Профессиональные компетенции менеджера: примеры и классификация. Компетенции ключевые примеры
Профессиональные и личные компетенции примеры
Могут быть ситуации, когда жизненный путь человека пока не дал возможности проявить некоторые составляющие компетенции. Например, «Сохраняет спокойствие, продолжает действовать в напряженных ситуациях» не всегда можно проверить у молодых людей, которые в таких ситуациях, волею судьбы, не оказывались. Однако эта информация сама по себе может быть полезна работодателю. Базовые компетенции не отрицают, но поддерживают систему функциональных или корпоративных компетенций. Например, кандидат обладает достаточным уровнем профессионализма, но стоит вопрос о его возможности взять на себя управление группой людей. У кандидата не было такого опыта на работе прежде, но это не повод утверждать, что он не справится с новым форматом работы. Для прояснения ситуации можно задать вопросы, в первую очередь, на диагностику коммуникативного и волевого потенциала человека.
Компетенции персонала
- Ведение переговоров
- Межличностное понимание
- Влияние
В зависимости от акцентов, в описании компетенции можно увидеть специфику деятельности сотрудников и приветствуемые стили поведения (агрессивность, ассертивность или партнерская позиция). Корпоративные компетенции Важной частью модели компетенций являются ценностные компетенции. Они отражают корпоративную философию — Ценности и стандарты поведения, приветствующиеся в компании.
Именно поэтому в некоторых компаниях отдельно формулируют корпоративные компетенции. Примеры корпоративных (ценностных) компетенций:- Ориентация на результат
- Клиенториентированность (часто, даже, внутренняя)
- Работа в команде
Профессиональные (технические) компетенции Описывают знания, навыки и поведение какой-либо профессиональной группы должностей.
Профессиональные и личностные требования к менеджеру
Например, для направления IT или бухгалтеров. Следует понимать целесообразность разработки профессиональных компетенций — достаточно ли представлена в компании эта группа людей, насколько часто происходят изменения в их деятельности и технологиях, применяемых ими. Применение компетенций — оценка персонала Наиболее часто применяемые методы, где используются компетенции:
- ассессмент центр — наиболее эффективный способ в ходе специально разрабатываемой деловой игры;
- структурированное интервью по компетенциям;
- оценка «180/360° обратная связь», где оценку сотруднику дают со всех сторон — подчиненные, руководители, коллеги, клиенты.
Разработка компетенций С необходимостью разработки компетенций встречается каждая компания, которая регулярно проводит оценку персонала с помощью компетентностного подхода.
Ключевые компетенции
Помимо этих блоков есть еще и направленность: то, что задает направление развития человека и его деятельности и определяет общий уровень энергии. Направленность связана с уровнем мотивации человека и ее структурой. Структура потенциала и компетенций человека Потенциалв значительной степени определяется генетически.
ВниманиеНаименее гибок, почти не поддается коррекции уровень интеллектуального потенциала. Коммуникативный потенциал развивается легче других: за счет приобретения специальных навыков и техник. Базовые личностные компетенции — это те компетенции, развитие которых в значительной степени зависит от врожденного потенциала и формируются вне зависимости от типа деятельности.
Профессиональная компетентность и компетенции менеджера (стр. 1 из 3)
В зависимости от этих качеств ситуации гармонизируются и разрешаются позитивно, способствуют развитию и усилению возглавляемого им коллектива и в целом организации, или наоборот, усугубляются, способствуют возникновению новых проблем и ведут к разложению коллектива, деградации, разрушению и, в конечном счете, к ликвидации организации. Таким образом, не менее важны для успешности работы менеджера общее отношение к жизни и деятельности и его нравственные качества, в том числе уважение к людям, чувство долга, верность слову и делу, честность перед собой и перед другими, энтузиазм по отношению к работе, оптимизм, открытость, любознательность, креативность, самостоятельность суждений, гибкость поведения, беспристрастие, способность к критике и самокритике, доброжелательность, чуткость, отзывчивость, требовательность, великодушие, скромность, чувство нового.
Профессиональные компетенции менеджера: примеры и классификация
Вернуться назад на КомпетенцияВ современной практике термин «профессиональная компетенция» чаще всего определяет способность сотрудника выполнять задачи в соответствии с заданными стандартами. В подходах к пониманию профессиональных компетенций, можно выделить два основных направления толкования понятия компетенции: — способность человека действовать в соответствии со стандартами;- характеристики личности, позволяющие ей добиваться результатов в работе. Существует несколько подходов к описанию компетенций.
Первый можно условно назвать «функциональным», поскольку он основан на описании задач и ожидаемых результатов, а второй — «личностным», так как в фокусе — качества человека, обеспечивающие успех в работе.
Подтвердите, что вы не робот
ВажноРис. 2. Коммуникативные качества имеют исключительно важное значение для деятельности практического руководителя и консультанта в области управления, менее важны они для ученого, специализирующегося на проблемах науки управления. Следует иметь в виду, что в профессиональной деятельности, особенно на первых ее этапах трудно быть успешным во всем. Не ко всем видам деятельности, присущим менеджеру, начинающий руководитель проявляет одинаковые склонности и способности.
- гибкость поведения, умение осознанно подстраиваться под стиль собеседника;
- вариативность в предложении альтернатив;
- развитые навыки аргументации и т.д.
Одновременно с этими качествами, «продавец» должен обладать настойчивостью в достижении цели, умением планировать и контролировать свою деятельность, возможностью работать под давлением.
А это уже другая компетенция — «Ориентация на результат».Профессиональные и личные компетенции примеры
Некоторые качества человека имеют особое значение для разных сфер деятельности менеджера (практическое руководство, управленческое консультирование, научная деятельность в области социального управления), в их числе: лидерство, организаторские способности, коммуникативные качества. Профессия менеджера не только требует для эффективности управления некоторых качеств у человека, но и сама формирует со временем эти качества. В условиях современного управления организацией менеджер должен обладать рядом необходимых ему качеств, как личных так и профессиональных. К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста. Обладание ими является лишь предпосылкой успешного выполнения служебных обязанностей. Такими качествами являются: 1. высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии; 2.
buh-nds.ru
Личные компетенции примеры | pbcns.ru
Модель базовых личностных компетенций Как и для чего использовать базовые личностные компетенции? Примеры ситуаций, для которых требуется оценка тех или иных составляющих потенциала, приводятся в табл. 1. Табл. 1. Какие составляющие потенциала критично оценивать для разных задач Наиболее простым способом диагностики потенциала является психодиагностический инструментарий. Однако психодиагностика все-таки пока остается «градусником», который измеряет ситуацию «здесь и сейчас», не давая возможности отследить жизненный путь человека, его развитие. В ходе жизни человек постепенно получает разнообразный опыт, реализует свой потенциал. Результатом этого являются базовые личностные компетенции. При оценке потенциала мы рекомендуем следовать такой логике: · Шаг 1. Определить требования к кандидату на позицию: какие составляющие потенциала критичны · Шаг 2. Спланировать мероприятия по оценке.
Профессиональные и личные компетенции примеры
ИнфоПрофессиональные и личные компетенции примеры Ключевые компетентности как результативно-целевая основа компетентностного подхода в образовании. Н.И. Алмазова определяет компетенции как знания и умения в определенной сфере человеческой деятельности, а компетентность — это качественное использование компетенций.
Другое определение компетентности дал Н.Н. Нечаев: «Доскональное знание своего дела, существа выполняемой работы, сложных связей, явлений и процессов, возможных способов и средств достижения намеченных целей»Нечаев Н.Н., Резницкая Г.И. Формирование коммуникативной компетенции как условие становления профессионального сознания специалиста. Наиболее остроумно на эту тему высказался известный психолог Б.Д. Эльконин: «Компетентностный подход — это как привидение: все о нем говорят, но мало кто его видел» Эльконин Б.Д.Ключевые компетенции Оценка по ним дает ответ на вопрос «Подходит ли этот человек Компании, сможет ли работать в нашей команде?». Функциональные компетенции отражают требования к позиции, и потому оценка по ним дает ответ на вопрос «Сможет ли человек справляться с базовым функционалом?».
Однако зачастую функционал не охватывает всего разнообразия требований к кандидату. И в этом месте целесообразно использовать Базовые личностные компетенции.Компетенции персонала
Можно предположить, что и создавались они для разных методов оценки. Пример описания компетенции: перечисление всех поведенческих индикаторов и уровни со значениями для деятельности сотрудника. Формулирует видение конечной цели. Организовывает окружающих/ формирует группу «последователей». Эффективно мотивирует людей в командной и индивидуальной работе.
ВниманиеПоощряет коллег и подчиненных к выдвижению инициатив и самостоятельности. Делегирует полномочия и ответственность с учетом индивидуальных особенностей подчиненных и их карьерных устремлений.
Уделяет внимание и время развитию подчиненных. Высказывает и отстаивает собственную позицию по решаемым вопросам. Предоставляет и запрашивает обратную связь. А Исключительно высокий уровень развития компетенции (2) Компетенция выражена ярко, сотрудник является эталоном применения данной компетенции.Личностные компетенции сотрудников: условия формирования и развития
Способен заниматься общими организационными вопросами. Учитывает далеко идущие последствия. Факты и проблемы рассматривает в широком контексте благодаря видению всевозможных связей между событиями. 9.
Знание организации Прекрасно осведомлен о ситуации в организации. Способен выявлять проблемы, опасности и новые возможности.
Понимает, какой эффект произведут и какие последствия вызовут его решения в других подразделениях организации. 10. Осведомленность об окружающей ситуации Знает о событиях и изменениях, происходящих вовне организации.
Способен определить потенциально сильные и слабые стороны своей организации. Распознает угрозы и открывает новые возможности де¬ятельности.
Учитывает влияние внешних факторов на свои решения и понимает последствия, которые вызываются этим влиянием. 11.
Что такое компетентность и из чего она состоит?
Оценка по ним позволяет оценить кандидата, даже если он не имел опыта работы в данной профессиональной области. Профессиональная компетентность и компетенции менеджера (стр. 1 из 3)
В работах британских специалистов можно найти множество схожих определений профессиональной компетенции: — адекватная или достаточная квалификация, способности;- адекватные или достаточные физические или интеллектуальные качества;- способность быть квалифицированным;- способность делать что-либо хорошо или в соответствии со стандартом, приобретенная опытным путем или в результате обучения;- умение быть квалифицированным и способным выполнять определенную роль, охватывающее знания, способности, поведение. Американские специалисты в сфере психологии труда, как правило, являются сторонниками «личностного» подхода.
Ключевые компетенции
Показать сотрудникам, что это станет инструментом их обучения и возможностью развиваться в компании. А руководителям позволит более обоснованно принимать решения.
И происходить это может в ходе проведения пилотных оценочных процедур на примере стандартных (неадаптированных под компанию) компетенций.Кстати, именно такой вариант мы предлагаем клиентам, когда в компании нет своей модели — с чего-то начать. Запустить процесс. Показать хотя бы на уровне одной группы или целевой аудитории, что оценка персонала по компетенциям это «не страшно, а полезно».
В этом случае мы реализуем, например, Лайт-ассессмент, по результатам которого участники получают рекомендации по развитию.
- Максимальное информирование сотрудников и вовлечение в процесс.
Профессиональные и личностные требования к менеджеру
Берет ответственность за результат на себя — Способствует разрешению конфликта 1 Ограниченный — Берет инициативу на себя по требованию других участников группы, по указанию наиболее активного члена группы — Проявляет инициативу, но не может добиться внимания участников — Организует работу отдельных участников группы — Затрудняется обосновать свое мнение при попытке организовать работу группы 0 Уровень некомпетентности — Оказывает неконструктивное влияние на команду, перебивает, критикует, обесценивает позицию других — Проявляет безразличие к результатам групповой работы — Самоустраняется от организации групповой работы, действует только по указаниям — Не вступает во взаимодействие с участниками группы — Провоцирует конфликты в группе Принято еще применять термин «целевой показатель», которым задают значение проявления компетенции для данной целевой аудитории.
Личностные компетенции примеры
Эффективно координирует работу подчиненных. Отлично организует работу и рационально использует все ресурсы. 33. Наделение полномочиями Четко разделяет то, что может быть сделано другими, и то, что следует сделать самостоятельно.
Делегирует подчиненным конкретные задания и обременяет их соответствующими предоставленным полномочиям обязанностями. 34. Оценка Оперативно контролирует и оценивает результаты работы подчиненных. При необходимости дает советы или устанавливает постоянную обратную связь. 35. Мотивирование других Вдохновляет персонал на достижение целей, специально выделяя те задачи, которые невозможно решить без энтузиазма и преданности делу. 36.
Развитие других Прикладывает все усилия к развитию сотрудников как непосредственно на работе, так и с отрывом от нее. Способствует формированию у подчиненных коллег знаний, навыков и компетенций, необходимых для карьерного роста.
37.
Личностные компетенции пример
Шкала развития компетенций Для того, чтобы описать качество действия сотрудника, задать эталонные значения и иметь возможность сравнивать с ним проявленное поведение, существует шкала развития компетенций. Это уровни, описывающие качество поведения. И шкала по уровням может быть разная. Например, 4 уровня (также возможны промежуточные значения — «половинки»):
- 0 — компетенция не проявлена/отсутствует;
- 1 — уровень базового развития;
- 2 — уровень уверенного владения компетенцией в стандартных ситуациях;
- 3 — уровень мастерства (эталон, возможность трансляции).
Грубо говоря, шкалу развития компетенций можно представить в виде градусника «плохо-хорошо». В соответствии с этим «градусником», оценивается сотрудник. Существует несколько вариантов описания уровней компетенций. В приведенных ниже примерах видны различия.Некоторые качества человека имеют особое значение для разных сфер деятельности менеджера (практическое руководство, управленческое консультирование, научная деятельность в области социального управления), в их числе: лидерство, организаторские способности, коммуникативные качества. Профессия менеджера не только требует для эффективности управления некоторых качеств у человека, но и сама формирует со временем эти качества. В условиях современного управления организацией менеджер должен обладать рядом необходимых ему качеств, как личных так и профессиональных. К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста. Обладание ими является лишь предпосылкой успешного выполнения служебных обязанностей. Такими качествами являются: 1. высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии; 2.
pbcns.ru
Профессиональные компетенции менеджера: примеры и классификация | Статья
Чтобы менеджер мог влиять на работу своих подчиненных, он должен обладать определенным набором профессиональных компетенций. О том, какие профессиональные компетенции менеджера существуют и какие из них приоритетны для управленца, читайте в этом материале.
Из материалов этой статьи вы узнаете:
Компетентность каждого сотрудника является обязательным условием для качественного выполнения трудовых обязанностей. Она включает совокупность профессиональных умений и навыков, которыми обладает сотрудник, а также личностные и поведенческие факторы, влияющие на его работу. Только наличие определенного набора способностей, навыков и опыта позволяет человеку совершать действия, которые, в конечном счете, приводят к достижению результатов, необходимых для решения конкретной производственной задачи.
Особенное внимание уровню профессиональных навыков следует уделять при назначении работников на руководящие посты. Для успешной работы менеджеру необходимо обладать особенными способностями и личностными качествами, ведь главная его цель – оказывать влияние на работу всего коллектива и добиваться от подчиненных высоких показателей в работе.
Профессиональные компетенции сотрудников: группы и примеры
На сегодняшний день принято выделять несколько основных моделей компетенций. По подсчетам специалистов насчитывается около 533 наименований. Условно их можно разделить на 2 основные группы:
Технические компетенции — это навыки, опыт и умения, которые необходимы для успешного выполнения трудовых обязанностей. Эта группа неразрывно связана с непосредственным выполнением рабочих заданий, поэтому технические профессиональные навыки зачастую становятся ключевыми при найме работников на определенные должности.
К техническим компетенциям повара можно отнести владение технологией правильного приготовления блюд, а водителя — знание ПДД и умение управлять автомобилем. Подтверждением уровня технической грамотности являются дипломы или удостоверения о прохождении обучения.
Поведенческие компетенции — это персональные качества, которыми обладает работник. Они играют не менее важную роль, чем технические навыки, так как зачастую именно с их помощью работнику удается достигать высочайших показателей производительности.
Одним из ключевых навыков поведенческой группы является ориентированность на клиента. Именно она оказывает влияние на формат действий, направленных на обеспечение максимального качества сервиса.
Пример
Профессионализм сотрудника, в обязанности которого входит взаимодействие с клиентами, во многом определяется умением находить правильный подход к людям.
Не менее важной персональной компетенцией является умение работать в команде, то есть решать рабочие задачи совместно с другими членами коллектива. От этой черты характера зависит формирование рабочей команды и результаты, которых она сможет достичь благодаря такому взаимодействию.
К числу других значимых поведенческих компетенций можно отнести коммуникабельность, креативность, способность самостоятельно принимать решения и брать на себя ответственность за них, умение управлять информацией, стремление к профессиональному росту.
Отдельно стоит отметить такую группу компетенций, как эмоциональный интеллект. Под эмоциональным интеллектом следует понимать умение контролировать собственные эмоции и стрессоустойчивость. Сюда же относится способность понимать чувства и эмоции других людей, определять их потребности. По этой причине эмоциональный интеллект можно назвать залогом успешной работы с клиентами и членами коллектива.
Ключевые навыки менеджера для успешной работы;
Профессиональные компетенции менеджера представляют собой обширную группу, в которую входят как технические навыки, так и поведенческие качества. Управленец должен быть уверенным в себе, обладать хорошими коммуникативными способностями и умением разбираться в межличностных взаимоотношениях. Он должен уметь находить общий язык с подчиненными, влиять на них, стимулировать их на профессиональное развитие, а также оказывать им необходимую поддержку как руководитель. Речь идет не только о применении директивных методик влияния, но и о навыках психологического воздействия на работников, способности вызывать у них собственную потребность в повышении уровня профессионализма.
Справка
Каким должен быть успешный управленец:
- Уверен в себе;
- Обладает хорошими коммуникативными способностями;
- Разбирается в межличностных взаимоотношениях;
- Находит общий язык со всеми подчиненными;
- Умеет влиять на других,
- Стимулирует профессиональное развитие подчиненных;
- Оказывает поддержку;
- Организовывает командную работу;
- Укрепляет командный дух;
- Вызывать доверие к себе со стороны всех подчиненных.
Еще одним качеством, которое необходимо успешному менеджеру, является способность к организации командной работы подчиненных. При отсутствии этого качества менеджер либо не сможет найти общий язык с подчиненными (что чревато возникновением конфликтных ситуаций и способствует дезинтеграции работников), либо станет пассивным наблюдателем, который не пользуется авторитетом у подчиненных и является чисто формальным лидером (благодаря должности).
Настоящий менеджер должен быть способен к укреплению командного духа в коллективе, вызывать доверие к себе со стороны всех подчиненных, способствовать саморазвитию работников и подавать им личный пример. Такой лидер способен вызывать у подчиненных стремление внести свой вклад в общую работу и прилагать усилия для достижения тех целей, которые поставлены перед отделом.
Вывод
Предварительное изучение профессиональных навыков кандидатов, претендующих на руководящие посты, позволяет избежать множества проблем, которые могут возникать из-за некомпетентности потенциального руководителя. Только компетентный менеджер может повысить производительность труда персонала, снизить текучесть кадров и добиться положительной динамики развития вверенного ему отдела в долгосрочной перспективе.
Читайте также:
www.hr-director.ru
Примеры вопросов для прояснения ключевых компетенций
| Ключевые компетенции менеджера по продажам | Характеристика | Методы выявления | Реакция кандидата |
| Коммуникабельность | Х умение логически четко формулировать свои мыслиХ точный выбор языковых средств (лексика, интонация) с учетом характера аудиторииХ умение слушать и получать обратную связь | Следует обращать внимание на манеру общения кандидата | Свидетельством развитости требуемых качеств являются следующие особенности поведения:Х стилистика речи и форма подачи информации быстро "подстраиваются" под стиль собеседникаХ развито умение слушать (человек не перебивает собеседника, включается в разговор в нужный момент) |
| Обучаемость | Х высокая скорость усвоения новой информацииХ способность отказываться от непродуктивных стереотиповХ эффективное использование, адекватный перенос и комбинирование информации из различных областей знаний | Вопросы к кандидату:Х Приходилось ли Вам осваивать новые знания без посторонней помощи? Как Вы это делали?Х Опишите ситуацию, когда Вы смогли разобраться в каком-либо довольно сложном процессе за очень короткое время?Х Расскажите, как Вы вышли из ситуации, когда нужно было освоить новый участок работы (продукт) в отсутствие человека, ранее выполнявшего эту работу. Как Вы это делали? | Свидетельством высокой обучаемости является упоминание кандидата о том, что он:Х задавал вопросы для получения новых знанийХ учился чему-либо, наблюдая за тем, как это делают другиеХ стремился улучшать свои навыки на практике |
| Гибкость | Х умение быстро и адекватно реагировать на изменения ситуацииХ поддержание эффективности деятельности вне зависимости от внешних условийХ изменение подходов и методов деятельности с учетом требований ситуацииХ принятие критики и обратной связи | Вопросы к кандидату:Х Приведите пример, когда при работе с клиентом Вас постоянно отвлекали. Что являлось для Вас наиболее сложным в такой ситуации?Х Расскажите о своем последнем "трудном" клиентеХ Бывали ли случаи, когда обычные приемы обслуживания покупателя не срабатывали?Х Приходилось ли работать с покупателями - семейными парами? Расскажите о самой запомнившейся продажеХ Случалось ли Вам сталкиваться с некорректным поведением клиентов (хамство, агрессия и т. д.)? Каким образом Вы выходили из ситуации? | Свидетельством гибкости являются следующие особенности поведения:Х поддерживает доброжелательное отношение к собеседнику при любом повороте темы разговораХ быстро находит оптимальные решения в сложных ситуациях |
| Мотивация к работе | Х интерес к данному виду деятельностиХ целенаправленность и настрой на высокую отдачу в работеХ желание развивать профессиональное мастерство | Вопросы к кандидату:Х Как Вы стали "продажником"?Х Почему Вы продолжаете заниматься этим делом?Х Что нравится / не нравится в своей профессии?Х Как Вы чувствуете себя в ситуациях, требующих постоянного общения? | Свидетельством высокой мотивации к работе являются следующие особенности поведения:Х желание быть "экспертом-консультантом"Х высокая эмпатия*Х хорошо развитые навыки презентации и самопрезентации |
| __________* Эмпатия (от греч. еmpatheia - сопереживание) - способность эмоционально отзываться на переживания других людей, представить себя на месте другого человека, понять его чувства, желания, идеи и действия. | |||
Вид документа:
Ключевые слова:
Рубрика:
Опубликовано 2008-12-27 16:33 пользователем Valeratal
hr-portal.ru
Выявление ключевых компетенций — МегаЛекции
Ключевые компетенции проще развивать и использовать, чем создавать вновь. Более того, ключевую компетенцию нельзя создать из ничего. Ричард Кох предлагает сделать семь шагов в поисках плацдарма для создания ключевых компетенций[124]:
1. Составьте как можно более длинный список возможных ключевых компетенций. Примите в расчет все способности, ресурсы, материальные активы, коллективные знания, настроения, исследования, деловые связи, отношения и историческое наследие компании.
2. Вычеркните все, что не может стать долгосрочным и устойчивым источником конкурентного преимущества.
3. Спросите себя, насколько ценна компетенция. Есть ли этому свидетельства? Должна быть такая группа клиентов, для которых она представляет ценностную значимость и которые заплатят хорошие деньги за то, что она добавляет к конечному продукту. Если компетенция очевидно бесполезная, зачеркните ее.
4. Спросите себя, насколько эта компетенция уникальна? Если она не уникальна, то ей не место в этом списке.
5. Даже если компетенция ценная и уникальная, легко ли ее скопировать? Если да, она не останется уникальной долго. Если ее невозможно или трудно скопировать, не вычеркивайте ее из списка.
6. Может ли компания максимально использовать конкурентные возможности этой компетенции? Если да — прекрасно! А если нет, не исключайте ее из списка, который и так уже, наверное, заметно поредел. Просто начните развивать эту компетенцию и с ее учетом реорганизовывать саму компанию.
7. По оставшимся в списке пунктам проведите как можно более широкое обсуждение для поиска ответа на вопрос: какая из ключевых компетенций станет основой формирования будущей конкурентоспособности вашей компании?
Схематически эти шаги представлены на рисунке 2.47, из которого следует, что за последовательным сокращением списка компетенций организации и определением базы или основы ключевых компетенций (шаг 8) – основы конкурентоспособности следует определение стратегических намерений организации (шаг 9) и последний шаг – построение стратегии.
Формулировку ключевой компетенции следует перевести с технического языка на эмоциональный, более понятный работникам организации как минимум для того, чтобы они могли себе представлять ответы на следующие вопросы:
1. Вы можете сформулировать направление и цели своей деятельности (миссия, видение, стратегию, стратегический замысел; одним предложением? Как звучит ваш стратегический девиз?
2. Ваш стратегический девиз был сформулирован исходя из ценной, уникальной, устойчивой и реальной ключевой компетенции?
3. Дает ли стратегический девиз ясное представление о цели и смысле существования вашей компании?
4. Прошел ли ваш стратегический девиз тест на конкурентное преимущество?
5. Существует ли четкий набор ценностей и стандартов поведения, которые подкрепляют ваш стратегический девиз?
Стратегический девиз как таковой должен не только отличаться от стратегий конкурентов и формулировать ценностное предложение (но не для бизнеса, его сотрудников и учредителей, а для всего окружающего мира), но и основываться на ключевых компетенциях компании и подчинять себе организационную структуру компании. Примеры стратегических девизов, собранных Р. Кохом[125], приведены в таблице 2.27.
Стратегические девизы подкрепляют приверженность работников организации к достижению поставленных целей.
Приверженность должна относиться к полю деятельности, а не к формуле бизнеса и отвечать следующим требованиям.
1. Решительное намерение любой ценой стать лидером в избранном поле деятельности.
2. Точное определение избранного поля деятельности: технологии, товара, клиента, географического положения и т.д.
3. Решительное намерение стать самой организацией в избранном поле деятельности.
4. Глубокое понимание потребностей и настроения клиентов в избранном поле деятельности; приверженность к постоянным инновационным решениям и улучшению качества продукции и обслуживания.
5. Приверженность формуле успеха бизнеса, которая объясняет поведение организации в этом поле и причины, по которым эта организация опередит конкурентов.
6. Желание и воля изменить формулу успеха в случае возникновения серьезной угрозы со стороны конкурентов в данном поле.
Примеры ключевых компетенций, на которых построены стратегии успешных фирм, приведены в таблице 2.28
megalektsii.ru
Профессиональные компетенции руководителя. Ключевые компетенции руководителя
Многие работодатели вкладывают в развитие сотрудников, занятых на руководящих должностях, немалые средства. Но порой тренинги, семинары, обучающие программы не приносят нужного результата. Вот почему, прежде чем развивать ключевые компетенции руководителя, необходимо провести качественную оценку навыков и личных качеств кандидата на руководящую должность. Правильная оценка даст возможность развить именно те качества, которые находятся на низком уровне, или, наоборот, отказаться от выбранной кандидатуры.
Профессиональные компетенции руководителя — какие необходимы?
До того как выбрать метод оценки кандидата на руководящую должность, необходимо определиться, какие именно ключевые компетенции руководителя вы будете оценивать. Разумеется, в каждой компании набор профессиональных компетенций руководителя будет разным. Он будет зависеть от того, на какую должность вы берете кандидата: линейный руководитель, топ-менеджмент или руководитель проекта, а также сферы деятельности компании. Например, для высшего руководства важными навыками будут стратегическое и аналитическое мышление, умение управлять эффективностью и изменениями. Для линейного руководителя – организаторские способности, умение делегировать и ставить задачи, для руководителя проекта – умение четко разделять стратегию на тактические задачи и расставлять приоритеты. Кстати, чем выше руководящая позиция, тем сильнее на эффективность будут оказывать влияние личные качества.Чем выше руководящая позиция, тем внимательнее следует подойти к оценке управленческих компетенций руководителя и личных качеств
Тренинги для руководителей по ключевым показателям эффективности сотрудников проводит Алексей Широкопояс, Эксперт по развитию управленческих компетенций. Тренер-консультант. Главный редактор журнала «КОМПЕТЕНЦИИ».
8-926-210-84-19. [email protected]
Определяем уровень владения ключевыми компетенциями руководителя
Для того чтобы понять, какие ключевые компетенции руководителя вам нужно будет развивать, необходимо выявить, на каком уровне владеет ими кандидат. Для этого нужно прописать для каждой профессиональной компетенции руководителя критерии высокого и низкого уровня владения, а затем оценивать по ним навыки и личные качества претендента выбранным способом. Предлагаем рассмотреть, как могут проявляться ключевые компетенции руководителя на примере делегирования и стрессоустойчивости.
Делегирование. В управленческих функциях это базовый навык для руководителя. Эти профессиональные компетенции руководителя являются важнейшими для развития подчиненных, повышения их эффективности и значимости для компании.
Показатели высокого уровня владения ключевыми компетенциями руководителя: руководитель не боится давать возможность сотрудникам брать на себя разумные риски и пробовать разные решения, побуждает подчиненных выходить за пределы зоны комфорта и работать над новыми задачами, легко передает свои полномочия другим, поддерживает, даже если сотрудник совершил ошибку, и т. д.
Показатели низкого уровня владения профессиональными компетенциями руководителя: руководитель вмешивается в выполнение задачи или позволяет себе отменять решения сотрудников, дает мало пространства для инициативы, делегирует только те задачи, которые несут небольшие риски, навязывает свое мнение и т. д.
Говорит: Светлана Мельникова — руководитель департамента по работе с персоналом Группы ИНЭК (Москва):
«Для эффективного делегирования необходимы: четкая формулировка задачи, наделение сотрудника необходимыми полномочиями, установление сроков, контроль результатов и обязательно обратная связь. Наличие навыка делегирования можно определить в ходе собеседования с кандидатом с помощью интервью по ключевым компетенциям руководителя, бизнес-кейсов или центра оценки. Показателями неэффективного делегирования и контроля будут являться: непонимание сотрудником поставленной задачи, задача не выполнена в установленный срок, чрезмерный контроль руководителя за каждым этапом выполнения задачи, необходимость исправления руководителем выполненной работы, отсутствие обратной связи с подчиненным»
Профессиональные компетенции руководителя — совет
Рекомендуем при оценке ключевых компетенций руководителя также определять стиль его руководства. Это поможет выявить личностные особенности поведения руководителя в системе отношений начальник–подчиненный. А также учитывайте предыдущий опыт работы и сферу деятельности компаний, в которой трудился претендент
Пример кейса для оценки навыка делегирования
Показатели высокого уровня владения ключевыми компетенциями руководителя: кандидат сохраняет спокойствие и проявляет гибкость в стрессе любого типа, считает стресс неизбежностью в профессиональной сфере и умеет приспособиться к нему, избегает влияния стресса на личную жизнь, добивается высокого качества работы, даже находясь под давлением.
Показатели низкого уровня владения профессиональными компетенциями руководителя: стресс выбивает из колеи, в условиях высокого стресса человек становится дезорганизованным, оказывает ненужное давление на других, отказывается от выполнения приоритетных задач, любые изменения в планах или их срыв вызывают напряжение и беспокойство.
По теме: Какие компетенции нужны вашим сотрудникам? Начинаем разработку модели компетенций.
Говорит: Анна Фомичева — к. п. н., доцент, эксперт по управлению персоналом (Москва):
«На мой взгляд, в процессе оценки полезно использовать ”совместную” диагностическую работу менеджера по персоналу и самого кандидата. В этот комплекс включить тесты на определение общей направленности личности, тесты на самооценку, методы изучения предыдущего опыта. Так, например, у кандидата есть успешные стартап-проекты, при реализации которых он выполнял сразу несколько ролей (генерировал идеи, формировал команду, организовывал взаимодействие, был “владельцем процесса” и др.) в условиях ограниченных ресурсов, сроков и достиг успешного ожидаемого результата. Можно предположить, что кандидат в той или иной степени был вынужден проявить умение брать на себя ответственность, быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, быть стрессоустойчивым. Поэтому в процессе его оценки необходимо сконцентрировать внимание на выявлении степени мотивации и комфортности, продолжать работать с повышением уровня собственных качеств и развитием управленческих ключевых компетенций руководителя»
По теме: «Годовая обратная связь» . Как использовать этот инструмент в работе руководителя.
Примеры проективных вопросов для оценки стрессоустойчивости
Выбираем способ оценки управленческих профессиональных компетенций руководителя и его личных качеств
Первая оценка управленческих навыков и личных качеств происходит в процессе изучения резюме (для внутренних кандидатов – в процессе изучения заявки на участие в конкурсе на закрытие вакансии). Там кандидат отражает то, что умеет и знает. Задача HRспециалиста выявить степень владения указанными ключевыми компетенциями руководителя. Разумеется, читая резюме и даже собрав рекомендации, это невозможно сделать. Поэтому второй этап оценки – собеседование с кандидатом (обязательно включите в него проективные вопросы), на котором ему можно предложить несколько практических заданий (решение кейса, участие в ролевой игре и т. д.). Третий этап оценки проводится на испытательном сроке, например, посредством наблюдения за работой руководителя (по результатам составляется шкала оценки поведения), а также с помощью оценочных мероприятий, например, оценка «360 градусов» и др.
Говорит: Анна ОВЧИННИКОВА — руководитель службы подбора персонала компании Teleperformance Russia & Ukraine:
«Идеальной является ситуация, при которой в компании существует принятая модель управленческих профессиональных компетенций руководителя и схема их оценки, а также практика составления профилей менеджерских позиций, с указанием конкретных качеств, необходимых для успешной работы. И ключевые компетенции руководителя, и личностные качества могут быть определены путем стандартного биографического интервью с некоторым количеством маленьких кейсов из серии “Представьте, что вы…”, “Как вы поступите?” или “Опишите реальную ситуацию в прошлом, в которой вы проявили свою креативность”. Если же компания обладает достаточным временем и ресурсом, а управленческая позиция относится к высшему звену, имеет смысл провести полноценный ассессмент профессиональных компетенций руководителя, в который также внести задания или ситуации, помогающие выявлению личностных качеств. Такой подход значительно снизит вероятность ошибки найма. Когда ассессмент и интервью проведены, необходимо проанализировать и согласовать результаты, а затем на их основании принять взвешенное решение о найме».
Говорит: Лига Бланк — руководитель отдела персонала гипермаркета «Глобус» (г. Климовск):
«Для оценки претендентов на руководящую должность мы применяем метод “оценка по ключевым компетенциям руководителя” и используем для этого стандартизированные профили должности, где структурированы все профессиональные компетенции руководителя, как профессиональные, так и личностные. Кроме этого, можно применять структурированное интервью, различные кейсы, тестирование. Наиболее полноценной процедурой оценки является ассессмент, так как такое мероприятие включает различные испытания, которые помогают выявить не только теоретические знания, но и поведенческие индикаторы тех или иных ключевых компетенций руководителя. Как правило, во время ассессмента участники многие задания выполняют в группе, где особенно ярко проявляются коммуникативные навыки. Кроме различного рода экспертных испытаний важно учитывать рекомендации непосредственных руководителей, подчиненных, коллег, используя различные методики (к примеру, “360 градусов”). Необходимо также проанализировать результат работы, который может быть выражен в экономических или качественных (работа с персоналом) показателях, что довольно объективно»
Оценивая управленческие профессиональные компетенции руководителя, также обращайте внимание на предыдущий опыт работы и сферу деятельности компании, в которой трудился претендент
Обратите внимание, эффективно оценить личные качества помогают кейсы. Составить их можно самим, главное – четко прописать критерии, по которым вы будете оценивать степень выраженности качеств кандидата.
Говорит: Эльдар Салахетдинов — начальник организационно-кадрового департамента БАНКА ИТБ (Москва):
«Оценить личные качества кандидата на руководящую должность можно во время собеседования, задав ему проективные вопросы. Также можно попросить соискателя решить какой-либо заранее подготовленный управленческий кейс, где ему будет предложено как руководителю принять ряд решений. После чего попросить дать развернутые комментарии к ним. Уместно использовать также такой инструмент: соискателя просят вспомнить несколько сложных ситуаций из своей практики, которые он успешно разрешил, а также разобрать случай, когда он, по его мнению, не справился с ситуацией. Через открытые вопросы необходимо выяснить, что помогло или помешало решить ситуацию, какие качества он использовал, какие выводы сделал и т. д. Как правило, этих инструментов бывает достаточно, чтобы оценить наличие личных качеств у кандидата на руководящую должность ».
Профессиональные компетенции руководителя —
Источник Деловой мир
Автор публикации
Коллеги ! Рады Вашим публикациям ! Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.
Комментарии: 28Публикации: 1388Регистрация: 05-06-2013hr-media.ru
1.3. Компетенции персонала и ключевые компетенции организации как основа современной системы конкурент-менеджмента бизнеса
Одной из важнейших типологий компетенций в теории менеджмента является классификация по признаку масштаба субъекта, в соответствии с которой можно выделить уровень одного индивида и уровень всей организации[1][2].
Прежде, чем приступить к анализу различных подходов к вопросу компетенций разного масштаба, целесообразно учесть зависимость, которую изложил в своих исследованиях в области менеджмента Р. Бояцис. Он основывается на «теории обстоятельств» (см. рис. 4), согласно которой максимально эффективное поведение проявляется тогда, когда возможности человека или его талант в наибольшей степени совместимы с требованиями работы и организационной окружающей среды. Особенности индивида характеризуются через его: ценности, видение, и философию; знание; компетенции; этапы и циклы жизни и карьеры; интересы; а также стиль.
Требования работы могут быть описаны через: функции и задачи, которые должны быть выполнены, а также необходимые роли. Организационное окружение включает в себя: культуру и климат; структуру и системы; жизненный цикл отрасли и стратегическое положение компании; аспекты экономической, политической, социальной, экологической, и религиозной обстановки, окружающей организацию (т. е. как внутриорганизационные, так и внешние факторы среды)[3]
Рисунок 4 — Схема, отражающая теорию обстоятельств, применительно к эффективности работы в менеджменте[4]
Следовательно, управление персоналом тем эффективнее, чем в большей степени компетенции каждого работника соответствуют:
1) знаниям, навыкам и качествам, которые необходимы для выполнения функций, задач и ролей, требуемых организацией на рабочем месте;
2) особенностям внутренней и внешней среды компании (в частности, специфике сложившейся организационной культуры).
Фактически, если соответствие особенностей (в т. ч. компетенций) каждого из работников и особенностей организационной среды (в т.ч. компетенций и требований организации) позволяет повысить эффективность управления этими работниками, то интегрально повышается эффективность управления всей организацией, что, в свою очередь, является фактором повышения её стратегической конкурентоспособности.
В связи с этим, важно детально проанализировать данную проблему с позиции менеджмента и определить, что представляют собой компетенции организации.
Если обратиться к источникам, то в научной литературе в области менеджмента существуют различные подходы к тому, как соотносить между собой компетенции на уровне персонала и компетенции на уровне организации.
В исследованиях Д. МакКлелланда, и С. и Л. Спенсеров на уровне кадрового менеджмента основной упор сделан на подбор, оценку и развитее персонала[5][6]. В данном случае, компетенции относимы к определенному человеку. Однако, в ходе дальнейших исследований данной проблемы в сфере менеджмента, выяснилось, что понятие компетенции применимо и к компании в целом.
Такие компетенции специалисты назвали «ядерными» (или ключевыми). В параграфе 1.1 ключевая (или ядерная) компетенция уже упоминалась как финальная стадия жизненного цикла компетенции — согласно исследованиям П. Спэрроу и М. Богнанно.[7] С их точки зрения, «ядерная» (или ключевая) компетенция является четко определяемой способностью предприятия осуществлять деятельность по производству или реализации продукта или услуги[8]. Ключевая компетенция обладает свойством стабильности, с трудом копируется другими компаниями и обусловливает получение прибыли.
Согласно определению Ф. Котлера, ключевая компетенция организации — это такая компетенция, которая обеспечивает конкурентное преимущество. Ключевая компетенция должна обладать следующим набором характеристик:
- ценностью — она должна быть редкой и незаменимой;
- уникальностью — должна исключать копирование;
- доступностью — компания должна быть в состоянии ей пользоваться.[9]
Систематический подход к анализу развития конкурентных преимуществ осуществляется через концепцию цепочки ценностей, впервые предложенной в теории менеджмента М. Портером.[10][11]
Цепочка ценностей (см. рис. 5) позволяет разложить процесс управления компанией на несколько групп, каждая из которых включает ряд бизнес-процессов. Функции организации подразделяются на:
- функции, связанные с производством, продвижением, сбытом и поддержкой товаров и услуг;
- функции, создающие, распределяющие и совершенствующие факторы производства и технологическую базу;
- функции общего характера, такие как привлечение капитала и принятие решений.[12][13][14]
Рисунок 5 — Цепочка ценностей организации в теории менеджмента (М. Портер)[15]
Совокупность всех функций фирмы образует фундамент конкурентного преимущества, которое может проявляться в ходе реализации стратегии конкурент-менеджмента, в форме повышения ценности продукции или в дифференцировании цен[16][17]. В данном контексте, конкурентное преимущество формируется в условиях, когда организация находит способ осуществлять свою основную деятельность с более низкими издержками, чем у ее конкурентов, или представить на рынке товар или услугу с уникальными особенностями, формирующими неценовой потребительский интерес и поддерживающими добавленную стоимость при растущем спросе[18][19]. По сути, качественная характеристика (касаемо какой-либо цепочки ценностей), за счёт которой компании удаётся достичь таких конкурентных преимуществ, в данном случае, и является ключевой компетенцией фирмы. Т. е. данная компетенция может влиять на качество реализации способностей и на один, несколько или сразу все бизнес-процессы компании (см. рис. 6).
Рисунок 6 — Влияние компетенций на бизнес-процессы организации[20]
С позиции ресурсной теории менеджмента, ключевые компетенции организации формируются путём использования части ресурсов, выделенных в соответствии со следующими принципами:
- незаменимость;
- долгосрочная устойчивая ценность;
- редкость;
- сложность копирования другими организациями;
- реализация сотрудниками этих ключевых компетенций.[21][22][23]
Т. е., согласно данному подходу, выделяется не три (как у Ф. Котлера), а пять основных характеристик, которыми должна обладать ключевая компетенция организации.
Так, ключевая компетенция организации с позиции ресурсной теории менеджмента представляет собой способности или характеристики, которые в наибольшей степени дают конкурентное преимущество (примеры см. в табл. 4).
Ключевые компетенции ряда крупных международных компаний, приведенные в табл. 4, не характеризуются исключительно как технические. Помимо технологических компетенций («Intel», «McKinsey & Company», «Sony», «Olympus», «Hewlett-Packard»), выделяются обусловленные процессами («Marriot», «Porsche», «Tupperware»), концентрирующиеся на продукте («Toyota», «BMW»), формирующиеся одной функциональной областью компании («Wal-Mart Stores») или ориентированные на широту охвата связей и коммуникаций («Coca-Cola») ключевые компетенции.
Таблица 4 Ключевые компетенции крупных международных компаний с позиции ресурсного подхода в теории менеджмента[24]
| Компания | Ключевая компетенция (или набор компетенций) |
| Coca-Cola | Производство продукции высокого качества |
| Olympus | Точная механика |
| Sony | Технологии миниатюризации |
| Wal-Mart Stores | Эффективная логистика |
| Toyota | Моторостроение |
| Hewlett-Packard | Внедрение инноваций в производство |
| BMW | Моторостроение |
| Porsche | Развитие продукта |
| EDS | Интеграция систем |
| McKinsey & Company | Репутация |
| PwC | Способность работать в сети |
| AMD | Производство доступных по цене процессоров |
| Federal Express | Управление снабжением; маршрутизация посылок |
| Intel | Производство качественных процессоров |
| Tupperware | Интеграция с клиентами |
| Nike | Качественный дизайн |
| Smart | Способность к интеграции |
| Marriott | Управление ресторанами и зданиями |
Кроме того, ключевые компетенции могут быть обусловлены отдельными производственными областями и функциями[25]. К примеру, ключевые компетенции функциональных подразделений, специализирующихся на возведении производственных линий в компании «Coca-Cola», раскладываются на такие элементы, как гибкость, подготовка технологических инструментов и оборудования с применением инновационных технологий строительства, а также специальных технологий оперативного перепроектирования конвейера под разные форматы продукции. Это оборудование позволяет, в конечном счете, производить продукцию и её компоненты, решая проблему компромисса между срочностью и качеством.
Способность работать в сети (ключевая компетенция «PriceWaterHouseCoopers») становится актуальной и применяется в других компаниях и даже сферах деятельности. Предпосылкой появления такой ключевой компетенции является следующих фактор. Совершенствуя традиционные механизмы управления добавленной стоимостью, компании впоследствии приобретают возможность стратегического выбора между решением определенных задач за счет управления собственными ресурсами, либо путём аутсорсинга части бизнес-процессов и использования услуг сторонних организаций. Такая смена традиций менеджмента, сопровождаемая переходом к новым механизмам взаимного сотрудничества, может определяться как особая форма реструктуризации или «деконструкция» и обретает популярность среди некогда вертикально интегрированных компаний («PepsiCo»).
Следствием таких преобразований является разделение функций между предприятиями, нивелирующее существующие отраслевые границы и требующее новых управленческих способностей от менеджмента предприятий. Такие «новые способности» подразумевают координацию поперечно дифференцированных бизнес-процессов по формированию добавленной стоимости через организационные и отраслевые границы. В связи с этим, возникает необходимость формирования способности работать в сети как ключевой компетенции. При этом, каждый работник должен применять не только методики и руководства сетевого планирования, но и формировать определенные компетенции, позволяющие создать культуру сетевой работы и доверительности между работниками разных компаний.
Соотношения ключевых компетенций и стратегических установок организации носит следующих характер. Стратегические установки организации носят общий характер, раскрывают её миссию, определяя смысл существования организации, перспективы, покупателей, продукты и услуги, рынки, технологии, общие экономические задачи, философию, заботу об имидже, а также отношение к персоналу[26][27]. Ключевые компетенции, в свою очередь, являются производными стратегических установок. В развитой компании ключевые компетенции могут оказывать влияние на корректировку стратегических установок, т. е. находиться в тесной взаимосвязи с ними.
Анализ различных источников в области менеджмента, проведённый в параграфе 1.1, позволяет выявить общую закономерность, согласно которой, компетенция является обобщающим понятием менеджмента, состоящим из совокупности локальных, или частных. В данном контексте можно вести речь о системе управления компетенциями, которая позволяет организации добиться синергетического эффекта в ходе реализации компетенций за счет их капитализации и превращения в новый нематериальный ресурс, увеличивающий стоимость бизнеса и ценность товаров и услуг.
Ключевые компетенции представляют собой факторы формирования конкурентных преимуществ в системе стратегического менеджмента, но, при этом, являются уникальными для каждой организации. Такие ключевые компетенции предприятий, видоизменяющиеся в зависимости от профиля основной деятельности и особенностей компании, можно представить в виде совокупности более детальных компетенций.
Являясь основополагающим звеном в общей структуре компетенций, ключевые компетенции имеют значение в управлении организацией и как определенные качества, связанные с корпоративной культурой, требующие формирования, распространения, удержания и развития каждым работником, и как средства формирования новой бизнес-стратегии менеджмента организации, предполагающей повышение стратегической конкурентоспособности[28][29][30].
В каждом из перечисленных случаев, определение ключевых компетенций уникально для каждой компании и является одной менеджмента крупных международных компаний местом первоначального формулирования ключевых компетенций становятся специально проводимые «круглые столы» руководящего состава, т. е. собрания, где стратегия компании или преимущества её
бизнес-процессов дедуцируется на ключевые компетенции. При этом, основными вопросами, требующими решения на данном этапе, являются следующие:
- какие ключевые компетенции организации необходимо сформировать;
- какую роль играют сформулированные специальные ключевые компетенции в осуществлении долгосрочной стратегии конкурент-менеджмента компании.
Приоритетные ключевые компетенции можно определить в случае, если в компании сформирована долгосрочная стратегия, а также существуют определенные стратегические планы, подразумевающие вход в определенные рыночные сегменты и выход из них и, кроме того, обоснование ресурсной базы для выполнения намеченных задач.
Идентифицированные ключевые компетенции согласно методике Р. Бюхннера, можно сперва сформулировать в общем виде, а затем раскрыть более детально[31]. Если в рамках проведенного собрания в качестве ключевой компетенции была определена «репутация предприятия» (например, «McKinsey & Company», см. табл. 4), то, следовательно, данную компетенцию необходимо разложить на составляющие: репутация компании на рынке труда, репутация у клиентов, финансовая или кредитная репутация.
Далее, каждая из этих компетенций анализируется и конкретизируется в зависимости от функциональных особенностей бизнеса.
Сравнительная «весовая» характеристика каждой из выявленных компетенций определяется экспертным путём наиболее опытными руководителями в рамках разработки системы конкурентменеджмента в процессе проведения «круглых столов» и измеряется относительно общего вклада в формирование ключевой компетенции.[32]
Полученная структура ключевых компетенций вместе с «весовыми» характеристиками их элементов подлежат первоначальному формированию в рамках управления компетенциями, с целью осуществления которого должно быть назначено ответственное лицо.
Данная процедура по определению ответственного должна быть выполнена также по результатам собрания, где называется ответственный работник из числа высшего руководства компании. Такая практика применяется во многих крупных компаниях, причём, за каждой ключевой компетенцией закрепляется ответственное лицо, входящее в правление. Курируемую ключевую компетенцию ответственный руководитель оглашает на собрании совета правления и обеспечивает реализацию данной компетенции посредством распределения функциональных обязанностей между исполнителями.[33][34]
Преимуществом такого рода подхода является тот факт, что контроль за реализацией ключевой компетенции осуществляется определенным менеджером. Также, наличие ответственного является гарантом обязательности и срочности в формировании ключевой компетенции. Кроме того, значение формирования и развития ключевой компетенции и её функциональная роль понятна для всех работников организации. При этом, формирование ключевых компетенций в системе её конкурент-менеджмента подразумевает также интеграцию ключевых компетенций компании с индивидуальными компетенциями работников.
Таким образом, в исследованиях в сфере менеджмента можно выделить два принципиальных подхода к трактовке сущности компетенции организации, а также, сформулировать третий, авторский.
В первом случае, компетенцию организации представляют как набор особенностей её основной деятельности, служащей источником прибыли (например, «производство напитков», «управление активами»). И в этом широком смысле компетенция не обязательно является конкурентным преимуществом фирмы. Организация, при этом, способна предлагать услуги или товары в данной сфере, независимо от их качества или свойств и без прямой зависимости от компетенций персонала.
Во втором случае, под ключевой компетенцией организации понимается некая характеристика, которая выгодно отличает организацию от конкурентов, т. к. даёт определенное преимущество. При этом, данная характеристика является ценной, редкой, сложно имитируемой, незаменимой и доступной (например, «производство качественных процессоров» или «организационная культура»). Здесь имеет место не обязательно свойство основной деятельности фирмы, а те качества организации, которые дают ей преимущества. При этом, взаимосвязь с компетенциями персонала упоминается лишь косвенно.
Авторский подход к пониманию ключевой компетенции организации в рамках конкурент-менеджмента предполагает представление её в качестве набора специфических характеристик, отражающихся в компетенциях основных сотрудников и, в обязательном порядке, служащих фактором обеспечения конкурентоспособности фирмы, не подлежащих тиражированию в их совокупности, а также капитализируемых как нематериальные ресурсы. Т. е. фактически это такая уникальная компетенция, которая является частью организационной культуры, стимулирующей формирование, удержание и развитие компетенции организации за счёт формирования, удержания и развития определённых компетенций у основных сотрудников в процессе управления ими. Данная трактовка понятия «ключевая компетенция организации» напрямую связывает компетенции организации с компетенциями персонала. Ведь практически все бизнес-процессы, вся цепочка ценностей организации зависит от эффективности выполнения функций и задач каждым работником. А эффективность работы персонала, в свою очередь, зависит от соответствия его компетенций требованиям и компетенциям организационной среды.
В современных условиях нестабильной внешней среды, представление ключевых («ядерных») компетенций бизнеса как характеристик, получающих отражение в компетенциях персонала и подлежащих измерению путём нахождения интегрального показателя уровня развития соответствующих компетенций основных сотрудников, а также капитализируемых в новый фактор производства, позволяет с наибольшей точностью выявить сильные и слабые стороны организации, что, в конечном счёте, способствует выявлению путей совершенствования системы конкурент-менеджмента фирмы.
Полученная определенность терминологии менеджмента и выявленная взаимосвязь ключевых компетенций организации и компетенций персонала позволяет разработать соответствующий инструментарий формирования, удержания и развития ключевых компетенций в системе конкурент-менеджмента компании.
Список использованных источников
[1]Лясников, Н. В. Стратегический менеджмент/Н. В. Лясников, М. Н. Дудин. — М.: КноРус, 2012. — С. 188—203.
[2]Масленков, Ю. А. Стратегический менеджмент/Ю. А. Масленков. — М.: Проспект, 2011. — С. 98—115.
[3]Porter, M. E. Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility/M. E. Porter, M. R. Kramer // Harvard Business Review. — Dec 2006. — P. 78—92.
[4]Boyatzis, R. E. A twenty-year view of trying to develop emotional, social and cognitive intelligence competencies in graduate management education / R. E. Boyatzis, A. Saatcioglu // Journal of Management Development. — 2008. — Vol. 27 № 1. — P. 92—108.
[5]McClelland, D. C. Identifying competencies with behavioral-event interviews/D. C. McClelland // Psychological Science. — 1998. — Vol. 9, № 5. — P. 331—339.
[6]Спенсер, Л. М. Компетенции на работе/Л. М. Спенсер, С. М. Спенсер. — М.: Гиппо, 2010. — С. 120—149.
[7]Sparrow, P. R. Competency requirement forecasting: issues for interna-tional selection and assessment/P. R. Sparrow, M. Bognanno // Interna-tional Journal of Selection and Assessment. — 1993. — Vol. 1, № 1. — P. 50—58.
[8]Stoof, A. The boundary approach of competence: a constructivist aid for understanding and using the concept of competence/A. Stoof, R. L. Martens, J. J. G. Merriënboer, T. J. Bastiaens // Human Resource Development Review. — 2002. — № 1. — P. 345—365.
[9]Котлер, Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы/Ф. Котлер, Р. Бергер, Н. Бикхофф. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — С. 55—64.
[10]Портер, М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость/М. Портер; пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2008. — С. 428—495.
[11]Porter, M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors/M. E. Porter. — NY: The Free Press, 1980. — P. 199—215.
[12]Большаков, А. В. Стратегические компетенции современного промышленного предприятия: опыт исследования/А. В. Большаков // Промышленная политика в Российской Федерации. — 2009. — № 7—9.
[13]Купцов, М. М. Стратегический менеджмент/М. М. Купцов. — М.: Инфра-М, 2011. — С. 88—95.
[14]Мескон, М. Основы менеджмента/М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Вильямс, 2011. — С. 327—351.
[15]Портер, М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость/М. Портер; пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2008. — С. 428—495.
[16]Качалина, Л. Н. Конкурентоспособный менеджмент/Л. Н. Качалина. — М.:Эксмо, 2006. — С. 211—220.
[17]Чистякова, О. В. Влияние инновационных процессов на конкурентоспособность организации/О. В. Чистякова // Известия Иркутской государственной экономической академии. — 2011. — № 3.
[18]Lawler, E. E. Reducing labor costs: Choosing the right cost-cutting so-lution for your talent management strategy/E. E. Lawler // Workspan. — 2009. — Vol. 52, № 6. — P. 20—27.
[19]Daft, R. L. Management/R. L. Daft, P. G. Lane. — USA: South-Western, Cengage Learning, 2014. — P. 122—149.
[20]Составлено автором по результатам проведенного исследования.
[21]Miener, J. B. An Input-Output-Model for Personnel Strategies / J. B. Miener // Personal-Management/R. Buhner. — Munchen-Wien: R. Oldenbourg Verlag, 2005. — P. 22.
[22]Веснин, В. Р. Стратегическое управление/В. Р. Веснин, В. В. Кафидов. — Спб.: Питер, 2009. — С. 81—95.
[23]Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент/Ю. Н. Лапы-гин, Д. Ю. Лапыгин. — М.: Эксмо, 2010. — С. 302—344.
[24]Составлено автором по результатам проведенного исследования.
[25]Gangani, N. T. Competency-based human resource development strategy/N. T. Gangani, G. N. McLean, R. A. Braden // Academy of Human Resource Development Annual Conference in Austin, Texas, USA. — 2004. — Vol. 2. — P.1111—1118.
[26]Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент/А. Т. Зуб. — М.: Юрайт, 2014. — С. 44–47.
[27]David, F. R. Strategic Management: A Competitive Advantage Approach, Concepts/F. R. David. — NY: Prentice Hall, 2012. — P. 205—249.
[28]Маслов, В. И. Корпоративная культура в современном менеджменте / В. И. Маслов // Менеджмент в эпоху глобализации: сб. статей / под ред. И. И. Абылгазиева [и др.]. — М.: МАКС Пресс, 2009. — С. 55—64.
[29]Небабин, С. П. Источники конкурентных преимуществ энергосбытовых компаний с позиций концепции ключевых компетенций/С. П. Небабин // Вестник Волгоградского государственного университета. — 2009. — № 1. — С. 92—97.
[30]Панков, С. В. Повышение качества систем управления как условие конкурентоспособности предпринимательских структур: дис. … канд. экон. наук: 08.00.05/Панков Сергей Владимирович. — М., 2012. — С. 94—109.
[31]Buhner, R. Personal-Management / R. Buhner. — Muenchen-Wien: R. Oldenbourg Verlag, 2005. — P. 202—235.
[32]Катунина, И. В. Методологическое конструирование основ формирования управленческих компетенций в управлении человеческими
ресурсами/И. В. Катунина // Известия Иркутской государственной экономической академии. — 2009. — № 5. — С. 94—99.
[33]Мельников, И. И. Система управления эффективностью бизнеса / И. И. Мельников // Известия Российского государственного педагогического университета им. А. И. Герцена. — 2009. — № 119. — С. 105—112.
[34]Ефремов, В. С. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа [Электронный ресурс]/В. С. Ефремов, И. А. Ханыков // Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — № 2. — Режим доступа: http: // www.dis.ru/library/manag/archive/2002/2/1014—5.html
Выходные данные учебника:
Труфанов С.А. Формирование и удержание ключевых компетенций организации в системе конкурент-менеджмента. Ростов н/Д: Профпресс, 2014.-232с.
Вернуться к оглавлению монографии «Формирование и удержание ключевых компетенций организации в системе конкурент-менеджмента»
port-u.ru
