Влияние активного социально-психологического обучения на стиль управления руководителя (стр. 1 из 6). Стиль управления руководителя семинар

Влияние активного социально-психологического обучения на стиль управления руководителя (стр. 1 из 6)

Содержание

Введение

1. Личностные стили управления в отечественных и зарубежных исследованиях

1.1 Личностные стили управления в отечественных исследованиях

1.2 Личностные стили управления в зарубежных исследованиях

1.3 Классификация базовых методов активного социально-психологического обучения

1.4 Социально-психологический тренинг и его виды

Глава 2. Эмпирическое исследование влияния социально-психологического тренинга на доминирующий стиль управления

2.1 Описание процедуры и методики исследования

2.2 Исследование руководителей малых предприятий с целью выявления доминирующего стиля управления

2.3 Социально-психологический тренинг

Заключение

Список использованных источников

Приложение А

Введение

Актуальность исследуемой темы: Не перестает быть актуальной тема влияние активного социально-психологического обучения на личностный стиль управления руководителя.

В современных социальных и экономических условиях успех того или иного вида предпринимательской деятельности зависит главным образом от четкой и слаженной организации деятельности фирмы. В этой связи главная роль отводится, прежде всего, руководителю организации, поскольку именно от его профессиональных и личностных качеств зависит, насколько эффективно будет организован весь производственный процесс. Только он, выбрав правильный стиль руководства, может воздействовать на динамику развития фирмы.

Руководителю трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство.

Теоретические основы исследования: Вопросы эффективного руководства вызывали интерес людей с давних времен, однако, систематическое, целенаправленное их изучение началось только со времен Ф. Тейлора. Наиболее плодотворно в изучении стилей руководства работали К. Левин, А.М. Омаров, Т.С. Кабаченко.

Научная новизна исследования:

Полученные результаты исследования позволят проследить изменения в личностных стилях управления руководителя

Объект исследования : личностный стиль руководителя на современном предприятии

Предмет исследования : влияние активного социально-психологического обучения на стиль управления руководителя

Цель исследования: изучение влияния активного социально-психологического обучения на личностный стиль управления руководителя

Задачи исследования:

- проанализировать литературу по изучаемой теме,

- исследовать стили управления с целью выявления доминирующего стиля управления у руководителей малых торговых предприятий,

- выявить влияет ли активное социально-психологического обучения на личностный стиль управления руководителя

Гипотеза исследования:

Методы активного социально-психологического обучения влияют на личностный стиль управления руководителя

Эмпирическая база исследования.

В ходе проведения исследования были использованы следующие методики:

1. Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки

2. Социально-психологический тренинг общения

Глава 1 Личностные стиль управления в отечественных и зарубежных исследованиях

1.1 Личностные стили управления в отечественных исследованиях

Под стилем управления понимается устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя, создающая своеобразный почерк управленческого поведения. Проблемой стиля управления в организациях стали серьезно интересоваться относительно недавно - в начале этого века [3].

Стиль управления преимущественно выражается в том, какими способами руководитель побуждает коллектив к инициативному направлению возложенных на него обязанностей. В связи с этим А.М. Омаров выделяет два компонента, характеризующих стиль руководства: способы, с помощью которых оказывается воздействие на подчиненных, и взаимоотношения с ними [16].

Сложность и разнообразие отношений между руководителем и подчиненными предопределяют инвариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам. Т.С. Кабаченко в качестве наиболее часто используемого основания для классификации стилей руководства называет особенности делегирования полномочий подчиненными. С этой позиции принято выделять три стиля управления, наиболее часто использующиеся для характеристики управленческой деятельности в отечественной психологии управления: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), либеральный (попустительский) [9].

Рассмотрим каждый из трех стилей руководства отдельно.

Авторитарный стиль предполагает, что решение принимает руководитель единолично. Подчиненные ему люди - только исполнители. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли участников, осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все основные функции управления.

Этот стиль наиболее эффективен в хорошо упорядоченных (структурированных) ситуациях, когда деятельность подчиненных носит алгоритмизуемый характер (по заданной системе правил).

Авторитарный стиль руководства имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Положительной стороной этого стиля является, в числе других, оперативность воздействия на подчиненных. Применение этого стиля нужно, когда в группах отсутствует дисциплина, либо возникают экстремальные ситуации.

Отрицательной стороной этого стиля является подавление у сотрудников стремления работать творчески и проявлять инициативу. Если она возникает, то тут же подавляется руководителем. Часто поведение такого руководителя характеризуется высокомерием по отношению к работникам, неуважением к личности подчиненного, преследованием за критику и т.п. Все эти факторы в совокупности приводят к созданию отрицательного социально-психологического климата внутри рабочих групп. Частые увольнения сотрудников "подпитывают" власть авторитарного руководителя.

Основное отрицательное свойство этого стиля руководства - отсутствие гибкости, неумение перестраиваться в зависимости от конкретных ситуаций. Автократы исходят из ошибочной психологической установки считать своих подчиненных постоянно боящимися наказания. Авторитарные управленцы любят "купаться во власти", получая удовольствие не от процесса и результата деятельности, а от возможности отдавать приказы, проявлять свою власть так, как хочется. Для них власть - высшая ценность.

Появление руководителя-автократа А.М. Омаров связывает со свойствами его личности и особенностями характера: в большинстве случаев это властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные, с преувеличенными представлениями о собственных возможностях и избыточным влечением к внешним атрибутам власти.

Демократический стиль предполагает, что решения принимаются руководителем совместно с подчиненными. При таком стиле он стремится управлять группой совместно с подчиненными, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу.

Этот стиль наиболее эффективен в слабо структурированных ситуациях и ориентирован на межличностные отношения, решение творческих задач.

Руководитель-демократ старается создать внутри рабочих групп нормальный климат в коллективе, основанный на доверии, доброжелательности, хотя умеет отстаивать общие интересы. Демократический стиль накладывает определенные обязательства на лидера. Особенностями руководителя-демократа являются эмоциональная устойчивость и гибкость поведения. Эмоциональная устойчивость помогает преодолевать отрицательные эмоции в трудных ситуациях, трезво оценивать перспективы, быть готовым к преодолению кризисных явлений. Руководители-демократы с высоким уровнем культуры проявляют целеустремленность, выдержку, адекватно реагируют на меняющиеся условия деятельности.

Либеральный стиль предполагает, что решения навязываются подчиненными руководителю. Он практически устраняется от активного управления группой, ведет себя, как рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники группы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит спонтанных характер.

Этот стиль наиболее эффективен в ситуациях поиска наиболее продуктивных направлений групповой деятельности.

Руководитель, использующий этот стиль руководства, для своих подчиненных является основным источником информации. При обсуждении управленческих вопросов старается уйти от конфликтов, если они при этом возникают. Положительной стороной этого стиля является возможность исполнителям использовать самостоятельность. Деятельность руководителя, характеризуясь пассивностью, способствует возникновению дезорганизации внутри групп. Руководитель-либерал может использовать лишь ограниченные методы воздействия на работников, в основном, - это просьбы и уговоры.

Одним из отрицательных моментов в этом стиле руководства является сокращение дистанции в общении с исполнителями, что в целом не способствует успешной работе группы. Отдельные руководители, пользующиеся попустительским стилем, стремятся брать как можно меньше задач для выполнения. В результате этого руководитель сам нередко попадает под влияние членов группы и в ряде случаев "прячется за нее".

mirznanii.com

Стили управления и другие факторы успеха руководителя

Роль руководителя настолько велика, что, по сути, определяет все процессы и события в организации, более того весь облик компании. Каков руководитель – такова и компания или отдельное ее подразделение. Недаром, довольно часто можно услышать: «это еще при Иванове было», то есть даже этапы в жизни компании связываются с конкретными руководителями. Почему такое происходит и почему все руководители разные? Можно выделить несколько моментов, которые отличают руководителей друг от друга, делает одних успешными и любимыми, а других нет.

Наиболее существенны следующие факторы:

Профессиональная, управленческая и коммуникативная компетентность руководителя
Стиль управления и его соответствие уровню коллектива и ситуации
Энтузиазм, желание работать, вера в свое дело.

Рассмотрим каждый из этих факторов.

Компетентность руководителя складывается из трех основных составляющих:

Профессиональная компетентность – знания и навыки в определенной специальной области (например, в строительстве или энергетике)
Управленческая компетентность – знания и навыки в области планирования, администрирования, координации, мотивации деятельности.
Коммуникативная компетентность – знания и навыки в области эффективного взаимодействия с людьми.

Необходимо четко разделять профессиональную и управленческую компетентность. Профессиональная компетентность может относиться к функциональной сфере (например, инженер, врач, экономист, юрист и т.д.) и/или к определенной отрасли (машиностроение, торговля, госорганы и т.д.). В то время как управленческая компетентность относится к управлению людьми и процессами независимо от сферы деятельности.

При этом значимость профессиональной или управленческой компетентности зависит от места руководителя в иерархии предприятия. Чем выше уровень должности, занимаемой руководителем, чем более значимо для него быть хорошим управленцем и менее значимо хорошо разбираться в узкоспециальных вопросам.

Коммуникативные же навыки важны для руководителя любого уровня, ведь одна из основных его задач – это достигать результатов с помощью других лиц, что невозможно без того, чтобы вступать с ними во взаимодействие (ставить задачи, проверять результаты, обсуждать сложные ситуации, давать советы и т.д.).

На схеме изображено, каким образом меняется значимость различных аспектов компетентности в зависимости от уровня занимаемой руководителем должности.

Первое лицо компании (президент, генеральный директор)

Высший уровень управления: вице-президенты, заместители директора, директора по направлениям (финансовый, коммерческий)

Средний уровень управления Начальники цехов, отделов, служб

Низовой уровень управления: бригадиры рабочих, мастера производственных участков, начальники групп

Профессиональная компетентность

Управленческая компетентность

Коммуникатив-ная компетентность

Профессионализм приходит к руководителю (при наличии определенных задатков и способностей) со временем. Человек приобретает опыт, получает знания, развивает навыки – и вот перед нами уже опытный руководитель, имеющий все шансы быть успешным. Однако на практике оказывается, что одного профессионализма для успеха в управленческой деятельности недостаточно. Немаловажную роль играют убеждения, принципы руководителя. Убеждения руководителя часто трансформируются в стиль управления. И это следующий за профессионализмом фактор успеха руководителя.

В теории менеджмента существуют различные классификации стилей управления, однако наиболее распространена и чаще всего используется классификация, основанная на выделении трех типов людей и соответственно трех типов стилей управления, наиболее соответствующих каждому типу.

Первую версию классификации предложил психолог Дуглас Мак Грегор, который назвал ее «Теория Х и теория Y ».

Теория Х

Люди, в большинстве своем, работать не любят и всячески пытаются избегать работы. Если у них есть выбор – работать или отдыхать – они будут отдыхать. Их нужно постоянно контролировать и принуждать к работе, понукать, иначе они расслабляются и прекращают шевелиться.

Также большинство людей не особенно честолюбивы и предпочитают делать то, что им говорят, т.е. они не стремятся брать на себя ответственность, предпочитая, чтобы ее нес кто-то другой.

Мотивировать людей лучше всего при помощи страха наказания, если люди будут знать, что расплата неизбежна, они будут следовать правилам и прилагать максимум усилий в работе. Главное к чему стремятся люди – это к безопасности и защищенности, и материальному благополучию, которое дает ощущение защищенности.

Если большинство людей таковы, как их описывает теория Х, то получается, что наиболее эффективным стилем управления является авторитарный стиль. Существует достаточное количество руководителей, которые убеждены, что именно так и обстоит дело, в итоге они становятся руководителями с авторитарным стилем управления.

Данный стиль проявляется в следующем:

Принятие решений происходит единолично, указания руководства не подлежат обсуждению, задача исполнителя – четко следовать инструкции.
Часто решения принимаются спонтанно, слишком быстро, без выяснения обстоятельств, и в итоге некоторые из них приходится позднее отменять или просто «забывать» о них.
Авторитарный руководитель готов контролировать каждый шаг исполнителя. Свобода, в каком бы то ни было ее проявлении, не приветствуется. Лучший исполнитель – это дисциплинированный исполнитель. Авторитарный руководитель может говорить о том, что нужно проявлять инициативу, но по факту получается, что любая инициатива оборачивается против исполнителя. Несколько раз получив по рукам, исполнители быстро начинают понимать, какое поведение считается правильным, а какое нет.
Слово руководителя – закон, все указания даются во властной, непререкаемой манере.
Если задание не выполнено или выполнено не вовремя – исполнитель наказывается, никакие объективные или субъективные причины в расчет не принимаются. Более того, нарушить распоряжение руководства может быть просто опасно – на нарушителя обрушится такая лавина гнева, что пропадет всякое желание нарушать что-либо впредь.
«Боятся – значит уважают» — вот девиз авторитарных руководителей. Лучшим способом добиться желаемого они считают запугивание, страх используют как ведущую движущую силу труда.

Теория Y .

Большинству людей нравится работать и достигать намеченных целей. Работа для людей также естественна как отдых и также способна приносить удовольствие. Люди способны хорошо работать не только по принуждению. Достаточно только их немного направлять и они сами сумеют организовать свой труд. Они прекрасно могут работать самостоятельно. Если же сотрудников поощрять – они работают с удвоенной силой.

При благоприятных условиях люди воспринимают необходимость принимать на себя ответственность как должное, стремятся хорошо проявить и зарекомендовать себя. Люди также хотят проявить свой интеллект, они испытывают тягу к творчеству и особенно ценят, если им предоставляют возможность проявить свои способности.

Теории Y более всего соответствует либеральный стиль управления. И если руководитель убежден в том, что люди так хороши, как их описывает Теория Y , они в результате данного убеждения начинают придерживаться либерального стиля управления. Они считают, что если люди хотят работать, то важно всего лишь не мешать им. Это основная особенность либерального стиля управления.

Однако не стоит путать либеральный стиль управления, вызванный убеждениями руководителя с недостаточной компетентностью. Если руководитель недостаточно компетентен (в силу разных причин, как от недостатка опыта и знаний, так и в силу отсутствия предрасположенности к управленческой деятельности), то его поведение может напоминать либеральный стиль управления.

В поведении либеральный руководитель отличается следующим:

Уходит от принятия решений, не навязывает свою точку зрения подчиненным. Старается, чтобы решение было общим, и все подчиненные были с ним согласны. Такое в принципе возможно редко, поэтому каждое решение принимается долго и только в случае крайней необходимости, после длительных консультаций и согласований.
Предпочитает не вмешиваться в работу подчиненных, доверяет им, иногда полностью устранясь от процесса управления, считая, что лучшая тактика – это стороннее наблюдение и невмешательство. Сотрудники и сами заинтересованы получить наилучшие результаты, а значит, даже в случае возникновения проблемы, вполне способны решить ее самостоятельно.
Если либеральному руководителю нужно заставить подчиненных что-то сделать, он никогда не приказывает, а только просит, ведь иначе можно задеть чувства людей и это снизит их творческий потенциал, а в итоге и эффективность.
Либеральный руководитель всегда готов войти в положение, пожалеть нерадивого сотрудника. Если же сотрудник отличился, то либеральный руководитель будет рассыпаться в комплиментах. Он считает, что положительное подкрепление в любом случае лучше наказаний.
Их девиз «Любое давление разрушает творчество, а доброе слово и кошке приятно»

Совмещает обе описанные выше теории, теория Z, предложенная Уильямом Оучи, профессором Калифорнийского университета. Согласно данной теории эффективное управление должно охватывать работников всех уровней, рассматривая их одну большую семью. В итоге все работники проникаются целями компании и стремятся их достигать. Управление же направлено на то, чтобы вовлечь персонал в процесс принятия решений. Кроме того, уделяется внимание и потребностям в безопасности, защищенности, материальном вознаграждении (как в теории Х), и потребности в социальном признании, одобрении, самовыражении (как в теории Y).

Теория Z подчеркивает, что люди имеют разнообразные потребности и на них можно влиять различными способами.

Наиболее соответствует такому подходу демократический стиль управления. Руководителя, придерживающегося демократического стиля управления отличает следующее поведение:

Принятие решений протекает в два этапа: сначала руководитель советуется с подчиненными и вовлекает их в процесс управления, После того, как он собрал всю необходимую информацию и провел различные согласования с наиболее компетентными сотрудниками, он единолично принимает решения.
Решения принимаются достаточно быстро, но не скоропалительно.
Руководители, придерживающиеся демократического стиля управления, используют выборочный контроль за деятельностью сотрудников. Они не контролирует каждый шаг, давая подчиненным проявить инициативу и творчество, но и не пускают дело на самотек, так как понимают, что творчество творчеству рознь.
Используют как поощрения, так и наказания.
Их девиз: «Доверяй, но проверяй», а подчиненные часто считают их строгими, но справедливыми.

Считается, что демократический стиль управления и есть самый оптимальный стиль, который обеспечивает руководителю успех. Однако это далеко не так. Успех обеспечивает гибкость поведения и использование того стиля, который наиболее уместен в конкретной ситуации, с конкретными людьми и коллективами.

Например, если возникла кризисная ситуация и любое промедление может привести к существенным потерям, то наиболее адекватен будет авторитарный стиль управления. Ведь времени на обсуждения нет, и от скорости принятия решения и его безоговорочного исполнения может зависеть жизнь компании.

Или другой пример. Компания находится на перепутье и определяется со своей дальнейшей стратегией развития. Как поступить никто не знает, включая руководителя, при этом существует несколько вариантов развития, каждый из которых имеет и преимущества и недостатки. В такой ситуации, когда требуется максимально творчески подойти к задаче, не спеша проанализировать все аспекты проблемы, и найти решение, вполне подойдет либеральный стиль управления. С одной, однако, оговоркой. Либеральный стиль сработает, если коллектив составляют творческие люди, которые обладают необходимым потенциалом, а, кроме того, они привержены компании и болеют за дело. Такому коллективу лучше всего позволить самостоятельно «повариться» в проблеме и они, скорее всего, смогут предложить интересные варианты ее решения.

Если же коллектив разрозненный, большая часть его членов заняты выживанием и им просто не до творчества и самореализации, то, безусловно, лучшим выбором будет авторитарный стиль. В связи с этим вспоминается одно производственное предприятия Подмосковья. В цехе на конвейере работали в основном женщины, приехавшие из других регионов на заработки. Все заработанные деньги они отвозили в деревни, детям, родителям. Если нужно было отправить ребенка в школу, они срывались с работы и, никого не предупреждая, уезжали на неделю. То же самое происходило, когда кто-то из их семьи вдруг заболевал. Аналогичная проблема была и с разнорабочими. К тому же они были не в состоянии работать и на следующий день после зарплаты. Так продолжалось довольно долго, но никакие уговоры на сотрудников не действовали. Они клялись, что больше этого не повторится, руководитель «входил в положение» и сочувствовал, но через некоторое время все повторялось как в страшном сне. Порядок сумел навести только вновь принятый руководитель, которого считали даже чрезмерно жестким. Первым делом он уволил несколько наиболее злостных прогульщиков. А остальных предупредил, что будет сначала штрафовать за нарушения, а после второго раза – безжалостно выгонять. Никто ему поначалу не поверил, поскольку в компании это было не принято. Однако, когда было уволено еще 2 человека, остальной народ присмирел, и бесконечные прогулы прекратились. То есть в данном коллективе только авторитарный стиль, основанный на страхе и принуждении, и был способен переломить ситуацию.

Таким образом, если руководитель компетентен и умеет варьировать используемые стили управления в зависимости от ситуации, он почти всегда успешен. Почему почти? Потому, что иногда для достижения выдающихся результатов не хватает самой малости – «огонька», задора, энтузиазма. Желания, искреннего радения за дело. Бывает, что руководитель обладает и профессиональной, и управленческой, и коммуникативной компетентностью, отлично владеет различными стилями управления, но занимается при этом нелюбимым делом. Этого может оказаться достаточным, чтобы потерпеть неудачу. Конечно, чаще всего руководитель достигает вполне приемлемых результатов за счет своего профессионализма. Но практически никогда – выдающихся. И если профессионализм приходит с опытом, его (при наличии способностей) можно наращивать, гибкость в использовании стилей управления также можно развивать, опираясь на знания в этой области, то с энтузиазмом дело обстоит значительно сложнее. Заставить себя полюбить что-то очень сложно. Поэтому о таких вещах, как «нравиться – не нравиться» лучше задумываться в самом начале пути.

Мы видим, насколько сложен процесс становления хорошего руководителя. Но плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. И действительно, чем раньше сотрудник станет размышлять над тем, а что делает руководителя успешным, какие факторы наиболее важны, тем больше вероятность, что он обойдет те грабли, на которые наступают руководители на пути к совершенству.

Автор: Скриптунова Е.А., генеральный директор компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»Опубликовано в журнале «Секретарь-референт», №10(46) октябрь 2006

aximaconsult.ru

О стилях управления - Менеджмент XXI века

У любого профессионала в своем деле складывается определенный стиль работы. У водителя автомобиля – стиль вождения, у шахматиста – стиль игры, у преподавателя – стиль обучения, у грабителя – стиль ограбления и т.д. И профессиональные управляющие (менеджеры, руководители) – не исключение. Каждый из них с течением времени вырабатывает собственный стиль управления. Что это такое? Строго по науке, стиль управления – это устойчивое проявление в служебном поведении руководителя его индивидуальности, личностных и деловых качеств. Проще говоря, стиль управления – это наиболее привычный и удобный для руководителя способ обращения с подчиненными ему сотрудниками. Но всегда ли что-то удобное и привычное для нас является наилучшим и полезным для других? Здравый смысл подсказывает, что не всегда. И, вообще, интересно бы узнать: а какими они бывают эти стили управления? Заглянем в учебники по менеджменту. Там совершенно справедливо пишут, что стили управления бывают двух типов – диктаторский и демократический. Все остальное разнообразие в привычках и поведении руководителя скрывается где-то между ними. Значит, руководитель должен быть либо «злым» (диктатором), либо «добрым» (демократом), либо хаотично менять гнев на милость и наоборот, чтобы окончательно запутать и свести с ума своих подчиненных. Не слишком приятный получается образ. Может именно поэтому на Руси с давних пор народ не особенно любит своих начальников, так как считает их, мягко говоря, не очень умными? Неужели в распоряжении руководителя имеется только два варианта поведения при взаимодействии с подчиненными? К счастью, нет. Их существенно больше. Смею утверждать, что как минимум шесть.

Первый – диктаторский стиль. Это стиль управления по принципу: «Делай, как я сказал!». Его никто не отменял и не ставил под сомнение. Зачастую бывает необходимо и кулачком по столу ударить, и ножкой по полу пристукнуть, и голосок напрячь для большей убедительности, чтобы нерадивый подчиненный быстро испугался и еще быстрее побежал исполнять приказание. И не дай бог, если он его не исполнит. Тут такое начнется…

Второй – авторитетный стиль. Это стиль управления по принципу: «Все за мной!». В этом случае руководитель вдохновляет своих подчиненных на работу, излагая им свои идеи, убеждая их в своей правоте и заряжая их своей энергией и позитивными эмоциями. Конечно, такой стиль управления нам нравится больше. «Да мы за него в огонь и воду!» - говорят в таком случае работники про своего начальника. Да только, где ж их взять-то таких начальников? Я таких не встречал. Будем считать, что мне просто не повезло.

Третий - партнерский стиль. «Я считаю, что самое главное – это люди!» - говорят такие руководители. И с ними трудно не согласиться. Действительно, что тут скажешь. Руководители, исповедующие партнерский стиль, основное внимание уделяют отношениям с подчиненными, заботясь об их благе, самочувствии и благополучии. Они создают в коллективе атмосферу мира и согласия, устанавливает дружеские отношения, мотивируют своих сотрудников «не за страх, а за совесть». И подчиненные, как правило, отвечают им взаимностью. «Отец родной» (как вариант «Мать родная») – говорят они про своих руководителей. И это хорошо. Бывает даже слишком хорошо. А когда чего-то «слишком», это уже плохо.

Четвертый – демократический стиль. Это управление по принципу: «А вы что скажете?». Ну, наконец-то! Вот он наш добрый и любимый демократ. Как же без него. Но, если без иронии, то стиль хороший. И быть демократом (не путать с либералом!) в этом смысле совсем не означает быть добреньким. Тут смысл не в доброте, а в том, как руководители используют знания и возможности своих сотрудников. Руководители-демократы достигают согласия, вовлекая всех в процесс работы и решения проблем. Они привлекают подчиненных к обсуждению и принятию решений. Им не зазорно советоваться с подчиненными и даже обращаться к ним за помощью. Ведь руководитель – это человек, а не «человек-оркестр», все знающий и все умеющий.

Пятый – образцовый стиль. Это стиль управления по принципу: «Делай, как я сейчас!». Ведь кто-то же должен быть примером. «Образцовые» руководители задают своим примером высочайшие стандарты производительности и выполнения работы. На них равняются. Им подражают. Это руководители, которые не стыдятся выполнять любую работу, если это необходимо для дела или достижения цели. Они часто работают по правилу: «Если хочешь что-то сделать хорошо, сделай сам». Подчиненные их уважают. Уважают до такой степени, что не скупятся на бурные аплодисменты, как благодарные зрители на трибунах. Как хорошо иметь такого руководителя! Сам себе поставит задачу, сам ее выполнит и сам себе доложит об исполнении.

Шестой – наставнический стиль. Руководители-наставники смотрят в будущее. Они работают с людьми по принципу: «А теперь попробуй это!». Они стимулируют развитие и рефлексию подчиненных, ставя перед ними сложные задачи, подчас выходящие за пределы их возможностей. Они готовы брать на себя ответственность за неудачи своих сотрудников. В общем, это стиль хорош всегда, когда нужно помочь работнику поднять собственную производительность или развить некие индивидуальные качества. Конечно, работники, как дети малые, могут этому сопротивляться, но впоследствии остаются благодарными своим учителям за то, что они не кормили их рыбой, а вовремя научили пользоваться удочкой.

В общем, как-то так. Какой стиль управления подходит вам лучше всего? Решать вам. А может быть, и решать ничего не надо, а просто научиться использовать все стили и применять их по ситуации также, как игроки в гольф меняют свои клюшки в зависимости от ситуации на поле?

Буду рад вашим комментариям!

Мой сайт: www.management-service.ru

kulagin-oleg.livejournal.com

Обучение руководителей управлению в стиле коучинг

Программа предназначена для менеджеров, которым по роду своей деятельности необходимо развивать, мотивировать подчиненных использовать коучинг в управлении, улучшать результативность их работы, оптимизировать достижение поставленных целей и повышать приверженность корпоративным ценностям. Бизнес-коучинг.

Цели программы:

Руководители узнают, что такое руководство в стиле бизнес-коучинга и в чем его преимущества.Руководители получат набор конкретных навыков бизнес-коучинга в управлении людьми.Участники курса научатся проводить эффективную беседу в стиле бизнес коучинг со своими подчиненными.Курс даст руководителям дополнительные инструменты управления мотивацией подчиненных.Участники усилятся в постановки целей своим сотрудникам и обеспечить достижение результатов.Менеджеры компании научатся поощрять сотрудников к самоанализу, открытой обратной связи и развитию.

Продолжительность программы: тренинг 3 дня, плюс 2 дня посттренинг.

К каким результатам приводит – отзывы компаний-клиентов

Отзыв Компании KARCHER по результатам обучения коучингу: «Мы их опустили с головой в холодную бочку – а они смогли.»

Компания KARCHER: в настоящее время в компании трудится 350 чел. 10 лет на российском рынке, 6 основных топов выросли и остались в компании. Никто не учил руководителей менеджерским компетенциям.

Ксения Тихомирова, Менеджер по персоналу.

Компания KARCHER

Задачи:

Обучение коучингу стало одним из этапов большого проекта по внедрению модели компетенций. Директива и четкий smart уже не работали. Коучинг стал мостиком в создании модели компетенций.

Что было предложено:

Обучить 20 руководителей первого и второго уровня основным инструментам коучинга в управлении и сформировать первичные навыки его использования.

Обучение проходило в 2 этапа:I этап – выездной 3-х дневный тренинг II этап – рабочий 2-х дневный тренинг через 1,5 месяца с целью закрепления использования технологии коучинга, формирования представления о модели компетенций.

В рамках обучения участники не только получили представление об инструменте, практиковали его использование с участием профессиональных коуч-тренеров, но также увидели конкретные результаты использования технологии в рабочих ситуациях. Особенно полезными стали коуч-сесии, которые организовывались самими участниками в перерывах между двумя этапами обучения.

Результаты:

Уникальный инструмент Коучинг помог участникам слышать скрытые причины рабочих ситуаций и быть более эффективными в качестве руководителей.После посттренинга людям стало все понятно. Первый и второй уровень руководства уже говорят на одном языке. Регионалы объединились в группы.Повысилась ценность для людей работать именно в этой компании. Лидеры взяли ситуационное руководство+коучинг. Коучинг встроился в культуру компании.За год в компании прибавилось 130 новых сотрудников. Руководитель растет вместе с бизнесом, есть экспертиза как наша компания успешно позиционирует себя на российском рынке. Магазин-Сервис-результат.

Риски:

Есть риск, что они воспринимают все буквально и начинают всех коучить в коридорах.

Отзыв:

Благодарим вас за внимательное отношение к нашим целям и задачам, за качественное их достижение, за гибкость и оперативность во время процесса подготовки, а также за слаженную работу во время проведения тренинга. Мы надеемся на возможность будущих совместных проектов.

Группа Компаний ADV

Цель проекта:

Внедрение коучинга как инструмента управления в компании.

Задачи:

Внедрить коучинговый подход в работе менеджеров и усилить их навыки развития новых лидеров.Повысить способность руководителей к самомотивации, а также к мотивации сотрудников, а также увеличить уровень их адаптивности к изменяющимся условиям рынка.Инициировать изменения в корпоративной культуре через естественные изменения в поведении руководителей.Предоставить возможность менеджерам 2 и 3 линий управления (кадровый резерв) более самостоятельно принимать решения и брать на себя ответственность.

Международный Эриксоновский Университет предложил и реализовал следующую программу:1. Обучение вице-президентов компании на 4-модульной программе "Наука и искусство коучинга" 2. Тренинги для менеджмента компании (около 160 человек):Модуль 1 - 4-дневная программа Модуль 2 - 2-дневная программа 3. Между двумя модулями была организована работа в тройках для освоения на практике коучинговых инструментов управления. Внедрение этого вида практики сопровождалось методическими консультациями для вице-президентов и топ-менеджеров компании, которые были активно вовлечены как внутренние коучи и менторы. 4. Программа Индивидуального коучинга для развития кадрового резерва.

Результаты:

Повысился показатель удовлетворенности по получению обратной связи от руководителей.Активно внедряется наставничество для развития преемников.Сформированы Индивидуальные планы развития для всех ключевых сотрудников компании, где как один из инструментов развития применяется коучинг как один изосновных инструментов.Повысилась лояльность персонала к компании и снизился процент текучести.Активно применяется коучинговый подход при проведении встреч, в процессе оценки сотрудников.Была проведена серия командных коучинговых сессий, в результате чего была обновлена миссия компании, ценности компании и принципы командной работы.

Свернуть

Программа

Этапы работы

Подать заявку

erickson.ru

Стили управления Генерального директора

- Как воспринимает меня коллектив?- Насколько мои личные качества соответствуют уровню выполняемых задач?Позволяют ли мои знания и опыт требовать выполнения отданных мной распоряжений?

И, пожалуй, самый часто задаваемый вопрос: Какую роль я играю в компании?Конечно, такие вопросы задают себе Генеральные директора, которые действительно являются основным руководящим лицом в компании, человеком, на котором лежит максимальная ответственность за принятые решения. И от того, какой ответ даст себе на этот вопрос человек, взявший на себя весь спектр задач, связанный с управлением компанией, зависит его эмоциональное благополучие и как следствие, результаты работы организации в целом.К ответу на эти вопросы каждый, наделенный полномочиями Генерального директора человек, подходит исходя из своих личных:знаний;опыта;индивидуально – личных особенностей.

И именно сочетание этих трех составляющих формирует свой стиль лидерства и взаимодействия с людьми, находящимися в подчинении. Очень небольшое количество людей в условиях одновременного решения разноплановых задач способно сохранять уверенность и самообладание, а главное способность создавать главный продукт управленца — принимать решения. И не просто решения, а взвешенные и эффективные.

Успешность компании зависит от того, насколько эффективно Генеральный директор выполняет свои функции – это банальный и общепризнанный факт, не требующий специальных доказательств. Во многом успешность человека, осуществляющего руководство организацией, зависит от той личностной и профессиональной роли, которую он себе выбрал осознанно или к которой пришел, как чаще всего кажется случайно, но в конечном итоге это всегда результат выбранного способа взаимодействия с окружающими, и в первую очередь людьми, находящимися в подчинении.

Ролей бесконечное множество, но в этой статье мы рассмотрим 2 крайности, к которым приходят Генеральные директора в процессе осуществления руководства. Эти стили взаимодействия можно образно назвать: «волк – одиночка» и «капитан – команды».

Кто такой «волк-одиночка»?В природе волки стайные животные. Волк — одиночка, это бывший претендент на роль вожака стаи, не справившийся с конкуренцией и по этой причине ушедший скитаться. Если волк хочет править стаей, он должен подчинить своей воле всех остальных членов и заставить их беспрекословно выполнять свои законы. Потерпев неудачу, претендент на роль вожака становиться «не территориальным» волком, он не размножается и не охраняет территорию.

Генеральный директор, не справившийся с управлением в своей компании, становиться, по сути, волком – одиночкой. Он чувствует постоянную угрозу невыполнения своих распоряжений, не получает адекватной информации о том, что происходит в коллективе, персонал склонен к саботажу, не воспринимает решения директора как руководство к действию и становиться неуправляемым.

Оказавшийся в такой ситуации управленец действительно становиться «волком – одиночкой». В этой ситуации он:- Оказывается один на один с ответственностью за поставленные задачи.- Не чувствует уверенности в исполнительности своих подчиненных.- Находиться в ситуации постоянной угрозы информационной безопасности компанииУровень лояльности и мотивации сотрудников низок, а стратегические планы развития в этой ситуации строить невозможно. Должность Генерального директора сотрудники воспринимают как формальную и не отождествляют с необходимостью выполнять отданные им распоряжения.

Капитаном команды можно смело назвать человека, который создает эффективную команду профессионалов.Он чувствует людей, их характеры, в полной мере проявляя талант наставника, при этом очень далек от роли «няньки – сиделки». Генеральный директор, который отождествляется у окружающих с образом «капитана команды» обладает рядом особенностей:

Он:- Увлечен своим делом, а так как подобное притягивает подобное, такой директор окружает себя мотивированными людьми.- Четко знает роли в команде и создает ту же определенность у сотрудников.- Формирует и распределяет сферу ответственности каждого из членов команды.- Создает атмосферу доверия.- Способствует развитию подчиненных.

А самое главное, он первый человек в компании и наделен особыми полномочиями. Не прописанными на бумаге, а признанными сотрудниками компании. Ведь основное условие эффективности групповой деятельности – это признание лидера.Именно на Генеральном директоре лежит «основная ответственность за осуществление руководства организацией, в том числе выполнение функций единоличного исполнительного органа управления», а успешное выполнение этих функций подразумевает лидерскую роль.Признание подчиненными Генерального директора лидером делает его «капитаном команды», придает уверенности и спокойствия. А соответственно, способствует достижению самых высоких результатов. Отсутствие же признания коллективом личного, а не формального права управлять, ставит Генерального директора в статус «волка – одиночки». Лишает эмоциональной стабильности, способности к адекватному восприятию происходящего вокруг него.

И если признанный коллективом директор эффективен в выполнении своих функций, а соответственно под его управлением находиться эффективная компания, то формально воспринимаемый подчиненными руководитель, не в состоянии справится со своими прямыми обязанностями, и по этой причине деятельность компании обречена на провал.Что же способствует формирование успешности человека, наделенного полномочиями главного управленца такого сложного организма как компания?В основе лежит система качеств человека, позволяющяя ему быть успешным во взаимодействии с людьми и достигать поставленных задач. Эту систему качеств назвали эмоциональный интеллект (EQ). Кратко, его можно описать как способность:- Осознавать собственные эмоции и переживания.- Управлять своими чувствами.- Осознавать чувства других людей.- Управлять эмоциональной атмосферой при взаимодействии, как в коллективе, так и при личном общении.

А также наличие таких качеств как:- ассертивность (умение уверенное и корректно отстаивать свои интересы).- Эмпатия (способность посмотреть на ситуацию глазами другого человека).

Управленцы, у которых высокие показатели по компетенциям эмоционального интеллекта оказываться успешнее и эффективнее коллег и гораздо чаще выигрывают в конкурентной борьбе. Эмоциональный интеллект является личностной особенностью, способствующей формированию успешности управленца. Эмоциональный интеллект создает основу тому, как будут применены знания, опыт и индивидуально — личностные качества конкретного человека.

Из комбинации этих составляющих формируется стиль лидерства, которого придерживается управленец. Слово «лидерство» ((leadership) возникло от английского глагола (lead) – «вести». Кто способен вести за собой людей? Тот, кто вызывает желание доверить ему важные решения. А это люди, способные гибко адаптироваться к условиям окружающей их среды. В отношении функций управленца это способность к адаптивному стилю руководства. Особенность этого стиля заключается в том, что он «ориентируется на реальность». Эффективные руководители отличаются тем, что могут проявляться по разному, в зависимости от конкретных: первое — задач, второе — особенностей коллектива, третье — ситуации на данный момент времени.Адаптивный подход подразумевает умение руководителя применить в своем арсенале методов влияния все то многообразие стилей руководства, которое рассматривается в современной теории управления по признаку характера отношений между руководителем и подчиненными: рациональный, автократический, либеральный, демократический, консервативный.Именно способность к применению всех стилей лидерства одним человеком и делает его эффективным «капитаном команды», а применение какого-то одного или двух резко снижает шансы на успех.

К примеру: Если компания находится в ситуации аврала и необходимо быстро справиться со сложившимися обстоятельствами, с позиции Генерального директора, несущего максимальную ответственность, будет самым правильным решением проявить авторитарность и замкнув на себе принятие решений, ускорить тем самым процесс выхода из сложной ситуации.

Другой пример: Хорошо сплоченный, замотивированный коллектив, с четко распределенными задачами и сферами ответственности гармоничен во взаимодействии с руководителем, проявляющем демократичность, но тот же самый коллектив будет испытывать затруднения в ситуации поиска творческого решения новой, нестандартной задачи, если руководитель не сменит подход к управлению на либеральный.

Еще один пример: Руководитель выбрал себе один стиль управления, который когда-то зарекомендовал себя как успешный и по этой причине строго следует своим консервативным правилам. В ситуации быстро изменяющихся внешних условий, сменяющих друг друга этапов развития организации, смены людей в коллективе, изменения мотивирующих персонал факторов он оказываться неспособным решать

задачи, связанные с управлением организацией.Именно способность к гибкости, использованию всех стилей руководства ,т.е. адаптивного подхода к управлению, дает возможность Генеральному директору стать эффективным руководителем, «капитаном команды», а соответственно эффективно управлять компанией.

Те же руководители, которые не справляются с этой задачей, оказываться «волками – одиночками», не доказавшими свое право на лидерство и чувствующими себя изгнанниками в своей же организации и как результат, получают «волчий билет».И если Вы находитесь в статусе Генерального директора осознанно и это Ваш выбор, связанный с готовностью нести ответственность и принимать окончательные решения, создавать условия для успешной работы организации, и Вас искренне интересуют вопросы создания эффективной компании, необходимо всегда помнить, что успешность руководителя во многом зависит от:1) Осознание своих эмоций.2) Способности адекватно воспринимать и давать обратную связь окружающим людям.3) Умении корректно и уверенно отстаивать свое мнение и свои решения.4) Способности управлять эмоциональной атмосферой в коллективе.5) Разнообразия используемых стилей в подходах к управлению и взаимодействию с подчиненными.6) Умения быстро и гибко реагировать на окружающие изменения.7) Способности использовать в своем арсенале все многообразие методов влияния.

Ведь от того, насколько грамотно Вы умеете адаптироваться сами и адаптировать свои решения к окружающей Вас реальности, зависит в конечном итоге, кем Вы сначала будете себя ощущать, а, в последствии, станете на самом деле-«волком – одиночкой» или «капитаном команды».

Любовь Беляева

hr-portal.ru

Стиль управления эффективного руководителя

XXI столетие не случайно называют «золотым веком» управления персоналом. Эта область деятельности бурно развивается, расширяя свои масштабы и обогащая содержание так быстро, что практики едва успевают осознавать новые реалии. Причем это деятельность не только кадровых служб, но и руководителей, а также консалтинговых организаций. При всей важности лиц, занимающихся управлением персоналом, ведущую роль играют руководители, осуществляющие повседневное руководство организацией. Их достижения, в свою очередь, прямо зависят от стиля управления.

Стилям руководства на российских предприятиях традиционно не уделяется должного внимания. А между тем неправильный стиль управления при воздействии на сотрудников способен обесценить высокую зарплату, отбить всякое желание добросовестно трудиться и проявлять инициативу, вызвать стресс и неудовлетворенность работой, побуждать людей покидать организацию. Давайте посмотрим, что же это такое - «стиль руководства»?

ПОНЯТИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА

Стиль руководства - это устойчивая форма, образец поведения руководителя в отношениях с подчиненными. Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражаются важнейшие черты его типичного поведения.

В основе выделения стилей руководства лежат различия в способах взаимодействия руководителя с подчиненными. Стиль руководства характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в типичной ситуации или в различных ситуациях. Нахождение оптимальных стилей руководства призвано способствовать повышению трудовых достижений и удовлетворенности работников.

Поведение руководителя по отношению к подчиненным может отражаться с различных сторон, в разных аспектах (измерениях): с точки зрения привлечения-непривлечения их к принятию управленческих решений; приоритетной ориентации руководителя на задачу или на людей; масштабов руководящего воздействия - детальная регламентация и контроль поведения или делегирование полномочий и ответственности и т. д. В зависимости от этих и некоторых других типичных черт поведения руководителя, служащих критериями, могут выделяться и разнообразные стили руководства.

В понятии «стиль руководства» обычно выражаются не любые устойчивые черты отношения руководителя к подчиненным, а черты существенные, важные для эффективности управленческой деятельности.

КЛАССИЧЕСКИЕ СТИЛИ РУКОВОДСТВА

Теория стилей руководства получила развитие после Второй мировой войны и связана с именем немецкого психолога Курта Левина, работавшего в США. В 30-х годах на основе осмысления проведенных экспериментов он выделил три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный, у нас его еще нередко называют либеральным). Важнейшим общим основанием (критерием) выделения этих стилей послужили характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным (табл. 1).

Какой стиль эффективнее?

Мы не будем рассматривать попустительский стиль в его крайних формах, так как он не может быть интересен ни ученым, ни управленцам-практикам.

Обратите внимание! Даже очень хороший руководитель обычно не может досконально знать конкретную ситуацию, в которой находятся его подчиненные, и поэтому без их участия часто не способен принять правильное решение

Ответ на вопрос, какой стиль эффективнее - авторитарный или демократический, имеет большое значение для обучения руководителей и их практической работы. В результате разнообразных исследований, проводимых на западе, было установлено, что ни демократический, ни авторитарный стиль не имеют однозначных преимуществ в повышении производительности труда и не могут быть рекомендованы в качестве «единственно правильного», универсального стиля руководства. Заметные преимущества демократического стиля проявляются лишь в удовлетворенности сотрудников трудом и пребыванием в коллективе. Однако и эти преимущества нельзя распространить на любые предприятия. Эффективность стиля в целом зависит в первую очередь от характера решаемых организацией задач; качества, т. е. профессиональной компетентности и мотивированности подчиненных и личности самого руководителя.

Например, очевидно, что в условиях быстроменяющейся ситуации (скажем, боевых действий) и необходимости принятия срочных решений успешным может быть только авторитарный стиль. В то же время в спокойной обстановке, когда «время терпит» и подчиненные обладают ценной информацией, высокой компетентностью и мотивацией, явно предпочтительнее будет стиль демократический.

Таблица 1

Классические стили руководства

Согласно уточненным в последние десятилетия представлениям, авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных, рутинных задач, а также когда наблюдается дефицит времени для принятия коллективных решений. Применение этого стиля вполне оправдано в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, их ориентации преимущественно на материальные стимулы и, прежде всего, денежное вознаграждение.

При соблюдении каких условий эффективен авторитарный стиль руководства?

Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя:

высокой компетентности и ответственности;
строгого самоконтроля;
широкого предвидения;
развитой способности принятия решений;
хороших организаторских качеств, способности проводить решения в жизнь.

При этом предполагается, что подчиненные должны:

быть послушными, признавать начальника единственной руководящей инстанцией и ориентироваться только на него;
не стремиться проявлять инициативу, бояться ответственности и желать, чтобы ими руководили. То есть имеется в виду, что сотрудники могут хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении;
правильно воспринимать и строго исполнять распоряжения руководителя.

Авторитарный стиль имеет свои сильные и слабые стороны.

«Плюсы». Дает возможность быстро принимать решения и мобилизовать сотрудников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в несложившихся, конфликтных группах. Этот стиль обычно более эффективен при простых однообразных работах, а также в условиях низкого профессионального уровня и организационной мотивации сотрудников.

«Минусы». Опасность принять ошибочные решения из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя; сузить возможности мотивации работников, свести ее к методам «кнута и пряника» и игнорировать тем самым возможности нематериальной, моральной мотивации; ограничить самостоятельность, творчество, инициативу и развитие сотрудников.

При авторитарном стиле руководитель обычно отделяет себя от подчиненных, дает им малоинтересную работу. В такой ситуации у работников формируется равнодушное, а то и вовсе негативное отношение к руководителю и к предприятию в целом. Из-за отсутствия гласности и низкой информированности подчиненных возникает атмосфера отчуждения и недоверия, распространяются разного рода слухи и сплетни, негативно влияющие на работу и отношения в коллективе.

Избежать этого помогает демократический стиль. Однако, как уже отмечалось, было бы неправильно однозначно рекомендовать руководителям повсеместно использовать его. Современные исследователи, отмечая определенную ценность классического деления стилей руководства на авторитарный, демократический и попустительский, указывают на упрощенность такого деления и удаленность этих классических стилей от реальности, сложность или даже невозможность их практического воспроизводства в чистом виде.

Из-за полярности, абстрактности и удаленности от жизни классические стили управления называют идеально-типическими. Это означает, что все они представляют собой крайние, идеальные образцы поведения, точное соответствие которым очень трудно найти в жизни. В поведении подавляющего большинства руководителей обычно сочетаются различные элементы, присущие каждому из этих стилей. Вот почему для характеристики практики руководства персоналом необходимы более точные инструменты исследования - в данном случае более конкретные и реалистичные стили руководства.

СТИЛИ МЕЖДУ АВТОРИТАРНЫМ И ДЕМОКРАТИЧЕСКИМ

Одна из современных и широко применяемых на практике классификаций стилей руководства представлена американскими исследователями В. Вру- мом и Ф. Йеттоном. Все пространство руководящей деятельности, лежащее между авторитарным и демократическим стилями руководства, они разделили на шесть стилей, добавив к ним еще один - делегирующий, в чем-то напоминающий попустительский стиль руководства, но очень эффективный при его правильном использовании. Эти стили выделяются в зависимости от степени участия подчиненных в подготовке и принятии решения с помощью информирования руководителя или высказывания ему своего мнения (табл. 2).

Таблица 2

Стили руководства

Как видно из характеристики этих стилей, первые четыре в большей или меньшей степени авторитарны, поскольку в конечном счете во всех случаях руководитель принимает решение сам и может не считаться с информацией и мнением подчиненных. И лишь пятый и особенно шестой (групповые стили) являются демократическими.

Приведенная классификация стилей руководства Врума - Йеттона более точно и глубоко, по сравнению с их классической классификацией, отражает стили руководства, используемые на практике.

СОВРЕМЕННЫЕ МОДИФИКАЦИИ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

Представляемые в стилях управления характеристики типичного поведения руководителя во взаимоотношениях с подчиненными очень разнообразны и не могут быть сведены всего лишь к нескольким, пусть и очень важным стилям. Поэтому в современной науке и практике управления выделяется достаточно много стилей управления. Так, авторитарный, помимо приведенных выше модификаций, в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчиненных делится на патриархальный, харизматический, автократический и бюрократический стили руководства.

1. Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений об организации как об одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчиненных. От них же в ответ на «отеческую заботу» ожидается благодарность, верность и беспрекословное повиновение. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с «детьми» и их мотивацию через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Власть на длительное время никому не делегируется и концентрируется у начальника, который незаменим, «строг, но справедлив».

«Плюсы». Он может быть эффективен там, где для работников характерны низкие профессиональная компетентность, ответственность и личностное развитие, существует потребность в опеке.

«Минусы». Неприемлем в коллективе с компетентными, уверенными в себе работниками, так как сдерживает их развитие и инициативу.

2. Харизматический стиль руководства основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Данный стиль близок к патриархальному, однако авторитет руководителя более высок и имеет персональный характер. Обычно харизматический руководитель не доверяет управленческим структурам и технологиям и стремится объяснять успехи организации своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое регламентирование прав и обязанностей отсутствует. Руководящая инстанция уподобляется «штабу», состоящему из руководителя и приближенных, обязанности которых часто дублируются. Спрос на харизматических руководителей обостряется, как правило, в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях. В современной России этот стиль особенно распространен в фирмах и компаниях, созданных самим руководителем. Обычно с ростом организации возможности этого стиля снижаются, поскольку в усложняющейся ситуации руководитель уже не в состоянии успешно управлять без твердого организационного порядка, управленческих структур и технологий.

3. Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, однако, не обладает автономией и выполняет лишь решения высшего руководителя.

Высший руководитель издает множество приказов и указаний, нарушая служебную субординацию, вмешивается в компетенции нижестоящих руководителей. Этот стиль отличается от патриархального и харизматического слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными. Он был широко распространен в условиях командно-административной системы в СССР и других странах. В современной России нередко встречается в государственных корпорациях и крупных компаниях.

4. Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненными, минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов, четко описывающих, кто, что и как должен делать. При этом сотрудники рассматриваются как анонимные «факторы», и их мотивация формируется чаще всего через письменные распоряжения и предписания. Информация передается по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов. Бюрократический стиль представляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля. Он сохраняет за руководителем функцию принятия решений в виде разнообразных формальных нормативных актов, однако, максимально структурируя систему взаимоотношений руководства-подчинения, по существу усиливает власть аппарата, составителей и контролеров нормативных актов. В современной России бюрократический стиль традиционно распространен в государственном управлении. Однако в постсоветский период он обычно используется выборочно как инструмент устрашения.

КООПЕРАТИВНЫЙ СТИЛЬ

В наши дни существуют более приближенные к практике управления модификации не только авторитарного, но и демократического стилей руководства. К ним относится, прежде всего, кооперативный стиль. Он, как и демократический стиль в целом, соотносим с авторитарным стилем и его разновидностями.

При кооперативном стиле производственная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Эффективность использования этого стиля зависит от особенностей решаемых группой задач, качеств руководителя и характеристик подчиненных.

Когда эффективен кооперативный стиль руководства?

Кооперативный стиль особенно эффективен при решении сложных творческих задач. Наиболее адекватны этому стилю также множественные задачи, состоящие из ряда автономных «участков» или «элементов», требующие высокого профессионализма и автономных решений, а также средних по напряжению усилий.

Он предполагает зрелость руководителя, близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также развитость нематериальной мотивационной структуры сотрудников, т. е. высокую значимость для них духовно-нравственной мотивации.

Кооперативный стиль руководства при наличии соответствующих условий - наиболее гуманный и эффективный с точки зрения не только экономической, но и социальной эффективности, т. е. удовлетворенности сотрудников трудом и отношениями в коллективе. Учитывая это, а также перспективность его использования в нашей стране, рассмотрим его более подробно.

Какие основные признаки кооперативного стиля руководства можно выделить?

К отличительным чертам кооперативного стиля относятся:

1. Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от использования части своих компетенций по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество.

2. Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.

3. Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений.

4. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений.

5. Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе.

6. Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между членами организации является непременным условием кооперативного стиля руководства.

7. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов сотрудников, которая не ставится в прямую зависимость лишь с их экономическими достижениями.

8. Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, что имеет место при авторитарно-бюрократическом руководстве, а разрешаются при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации деятельности на достижение высоких результатов работы организации.

9. Ориентация на развитие персонала и всей организации. Руководитель стремится сделать развитие персонала непрерывным процессом. Обучение и повышение квалификации персонала строится на базе потребностей организации и интересов сотрудников и направлены на укрепление их организационно-целевой и трудовой мотивации.

Какие руководители склонны использовать кооперативный стиль управления?

К кооперативному стилю наиболее склонны уверенные в себе руководители, чаще всего достаточно зрелого возраста, с высоким уровнем образования, не опасающиеся за свой авторитет и должность, умеющие ценить способности и предложения подчиненных и их мнение о себе, ожидающие от работников конструктивных творческих решений. Свои решения руководитель принимает, учитывая соображения и возражения подчиненных. Его основное правило: «делегировать полномочия, насколько это возможно, и приказывать, насколько это необходимо». Такой руководитель признает способности сотрудников и сознает, что сам он не может все знать и предусмотреть.

Неизбежный для производства контроль руководитель осуществляет по результатам, а не в форме детального исполнительского контроля, как это имеет место при авторитарном стиле руководства. Используется также самоконтроль сотрудников.

Чем характеризуется отношение к сотрудникам при кооперативном стиле управления?

Сотрудники рассматриваются как партнеры, которые могут решать текущие задания в основном самостоятельно. Для них должны быть в большей или меньшей мере характерны: высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта; выраженная потребность в самостоятельности; тяга к творчеству и личностному росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег.

Применение кооперативного стиля требует от сотрудников:

желания брать на себя ответственность;
готовности и способности отвечать за свои действия;
самоконтроля;
наличия контрольных прав, желания и умения их использовать.

Как и любой другой стиль управления, кооперативный стиль имеет свои достоинства и недостатки.

«Плюсы». Его преимущества состоят, прежде всего, в квалифицированных, разносторонне обоснованных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Участие сотрудников в принятии решений и других общих делах повышает их мотивацию, что влечет за собой улучшение трудовых достижений. Этот стиль способствует развитию сотрудников.

«Минусы». Связаны, прежде всего, со сложностью обеспечения рассмотренных выше условий его эффективности. Кроме того, это может замедлять процесс принятия решений. В практической работе не следует пытаться использовать этот стиль «в чистом виде» по отношению ко всем работникам. Чаще всего он применим в ослабленных вариантах к высококомпетентным и мотивированным сотрудникам.

Какие еще стили руководства применяются на практике? Какой стиль самый эффективный? Ответы на эти вопросы, а также рекомендации современным руководителям читайте в следующем номере «Справочника кадровика».

www.pro-personal.ru

Влияние активного социально-психологического обучения на стиль управления руководителя

• По прикладным целям проведения тренинга, содержанию социального заказа на его организацию можно выделить тренинги самосовершенствования, предназначенные для решения разного рода психологических проблем, осознаваемых и формулируемых людьми, которые приходят в группу тренинга. К ним относятся, например, тренинги гештальт - ориентации, перцептивные тренинги, группы встреч, тренинги и др. Вторую категорию тренингов по данному критерию составляют так называемые обучающие тренинги, направленные на совершенствование коммуникативных навыков, имеющих высокую профессиональную значимость (например, для профессий типа «человек—человек»). К этой группе принадлежат тренинги делового общения, тренинги по управлению персоналом, психолого-педагогические тренинги и др.

Все столь не похожие друг на друга виды социально-психологического тренинга объединяет общая форма проведения — тренинговая (учебно-тренировочная) группа — и некоторые общие принципы проведения, которые появились и отрабатывались в различных видах тренинга в ходе массового увлечения психологов тренинговой работой в середине 50-х—начале 60-х гг. XX в. («группового движения»), но сейчас уже потеряли свою специфику и относятся ко всем видам тренинга.

• Принцип добровольности — члены группы добровольно, без принуждения становятся участниками тренинга и в силу этого берут на себя определенные обязанности, такие, как выполнение правил тренинга, безоговорочное принятие к исполнению групповых решений и др.

• Принцип «здесь и теперь». Общение в тренинге должно строиться вокруг актуальных для группы проблем, несмотря на то что для людей естественной является непроизвольная психологическая защита — стремление уйти в область общих высказываний, тезисов или давних событий, воспоминаний.

• Принцип персонификации высказываний. Каждый участник должен высказываться от своего имени, отказаться от безличных речевых форм, помогающих скрывать собственную позицию. Нельзя избегать прямых высказываний, прятаться за чужое мнение.

• Принцип активности в тренинге — основная норма поведения в тренинге; постоянное вовлечение каждого участника, включая руководителя, в групповое взаимодействие, обсуждение.

• Принцип равного общения. Участники тренинга обладают равными правами и обязанностями, занимают изначально равные психологические позиции. Приемом, позволяющим облегчить переход к такому общению, является форма общения на «ты» между участниками группы, психологически уравнивающая всех членов группы.

Принятие участниками группы и применение указанных принципов создает особую доверительную психологическую атмосферу социально-психологического тренинга, делает его помимо привлекательности для людей мощным средством организованного психологического воздействия.

Стиль управления - устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя, создающая своеобразный почерк управленческого поведения.

Выделяют три стиля управления, наиболее часто использующиеся для характеристики управленческой деятельности: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), либеральный (попустительский).

Приоритет в разработке трех стилей руководства принадлежит К.Левину.

Несмотря на многообразие подходов, выделяются три основных типа методов АСПО:

- социально-психологический тренинг;

- групповая дискуссия;

- игровые методы.

Деление на группы методов в определенной степени условно, поскольку они «взаимно проникают друг в друга, например в игровом моделировании деятельности часто используется метод анализа конкретных ситуаций или различные тренинговые методы. Трудно определить границы разделения этих методов»

Глава 2 Эмпирическое исследование влияния социально-психологического тренинга на доминирующий стиль управления

2.1 Описание процедуры и методики исследования

Процедура исследования состояла из нескольких этапов:

На первом этапе были выявлены доминирующие стили управления у 10 руководителей малых торговых предприятий.

На втором этапе из общей выборки выделены 3 руководителя с доминирующими стилями управления: демократический, авторитарный, либеральный. Проведено исследование социально-психологического климата коллективов, возглавляемых данными руководителями.

На третьем этапе выявлена взаимосвязь доминирующего стиля управления и социально-психологического климата.

В целом в исследовании принимали участие 10 человек. Все 10 человек являются руководителями малых торговых предприятий. Возраст руководителей от 40 до 50 лет, стаж работы в руководящей должности составил не менее 7 лет, пол мужской, образование высшее экономическое.

В качестве метода исследования был использован метод тестирования. Тестирование - это процедура применения стандартизированной психологической методики, предназначенной для сравнительной количественной оценки у человека изучаемого психологического качества, на практике [14] . В ходе проведения исследования были использованы следующие методики:

1. «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки» (Приложение А). Методика предназначена для выявления доминирующего стиля управления руководителя. Выделяются такие стили как: авторитарный стиль управления, демократический стиль управления, либеральный стиль управления [24].

2. Социально-психологический тренинг общения.

2.2 Исследование руководителей малых предприятий с целью выявления доминирующего стиля управления

Для выявления доминирующего стиля управления использовалась методика «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки». Результаты представлены в таблице №1

Таблица 1- Результаты по методике: « определение стиля управления руководителя с помощью самооценки»

Проанализировав показатели, полученные в результате исследования можно придти к следующим выводам:

1. Из 10 руководителей, участвовавших в исследовании, у троих выявляются высокие показатели по отдельным стилям управления. У руководителя 1 высокий показатель, свидетельствующий о наличии у него доминирующего стиля авторитарного управления. У руководителя 2 высокий показатель, свидетельствующий о наличии у него демократического стиля управления. У руководителя 3 высокий показатель, свидетельствующий о наличии у него либерального стиля управления.

2. Семь руководителей не имеют ярко выраженного стиля управления.

2.3 Социально-психологический тренинг

Социально-психологический тренинг общения - это средство психологического обеспечения процесса подготовки различных категорий военнослужащих к выполнению задач по предназначению, несению караульной и внутренней служб, используемое командирами и офицерами воспитательных структур частей и подразделений в ходе занятий по командирской, боевой и общественно-государственной подготовке, при проведении воспитательной работы и включающее в себя комплекс различных упражнений, тренировок и ситуационно-ролевых игр.

Социально-психологический тренинг общения может проводиться в целях:

- выработки у военнослужащих умения и навыков решения индивидуальных и групповых задач по предназначению;

- выработки у военнослужащих умения и навыков общаться друг с другом;

- обучения военнослужащих путям и способам предотвращения и преодоления конфликтных ситуаций;

- сплочения воинских коллективов и т.д.

Социально-психологический тренинг общения позволяет руководителю одновременно решать следующие задачи: с одной стороны, закрепление имеющихся у военнослужащих знаний, полученных в ходе теоретических занятий, и совершенствование умений и навыков принятия индивидуального и группового решения в экстремальных ситуациях, с другой стороны, способствовать процессу сплочения данной группы, развитию в ней коллективистского самоопределения, групповой эмоциональной идентификации и ценностно-ориентационного единства.

Социально-психологический тренинг общения проводится, как правило, в течение 45-60 минут.

mirznanii.com