы оценки деятельности отдела транспортной логистики на примере работы отдела транспортной логистики в секторе FMCG и в сегменте В2В.

Статья предназначена для руководителей и менеджеров отделов транспортной логистики, директоров по логистике и для всех управленцев, интересующихся вопросами организации транспортной логистики на предприятии.

Автор систематизирует многолетний практический опыт работы на крупнейших дистрибуционных предприятиях Украины и предлагает к обсуждению свое видение подхода к постановке задач в отделе транспортной логистики.

1. КПИ, КПЭ, КПР или КПД для формулирования задач?

В наше время никого не удивишь «модными» сокращениями, используемыми в языке бизнеса. Но под каждым сокращением или аббревиатурой понимается определенный смысл. Поэтому иногда для одинакового понимания терминов необходимо проговаривать их значение. Термин КПИ, используемый далее в статье, происходит от английского словосочетания "Key Performance Indicators”, что означает «Ключевые Показатели Деятельности». На русском языке это может звучать как «КПД», но под «КПД» со времен школы мы понимаем «коэффициент полезного действия». Следовательно, наиболее удобным, на мой взгляд, будет сохранять английскую транскрипцию термина KPI, и использовать в дальнейшем ее буквенный аналог КПИ. Некоторые авторы используют в данном случае сокращение КПЭ, которое означает практически то же самое: ключевые показатели эффективности. Интересно, что перевод из терминологического словаря ELA (European Logistics Association) дает нам еще одно выражение: ключевые показатели результативности – КПР [1, стр. 104]. В любом случае, для отдела транспортной логистики, как и для любого другого логистического подразделения необходимы свои КПИ показатели.

Схема 1. Обязательная взаимосвязь КПИ показателей, горизонтальные согласования и вертикальные проекции.

2. Каковы насущные задачи отдела транспортной логистики?

Переход к формулированию задач отдела транспортной логистики в терминах КПИ должен быть подготовлен определенным этапом уровня развития предприятия в целом и службы логистики в отдельности. Иногда начальная стадия развития предприятия, управление в «ручном режиме» и ситуативное принятие решений просто не позволяют применить системный подход. Тем не менее, список задач отдела транспортной логистики даже в таком случае может быть проанализирован и приведен к КПИ показателям. В таблице 1 ниже приведены для примера несколько задач из огромного списка возможных по отделу транспортной логистики.Таблица 1. Примеры задач отдела транспортной логистики.

№	Название задачи.
1	Выполнение норм бюджета по транспортным расходам.
2	Уменьшение операционных расходов по сравнению с предыдущим отчетным периодом.
3	Создание автономного профит-центра для оказания транспортно-экспедиционных услуг другим предприятиям.
4	Повышение качества сервиса, например, сокращение количества опозданий при подаче машин.
5	Снижение удельных транспортных издержек на единицу перевозимого груза.
6	Оптимизация маршрутов развозки и доставки продукции.
7	Организация и проведение тендеров на обслуживание транспортных маршрутов.

Из приведенной таблицы можно выбрать, для анализа, задачу №2.

Задача минимизации транспортных издержек стоит перед любым отделом транспортной логистики дистрибуционного (и не только дистрибуционного) предприятия. Кажущаяся простота формулировки задачи, тем не менее, предполагает сложность и многовариантность путей ее решения. Сложность и многовариантность возникают по причине того, что отдел транспортной логистики не работает в изоляции на предприятии, а активно взаимодействует с другими подразделениями. Вне зависимости от того есть ли на предприятии собственный автопарк или нет, отдел транспортной логистики оказывает сервис отделу продаж, складской логистике, брэнд-менеджерам и так далее в зависимости от специфики организации работы (см. схему №1). Например, минимизация фрахтовой стоимости по определенным маршрутам доставки может привести к отсутствию почасовой плановости в подаче транспортных средств на склад предприятия и необходимости переработки пиковой нагрузки при отпуске продукции в короткий промежуток времени работниками склада. Это, в свою очередь, приводит к увеличению количества персонала склада или дополнительным относительно дорогим кратковременным затратам на аутстаффинг. Отсюда следует первый вывод для определения задач отдела транспортной логистики: задачи отдела обязательно должны определяться с учетом взаимодействия с другими подразделениями, по расчету совокупных логистических затрат. Снова хочется отметить, что кажущаяся очевидность сделанного вывода на практике не всегда легко осуществима на дистрибуционных и других предприятиях, так как реально, до конкретных цифр, подсчитать логистические затраты довольно сложно и требует определенной квалификации менеджерского состава.

3. Возможная корректировка в зависимости от общей логистической стратегии предприятия.

В случае, когда логистическая стратегия предприятия разрешает использование внешних ресурсов в лице логистических провайдеров, для менеджера по транспортной логистике зачастую важна минимизация удельных издержек, а не общей суммы затрат (см. задачу 5 в таблице 1). Примером может быть ориентация на внешние логистические услуги по перевозке грузов паллетными нормами. Расценки рассчитываются для стандартного паллето-места и менеджер по транспортной логистике должен сравнивать удельную стоимость перевозки, организованной им самостоятельно, без логистического провайдера, и ее «рыночную» стоимость. То есть, достижение менеджером минимальной ставки фрахта для транспортного средства на отдельно взятом «плече» в определенный момент времени, при максимальном коэффициенте загрузки автомобиля, может, на самом деле, быть дороже для предприятия, чем обращение к логистическому сервису. Следовательно, следующий вывод для определения задач отдела транспортной логистики звучит как необходимость учета удельных и относительных показателей эффективности работы, а возможно, и интегральных показателей, для выявления приоритетов сосредоточения усилий в оперативной работе.Таким образом, наша задача №2 корректируется в КПИ стоимости перевозки грузовой транспортной единицы.

Схема 2. Обязательный учет общей логистической стратегии при выборе КПИ показателей.

4. Набор КПИ показателей.

Описанные в пунктах 2 и 3 подходы и наличие общей логистической стратегии предприятия приводят к необходимости формирования КПИ показателей для отдела транспортной логистики. Вес показателей проставляется в зависимости от целей среднесрочного и краткосрочного планирования. Ниже приводится пример набора КПИ показателей для отдела транспортной логистики дистрибуционного предприятия.

Таблица 2. Пример КПИ показателей для отдела транспортной логистики дистрибуционного предприятия.

№	Вес, %	КПИ показатель
1	35	Процент «рекламационных» доставок внешним клиентам от общего количества доставок.
2	25	Процент операционных затрат по транспортной логистике к валовой реализации.
3	20	Производительность сотрудников отдела транспортной логистики (например, в количестве доставок на одного сотрудника).
4	15	Процент «рекламационных» доставок внутренним клиентам.
5	5	Средняя себестоимость доставки одной ТГЕ (транспортной грузовой единицы).

Первый и четвертый показатели могут быть объединены, тогда на четвертом месте может быть другой показатель. В любом случае принципиальным является количество КПИ показателей – пять. Не больше и не меньше.

Выбор количества из пяти показателей обоснован практикой привязки КПИ показателей к материальной мотивации, а именно переменной составляющей или бонусу к постоянному окладу сотрудника. Большее количество показателей приведет к измельчению «стоимости» усилий в направлении наименьшего по весу показателя, игнорированию сотрудником данного значения. Уменьшение показателей до трех возможно для исполнительского состава, но не для менеджерского, так как теряется гибкость и вариабельность в постановке ежемесячных плановых задач. Иными словами, очень сильно сужается спектр усилий и действия становятся прямолинейными.

5. Отличия между сферами B2B и FMCG.

Отличия в задачах отдела транспортной логистики в секторах B2B и FMCG заключаются в различных акцентах КПИ показателей. Для производителя в сфере FMCG, имеющего свою собственную дистрибьюторскую или (и) филиальную сеть вопрос уровня качества доставки не имеет такого значительного веса как для сегмента B2B. Следовательно, для данного отдела наиважнейшей задачей становится классическое для логистики достижение минимального уровня операционных затрат. Но нельзя забывать, что минимальный уровень желательно достигать, используя принцип ALARA [2, стр. 53] – "as low as reasonably achievable”. Принципиальным различием является также тот факт, что для FMCG, с моей точки зрения компетенция транспортной логистики не является ключевой в борьбе за необходимые конкурентные преимущества. Поэтому для этого сектора возможно как сочетание наличия собственного автопарка с привлечением внешних транспортно-экспедиционных услуг, так и полная отдача транспортной функции на аутсорсинг.

B2B требует другого подхода: транспортные и складские операции должны быть максимально конкурентоспособными, т.е. опережать по своей эффективности сервис внешних логистических провайдеров. Ниже приведен слайд с моего выступления на Логистическом Форуме, демонстрирующий вклад операционной функции, в данном случае транспортной логистики, в конкурентноспособность организации.

6. Заключение.

Далее приведенные выше примеры КПИ показателей трансформируются в оперативные и тактические задачи отдела транспортной логистики, моделируются на уровне должностных инструкций начальника отдела и менеджеров по транспортной логистики. Происходит увязка показателей с практическим рейтингом внешних автоперевозчиков и системой материальной мотивации сотрудников отдела, логистическим бюджетированием. Ежемесячная, ежеквартальная и годовая корректировка КПИ показателей осуществляется директором по логистике с учетом изменений во внешней среде и внутренней операционной деятельности предприятия.

http://www.ukrlog.com.ua/

greencar.at.ua

KPI транспортного отдела — Наш блог

Добрый день, друзья!

Что такое KPI?

Как это работает?

Используете ли вы в своей работе систему показателей KPI? Какие показатели на ваш взгляд важны?

Нам очень интересны ваши опыт и мнение! Делитесь своими комментариями!

www.monitoring-auto.ru

rulibs.com : Деловая литература : Управление, подбор персонала : 4.3.12. KPI для Отдела транспорта и складского хозяйства : Алексей Клочков : читать онлайн : читать бесплатно

4.3.12. KPI для Отдела транспорта и складского хозяйства

Цели, достижимость которых оценивается для менеджера отдела транспорта и складского хозяйства, – повышение объема продаж, своевременная доставка продукции клиенту и пр.

4.3.12.1. Должность – Менеджер

KPI Процент наличия фокусного ассортимента в ключевых точках продаж, %.

Формула расчета: (Nналич./Nплан.) × 100%,

где Nналич. – количество фокусного ассортимента, находящегося в наличии в ключевых точках продаж; Nплан. – плановое количество фокусного ассортимента, которое должно быть в ключевых точках продаж.

KPI Наличие ассортимента на складах компании относительно плана, %.

Формула расчета: (АССфакт./АССплан.) × 100%,

где АССфакт. – ассортимент продукции, имеющийся на складе; АССплан. – ассортимент продукции запланированный.

KPI Коэффициент неподачи транспорта, безразмерный.

Формула расчета: Nнепод./Nобщ.,

где Nнепод. – количество неподанного транспорта за отчетный период; Nобщ. – общее количество заказанных выездов транспорта за отчетный период.

KPI Оборачиваемость продукции на складе, безразмерный.

Формула расчета: SVобщ./Vост.,

где SVобщ. – объем продаж за период; V – средний объем остатков за тот же период.

KPI Процент заполнения имеющихся площадей, %.

Формула расчета: (Sзап/Sскл) × 100%,

где Sскл. – емкость склада; Sзап. – заполненная площадь.

Использование отдельных KPI из приведенных выше будет полезно для принятия решений о выборе того или иного показателя для измерения поставленных целей. Тем не менее необходимо еще раз отметить, что все они носят характер примеров, поэтому рекомендуется не просто использовать их в готовом виде, а принимать за образец для разработки собственных KPI на основе методики, предложенной в данной книге, чтобы эти показатели были релевантны каждой должности и соответствовали стратегическим приоритетам компании. Стратегия и функции должности четко определяют набор возможных KPI для ее оценки, не забывайте об этом!

Цели, достижимость которых оценивается для менеджера отдела транспорта и складского хозяйства, – повышение объема продаж, своевременная доставка продукции клиенту и пр.

rulibs.com

KPI для каждого: от концепции до внедрения

Практика усовершенствования системы KPI на примере международного автомобильного холдинга «Атлант–М».

Статья Евгения Белова, директор департамента контроллинга «Атлант–М» для журнала «&ФИНАНСИСТ»

Евгений Белов

Опыт работы:

более восьми лет в международном автомобильном холдинге «Атлант-М».

С марта 2005 по январь 2011 года — аналитик департамента контроллинга «Атлант-М».

С февраля 2011 года по настоящее время — директор департамента контроллинга «Атлант-М».

Образование:

в 2004 году окончил Белорусский государственный экономический университет (специализация «экономическая кибернетика»).

Внедрение KPI далеко не всегда происходит гладко и безболезненно. Несмотря на высшую цель, предприятию приходится проходить ряд инновационных этапов и сталкиваться с проблемами, которые иногда положительно не решаются. Зато при достижении цели — награда выше всяких похвал.

Через тернии к прибыли

Как и все автомобильные компании, в 2008 году мы пережили кризис, который привел к падению авторынка и соответственно сбытовых и финансовых результатов холдинга. Понимаю, что стратегии роста, культивировавшиеся в автомобильном бизнесе в докризисный период, уже не применимы, мы поставили перед собой задачу повысить эффективность бизнеса иным способом — через внедрение системы KPI.

Опираясь на итоги 2011 года, я с полной уверенностью могу сказать, что выстроенная нами цепочка отлично работает.

Первая проблема, с которой мы столкнулись при реализации процесса внедрения KPI, — методическая.

Сначала мы не понимали, что она у нас есть, поскольку считали себя достаточно информационно подкованным холдингом. К нам сходилось большое количество показателей, которые мы могли считать, собирать, ставить прямые значения. Однако на практике оказалось, что не все показатели связаны со стратегией холдинга (а иногда и противоречат ей), влияют на эффективность работы, носят запаздывающий характер либо не отражают объективную ситуацию (неверна методика).

На практике оказалось, что не все показатели связаны со стратегией холдинга, а иногда и противоречат ей.

С этой проблемой мы столкнулись, когда начали заключать тарифные соглашения. Поэтому в середине 2011 года топ-менеджмент во главе с генеральным директором провел стратегическую сессию. Для чего мы это сделали? Во-первых, чтобы еще раз посмотреть, как выглядит наша стратегия, убедиться, что она всем понятна, и в случае необходимости актуализировать. Во-вторых, чтобы знать, какие конкретные показатели зафиксированы в этой стратегии. В-третьих, чтобы все понимали, что компания работает ради достижения конкретных целей.

Так, по итогам сессии стратегия холдинга была сформулирована следующим образом:

— с точки зрения финансов и инвестиционной деятельности: мы накапливаем прибыль, чтобы купить конкурентов;

— с точки зрения клиентов: мы — компания, в которой сотрудники могут, хотят и помогают клиентам, выстраивают с ними долгосрочные отношения, ведь без клиентов автомобильный бизнес (как и любой другой) в принципе не сможет существовать;

— с точки зрения персонала: мы — компания, где профессионалы добиваются успеха. Это внутренняя наша формулировка, позволяющая нам в случае расширения развивать и привлекать сотрудников;

— с точки зрения организации бизнес-процессов: мы хотим стать компанией с самыми эффективными и инновационными бизнес-процессами.

В итоге стратегия была зафиксирована (график 1), и с ней все согласились.

Показатели

Рассмотрим, как эта концепция в дальнейшем трансформировалась в конкретные показатели.

Финансы

Здесь мы не стали ничего выдумывать и остановились на показателе чистой прибыли. Почему, например, не ROCE или EVA? Эти показатели, безусловно, очень важные, но только для финансового директора. Их также можно считать одними из показателей эффективности работы для акционеров. Для рядовых же сотрудников гораздо важнее понимать, что компания работает на прибыль, поэтому показатель чистой прибыли является ключевым в нашей работе.

Клиенты

Для себя мы определили, что не смотрим на уровень удовлетворенности клиентов, так как это производный показатель. Ключевым с точки зрения стратегии является показатель их лояльности. Мы рассчитываем на долгосрочное сотрудничество. Если у какого-то нашего автоцентра снижается лояльность, значит, он не выполняет стратегию, и необходимо принимать меры.

Каждый клиент, который приходит в автоцентр, заносится в SAP, и по нему в дальнейшем ведется вся история.

Персонал

Если раньше на практике в качестве ключевого показателя мы использовали рентабельность персонала (отношение валового дохода к расходам на персонал), то сейчас в рамках новой концепции и проведенных исследований пришли к выводу, что для исполнителей более понятным является производительность. Каждый сотрудник понимает: чем больше он заработает, тем больше прибыли принесет, и этим показателем может управлять.

Политики будут поддерживать благоприятную денежно-кредитную политику, и как следствие, корпоративный сектор продолжит генерировать прибыль.

Бизнес-процессы

Существуют два вида бизнес-процессов:

— функциональные: управление и выстраивание бизнес-процессов учета, управления персоналом, информационной обеспеченности;

— коммерческая стратегия, отвечающая на вопрос, как зарабатывать деньги.

С точки зрения бизнес-процессов мы выяснили, что все три рынка, на которых работаем, на данный момент быстрорастущие. Однако темпы роста постепенно замедляются, и в конечном счете автомобильные рынки СНГ станут похожими на структурированные и высококонкурентные рынки Европы и США. Через подобное уже проходили европейские и американские дилеры. Мы подняли их историю, изучили сбытовые и финансовые показатели и выяснили, что в автобизнесе на этих рынках наравне с традиционной продажей новых автомобилей и сервисным обслуживанием существенную роль играют такие направления, как продажа автомобилей с пробегом, финансовые услуги (страховки, кредитование и проч.), продажа и установка дополнительного оборудования.

Каскадирование

В рамках реализации концепции мы опустились с уровня генерального директора холдинга до уровня директоров автоцентров и их заместителей. Сейчас в KPI у нас вовлечены четыре уровня управления — около 250 сотрудников компании централизовано участвуют в данном проекте. Кроме того, директора автоцентров имеют право (мы их не ограничиваем) внутри своих структур доводить до своих сотрудников определенные KPI локального характера.

Бенчмаркинг

Уже пять лет мы используем бенчмаркинг. Внутренний бенчмаркинг позволяет проводить сравнения между 24 автоцентрами холдинга. Показателей сравнения очень много, мы их разбиваем на такие бизнес-сферы:

— отдел продаж автомобилей;

— послепродажное обслуживание;

— финансовый сервис.

Кроме того, разбиваем их на блоки: финансы, персонал, клиенты и бизнес-процессы.

Хочу еще раз напомнить, что в число таких показателей входят только те, которые мы можем рассчитать. Показатели, которые мы не можем рассчитать, выводятся из оборота, но ставятся на заметку. В результате внедрения проекта мы пришли к тому, что у нас появилась четкая стратегия.

В этой стратегии мы зафиксировали несколько ключевых показателей, среди которых чистая прибыль, лояльность клиентов, производительность персонала, а также эффективность бизнес-процессов в продаже автомобилей с пробегом, отделе дополнительного оборудования и финансовом сервисе. Мы рассмотрели наши показатели, провели инвентаризацию и поняли, какие можем считать ключевыми, какие нет, а какие не являются таковыми с точки зрения реализации стратегии. В результате была сформирована матрица KPI (график 2), в которой зафиксированы показатели в разрезе — финансы, рынок/клиенты, персонал, бизнес-процессы. В каждом примерно по десять позиций, они все считаемы для всех уровней, начиная от генерального директора и заканчивая руководителями отделов.

Количество KPI в тарифном соглашении не должно быть большим — максимум пять.

В момент подписания тарифного соглашения эта матрица соответствовала выбранным стратегическим целям. Для конкретного сотрудника набор KPI в тарифном соглашении ограничивался, как правило, данным набором показателей. Если мы говорим, что для «Атлант-М» важна чистая прибыль, то директор автоцентра из раздела «Финансы» не может выбрать для себя показатель «выручка».

Так из большого массива данных мы выбрали конкретные, отвечающие стратегии, утвержденной топ-менеджерами и акционерами. Это позволило нам:

1) замотивировать всех сотрудников на реализацию стратегических целей;

2) посчитать все показатели;

3) тарифные соглашения сделать прозрачными для всех сотрудников.

Вторая проблема, вставшая перед нами, — организационного, личностного характера: как мотивировать сотрудника выполнять KPI? Как донести до него, что от выполнения этих показателей будет зависеть его прибыль?

Условно говоря: есть у работника определенный оклад, и теперь одну его часть он будет получать постоянно, а другую — только при условии выполнения KPI.

Мы утвердили следующую структуру тарифного соглашения:

годовой доход = оклад (ежемесячно) + премия (ежемесячно) + бонус (поквартально).

Бонус — результат выполнения поставленных KPI, иными словами, результат выполнения стратегии компании.

Квартальный бонус равен:

Х х KPI1 х KPI2 х KPI3 х KPI4 х KPI5

или

Х х (KPI1 + KPI2 + KPI3 + KPI4 + KPI5) : 5

KPI1-KPI5 — выполнение показателей по блокам от 0 до 100%:

— финансы;

— рынок/клиенты;

— бизнес-процессы;

— персонал.

Важный момент: количество KPI в тарифном соглашении не должно быть большим — максимум пять, иначе у сотрудника возникнет расфокусировка целей — он не будет понимать, к чему стремиться.

Тарифное соглашение пересматривается раз в год, точно так же и KPI — ставится на год, а оценивается поквартально. Цели очень серьезные — это не те, которые можно выполнить за один квартал.

Сезонность

Автобизнес сильно подвержен сезонности. Чтобы избежать влияния этого фактора на способность сотрудников достигать поставленных KPI по чистой прибыли, сезонность заранее планируется в бюджете. Например, в I квартале продажи автомобилей невысокие, следовательно, и планы по показателям чистой прибыли низкие. В апреле-мае идут активные продажи, поэтому планы на II квартал тоже высокие. Какую разбивку автоцентры сделают по месяцам — это уже их решение. Точно так же и по другим KPI: достижения целевых значений показателей на год планируются постепенным (линейным) повышением каждый квартал.

Тарифные соглашения работают следующим образом:

— показатели в тарифных соглашениях должны быть из набора, озвученного выше, за некоторыми исключениями, поскольку бизнесы на местах могут отличаться, иметь свои нюансы. Но в целом мы следуем упомянутому правилу;

— директор автоцентра может заключить свое тарифное соглашение только после того, как согласует и внесет в систему тарифные соглашения основных сотрудников;

— начисление зарплаты происходит благодаря работе информационной системы SAPHR, в которой все имеют централизованный доступ в соответствии со своим уровнем. Туда заносятся все тарифные соглашения и потом рассчитываются автоматически. Здесь все прозрачно. Благодаря этому у нас нет никаких противоречий, все пользуются одним продуктом, одной системой и точкой входа.

Третья проблема, которую мы решали, — комплексная: как все считать, как создать прозрачную систему оценки и выровнять информационное поле?

Эта задача решалась следующим образом. У нас несколько источников данных, и все они разнородны по своей структуре. Есть SAP, файлы Excel, оценка удовлетворенности клиентов (которую мы сами делаем с помощью телефонных опросов), информация по рынку от консалтинговых агентств. Чтобы этот объем данных превратить в информацию, выровнять информационное поле, чтобы все имели один «взгляд на мир», мы в прошлом году решили развивать BI-аналитику — систему поддержки принятия решений, поскольку прежней аналитики в Excel стало уже недостаточно. Для этого мы используем систему QlikView (график 3).

Все вышеописанные данные сливаются в эту систему, где структурируются и предоставляются пользователям в едином виде. Таким образом, они могут видеть те показатели, по которым осуществляется их оценка.

KPI можно рассматривать в широком и узком значениях. В узком значении это некий показатель, от которого зависит мотивация, а в широком — ключевые показатели деятельности: как работает автоцентр и холдинг в целом. Поэтому мы создали несколько аналитических отчетов.

Первый отчет «Пульт генерального директора» позволяет ежемесячно давать оценку по основным направлениям: финансы, персонал, бизнес-процессы, клиенты (график 4).

Все это в виде индикаторов генеральный директор «Атлант-М» видит в системе на своем уровне, гендиректор региона может выбрать свой уровень, директор автоцентра — свой. Второй отчет, дает нам возможность оперативно влиять на выполнение планов, — ежедневный сбытовой (график 5).

Показатель чистой прибыли — основной в нашей работе.

Ежедневно в 12.00 все основные сотрудники, директора автоцентров, генеральные директора регионов, гендиректор холдинга видят информацию — как прошел очередной день с точки зрения продаж — и могут по конкретному автоцентру, бизнес-сферам, где есть проблемы, оперативно реагировать с целью выполнения планов. С точки зрения внедрения данный инструмент достаточно успешный.

Третий отчет идет в поддержку финансистов, работающих с просроченной дебиторкой (график 6). Они имеют возможность ежедневно, еженедельно и ежемесячно отслеживать те показатели, на которые мы обращаем внимание: оборачиваемость дебиторки, кредиторки, по поставщикам и покупателям, а также процент просроченной дебиторской задолженности.

Исходя из положительной динамики концепции можно сказать, что проект внедрения BI-аналитики органично вписался в проект KPI и позволил контролировать выполнение задач и показателей деятельности.

blog.atlantm.com