Мотивация работников на примере организации (стр. 2 из 13). Мотивация персонала примеры компаний

Примеры мотивации персонала – успешные кейсы в России и мире

Какие бонусы холдинг «СКМ Групп» предоставляет своим работникам
Что нужно сделать сотруднику компании «Вален», чтобы подтвердить свою ценность и поехать за границу
Примеры мотивации персонала компании «Орифлэйм»
Как «Эталонстрой» учитывает при формировании зарплаты объем и качество работы.
Как клиника «ЭКО» смогла достичь семейной, комфортной атмосферы

Одна компания из Японии сообщила – если менеджер наладит хорошие отношения со своими подчиненными, он сможет рассчитывать на бонус в размере $3000 к зарплате.

Более оригинальные примеры мотивации показала другая маркетинговая компания – если работник столкнулся с проблемами в личной жизни, он может получить отгул на полдня во время распродаж, чтобы развеяться, или иногда просто отгул на целый день.

Мы же поговорим о российской практике и примерах мотивации работников, которые хорошо зарекомендовали себя в России.

ТОП-6 самых важных статей для руководителя:

Примеры мотивации персонала в России

Роман Семенов, Генеральный Директор компании «СКМ Групп», Москва

Примеры мотивации персонала в России могут быть различными, рассмотрим наш опыт. На покупку дома, квартиры либо другой недвижимости в городе, где занимаемся строительством, предоставляется скидка 15% работникам с опытом работы в компании от 3 лет.

Топ-менеджмент и рядовые сотрудники совместно участвуют в трофи-рейдах на автомобилях и русской охоте – для работников с показателями эффективности не менее 90% в течение года.

Холдингом в 2012-м году была учреждена премия «Персонал года» по 4 номинациям – «открытие года», «новатор года», «стабильность года» (сотрудник с показателями 100% на протяжении года), и «карьера года». Оценка номинантов производится руководителями компаний в составе холдинга, также начальниками подразделений. Награждаются победители ценными подарками (в том числе наручные часы либо другие) и финансовыми премиями.

Также распространено поощрение и другого вида – оплачиваемый компанией отпуск. Опыт подтверждает – это положительно влияет на работу сотрудников, повышая их показатели вдвое.

Юрий Михайлюк, Вице-президент «Орифлейм в России»

Работа нашей компании основана на продаже косметики через консультантов. Им предоставляется серьезная скидка при покупке косметики – затем уже могут продавать её знакомым для своего заработка. За счет приглашения новых людей в компанию консультанты создают собственный бизнес, который позволяет рассчитывать на стабильный доход. Однако при подобной бизнес-модели необходима эффективная система мотивации. И такие примеры мотивации сотрудников у нас есть.

В первую очередь, нам нужна организация сообщества друзей и единомышленников. Поэтому ежегодно проводим определенные мероприятия – ведущие консультанты приглашаются в красивые города для участия в конференциях. Программа мероприятия представлена концертами знаменитостей, интересными экскурсиями, знакомством с топ-менеджерами и руководством, с последующим награждением за своих успехи. К примеру, в 2012-м году в Стокгольме на мероприятии собралось свыше 10 тыс. консультантов компании из различных уголков мира.

Другой важной целью становится постоянное привлечение новых консультантов для работы. Поэтому в компании ежегодно несколько раз проводятся мероприятия, направленные на привлечение специалистов с предоставлением уникальных подарков и для новичков, и для опытных сотрудников – включая телефоны, компьютеры, дизайнерские украшения и даже машины.

Елена Барняк, Генеральный Директор компании «Вален» (Пермь)

Сотрудникам важна заинтересованность в успешной работе, поэтому основываемся на новых методах мотивации персонала. 2 года назад появилась идея проводить конкурс «Самый ценный сотрудник года». Возможность победить была у каждого, если придумает что-то ценное для компании. Каждое подразделение ежемесячно направляет списки номинантов

самый эффективный – для сотрудников, лучше остальных задействовавших ресурсы, разработавших новый проект, привлекших большее количество клиентов;
самый активный – люди, которые сделали что-то ценное для компании, хотя это не входило в список их обязанностей;
самый активный – люди, с которыми комфортно работать, создающие благоприятную атмосферу в коллективе.

Победы в ежемесячном конкурсе предоставляются работникам, проявившим энтузиазм в написании корпоративного гимна, оказавшим помощью подшефным многодетным семьям, привлекшим коллег к занятиям фитнесом, создавшим цветочную клумбу у офиса и пр. Далее уже среди номинантов за месяц проводится конкурс на определение победителей за квартал, затем – и года. Победителям предоставляются сертификаты и поездки в различные страны мира.

Для коллектива нужно обеспечить мир и достаток

Елена Пилягина, Генеральный Директор клиники "ЭКО"

Мы занимаемся лечением проблемы бесплодия, используя высокотехнологичный метод – обязательно нужны врачи и эмбриологи высокой квалификации. Работают в клинике 6 ключевых специалистов с достойной зарплатой и прочими премиями. В том числе, с дотациями на сотовую связь, бензин, лечение, прохождение косметических процедур, помощь с выплатой потребительских кредитов, возможность обучения в России либо других странах за наш счет.

Другим сотрудникам клиники (как правило, медсестрам) на день рождения вручаются цветы, подарки, билеты в театр. Предусмотрено регулярное проведение корпоративных торжеств, походов в боулинг, поездок за грибами, с походами в ресторан и пр. Важно наладить быт сотрудников, чтобы работать было действительно комфортно – у нас предусмотрена оплата рабочей обуви и одежды для сотрудников, размещена итальянская кофе-машина в ординаторской, мы же покупаем сладости и напитки. Для медсестер действует хорошая зарплата с повышением оклада на 10% за каждые 4 года работы.

Зарплата должна повышаться пропорционально эффективности работника

Александр Щенев, Генеральный Директор «Эталонстрой»

Расскажу о наиболее эффективных примерах мотивации персонала в нашей компании. В компании действует премиальный фонд – средства из него каждый год выделяются для поощрения различных инновационных предложений для производства. Если регулярно поступают предложения от одного сотрудника либо группы работников на протяжении более 3 месяцев, повышается их фонд зарплаты на размер премии, становясь постоянным. В частности, так в течение 2013 года мы подняли заработную плату нашим технологам на 34%. Их предложения позволили улучшить рецептуры различных продуктов, что позволило вывести их на лучшие позиции на рынке. Также в качестве примера мотивации могу привести постоянную премию за отсутствие рекламаций в отношении качества продукции.

Среди прочего, мы используем различные способы мотивации для сотрудников отдела логистики. Так, за количество своих рейсов водитель цеха получает лишь 55% оклада, остальная часть – за качество работы. 15% предоставляются за соблюдение времени доставки до минут, 10% за вежливое общение с клиентом, 10% за поддержание чистоты автоприцепа, 10% за качество сдачи продукции.

Аналогичная схема введена для работы других подразделений.

Примеры мотивации сотрудников из-за рубежа: ОАЭ

Александр Пластинин, Директор международного дилерского центра компании IQDEMY в Дубае (ОАЭ)

Приведу два примера мотивации, которые распространены в ОАЭ, но привычными для России их не назовешь.

Примеры мотивации персонала: премия авансом

Зарплата менеджера по продажам включает его обычный оклад и проценты от продаж. Чтобы не производить расчет оклада каждый раз, компания каждый месяц выплачивает фиксированный оклад и надбавки. Раз в полгода производится расчет – отработал ли менеджер свои надбавки за количество продаж. Если продал больше, чем выданные премии – разница будет компенсирована, если меньше – переплаты будут вычтены у него из зарплаты. Никто не хочет возвращать уже потраченные деньги, поэтому менеджер проявляет максимальную эффективность в работе.

Примеры мотивации работников: сверхурочные оплачиваются обязательно

Обычно применяется данный способ для работников, которые вынуждены на 1-2 часа задерживаться на работе. Обычно руководство выплачивает сверхурочные по факту – но это усложняет расчет зарплаты и может разочаровать работника, если недостаточно выплатили. Поэтому в договоре с работником в ОАЭ указывается пункт – 15-20% надбавки уже включены в оклад, но компания может потребовать сверхурочную работу в любой день. Если необходимости в сверхурочной работе не возникло, он всё равно получит надбавку. Однако при отказе работать сверхурочно при необходимости этой премии лишается.

Примеры мотивации из Израиля: дополнительные отпуска и дешевые корпоративные авто

Дарюш Заенц, Генеральный Директор представительства компании RiT Technologies в России и странах СНГ, Москва

Расположена наша штаб квартира в Тель-Авиве, и мне прекрасно известны принципы эффективного управления персоналом в этом регионе. В стране очень развит сектор IT, поэтому приезжают специалисты из многих стран, рынок уже насыщен, но всё же существует конкуренция среди работодателей для сохранения ценных кадров.

Идея 1. Отгул или дополнительные дни отпуска. Работникам часто не хватает фиксированных отпусков, поэтому для многих неплохой альтернативой денежной премии становятся дополнительные дни отпуска или предоставление отгула.

Идея 2. Возможность работать дома в случае форс-мажоров. В ряде регионов Израиля сохраняется неспокойная обстановка. Поэтому в случае обстрела работники могут работать дома. Хотя такую возможность сами сотрудники используют редко. При этом некоторые работодатели оборудуют бомбоубежища в зданиях офисов для безопасности своего персонала.

Идея 3. Работодатель компенсирует расходы на проезд. Отметим, что служебный автомобиль не считается столь престижным, как в России. Ведь обычно компании предоставляют скромные автомобили даже топ-менеджерам, да и при пользовании служебным авто сотруднику придется уплачивать подоходный налог.

Идея 4. Компенсация за отработанные годы при увольнении. По законодательству Израиля сотрудник может получить компенсацию за отработанные годы. Сумма последней зарплаты умножается на количество лет проработанных в компании. При увольнении из компании по собственному желанию он лишается права на данную компенсацию. Хотя сама компания может выплатить эту компенсацию по своему желанию – положительно сказывается на репутации.

Идея 5. Премии при работе без больничных. Компании в Израиле производят оплату не только ДМС, но также фитнес-консультации, корпоративных психологов, посещения школ здоровья либо спортзалов. Также финансируются программы отказа от курения, борьбы со стрессами и пр. У некоторых фирм распространены премии для сотрудников, если определенный срок отработали без больничных.

Идея 6. Жесткий график и удаленная работа. В Израиле гибкий график не пользуется особенной популярностью. Работа начинается фиксировано в 7:30–8:00, а вот возможность работы удаленно как фрилансер довольно популярна. Да и сами компании получают возможность экономии на рабочих местах в своих офисах.

Информированность сотрудников: примеры мотивации персонала из Финляндии

Екатерина Тихвинская, Директор по персоналу «Упонор Рус», Москва

Оповещать сотрудников о сделанном предыдущей сменой. На производстве появилась магнитно-маркерная доска с регулярным обновлении данных. Также была введена процедура передачи дел от рабочей смены другой. По данным опросов удалось подтвердить – вырос коэффициент удовлетворенности сотрудников на 25%.

Стимулирование здорового образа жизни. На североамериканском подразделении с 2009-го года существует программа оздоровления персонала. В частности, был профинансирован 5-километровый забег, прошедший в зоопарке Миннесоты – внося 40% регистрационного взноса для каждого желающего участника. В Дании организуются инициативные группы сотрудников, с бесплатными занятиями для коллег – к примеру, у нашего дизайнера есть специальность инструктора по румбе, поэтому для всех желающих он 3 раза в неделю организует занятия.

Предприятие раз в месяц производит оплату для каждого сотрудника половины цены сеанса массажа. Когда же в коллективе была сформирована команда для участия в национальных соревнованиях по ходьбе, её членам были бесплатно выделены шагомеры.

Равенство персонала, участие в подборе сотрудников – методы с Запада

Манфред Райтнер, Вице-президент компании NetApp (Саннивейл (Калифорния, США)

Условия одинаковы на любых уровнях. Главы любого уровня в офисах находятся вместе с рядовыми сотрудниками в одном помещении. Благодаря такому принципу размещения значительно улучшается взаимодействие, но также положительно влияет на статус каждого работника – он уверен, что располагает правами, аналогичными своему начальнику.

Участие в подборе новых сотрудников. Каждому соискателю предлагается собеседование не только с представителями кадров, но также непосредственно с будущим руководителем и работником смежного отдела либо даже с подчиненным. Подобные собеседования позволят самому соискателю сформировать собственное мнение и представление о компании, он осознанно делает выбор в пользу этого места работы. Также сами сотрудники вовлечены в процесс подбора кадров, более доверчиво будут относиться к новичкам, упрощается и процесс взаимной адаптации в коллективе.

Примеры мотивации работников в Китае

Юрий Поспелов, Директор международного дилерского центра IQDEMY, Гуанчжоу (Китай)

Оплата ДМС и страховки от безработицы. Основным методом стимулирования работников в Китае становится оплата страховок. Таким примером может стать перечень обязательных страховых взносов, которые наша компания уплачивает за персонал, также декретное (даже для мужчин) и пенсионное медицинское страхование, страхование от производственных травм, по безработице, от тяжелых заболеваний. Также возможны дополнительные страховки «по договоренности».

Поход в ресторан. Китай известен своим культом еды. Поэтому совместный поход в хороший ресторан всем коллективом является довольно распространенной практикой. При этом не имеет значения размер своего коллектива – идут все, а работодатель оплачивает. В России многие могут подумать – мне бы лучше деньгами отдали. Однако китайцы об этом даже не подумают – они рады проявлениям заботы со стороны компании. Наслаждение едой, комфортное общение – для китайцев это словно чайная церемония у японцев. В Китае настоящий бизнес строится лишь за ресторанным столом.

Отдыхают все – примеры мотивации персонала во Франции

Андрей Поршенников, Директор международного дилерского центра компании IQDEMY, (Париж, Франция)

Во Франции по вопросам мотивации персонала действуют два эффективных метода, основанные на равноправии и отдыхе.

Полный отказ от переутомления. У французов в крови нежелание работать. У них рабочая неделя длится 35 часов, с ежегодным отпуском в течение 2 месяцев. Данные стандарты должны строго выполняться. Если руководство просит задержаться сотрудника на работе, то может столкнуться с иском адвоката либо защитника прав человека. Поэтому отношение к правам работников является полностью деликатным, соблюдается своевременное завершение рабочего дня.

Все сотрудники полностью равны. Проявление своих должностных преимуществ здесь не принято. К примеру, компания для каждого сотрудника обычно предоставляет корпоративный автомобиль. Если же работник будет ездить на своей машине, компания производит оплату каждого километра пробега. Аналогична ситуация с медицинской страховкой – полис ДМС предоставляется не только руководителю, но и каждому сотруднику с аналогичным набором услуг.

Норвегия: уставшим отдых хоть целый год

Ольга Чистикина, Конcультант департамента «Нефть и газ» компании Cornerstone, Москва

Норвегия известна достаточно низкой текучестью кадров в абсолютном большинстве отраслей. Остановим внимание на причинах данной тенденции – какие примеры мотивации персонала можно найти в Норвегии.

Отпуск по усталости. Руководителям в этой стране прекрасно известно – на эффективность работы непосредственно влияет психологический комфорт своих сотрудников. Только в Норвегии мне встречался пункт, по которому при усталости сотрудник может взять оплачиваемый отпуск в любой момент – сроком до года.

Индексация своего оклада. На законодательном уровне в Норвегии установлена регулярная индексация оклада (до 2 раз в год). Была в стране забастовка персонала аэропорта, поскольку не была своевременно проиндексирована зарплата.

Также важное значение многие компании уделяют оздоровлению своих сотрудников. Офисы компаний оборудованы тренажерными залами, раздевалками, душевыми, практически везде находятся парковки для велосипедов. Тем более, в офисе предоставляется бесплатный прокат велосипедов, также светоотражающей экипировки.

Примеры мотивации персонала на предприятии: социальная сеть для работников

Алексей Тоскин, Генеральный Директор T-Systems в странах СНГ, Москва

Для объединения опыта всех работников и базы знаний компаний T-Systems и Deutsche Telekom была разработана общая корпоративная социальная сеть. Принципы работы в ней аналогичны обычным социальным сетям, но обеспечивает ряд преимуществ и возможностей для компании.

Агрегация знаний. На Западе применяется термин knowledge silos (хранение знаний) – когда группа работников либо отделы работают совместно по проекту, обмениваясь информацией по электронной почте. Многие негативно относятся к такому способу сегодня – ведь информация остается доступной лишь ограниченному количеству сотрудников. Компания не может использовать эту информацию на все 100%. В результате разным специалистам приходится решать одинаковые задачи – а компания вынуждена за это каждый раз платить.

Обучение. Наша социальная сеть становится эффективным средством для обучения сотрудников. К примеру, применяется командой сотрудников из Македонии для дистанционных курсов.

Культурный обмен. Социальная сеть позволяет сотрудникам компании больше узнавать об особенностях других стран. В том числе, наши сотрудники из ЮАР организовали группу «Туристический гид по Южной Африке» с размещением рассказов и фотоотчетов.

Снижение числа конфликтов. Если решением некоторых вопросов раньше приходилось заниматься в кабинетах в напряженной обстановке с довольно резкими выпадами и спорами, то социальная сеть позволяет писать сообщения в комфортной обстановке и снизить степень раздражительности и конфликтов.

www.gd.ru

Мотивация персонала | Практические примеры

Мотивация персонала как средство повышения производительности – это основной вопрос в кадровой политике любой организации. Правильно составленная модель мотивации персонала способна помочь поднять производительность труда и приходит на помощь не только тогда, когда нужно мотивировать сотрудников работать лучше, но и тогда, когда нужно мотивировать их профилактики ради. В качестве системы повышения производительности любая организация, прежде всего, стремится мотивировать своих сотрудников на улучшение результата. Лучшие системы, методы и формы мотивации рассматривает данная статья.

Правильная мотивация персонала

Чтобы сделать любое предприятие, любую кампанию успешными, нужно уметь правильно с точки зрения психологии мотивировать сотрудников работать более производительно. Стимулировать сотрудников, как говорят специалисты, нужно не тогда, когда они устают работать и их производительность падает, а в промежутках между рабочими процессами.

Только мотивация персонала в организации способна помочь организации добиться успеха. Больших успехов добиться нелегко. Для того, чтобы добиться больших успехов, нужно хорошо поработать над вопросами стимулирования сотрудников. Если грамотно стимулировать сотрудников, то можно поднять производительность труда так высоко, что успех предприятия не заставит себя ждать.

Как говорят специалисты, стимулировать сотрудников нужно как можно чаще. В этом вопросе хорошо помогает премия. Если премия высока, то работники, чтобы ее не потерять, просто вынуждены работать максимально хорошо. Они это понимают. Потому и работают максимально хорошо. Это основной способ мотивации, который используется любой организацией.

Лучшие способы мотивации персонала

Мотивация персонала – это основной метод увеличения производительности труда. Кадровые отделы в последнее время осваивают много новых способов стимулирования персонала. Кроме самых распространенных методов мотивации персонала, сегодня кадровые отделы используют и нетрадиционные методы. Если раньше для того, чтобы стимулировать сотрудников, кадровики предлагали работникам денежные бонусы: премии, высокие зарплаты, высокие авансы, то теперь они используют и неэкономические виды поднятия производительности труда. В качестве таких неэкономических видов поднятия производительности труда они используют похвалу. То есть теперь похвала входит в вопросы мотивации персонала и руководители, хотят они того или нет, просто обязаны хвалить сотрудников за достижения в работе. Если говорить о нетрадиционных видах, они часто используют такие виды нетрадиционной мотивации персонала, как внезапные поощрения, например, внезапное одноразовое увеличение зарплаты. Кроме этого в ход идут и различные морально-психологические организационные методы.

Присваивание статусов сотрудникам – неплохой способ стимулирования их повышать свой коэффициент полезного действия. Речь идет о выборе лучшего сотрудника, который в дальнейшем будет ставиться в пример остальным. Он – лучший сотрудник, в свою очередь, будет чувствовать себя важной персоной. Он будет ощущать, что его вклад в общее дело организации признан и в дальнейшем он сам уже будет мотивировать других сотрудников работать лучше, качественнее, быстрее.

По всей видимости, каждый кадровый сотрудник хочет знать, что такое мотивация персонала. Если хорошо знать ответ на этот вопрос, можно высоко поднять производительность труда. Чтобы увеличить коэффициент полезного действия своих сотрудников, кадровые управленцы, помимо всего прочего, используют следующие виды мотивации персонала: неординарное и нетрадиционное обозначение должности, профессии, различные высокооплачиваемые командировки, когда в них есть необходимость, улучшение обстановки рабочего кабинета, увеличение площади рабочего кабинета, участие в каких-либо конгрессах престижных, или не очень, назначение сотрудника представителем фирмы на каких-либо переговорах, поездка за рубеж и прочее. Это все поднимает сотрудника на порядок выше в глазах других сотрудников. В свою очередь, это мотивирует сотрудника приложить все усилия, но увеличить свой коэффициент полезного действия.

Помимо вышесказанного, есть еще один интересный метод мотивации персонала. Это внезапное и неожиданное поощрение в виде внезапного увеличения зарплаты. Об этом выше уже говорилось, однако, нужно на этом заострить внимание. Чтобы этот метод работал во благо общего дела, его нужно проводить каждый месяц. То есть каждый месяц нужно поощрять сотрудников денежными бонусами. Если это будет проводиться на постоянной основе, сотрудники будут «биться головой о стену», чтобы повысить свою производительность.

Что касается присвоения сотрудникам различных статусов, то к этому вопросу нужно подходить очень деликатно. Эти вопросы нужно продумывать таким образом, чтобы присвоение статусов было навсегда. Если в дальнейшем понизить сотрудника в должности либо отобрать у него статус, то это может вызвать бурные реакции. Сотрудник, пониженный в должности может даже уволиться.

Каждое достижение сотрудников нужно замечать и поощрять деньгами. То есть кроме словесной похвалы, которая необходима не менее, нужно поощрять сотрудников деньгами. Сотрудники тогда будут видеть, что их достижения состав директоров замечает и даже поощряет деньгами. Чтобы повысить коэффициент полезного действия сотрудников, как видно, хорошо помогает материальная мотивация персонала. Примеры, приведенные выше, дают хорошую мотивацию. Это благотворно отражается на производительности труда.

Кроме поощрения достижений сотрудников, нужно помнить, что поощрять их нужно еще и в промежутках между достижениями, при чем не дожидаясь завершения какой-либо работы. То есть положительную мотивацию нужно подкреплять дополнительной мотивацией между достижениями работников.

Мотивация персонала в современной организации происходит, как правило, следующим образом: кадровики той или иной организации используют повышение в должности как один из видов стимулирования сотрудников, могут использовать расширение некоторых полномочий, что приводит к увеличению власти, признание достижений и поощрение, о чем выше уже говорилось, предоставляют долю от какого-нибудь экономического положительного эффекта, также предлагают почетное место где-нибудь за столом на каком-то совещании, могут устно поощрять благодарением в присутствии других подчиненных, предоставляют возможность лично пообщаться с высшим руководством, дают внеочередные премии или зарплаты, при этом указывают «за что», предлагают различные виды страхования жизни и бесплатное лечение, могут предлагать внеочередной оплачиваемый отпуск, предлагают ссуду с пониженной ставкой, если сотрудник отправляется на обучение или желает приобрести жилье.

Наказание – отличный метод стимулирования сотрудников

Некоторые организации предпочитают больше наказывать, некоторые – больше поощрять, некоторые же нашли золотую середину. Частота наказаний имеет зависимость от того, каковы конечные цели воздействия. То есть насколько сильно надо повысить производительность труда, так часто должны наказываться сотрудники. Недопущение того, чтобы происходили некоторые действия, способные принести вред либо ущерб той или другой организации – вот основная конечная цель наказания.

Наказание в организациях ценится не потому, что оно является некой местью за неправильные, наносящие вред организации действия, а как барьер, не разрешающий сотруднику повторять неправильные действия. Кроме того, наказание мотивирует других сотрудников не повторять подобные действия.

Наказание – довольно неплохой метод мотивации персонала. Виды, которые используют многие организации, перечислены выше. Повторяться не стоит. Но, чтобы не наделать глупостей, нужно помнить, что директор, начальник, либо кто-то из руководящего состава не должны сверх меры доверять рассказам о том, как и что неправильное делают сотрудники, потому что слухи эти могут быть недостоверными.

Итак, от наказания будет эффект только тогда, когда оно будет ориентировано на то, чтобы добиться требуемого психологического воздействия и на отдельно взятого сотрудника, и на весь коллектив в целом.

Помимо вышесказанного, нужно помнить еще о том, что наказание одного сотрудника за неправильные действия – это поощрение других сотрудников за правильные действия. То есть другие сотрудники будут знать, что наказали не их. Они будут это воспринимать, как поощрение. Эту психологическую конструкцию на ряду с другими можно использовать для стимулирования сотрудников.

Наказывая сотрудника, руководители должны помнить, что во время наказания нужно сотруднику указать на его ошибки и сказать, почему и за что он наказан. Наказанный сотрудник, в свою очередь, поделится с другими – он скажет другим сотрудникам за что он был наказан. Этим он сам будет мотивировать коллег работать лучше.

Дополнительные методы стимулирования сотрудников

Внутренняя и внешняя мотивация персонала как дополнительные методы, на ряду с другими методами, хорошо помогают стимулировать сотрудников и повышать производительность труда.

В качестве дополнительного метода стимулирования сотрудников, можно прибегать к одноразовым денежным поощрением за достижение поставленных целей. Это не премия. Речь идет о том, что можно иногда за достижение поставленных целей выплачивать сотрудникам одноразовое денежное вознаграждение. Такой метод стимулирования сотрудников тоже весьма неплох. Такие выплаты можно осуществлять, например, когда сотрудник поднимается по карьерной лестнице в вашей организации.

Чтобы ответить на вопрос, какая бывает мотивация персонала, можно привести ряд видов стимулирования сотрудников. Для стимулирования сотрудников можно использовать и другие виды денежных бонусов. Можно, например, выплачивать денежные бонусы за отказ от курения. Поощрять деньгами можно также сотрудников, которые в течение года не пропустили ни одного дня либо ни разу не опоздали на работу. В организациях, в которых сотрудники должны быть хорошо развиты физически, можно давать такие денежные бонусы за регулярные занятия спортом. Такие варианты мотивации персонала хорошо помогают руководящему составу любой организации поднимать коэффициент полезного действия сотрудников.

Некоторые работодатели задаются вопросом, какой должна быть мотивация персонала в условиях кризиса? В этих вопросах нет ничего нового – все те же виды стимулирования сотрудников.

Социальная мотивация персонала

Социальная мотивация персонала – тоже неплохой вид стимулирования сотрудников. Такой вид мотивации персонала подразумевает реализацию различных социальных льгот, каких-то социальных гарантий, к примеру, страхование по старости. В качестве такого метода социальной мотивации сотрудников, можно предлагать сотрудникам повышенную пенсию при достижении пенсионного возраста.

Второе, на что следует обратить внимание в вопросах социального стимулирования сотрудников – это эффективная мотивация сотрудников. Чтобы мотивация сотрудников была максимально эффективной, можно предоставлять сотрудникам и всем членам их семей некие льготы. Например, можно выделять денежные средства из фонда соц. развития организации на то, чтобы предоставлять своим сотрудникам бесплатное лечение либо бесплатные путевки на курорты и т. д. Места для фантазии тут много. Каждый работодатель сам решает, какие льготы предоставлять.

Каждый сотрудник, после того, когда заработает целый ряд таких социальных льгот в качестве различных поощрений, начинает ценить организацию, в которой работает. И он тем более будет ценить организацию, в которой работает, чем более заработает различных социальных льгот. Это, в свою очередь, снижает уровень текучести кадров. Снижение уровня текучести кадров связано с тем, что сотрудники, которые заработали целый ряд всяких льгот, уж никак не захотят увольняться. Они будут держаться за свои рабочие места. Это все будет довольно сильно мотивировать их работать усердно и максимально хорошо.

Итак, что такое мотивация персонала? Определение этому понятию одно – это стимулирование сотрудников, чтобы те работали лучше, качественнее, быстрее.

Психологическая составляющая мотивации персонала

Психология сегодня не может достоверно ответить на вопрос, что же именно побуждает человека к труду. Однако, некоторые психологические моменты уже являются неоспоримыми фактами. Кроме того, в вопросах стимулирования сотрудников основное место занимает психологическая мотивация персонала, актуальность которой и сегодня, и вчера была очевидной.

Как работают методы стимулирования сотрудников? Вопрос этот всегда интересует кадровых управленцев любой организации, любого предприятия. Если руководители той или иной организации спрашивают, зачем нужна мотивация персонала, то успехов в развитии бизнеса, в котором они работают, им не видать. Ведь знать ответы на эти вопросы работодатели должны знать еще до того, как основана их организация.

С психологической точки зрения, сотрудников стимулировать надо. Но подходить к этим вопросам надо грамотно и деликатно. Иначе неграмотное стимулирование сотрудников может вызвать только бурю эмоций, негодование. Работники, к которым были применены неграмотные методы стимулирования, могут даже уволиться, что, в свою очередь, негативно отразится на функционировании той или иной организации.

Как уже было сказано выше, психология человека так широка, что нельзя достоверно ответить на вопросы стимулирования сотрудников, полностью понять, на что влияет мотивация персонала, и полностью изучить эти вопросы. Психологические исследования на тему поведения человека в труде, несмотря на то, что проблематично понять психологию человека, определяют общие моменты в мотивации персонала и помогают психологам создать некие прагматические модели стимулирования сотрудников.

Теория потребностей с точки зрения психологии

Помимо других вопросов, психология может ответить на вопросы мотивации персонала в кризис. Имеет ли место быть кризис или не имеет, это не суть важно. Важно то, что, прежде всего, к труду человека побуждают его потребности. Об этом ниже.

Особого внимания в вопросах психологии заслуживает теория потребностей. Прежде всего, к труду человека побуждают его потребности. То есть каждый человек всегда испытывает какие-либо потребности. Иными словами, человек от рождения – существо, постоянно нуждающееся. При чем потребности его никогда не удовлетворяются. А так как потребности человека никогда не удовлетворяются, человек чувствует необходимость что-то делать, чтобы хотя бы частично удовлетворить свои потребности. Это и побуждает человека к труду.

Из потребностей психологи выделяют несколько видов потребностей, которые влияют на мотивацию сотрудника к труду: физиологические потребности — основное, что побуждает человека работать, также потребности в безопасности, которые тоже способны побудить человека работать, кроме того потребности в уважении, социальные потребности, а также потребности в самореализации. Для того, к слову говоря, чтобы ответить на вопросы мотивации персонала без денег, нужно знать, какие потребности испытывают сотрудники.

К физиологическим потребностям относятся потребности в пище, в гигиене, в одежде, в сексе, в жилье. Если эти потребности не удовлетворяются, человек, как правило, умирает. Эти потребности порождают потребности в заработной плате. Они же порождают потребности в пенсионном содержании, потребности в отпуске и тому подобное. Если работники побуждаются к работе только этими потребностями, их мало интересует материальное состояние и процветание организации, в которой они работают.

К потребностям в безопасности психологи относят такие, как потребности в безопасности здоровья, соответственно в безопасном рабочем месте, потребности в экономической безопасности. Если полностью удовлетворять физиологические потребности, то потребности в безопасности начинают занимать не последнее место в жизни работника. Уверенность в завтрашнем дне определяется тем, насколько удовлетворены потребности в безопасности и физиологические потребности. То есть если данные потребности удовлетворены, то человек чувствует уверенность в завтрашнем дне.

К потребностям в уважении психологи относят, во-первых, потребность в самоуважении. Во-вторых, потребность в уважении от других людей. К таким потребностям можно также отнести потребности в престиже, также потребности в карьере и во власти. Данные потребности удовлетворяются тогда, когда человек достигает той или иной цели. Если человек самостоятелен и независим, то эти потребности легко удовлетворить достижением какой-либо цели.

К социальным потребностям относятся потребности в общении, потребности в эмоциональной связи с другими людьми. К таким потребностям также относятся потребности в дружбе, понимании со стороны других, любви, принадлежности к какой-либо соц. группе. На работе это проявляется таким образом, что одни работники входят в формальные группы, другие – в неформальные. Но, в любом случае, люди общаются друг с другом.

И последнее, потребности в самореализации. К таким потребностям психологи относят следующее: потребность в творчестве, также потребность в реализации каких-то своих замыслов. Сюда также входят потребности в реализации каких-то индивидуальных качеств и способностей.

Все, перечисленные выше потребности и сподвигают человека чем-то заниматься – сподвигают к труду. Если работодатель понимает все эти психологические моменты, он сможет грамотно составить прагматическую модель мотивации персонала. Мотивация персонала, если грамотно составить модель мотивации, может быть легкой и непринужденной. А принимая во внимание все вышесказанное, грамотный работодатель сможет грамотно составить такую модель.

Мотивация персонала в России, впрочем, как и во всем мире – это первый вопрос в кадровой политике любой организации. Каждый учредитель – учредитель любой организации, прежде всего, заботится о вопросах стимулирования сотрудников.

Вопросы стимулирования сотрудников – вопросы широкого поля, однако, ответить на вопрос, как поднять производительность труда, можно. Все эти вопросы вполне решаемы, если четко понимать все то, о чем сказано выше.

Успех порождает успех. Чтобы ваша организация всегда была успешной организацией, составляйте правильные модели мотивации персонала. И тогда успех вашей организации гарантирован.

Читать так же:

comments powered by HyperComments

business-ideal.ru

Мотивация работников на примере организации

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемыми организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей “раздражения”, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.

Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избрать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение, как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, Осуществляя необходимые действия не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Стратегические теории управления человеческими ресурсами каждая фирма адаптирует под специфические особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы.

Далее проведем обзор причин пассивности и малой производительности подчиненных, а также обзор нескольких, относительно эффективных методов, с помощью которых можно вызвать энтузиазм и сотрудничество со стороны работников.

Согласно “Теории Y” любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того ,руководство заинтересованно в том ,чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе таких, как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

- чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

- отсутствие психологической и организационной поддержки;

- недостаток необходимой информации;

- чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

- отсутствие обратной связи ,т.е. незнание работником результатов своего труда;

- неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

- некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий: растерянность, раздражение, подсознательные надежды, разочарование, потеря готовности к сотрудничеству и заключительная стадия [12]. Далее рассмотрим отивирующие факторы и принципы воздействия на мотивацию людей.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника ,вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа? Отвечая на этот вопрос не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна: иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату; оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной; давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения; т.е. должна быть автономия; обеспечивать обратную связь с работником ,оцениваться в зависимости от эффективности его труда; приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы ,а так же ,по закону возвышения потребностей ,стимулирует к выполнению более сложной работы.

На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма (рис. 1):

Работа, удовлетворяющая всем характеристикам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги , дает работникам чувство сопричастности.

Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности. Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

До сих пор мы рассматривали методы мотивации, в основном, в свете психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Эти методы основаны, по существу, на “Теории Y”. Однако, применение ”Теории X” то же имеет место сегодня и во многих случаях полностью оправдывает себя. Это означает, что обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации.

Согласно посылок “Теории X” люди работают, главным образом для удовлетворения своих экономических нужд. Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ. Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации. Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях. Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности. Работники должны чувствовать ,что премия зависит дополнительных ,а не нормативных усилий. Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

mirznanii.com

7 способов мотивации сотрудников | NGM

Сотрудники - важный и ценный актив компании. Каким образом построить эффективную систему материльной и нематериальной мотивации персонала? В статье представлен комплексный обзор наиболее эффективных методик стимулирования сотрудников.

Мотивация персонала В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. Вот ряд правил эффективной мотивации работников:

• Мотивация сотрудников приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

• Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы. • Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

• Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые — удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие. При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

Премирование за выполнение поставленных целей

Наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода.

Мотивация с помощью наказаний

В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других — больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания — это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников. Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении.

При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации — это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

HR аналитика

Новые подходы к принятию решений по работе с персоналом компании.

Узнать больше

Поощрение здорового образа жизни работников

Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом. Персональные вознаграждения Это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.

Социальная политика организации

Крайне важнейший инструмент экономического стимулирования:

В организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.
Организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.

Таким образом, социальная политика компании как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера. Поощрение сотрудников тим билдинг

Заинтересованность работников в работе в организации и ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в действующем законодательстве. Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда.

Зарубежный и отечественный опыт мотивации в организациях позволяет составить примерный укрупненный перечень выплат льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах.

• Материальная денежная форма: выплаты на приобретение собственности и имущества компании, предоставление льготных кредитов, оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при вступлении в брак), оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях, предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и их оплата и т.д.

• Материальная неденежная форма: пользование социальными учреждениями организации; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам, повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места, улучшение социальных условий труда; повышение гибкости графика работы, предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий и прочие.

Для устранения физического и морального дискомфорта работников целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в обеспечение возможностей отдыха. Например, устанавливать тренажеры и настольные игры в специальных комнат для отдыха сотрудников. Западные фирмы начали понимать: если не давать людям отдыхать, то они не смогут и продуктивно работать. Если позволить сотруднику почувствовать себя как дома, то скорее всего он и за работу возьмется прилежней.

Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия — праздники, например посвященные выпуску новой модели продукции, дни предприятия, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости.

Кроме полезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Исследования показывают, что место проведения праздника большой роли не играет, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его организовать и провести, от созданной атмосферы.

Улучшение системы организации труда и управления

Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными — все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда.

Нематериальная мотивация

Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например государственные организации (в том числе в органах власти и местного самоуправления). К нематериальным стимулам можно отнести:

• вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;

• вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности и мотивации персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

Мотивационные программы для сотрудников

Познакомьтесь с решениями NGM в области повышения мотивации персонала.

Узнать больше

Автор: Фаина Николаевна Филинa, Источник: Элитариум.

ngmsys.com