Кто такой менеджер? T d менеджер кто это

Интегрированный T&D | Журнал "Штат". Управление людьми в интересах бизнеса

ИНТЕГРИРОВАННЫЙ T&D

Системный подход к оценке эффективности функции «Обучения и развития»

Антон КАПИТОНОВ, заместитель директора Корпоративного университета ОАО «РЖД»

Журнал "Штат", декабрь 2011

Для чего компании нужна система обучения и развития персонала? Какие результаты может принести ее деятельность? Как оценивать эффективность этой деятельности? Далеко не каждый руководитель может ответить на эти вопросы, поскольку сфера «обучения и развития» традиционно является наименее прозрачной для первых лиц, не вовлеченных непосредственно в процессы обучения и развития. Когда в кризис 2008-2009 года внутрикорпоративные расходы на T&D резко снизились, это явилось яркой иллюстрацией непонимания руководством многих компаний пользы T&D и отсутствия четких критериев оценки эффективности этой функции.

Задача данной статьи – познакомить читателей с системным подходом к оценке эффективности функции T&D. Применение этого подхода позволит адекватно оценивать возможности функции, ставить перед ней правильные задачи, использовать оптимальный набор показателей для оценки ее эффективности.

ФУНКЦИЯ T&D В МАСШТАБЕ КОМПАНИИ

«Системный подход» к рассмотрению функции T&D предполагает, что мы видим ее в масштабе всей компании и в динамике ее развития. В масштабе компании можно выделить уровни систем и рассматривать интересующую нас функцию в связке «система-надсистема», где каждый последующий уровень является надсистемой для предыдущего. С этой точки зрения функция «обучения и развития» реализуется на базе «Корпоративной системы обучения и развития» (КСОР). Надсистемой для КСОР является «Система управления персоналом», надсистемой для которой, в свою очередь, является система, обслуживающая ключевой бизнес-процесс. Эта система задает конечную цель деятельности на всех уровнях компании.

Глядя на организацию в динамике, мы видим, что ее развитие предполагает взаимную интеграцию систем, когда системы разного уровня «работают» на задачи друг друга. Интеграция проявляется в возникновении сквозных процессов и регламентов, каналов коммуникации, выстраивании персональных связей между участниками процессов разного уровня. Появляется роль «функционального заказчика» - т.е. в нашем случае - конкретного представителя бизнеса, который реально заинтересован в результатах работы по «обучению и развитию персонала».

УРОВНИ ИНТЕГРАЦИИ ФУНКЦИИ T&D

Для того, чтобы оценивать эффективность функции, полезно понимать, на каком этапе своего развития она находится. В этом развитии можно выделить три самостоятельных этапа, для каждого из которых характерен определенный уровень интеграции.

1. Уровень автономной работы в рамках «корпоративной системы обучения и развития». Основной заказчик – сами руководители КСОР. Функциональные заказчики HR и бизнеса, которые были бы «кровно» заинтересованы в результатах обучения и развития, на данном этапе пока не «выращены» (это особенно актуально для средних и крупных компаний). Этот уровень развития функции T&D можно назвать «Учебный центр».

2. Уровень интеграции с «системой управления персоналом». На этом уровне появляются функциональные заказчики из числа руководителей HR. Результаты деятельности востребованы в процессах управления персоналом. Это уровень «HR-партнер».

3. Уровень интеграции с системами ключевых бизнес-процессов. Заказчики – руководители бизнес-подразделений. Результаты работы T&D востребованы в бизнес-процессах. Это уровень «Бизнес-партнер».

Для интеграции процессов «обучения и развития» в деятельность компании требуется время. Выстраивание связей между сотрудниками T&D и других функций, формирование общего понятийного поля, получение результатов совместной работы – все это не происходит одномоментно, и в зависимости от масштабов компании сроки могут исчисляться годами. В средних и крупных компаниях работа на уровне «бизнес-партнера» в лучшем случае начинается через 2,5 - 3 года после «запуска» функции. При этом, вполне возможно, что в силу разных причин функция может надолго или навсегда остановиться в своем развитии на уровне «Учебного центра».

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИИ T&D

Для того, чтобы оценить эффективность деятельности по обучению и развитию, руководителю нужно ответить на три вопроса:

1. На каком уровне интеграции находится функция?

2. Какой результат можно ожидать на этом уровне?

3. Как оценивать ее эффективность на этом уровне?

Ответим на эти вопросы применительно к основным направлениям деятельности КСОР – оценке персонала, обучению, развитию (Примечание: под «развитием» понимаем управление индивидуальным развитием сотрудника, в отличие от обучения, направленного на массовые категории сотрудников).

1. На каком уровне интеграции находится функция?

Руководитель сможет определить уровень развития функции по характерным индикаторам, связанным с тем, как ставятся в компании задачи на обучение и как организован процесс их выполнения.

Индикаторы уровня развития функции T&D

Учебный центр

HR-партнер

Бизнес-партнер

Оценка

§ Оценка проводится с целью определения направлений развития

§ Проводится в виде предтренинговой диагностики

§ Задачи на оценку формулируют сотрудники HR-подразделений

§ Оценка опирается на систему требований к сотруднику (корпоративные, менеджерские компетенции)

§ Из числа работников HR подготовлены специалисты по оценке

§ Задачи на оценку ставят функциональные руководители

§ Разработаны профессиональные компетенции

§ Руководители разных уровней участвуют в оценке персонала (например, методом 360 градусов)

§ Действуют программы обучения руководителей пользованию инструментами оценки

Обучение

§ Задачи на обучение ставятся как локальные запросы подразделений компании

§ Основные параметры программ обучения (чему и как учить) определяют сами руководители функции T&D

§ Разработку и проведение программ осуществляют внешние провайдеры

§ Потребности персонала в обучении систематизированы

§ В определении основных параметров программ обучения участвуют сотрудники HR

§ В основе программ лежит системная основа (модель корпоративных компетенций, ценности компании и т.д.)

§ В разработке и проведении программ участвуют штатные тренеры

§ Задачи на обучение вытекают из стратегических потребностей бизнеса относительно целевых категорий персонала

§ В определении основных параметров программ активное участие принимают функциональные руководители

§ К разработке программ привлекаются эксперты

§ В проведении обучения участвуют сотрудники не-тренеры

Развитие

§ Цели персонального развития сотрудник ставит себе сам при методической помощи внешнего консультанта

§ Индивидуальные планы развития согласуются с сотрудниками КСОР

§ Сотрудник сам оценивает свой прогресс в развитии

§ Цели персонального развития сотрудник ставит себе сам при организационной помощи HR

§ В компании внедрена «система управления развитием» (консолидация запросов на индивидуальное развитие)

§ Оценка реализации ИПР проводится по факту прохождения развивающих мероприятий

§ Цели персонального развития ставит сотрудник при содержательном участии своего руководителя

§ В компании внедрена «Система управления эффективностью» (управление развитием сотрудника в привязке к его рабочим результатам)

§ Оценка реализации ИПР проводится по вкладу развития работника в результат

Чем более развернуты процессы обучения и развития, тем больше в них инвестируют свои ресурсы руководители HR (появляются в индикаторах уровня HR-партнер) и бизнеса (появляются на уровне Бизнес-партнер). Инвестицией может быть и бюджет подразделения, направленный на нужную программу обучения, и личное время и интеллектуальный вклад конкретного сотрудника. Чем больше объем инвестиций сотрудников разного уровня в T&D-проекты, тем более зрелая функция T&D.

2. Какой результат можно ожидать на данном уровне?

Чем выше уровень интеграции, тем более значимый результат с точки зрения бизнеса возможен.

Результаты по уровням интеграции

	Учебный центр	HR-партнер	Бизнес-партнер
Оценка	§ Определить направления обучения и развития сотрудников	§ Получить сводную картину по потенциалу различных категорий персонала	§ Получить информацию для принятия кадровых решений
Обучение	§ Оперативно удовлетворять разовые локальные запросы подразделений § Активировать сотрудников, придать «позитивный заряд» на работу	§ Упорядочить программы обучения по категориям персонала § Получить прирост нужных знаний § Получить прирост по корпоративным компетенциям § Повысить вовлеченность § Повысить лояльность	§ Изменить рабочее поведение сотрудников § Получить прирост по профессиональным компетенциям § Получить изменение бизнес-показателей § Повысить производительность труда
Развитие	§ В целом повысить качество персонала	§ Направлять средства компании на развитие тех сотрудников, кому это действительно нужно	§ Повысить результативность сотрудников по конкретным направлениям их работы

Важно, чтобы требования руководства к функции T&D учитывали уровень ее развития. Зачастую перед функцией ставятся задачи, для выполнения которых она еще «не созрела», например, руководитель может ожидать от «Учебного центра» влияния на производительность труда по определенной категории персонала. И наоборот, возможны ситуации заниженных ожиданий, когда хорошо интегрированная функция T&D, работающая на уровне «Бизнес-партнер», рассматривается как инструмент «тонизирования» сотрудников и не более.

3. Как оценивать эффективность?

На каждом этапе развития функции ее эффективность может оцениваться по-разному, в зависимости от того, кто является функциональным заказчиком.

Оценка эффективности на уровне «Учебный центр» проводится из позиции руководства КСОР, контур ответственности которого – реализация программ обучения и развития в рамках выделенных ресурсов. Поэтому подход к оценке эффективности функции на уровне «Учебного центра» заключается в определении того, насколько грамотно используются предоставленные ресурсы, каково соотношение затраченных усилий и полученного результата? Основной вопрос – «насколько умело»?

Оценка эффективности на уровне «HR-партнер» может проводиться уже из позиции руководства HR-блока, контур ответственности которого – вся система работы с персоналом, а основная задача – охватить персонал едиными процедурами и инструментами, обеспечить системность и бесперебойность основных процессов, в том числе «обучения и развития». Поэтому подход к оценке эффективности функции на этом уровне заключается в поиске ответа на вопрос, «насколько системно» реализуются процессы обучения и развития?

Оценка эффективности на уровне «бизнес-партнер» проводится из позиции руководителей бизнес-функций. Фокус их внимания – достижение результата в терминах базового бизнес-процесса. Подход к оценке эффективности функции T&D с точки зрения бизнеса будет заключаться в поиске ответа на вопрос «насколько полезно» обучение для дела?

KPI по уровням интеграции

Учебный центр

(Насколько умело?)

HR-партнер

(Насколько системно?)

Бизнес-партнер

(Насколько полезно?)

Общие KPI

§ % выполнения бюджета

§ Соотношение затрат на исполнение функций КСОР к затратам на АХР

§ Охват сотрудников компании по функциям КСОР

§ Индекс удовлетворенности бизнес-заказчика сервисами КСОР

§ Лояльность сотрудников (анкетирование)

Оценка

§ Средняя стоимость оценки на 1 сотрудника по категориям/по форматам (бенчмарки)

§ Коэффициент охвата целевых категорий персонала мероприятиями по оценке (по форматам оценки)

§ % сотрудников, зачисленных по итогам оценки в резерв

§ % назначений резервистов

Обучение

§ Средняя стоимость дня обучения 1 сотрудника по категориям (бенчмарки)

§ Среднее количество дней обучения на 1 сотрудника за период по категориям (бенчмарки)

§ Скорость удовлетворения запроса на обучение

§ Степень удовлетворенности «клиента» программой обучения.

§ Коэффициент охвата сотрудников обучающими мероприятиями

§ Прирост знаний по категориям

§ Прирост оценок по (корпоративным) компетенциям по категориям

§ Изменения в бизнес-поведении сотрудников (по результатам опросов 360)

§ Влияние программ обучения на бизнес-показатели

§ ROI программ обучения

Развитие

§ Доля удовлетворенных с помощью КСОР “запросов на развитие” относительно общего числа таких запросов в ИПР

§ Доля сотрудников, имеющих ИПР, относительно общего числа сотрудников

§ Доля руководителей, использующих ИПР сотрудника в процессах управления эффективностью (performance appraisal)

Итак, есть несколько наборов показателей, каждый из которых может применяться на соответствующем уровне интеграции функции. Разные наборы – это разные точки зрения на функцию. Руководители T&D зачастую ставят акцент на том, «насколько мы умелые», тогда как руководству HR скорее интересно, «насколько мы системные», а заказчикам от бизнеса – «насколько мы полезные».

ОТ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ – К РАЗВИТИЮ ФУНКЦИИ T&D

Приведенный здесь подход позволяет более осмысленно подходить не только к оценке эффективности функции T&D, но и к управлению ее развитием. Наподобие тому, как изменяются требования к растущему человеку, должны меняться и требования к эволюционирующей функции. Чтобы получить нужные результаты, руководству нужно набраться терпения и помочь функции вырасти до уровня «бизнес-партнера».

Полезно периодически оценивать уровень зрелости функции, причем понимание текущего уровня нужно формировать не только у первых лиц компании, но и у самих сотрудников T&D, чтобы у тех было переоценки своих возможностей. Полезно периодически проводить с сотрудниками стратегические сессии, в ходе которых они оценивают степень своей интегрированности в бизнес компании и намечают точки роста по конкретным направлениям деятельности.

Можно управлять развитием функции, ставя для нее KPI, находящиеся в «зоне ближайшего развития». Это будет способствовать формированию связей с надсистемами, изменению фокуса приложения усилий руководства КСОР.

Для обеспечения роста функции полезно реализовывать «интеграционные проекты», основная задача которых – сформировать связи КСОР с надсистемами. К таким проектам могут относиться «формирование экспертного сообщества из числа сотрудников бизнес-подразделений», «обучение работников HR инструментам управления индивидуальным развитием», «обучение руководителей навыкам наставничества» и т.д. Реализация этих проектов способствует «взрослению» функции.

Необходимо целенаправленно формировать среди руководителей HR и бизнеса позицию «заказчика на сервисы T&D». Для этого нужно активно «продвигать» в среде руководителей компании информацию об инструментах обучения и развития. Наличие в компании грамотного функционального заказчика – это ключевое условие формирования эффективной системы обучения и развития.

Журнал "Штат", декабрь 2011

www.hrmedia.ru

Кто такой менеджер, чем занимается?

Да чем попало всякой фигней...

менеджер-работник представляющий свою организацию, официальное лицо.<br>НО , у нас это все подряд....и все менеджеры

Менеджер - наемный работник, занятый профессиональной организаторской деятельностью в органах управления предприятия, фирмы, учреждения, наделенный субъектом собственности определенными полномочиями. К числу менеджеров относятся линейные и функциональные руководители организации или ее структурных подразделений.<br>

Менеджер в переводе "управляющий лошадьми". Человек, у которого есть кто-то в подчинении.

это чек котрый всем все впаривает ;-)

менеджеры разные бывают, ну например по работе с клиентами...по заказам....по продажам...можно долго перечислять

В чистом виде -управленец (и в буквальном переводе тоже). Есть высказывание: " Есть много денег, но не знаешь как их преумножить- найми хорошего менеджера". Именно ЭТА профессия самая высоко оплачиваемая в мире. А в России этим словом называют всё что хотят, изначально бардак с использованием этого слова начался, когда работодатели пытались привлеч большее внимание к предлагаемым ими вакансиям (продавцы, рекламные агенты, снабженцы, реализаторы, диспетчеры и т.п.)....

Кто такой менеджер? Менеджер (от англ. manage — управлять) — сотрудник компании, основная задача которого состоит в управлении другими сотрудниками и ключевыми ресурсами компании. Примеры: Менеджер проекта — руководитель нижнего звена, непосредственно управляющий группой исполнителей. Нередко менеджер проекта сам является одним из исполнителей, однако он уполномочен распределять работу между остальными работниками, оценивать их деятельность и непосредственно отвечает перед руководством за выполнение поставленных перед группой задач. Менеджер среднего звена — руководитель, имеющий в подчинении других руководителей, и сам подчиненный вышестоящим менеджерам. Менеджеры среднего звена обычно решают задачи оперативно-тактического уровня для достижения целей, определенных топ-менеджерами. Топ-менеджер — руководитель высшего звена, отвечающий за стратегические решения по ключевым направлениям деятельности компании. Обычно подотчетен непосредственно совету директоров либо владельцам (акционерам) компании и имеет в подчинении руководителей структурных подразделений компании (как правило, менеджеров среднего звена) . Таким образом, понятие "топ-менеджер" применимо только к средним и крупным компаниям, имеющим три и более уровней в иерархии управления. Менеджер по персоналу — специалист, отвечающий за подбор кадров, адаптацию и обучение сотрудников, поддержание рабочей атмосферы в компании, соблюдение трудового законодательства. Менеджер по продажам, менеджер по закупкам, менеджер по рекламе — специалисты по соответствующим направлениям деятельности, наделенные полномочиями самостоятельного принятия решений в сфере своей компетенции. На практике сфера компетенции нередко оказывается весьма узкой, и фактически менеджеры этого типа оказываются рядовыми исполнителями, которые каждое свое решение обязаны визировать у начальства. Такое использование слова "менеджер" привело в последние годы к девальвации его значения. Персональный менеджер — сотрудник, компании, прикрепляемый к ключевым клиентам для постоянного их сопровождения. Задача персонального менеджера обеспечивать для клиента максимально дружественный интерфейс к внутренним механизмам компании, повышая тем самым уровень доверия и комфортность обслуживания. Выслушивая пожелания клиента в удобной тому форме, персональный менеджер транслирует их на язык бизнес-процессов своей компании и ставит задачи внутренним исполнителям. При необходимости персональный менеджер имеет полномочия предлагать важным клиентам особые условия или выполнять некоторые их капризы для укрепления доверия и деловых отношений. Менеджер — компьютерная программа, управляющая различными процессами или ресурсами компьютерной системы. Примеры: Менеджер окон — программа, следящая за взаимным расположением и перекрытием окон графического интерфейса. Менеджер задач — программа в составе операционной системы, распределяющая процессорное время между несколькими параллельно выполняемыми процессами с учетом их приоритетов. Менеджер памяти — программа в составе операционной системы, распределяющая ресурсы оперативной памяти между задачами и следящая за их освобождением. Менеджер файлов — программа предоставляющая пользовательский интерфейс для работы с файловой системой и файлами; позволяет созавать, удалять, перемещать и переименовывать файлы и папки, открывать файлы и запускать программы, выполнять поиск файлов и другие операции. Менеджер закачек (загрузок) — программа, управляющая загрузкой из сети большого числа файлов с учетом их приоритетности и загруженности канала передачи данных. Менеджер паролей — программа, позволяющая безопасно хранить и удобно задействовать пароли к различным сервисам.

Менеджер – одна из самых распространенных позиций на современном рынке труда. Однако нередко этим словом, как привлекательной оберткой, прикрывают должности обычного продавца или кладовщика. Между тем, в общепринятом понимании, менеджер – это сотрудник, в чьи обязанности входит управление другими служащими компании, либо ее ресурсами. В зависимости от направления деятельности, менеджерские должности подразделяются на менеджеров по персоналу, по рекламе, по продаже, а также топ-менеджеров и офис-менеджеров. Каждый из них выполняет свои строго определенные функции, управляя своим сегментом деятельности компании.

Лайк кто из 2016

<a rel="nofollow" href="http://jobfilter.ru" target="_blank">http://jobfilter.ru</a> - тут есть свободные вакансии (рекомендую)

Сотрудник обладающий способностью надувать щёки, до обеда рассказывать с каким трудом он доехал до работы и как запарковался, а после обеда и до вечера рассказывает как он будет добираться домой и как будет парковаться. По крайней мере, в нашей организации это так.

Здравствуйте, Менеджер на данный момент это управляющий в какой либо сфере, если вы хотите работать на Менеджера, советую посетить сайт <a rel="nofollow" href="http://imanage.kz/" target="_blank">http://imanage.kz/</a> , очень полезный сайт для менеджеров, видео тренинги обучение и много интересного

touch.otvet.mail.ru

кто это такой, группы менеджеров и их обязанности

Профессия менеджера до сих пор вызывает некоторое недоумение у многих людей. А как тут разобраться, если менеджером может называться и обычный секретарь, и заместитель руководителя по хозяйственной части, и кадровик, и крупный начальник.

Кто же такой менеджер? Чем занимается человек, имеющий эту запись в трудовой книжке?

Менеджер — кто это

Буквальный перевод слова «менеджмент» означает управление. Поэтому настоящих представителей этой профессии можно условно разделить на несколько групп:

Начнем с низов. Менеджер низшего звена является обычным исполнителем, но в его подчинении могут работать несколько человек примерно такого же ранга. Этот работник выполняет свои функции, заодно следит за работой своего отдела и отчитывается высшему начальству за каждый проделанный шаг.
Менеджерами среднего звена можно назвать руководителей отдела, которые управляют работой своих подчиненных и выполняют приказы начальников. Эти люди решают задачи компании, поставленные перед ними топ-менеджерами.
А топ-менеджеры – это высшее начальство, подчинявшееся лишь владельцам компании и совету директоров. В свою очередь они руководят всеми начальниками мелких подразделений. К топ-менеджерам относят директоров, управляющих, но не владельцев бизнеса.

Сейчас работников кадровой службы принято называть менеджерами по персоналу. Все так, но эти люди выполняют более расширенные функции. Они не только подбирают работников и проводят с ними собеседование, но и отвечают за поддержание командного духа в коллективе, устраивают корпоративы, следят за четким соблюдением трудового законодательства, организовывают обучение и проф. подготовку персонала.

Рядовой менеджер

Красивым словом «менеджер» довольно часто называют самых обычных рядовых сотрудников, которые работают в отделе продаж или занимаются рекламой и непосредственно контактируют с клиентами фирмы. На самом деле эти менеджеры за каждое свое слово и действие отчитываются перед непосредственным начальником и не могут принимать важных решений самостоятельно.

Многие крупные компании дорожат постоянными и выгодными клиентами, поэтому закрепляют за ними человека, которого называют персональным менеджером. Именно он ведет все переговоры с клиентом, доводит дело до заключения контракта, обеспечивает максимально комфортные условия для взаимовыгодного сотрудничества.

Да, понятие «менеджер» довольно широкое, но нельзя назвать менеджером обычную секретаршу или уборщицу даже в том случае, если к слову добавить симпатичную приставку. Функции у менеджеров разные, но все эти люди управляют людьми или ресурсами компании.

otomkak.ru

Кто такой менеджер и чем он занимается

Основные аспекты работы менеджера

Ни один новоиспеченный специалист на сегодняшний день отказывается от полученной профессии и заявляет родителям, что хочет стать менеджером. Кто же это такой и каков род его деятельности? Профессия без профессии – можно ли отнести данное толкование к должности менеджера?

Попробуем ответить на все эти вопросы в данной статье.

На самом деле менеджер менеджеру рознь. Имеется множество разных менеджеров:

по продажам;
по закупкам;
контент-менеджер;
SMM-менеджер;
пиар-менеджер;
офис-менеджер;
по рекламе;
по работе с клиентами;
по персоналу.

И это только основные виды данной профессии. Примечательно, что деятельность даже менеджера одного вида может существенно отличаться в разных компаниях. Например, менеджер по продажам в одной компании может работать исключительно на телефоне, обзванивать клиентов, предлагать им товар или услугу и заключать сделки.

Тогда как в обязанности менеджера по продажам в другой компании может входить ведение статистики, налаживание связей с клиентами с целью дальнейшего сотрудничества, обучение персонала и даже ведение соцсетей компании. Другими словами, у каждого руководителя понятия о том, что должен делать его сотрудник, разнятся.

Однако можно привести такие действия, которые в любом случае осуществляет любой менеджер в не зависимости от компании, где он работает и рода деятельности.

Главные функции менеджера:

Ориентация направления компании, в которой ей нужно двигаться для достижения основной цели. Менеджеру важно правильно сформулировать задачи и цели, чтобы персонал компании хорошо их понимал. Тогда вероятность достижения поставленных задач в разы увеличится.
Организация процесса работы. Менеджер должен анализировать деятельность компании в целом, в частности своего отдела, свою личную деятельность и работу каждого сотрудника в подчинении (если таковые у него имеются). Вся работа должна быть разделена на классы, каждый из которых дробится на мелкие задачи и из них выделяются самые необходимые для выполнения. То есть должна получиться структура, каждая из задач которой будет поручена определенному сотруднику.
Формирование слаженной команды из сотрудников компании. Для этого менеджер находит средства мотивации каждого из сотрудников на работу. Он может попросить у руководителя увеличение зарплаты для кого-то из персонала или повышение в должности.
Налаживание контакта касательно клиентов, своих руководителей, коллег и подчиненных. С этой целью осуществляется регулярное общение.
Оценка и контроль работы компании и ее результатов, введение в курс дела относительно этого своего начальника и коллег.
Постоянное развитие. Современный менеджер обязательно должен регулярно заниматься саморазвитием, а также развитием своих коллег.

Нужно ли учиться на менеджера? На самом деле менеджеры низшего звена могут не учиться вообще. Им достаточно быть коммуникабельными, ответственными и трудолюбивыми. Многие компании занимаются обучением менеджеров уже по ходу их работы.

Но такие сотрудники редко достигают хороших результатов и продвигаются по карьерной лестнице. Чтобы менеджер достиг успеха, он должен разбираться в менеджменте, знать хотя бы его основы, которым учат при получении любого высшего образования.

Успешный менеджер может работать в любой компании с любыми товарами или услугами. Он в любых условиях может наладить цикл управленческой деятельности: спланировать работу, организовать ее, замотивировать себя и свою команду и строго контролировать весь рабочий процесс.

Настоящий менеджер должен быть лидером, за которым готовы пойти все сотрудники и к кому будет прислушиваться руководитель компании.

Не менее важно для успешного менеджера не тащить всю работу на себе, а делегировать задачки другим сотрудникам, уметь объяснить, как их правильно выполнить и какую пользу это принесет компании.

Таким образом, современные менеджера – это ключевые сотрудники компаний. Не стоит считать их низшим звеном, так как настоящий менеджер-специалист способен в разы повысить доходы компании, где он работает, и вывести ее на более высокий уровень.

Если вы получили образование, но вместо того, чтобы работать по профессии стали менеджером, не стоит переживать по этому поводу. Работайте с полной отдачей, постоянно развивайтесь, и вы обязательно достигните успеха в карьере.

Есть немало примеров, когда начиная с обычного менеджера, человек становился средним, затем старшим менеджером, и далее занимал уже пост руководителя. Другие люди, проработав несколько лет менеджером в определенной компании, набираются опыта в этой сфере и успешно открывают свой бизнес, приносящий им высокий доход.

fit-book.ru

Кто такой менеджер?

В каждой современной организации обязательно имеется хотя бы один менеджер. На крайний случай, тот, кто себя таковым считает. Это модное заимствованное из английского языка слово настолько полюбилось россиянам, что на сегодняшний день, работа менеджера является у нас едва ли не самой востребованной профессией. А вот толком объяснить, что же скрывается под этим загадочным понятием, могут немногие.

Слово «менеджмент» произошло от латинского «manus» — рука. Изначально оно обозначало искусство управления животными, а позже распространилось на сферу человеческой деятельности.

Современное понятие работы менеджмента определяется толковым словарем С. Ожегова как «искусство управления интеллектуальными, финансовыми, материальными ресурсами», а вакансии менеджера — как «специалиста по управлению производством, работой предприятия». Таким образом, основная работа менеджера — это управление. И только в России практически в каждой сфере деятельности появились люди, называющие себя этим красивым иностранным словом. Так, вакансия продавца у нас превратилась в менеджера по продажам, секретарь — в офис-менеджера, а работа дворника — в менеджера по уборке территории.

Итак, если менеджер — это в первую очередь управленец, то в его подчинении всегда имеются сотрудники. Соответственно, он является руководителем среднего звена, организатором работы отдела. Существует также понятие «топ-менеджер», под которым подразумевается начальник высшего звена — например, генеральный директор.

Управление всегда направлено на повышение эффективности работы. Поэтому на вакансию менеджера, осуществляющего управление производственными процессами, возложена серьезная ответственность за их качественное выполнение. Он должен координировать работу подчиненных с целью оптимизации труда.

Любая более или менее крупная фирма состоит из нескольких отделов, возглавлять каждый из которых — работа менеджера. Он управляет внутренними процессами, согласуя их с внешними. В свою очередь, одни менеджеры подчиняются другим, образуя некую управленческую иерархию.

Нельзя называть менеджером человека, единолично выполняющего работу, так или иначе связанную с управлением. Говорить о работе в менеджменте можно лишь в том случае, если объем работы и уровень сложности ее выполнения требуют наличия сотрудников, специализирующихся на конкретных вопросах. Ведь только тогда возникает потребность в управлении их деятельностью, а значит — не обойтись без вакансии менеджера.

Специалисты выделяют пять основных функций в работе менеджера:

Планирование.Вакансия менеджера определяет цели организации, а также задачи, которые необходимо решить для их достижения.
Организация.Менеджер систематизирует работу подчиненных, стремясь к повышению ее эффективности.
Распорядительство.Менеджер продуманно организует процесс доведения своих решений до подчиненных.
Мотивация.Менеджер стремится создать условия, побуждающие сотрудников качественно выполнять свою работу.
Контроль.Также работа менеджера — внимательно следить за рабочим процессом, контролируя сроки и вовремя корректируя ошибки сотрудников организации.

Если учесть тот факт, что целью работы менеджера является достижение результата, а само управление — лишь средство достижения главной цели, то должность эта очень ответственная и сложная. Ведь управление подразумевает организацию производственного процесса таким образом, чтобы сделать его максимально эффективным — увеличить объем продаж, сделать бренд более узнаваемым, повысить авторитет компании в целом и т. п. Вот в этом и заключается основная задача вакансии менеджера продаж. В зависимости от специфики деятельности организации в целом и своего отдела в частности, он стремится добиться вполне конкретных результатов.

Для того чтобы окончательно понять, что же это за название работы — менеджер, обратимся к одной из наиболее популярных и востребованных на сегодняшний день профессий. Речь пойдет о вакансии, менеджер продаж. Этот человек осуществляет связь между покупателями и торговой или производственной компанией. Ни в коем случае нельзя путать его с обычным продавцом, ведь работы у менеджера по продажам гораздо больше. Как правило, он руководит отделом продаж, самостоятельно разрабатывая и обеспечивая реализацию товара. Он выстраивает отношения с потребителями, торговыми предприятиями, посредниками, также менеджер организует преддоговорную работу и заключает договоры, анализирует объемы продаж и на основе этого анализа ищет пути к их увеличению.

Продавец же просто предлагает товар покупателю, консультируя его по вопросам, касающимся непосредственно продаваемого продукта. Он может лишь при наличии мотивации (как правило, материальной) стремиться увеличить объем личных продаж, не вмешиваясь при этом в производственные процессы или в отношения с посредниками, партнерами и т. д.

Теперь, почувствовав разницу между продавцом и вакансии менеджера по продажам, вы понимаете, что ни секретарь, ни дворник не являются менеджерами, как бы им этого не хотелось. Ведь работа менеджера — это все-таки управление.

Для того чтобы стать хорошим менеджером, недостаточно даже специального образования. Профессиональный и успешный менеджер должен обладать определенными качествами. Это не только коммуникабельность, твердость характера и стрессоустойчивость, но еще и прекрасные организаторские способности, аналитическое мышление, гибкость поведения и многое другое. Наконец, менеджер непременно должен любить свою работу.

Управление — это серьезный труд, который требует полной самоотдачи. Стать классным специалистом можно лишь в том случае, если постоянно работать над собой, совершенствовать свои умения и быть открытым к непрерывному получению новых знаний. Только тогда возможен успех в работе менеджмента. Но стимул к этому всегда есть. Ведь именно за таких сотрудников работодатели готовы соперничать, предлагая наиболее выгодные условия.

По материалам TopTalent.ru

hr-portal.ru

Менеджер. Что такое менеджер

Я бы разделил менеджеров на "обычных менеджеров" и "топ менеджеров". Обычные менеджеры бывают трех основных видов - офис менеджеры - менеджеры по продажам (еще его называют сейлсом) - менеджеры по персоналу На сколько я вижу, часто под должностью менеджера маскируют должность обычного офисного клерка или на жаргоне "офисного планктона". Такие менеджеры — это люди просиживающие штаны в офисе и выполняющие тупую однообразную рутинную работу: этакие биороботы которых(возможно кроме менеджера активных продаж, который набирает клиентскую базу) возможно, при желании, заменить автоматизированными компьютерными системами. "Топ менеджеры" — люди которые управляют предприятиями (которые могут состоять из "обычных менеджеров"), например генеральный директор, коммерческий директор, финансовый директор. А теперь внимание расшифровка: - офис менеджер — это секретарь - менеджер по персоналу — это кадровик - менеджер по продажам — это продавец - топ менеджер — директор(зам. директора) - менеджер по хозяйственному обеспечению — завхоз - менеджер по состоянию помещений — уборщица

Менеджер — это управляющий. Чем он управляет зависит от сферы деятельности.

"Менеджер", "Менеджмент", равно как и "Сервис" и т.п. — это яркий пример бездарного применения иностранных слов и словечек "продвинутых" американофилов. В результате сплошь и рядом читаем такие перлы: "Организация менеджмента", "Сервисное обслуживание" и т.д., и. т.п. Предлагаю использовать слова из русского языка, а не придумывать определения для беспричинно, без всякой необходимости, заимствованных слов из английского с американским акцентом. Во Франции, между прочим, действует закон, предусматривающий ответственность, вплоть до уголовной, за использование иностранных слов, имеющих эквивалент во французском языке.

Ты знаешь, что такое менеджер?

Напиши свое определение для статьи: «Что такое менеджер».Если твое определение окажется полезным — твой рейтинг возрастет.

Установить ссылку

Вы можете поставить ссылку на эту статью:<a href="http://webotvet.ru/articles/opredelenie-menedzher.html">Что такое менеджер</a> Будет выглядеть так → Что такое менеджер

webotvet.ru

Кто такой Product Manager | IAMPM

Мы много говорим про проекты и управление проектами, но не стоит забывать, что большая часть IT проектов, так или иначе являются продуктами. Их развитием нужно уметь управлять и роль Product Manager или Product Owner одновременно и похожа и непохожа на роль Project Manager.

Product management — это многогранная и сложная дисциплина. Я считаю, что даже, если вы работаете в проекте исключительно как Project, важно разбираться в том, что делает product owner.

В этой статье я постараюсь пролить свет на то, что делают специалисты Product Management и какие навыки позволяют им быть эффективными.

Что должен знать Product Manager

На самом деле, современный бизнес требует от Product Manager глубоких знаний в совершенно разных сферах. Я бы выделил 8 основных категории:

Знание рынка и выбранной индустрии.
Маркетинг и вывод продукта на рынок.
Методики разработки IT-продуктов и технические знания.
Метрики и аналитика данных о пользователях.
Методологии и процессы проектного менеджмента.
Продажи и техническая поддержка клиентов.
Бизнес-планирование и финансы.
Управление командой и коммуникации.

Для некоторых продуктов даже этот список не является исчерпывающим. Должен сказать, что такой объем информации пугает даже специалистов с опытом. Очень сложно быть профессионалом во всем вышеперечисленном одновременно. Однако, не стоит паниковать. Конечно, product management — сложная наука, но никто не требует изучить ее за один день. Пункты выше — это напоминание о том, куда можно и нужно развиваться, чтобы стать лучше, при этом на старте можно оттолкнуться от базовых скилов, обязательных для ежедневной деятельности product manager. Давайте остановимся на них подробней.

Скилы, необходимые для выживания

survival

Управление жизненным циклом продукта

Правильная работа с продуктом предполагает нечто большее, чем просто создание и вывод товара на рынок. На практике, этот процесс делится на множество этапов. Хороший product manager должен понимать жизненный цикл с его стадиями и ключевыми событиями, такими как: поиск целевой аудитории, запуск, признание рынком, падение спроса. На каждом этапе вы можете использовать определённые инструменты, чтобы максимизировать свою выгоду и получить большую прибыль. Управляя целями продукта, его ценой и маркетинговыми активностями, можно поддержать продукт на стадии роста, увеличить ROI в момент зрелости и замедлить переход к стагнации и падению спроса. Методология разработки также должна опираться на жизненный цикл продукта: scrum больше подходит для ранних стадий, Kanban предпочтительней, когда продукт уже зрелый.

Построение стратегии продукта и исследование рынка

Каждый продукт существует не в вакууме. Он создаётся для того, чтобы решать задачи определённой целевой аудитории. Именно поэтому, вы должны правильно определить свой рыночный сегмент, обозначить портрет пользователя и проблемы, которые решает продукт. Product Manager должен чётко понимать ценность своего предложения и причины по которым пользователи должны совершить покупку. Поэтому, так важно суметь проанализировать конкурентов, чтобы выделить их сильные и слабые стороны и правильно сформулировать позиционирование собственного бренда, его особенности и идеи, которые продукт должен продвигать в своих коммуникациях. Это предполагает, что вы проведёте анализ рынка и сможете протестировать свои гипотезы на целевой аудитории. Для этого важно понимать, что такое количественные (данные о посещениях сайта, узнаваемости бренда, конверсионности страниц) и качественные исследования (опросы, глубинное интервью, наблюдение). Одним из важнейших этапов в процессе тестирования идей становится выпуск MVP (решения с минимальным ключевым набором функций). После этого очень важно правильно собрать и обработать данные от пользователей. Это подразумевает умение использовать различные аналитические платформы и инструменты. Кроме того, будут очень полезны знания статистики и социологии.

Бизнес-модели и финансы

Конечно, мы очень хотим создавать лучшие в мире продукты, но, если они не будут монетизироваться — проект в конечном итоге закроют. Для работы компании необходимы инвестиции и, разумеется, каждый бизнес планирует стать высоко прибыльным. Поэтому, продукт должен приносить пользу не только клиентам, но и собственным создателям. Очень важно уметь сформулировать и приоретизировать бизнес -цели, такие как: внедрение новой стратегии монетизации, увеличение прибыли, уменьшение издержек, захват нового рынка, создание бренда. Порой, эти цели будут противоречить друг-другу и неправильный порядок действий может погубить весь проект. Очень важно принимать обдуманные и осознанные решения. Кроме того, product manager должен уметь создать финансовый прогноз того, когда бизнес выйдет на самоокупаемость, каких затрат и доходов стоит ожидать в будущем. Без понимания этих цифр даже хороший продукт может ждать неудача. Если в вашей команде есть хороший финансист — подготовьте этот план совместными усилиями.

Создание product roadmap

Успех IT-продукта зависит от действий многих людей. Чтобы помочь им правильно распределить обязанности и понять, как именно они могут повлиять на процесс создания и продвижения продукта , нужно уметь создавать и использовать «дорожную карту продукта». Для этого нужно правильно сформулировать цели, определить метрики и KPI, дедлайны для каждого этапа, и результаты, которые ожидается получить после каждой итерации. Стратегия продукта и его roadmap тесно взаимосвязаны. Ваши стратегические планы должны быть спроецированы на дорожную карту и иметь вид тактических решений. Нужно понимать, что roadmap не высечена в камне. Ее нужно пересматривать и исправлять в процессе развития продукта и адаптировать в соответствие с новыми данными, действиями конкурентов и информацией, полученной от пользователей.

Product Backlog

Продукт всегда подразумевает пользовательский опыт. Поэтому, чтобы с успехом вывести своё решение на рынок, product менеджеру нужно понимать в UX (User Experience). Это значит, что в процессе создания продукта он должен не просто описывать функционал, а пытаться передать пользовательский опыт и внести в ТЗ все аспекты взаимодействия с системой. Для этого хорошо подходит Agile-практика формировать backlog в виде user stories. В этом виде описание обретает человечность и может передавать эмоции и ощущения. Вы должны уметь создавать сценарии работы, workflow, работать с mock-ups. Кроме того, product manager должен плотно сотрудничать с дизайнером, бизнес-аналитиком и системным архитектором.

Создание product backlog — ещё только половина дела. Его нужно правильно приоретизировать, чтобы в конце каждой итерации получать продукт, способный принести определённую ценность для пользователей. В этом случае его проще тестировать и дорабатывать. На самом деле, тестирование на пользователях должно быть коньком хорошего product manager. Его задача уметь правильно собрать обратную связь и улучшить продукт на основании полученной информации. Тут на помощь приходят A/B тесты, usability-тестирование, product demos и всяческие более сложные ухищрения. После того как вы собрали данные, подтвердили или опровергли определённую гипотезу и внесли изменения в продукт опыт нужно повторить. Если повезёт, в процессе тестирования вы наткнётесь на пользовательские инсайты и сможете добавить в проект новую креативную идею.

Глобальное видение и лидерские качества

Product manager -не тот человек, который сможет работать в гордом одиночестве. Каждый его день — это множество коммуникаций с участниками команды, инвесторами и пользователями. Ему часто приходится убеждать других людей и доказывать свою точку зрения, но самое главное — product manager должен создавать и транслировать виденье продукта, уметь поставить реалистичные цели и донести особенности и преимущества бренда до каждого человека, вовлечённого в процесс. Это совсем не просто и подразумевает высоко развитые навыки ведения переговоров, активного слушания и командообразования. В то же время, менеджеру почти каждый день приходится принимать решения о продукте и, порой, лавировать между нуждами пользователей, специалистами департамента маркетинга и отдела разработки. Именно поэтому ему нужно научиться общаться с каждой заинтересованной группой и влиять на позицию этих людей.

Что мне с этим всем делать?

what

Вполне возможно, что какие-то из вышеперечисленных навыков развиты у вас больше, чем все остальные. Это нормально и даже хорошо, так как, повторюсь, управление продуктом — очень многогранная дисциплина. В зависимости от того, что вы умеете лучше всего и какие специалисты есть в вашей команде, ваш метод управления продуктом может меняться. Вы можете занимать роли: классического product owner, маркетинг product manager, технического продакта, руководителя стартапа и внутреннего product manager.

Классический product owner должен иметь сильные стратегические скилы. Он должен хорошо разбираться в построении дорожных карт продукта, понимать UI и UX и быть гуру product backlog. Так как эта роль чаще всего используется в методологии agile, produсt owner должен понимать что такое scrum и правильно работать со всеми артефактами.

Маркетинг product manager важен для проектов, где сам продукт не является уникальным решением, но спрос на данную категорию товаров достаточно велик, чтобы качественно продвигать неуникальные вещи. В этом случае работа над продуктом все так же важна, но ориентирована на задачи продвижения и создания бренда.

Технический продакт обычно нужен в проектах, основанных на инновациях и сложных изобретениях. Это вполне ожидаемо в случае, если для того, чтобы коммуницировать с пользователями нужно хорошо понимать преимущества специфичной программы с необычным функционалом. Чаще всего, такие product managers -бывшие разработчики или системные аналитики.

Руководителем стартапа я бы назвал менеджера R&D продуктов или проектов, основанных на неожиданном решении привычных проблем. В таких ситуациях основная задача продакта — проверить гипотезу и выяснить, нужен ли рынку разработанный сервис и как его правильно монетизировать. В этом случае бюджет, обычно, ограничен и основной задачей становится привлечение первых пользователей для тестирования концепции.

Если продукт используется , в первую очередь, как решение для внутренней работы большой компании и решения бизнес-задач, то product manager должен уделять особое внимание поддержке клиентов. В этом случае знанием маркетинга и продаж можно пожертвовать и вместо этого больше углубится в тестирование, аналитику и работу с финансовыми показателями.

Всякий product нужен и важен, если он — профессионал своего дела и отлично разбирается в определённой индустрии. Какие качества развивать и какие знания стоит подтягивать зависит от типа вашего проекта и ваших собственных амбиций и склонностей. Конечно, нам всем хочется быть суперменами, умеющими все и сразу, но в жизни такое редко встречается. Поэтому, намного более целесообразно постепенно развивать скилы, необходимые для работы здесь и сейчас и стараться в процессе работы добирать необходимые знания из смежных отраслей.

iampm.club